Bài thuyết trình: Leading change (ca meron and green 2009)

Có sự hiểu biết về chính trị, đạo đức, là sự kết hợp giữa chính trị với đạo đức mạnh m ẽ. Sử dụng khéo léo và minh bạch t ài năng của người khác và chính mì nh để đạt được mục tiêu. - Tính xác thự c và trách nhiệm giải trình. Tính xác t hực đạt được bằng cách cống hiến bản thân cho mục đích của tổ chứ c. Trách nhiệm giải trình đạt được bằng cách sẵn sàng xem xét kỹ lưỡng mọi lựa chọn. - Có sự tư ơng đồng về chính trị. T ìm kiếm sự tương đồng và nền tảng chung, xây dựn g cộng đồng. - Suy nghĩ dài hạn, hành động ngắn hạn. H uấn luyện và động viên người kế nghiệp, xây dựng cho một tương lai dài hạn mặc dù luôn phải đối mặt với nhu cầu hằng ngày. - Lãnh đạo thông qua sự mong đợi, tránh quản lý vi mô. Thiết lập sự kỳ vọng cao và nhiều người tin tưởng.

pdf15 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 21/06/2014 | Lượt xem: 1677 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Bài thuyết trình: Leading change (ca meron and green 2009), để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Trường Đại Học Mở TP Hồ Chí Minh Khoa Đào tạo sau đại học Bài thuyết trình: LEADING CHANGE (Cameron and Green 2009) Môn: Quản trị thay đổi Lớp: MBA12C HVTH: Trần Vĩnh Bình Nguyễn Phi Hùng Trần Hoài Nam Phạm Hoàng Sơn Trần Thanh Phong TP Hồ Chí Minh 02/2014 Quản trị thay đổi MBA12C 2 DẪN DẮT SỰ THAY ĐỔI 1. Giới thiệu Trong chương này, chúng ta tìm hiểu vai trò của nhà lãnh đạo trong quá trình thay đổi. Mục tiêu của chương này là: - Cho phép các nhà lãnh đạo thay đổi để khám phá những vai trò khác nhau của họ và các đồng nghiệp của họ cần phải tham gia trong một quá trình thay đổi; - Nhận diện lãnh đạo thay đổi như thế nào để có thể thích ứng phong cách của họ và tập trung vào các giai đoạn khác nhau của quá trình thay đổi; - Nhấn mạnh tầm quan trọng của kiến thức cá nh ân và các nguồn lực bên trong trong bất kỳ vai trò lãnh đạo. Chương được chia thành sáu phần: - Lãnh đạo nhìn xa trông rộng; - Những vai trò lãnh đạo tham gia; - Những kỹ năng và phong cách lãnh đạo; - Lãnh đạo khác nhau cho các giai đoạn khác nhau của sự thay đổi; - Tầm quan trọng của kiến thức cá nhân và các nguồn lực bên trong; - Tóm tắt và kết luận. Điều quan trọng đầu tiên đó là người lãnh đạo tốt l à người lãnh đạo tốt toàn diện. Chúng tôi tin rằng tất cả bốn phép ẩn dụ của các tổ chức làm phát sinh các khái niệm hữu ích của lãnh đạo. Lãnh đạo đi sai khi họ trở nên bị mắc kẹt trong một phép ẩn dụ, hay trong một cách làm việc, và vì thế xuất hiện một chiều trong phạm vi các phong cách và phương pháp tiếp cận của họ. Để bắt đầu, chúng tôi liên kết ch o lãnh đạo các ý tưởng trình bày trong Chương 3 trong việc thay đổi tổ chức, bằng cách nhìn vào loại lãnh đạo sau từ việc tiếp cận thay đổi tổ chức sử dụng một trong bốn ẩn dụ then chốt (xem Bảng 4.1): - Ẩn dụ m áy móc - Ẩn dụ hệ thống chính trị - Ẩn dụ tổ chức - Ẩn dụ thay đổi và biến đổi liên tục Quản trị thay đổi MBA12C 3 Bảng 4. 1 Minh họa việc sử dụng của mỗi ẩn dụ vừa mang đến lợi thế vừa mang đến bất lợi cho những người mong muốn thành công trong l ãnh đạo của sự thay đổi. Bảng 4.1- Lãnh đạo liên kết đến phép ẩn dụ tổ chức Phép ẩn dụ Bản chất của thay đổi Vai trò của người lãnh đạo Yêu cầu loại lãnh đạo Cạm bẫy điển hình cho nhà lãnh đạo Máy móc Trạng thái các thiết kế cuối cùng có thể hướng tới công việc. Việc chống đối phải được quản lý. Thay đổi cần phải được lập kế hoạch và kiểm soát Thủ lĩnh thiết kế và hiện thực sự thay đổi Quản lý dự án. Thiết lập m ục tiêu. Theo dõi và kiểm soát Quản lý siêu nhỏ của nhà lãnh đạo có nghĩa là hoạt động tập trung vào việc đo lường, chứ không phải là thử nghiệm hoặc chấp nhận rủi ro. Hệ thống chính trị Việc thay đổi phải được hỗ trợ của m ột người đầy sức mạnh. Thay đổi cần phải có sự hợp tác mạnh m ẽ đằng sau nó. Những người chiến thắng và người thất bại quan trọng Người diễn thuyết chính trị mạnh mẽ và đằng sau hậu trường giao dịc h Tưởng tượng. Xây dựng liên minh m ạnh m ẽ. Kết nối các chương trình nghị sự Thay đổi lãnh đạo được coi là thao tác xảo quyệt. Các nhà lãnh đạo không thể tin tưởng, để mọi người thực hiện thay vì cam kết. Mọi người làm tối thiểu. Các nhà lãnh đạo bắt đầu theo ch ương trình nghị sự của mình (vỏ bọc đằng sau họ), thay vì một mục đích cao hơn. Tổ chức Thay đổi là thích nghi. Mỗi cá nhân và nhóm cần phải chuẩn bị tâm lý để kết nối cho việc thay đổi. Trạng thái cuối cùng có thể được Huấn luyện, cố vấn và tư vấn, làm gương Huấn luyện và hỗ trợ Phép ẩn dụ trở thành một tư tưởng. Quá trình thay đổi trở thành tự phục vụ và thành tựu đạt được rất nhỏ. Đây là tiêu điểm trong việc phản ứng lại thay vì khởi xướng. Thay đổi Quản trị thay đổi MBA12C 4 xác định và hướng về công việc. xảy ra nhưng quá ít và quá muộn Thay đổi và biến đổi Thay đổi không thể bị quản lý, nó xuất hiện. Quản lý là một phần của hệ thống, không nằm ngoài hệ thống. Xung độ là hữu ích. Quản lý có khả năng kết nối tốt giữa mọi người với nhau. Làm cho sự thay đổi xuất hiện sớm hơn Khai thác công thức quản trị đúng. Có khả năng kết nối. Khuyếch đại kết quả. Những nhà lãnh đạo và những thứ rắc rối trở nên rắc rối và nản chí. Đó là sự hỗn loạn. Những cố gắng thay đổi trở nên mơ hồ và mất phương hướng. Không có ý thức tiến bộ để động viên nỗ lực trong tương lai. Mâu thuẫn trở thành điểm mắc kẹt. Phép ẩn dụ m áy móc cố gắng ch ú ý đến mục tiêu rõ ràng và cần thiết cho cấu trúc tổ chức, nhưng lạm dụng phép ẩn dụ này dẫn đến hậu quả trong việc quản lý vi m ô và quá ít chấp nhận rủi ro. Hệ thống ẩn dụ chính trị tăng cường thực tế khắc nghiệt của cuộc sống tổ chức, và nhắc nhở chúng ta về sự cần thiết liên quan đến người có ảnh hưởng khi mong muốn thay đổi, nhưng lạm dụng có thể được xem như là sự lôi kéo. Phép ẩn dụ của tổ chức nhấn mạnh cần thiết mọi n gười phải dồn hết tâm trí, và cảm thấy sự cần thiết phải thay đổi, nhưng có nguy cơ di c huyển quá chậm và quá m uộn. Cuối cùng là mô hình thay đổi và biến đổi rất hữu ích như một lời nhắc nhở rằng các tổ chức và mọi người trong tổ chức có thể không được kiểm soát hoàn toàn trừ khi chún g ta loại bỏ sự sợ hãi ! Các nhà lãnh đạo phải khuyến khích thảo luận về các cuộc xung đột và căng thẳng để cho phép thay đổi xuất hiện, trong khi tránh cái bẫy của quá m ơ hồ và định hướng sai. Chúng tôi tin rằng lãnh đạo thay đổi thành công đạt được bằng cách kết hợp các khía cạnh củ a tất cả bốn ẩn dụ. Điều này được chứng minh bằng các mô hình và phương pháp được giới thiệu trong ch ương 3, trong đó kết hợp những ẩn dụ khác nhau một mức độ nào đó (xem Bảng 3.2). Quản trị thay đổi MBA12C 5 Kết hợp các phép ẩn dụ: phần phản quang huấn luyện Một khi tôi nhận ra rằng ông chủ của tôi đã và đang sử dụng m ột ẩn dụ tổ chức hoàn toàn khác nhau từ bản thân mình, tôi bắt đầu xem cách chúng tôi đã xung đột trong các cuộc thảo luận của chúng tôi làm thế nào để chạy dự án và làm thế nào để cải thiện quy trình. Tôi thích ẩn dụ máy hơn. Tôi thích những thứ là kh á rõ ràng. Trong khu vực của tôi, chún g tôi có một cấu trúc rõ ràng với vai trò rõ ràng và mục tiêu đặt ra cho mỗi người. Đội hoạt động như một máy dầu tốt, với tôi như phòng m áy kéo đòn bẩy và suy nghĩ về kế hoạch và quy trình. Mặt khác, ông chủ của tôi thích một phong cách làm việc uyển chuyển. Mục tiêu linh hoạt v à sửa đổi hàng ngày, và hệ thống phân cấp có nghĩa là rất ít đến ông ta. Nếu một người nào đó cho sáng kiến và lời h ứa, ông sẽ đi trực tiếp đến người đó và có m ột cuộc trò chuyện khá quyết l iệt để truyền đạt tầm quan trọng của sáng kiến đặc biệt. Nó thường khiến tôi say mê. Tôi không thể giữ kiểm soát. Một ngày chúng tôi đã có m ột cuộc trò chuyện về điều này bằng cách sử dụng phép ẩn dụ để thảo lu ận về sự khác biệt c ủa chúng tôi. Đó là lúc được làm sáng tỏ nhất, và chún g tôi bắt đầu nhìn thấy những ưu và khuyết điểm của từng phương pháp tiếp cận. Kết quả là tôi đã đồng ý để kết hợp linh hoạt hơn trong một số dự án, và ông cũng đã đồng ý gắn bó với kế hoạch hơn là việc xem xét và thay đổi, nhiều quy trình ổn định. Chúng tôi vẫn còn xung đột theo thời gian, nhưng nó không gây khá nhiều kích động! Dịch vụ quản lý toàn cầu, Công ty dầu khí - về sử dụng phép ẩn dụ để nâng cao sự hiểu biết về quan điểm của người khác. Bảng 4.1 cũng rất hữu ích vì nó chỉ ra một loạt các phẩm chất và kỹ năng cần thiết của các nhà lãnh đạo, ẩn chứa bên trong các hoạt động như: - Thiết lập mục tiêu; - Theo dõi và kiểm soát ; - Huấn luyện và hỗ trợ; - Xây dựng tầm nhìn; - Truyền thông tầm nhìn; - Xây dựng các liên minh; - Kết nối mạng lưới; - Đàm phán; - Khuyến khích, động viên; - Giải quyết với xung đột. Với một danh sách các kỹ năng dài như trên thì dường như là không thể đạt hết được. Trong chương này, chúng tôi cố gắng giúp các nhà lãnh đạo tìm được cách t hức để đạt được các yêu cầu khác nhau của một nhà lãnh đạo trong việc xác định các vai Quản trị thay đổi MBA12C 6 trò, kỹ năng, phong cách quan trọng nhất và các khía cạnh trọng tâm thiết yếu để thực hiện việc thay đổi. 2. Lãnh đạo có tầm nhìn “Phẩm chất cơ bản trước tiên của nhà lãnh đạo đó là tầm nhìn định hướng. Các nhà lãnh đạo phải có một ý tưởng rõ ràng về những mình muốn làm – một cách chuyên nghiệp và tự lực, tự cường – và phải mạnh mẽ để s inh tồn cho dù phải đối mặt với khó khăn thử thách, thậm chí là thất bại. Nếu bạn không biết bạn đang đi đâu, làm gì và lý do tại sao, bạn không thể đạt được điều đó.” Warren Bennis (1994) Lãnh đạo có tầm nhìn đã trở thành một thứ gì đó rất quý giá. Dường như là một mặt hàng hiếm được tìm thấy sau nhiều nỗ lực tìm kiếm. N ghiên cứu gần đây của chúng tôi (xem bên dưới) chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo kinh doanh ngày nay đặt niềm tin và giá trị đáng kể vào tầm nhìn, xem nó như một công cụ để thay đổi tổ chức. Nhưng t ầm nhìn của lãnh đạo có phải thực sự là câu trả lời. Trong buổi tọa đàm về thay đổi phong cách lãnh đạo, với sự tham dự của các nhà quản lý cấp cao và cấp trung trong khu vực doanh nghiệp tư nhân ở Anh, chúng tôi yêu cầu mọi người điền tên của các nhà lãnh đạo có tầm ảnh hưởng lớn trong việc thay đổi phong cách lãnh đạo. Bốn cái tên hàng đầu được đề cập trong giai đoạn 1997-2002 là: - Winston Churchill; - Margaret Thatcher; - Nelson M andela; - Adolf Hitler. Năm đặc điểm hàng đầu mà xuất hiện thông qua một cuộc thảo luận điển hình của các nhà lãnh đạo quan trọng là: - Tầm nhìn rõ ràng; - Quyết tâm cao; - Có tiếng nói, tầm ảnh hưởng - Cứng rắn khi cần thiết; - Có khả năng tự lập; Cameron Change Consultancy data 2002 Ở đây chúng t a làm rõ quan điểm của những người ủng hộ lãnh đạo có tầm nhìn, và những người không đồng tình. Benni s dựa vào đặc điểm của các nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa Warren Bennis đã xác định ba thành phần cơ bản của lãnh đạo: Quản trị thay đổi MBA12C 7 - Có tầm nhìn định hướng; - Có niềm đam mê; - Chính trực. Ông cũng phát triển một so sánh rất hữu ích trong việc phân biệt sự khác nhau giữa quản lý và lãnh đạo (xem Bảng 4.2), từ đó đưa ra một số phẩm chất khác nhau của một nhà lãnh đạo có tầm nhìn. Bảng 4.2 - Quản lý và lãnh đạo Một người quản lý Một nhà lãnh đạo Điều hành Là một bản sao Duy trì Tập trung vào các hệ thống và cơ cấu Dựa vào kiểm soát Có t ầm nhìn tầm ngắn hạn Quan t âm đến kết quả Luôn hỏi làm thế nào và khi nào Bắt chước Chấp nhận hiện trạng Một chiến binh cổ điển Làm đúng mọi điều Cải t iến Là một bản gốc Phát triển Tập trung vào con người Củng cố niềm tin Có t ầm nhìn tầm dài hạn Quan tâm đến quá trình Luôn hỏi tại sao Khởi đầu, khơi nguồn Thách thức hiện trạng Là người của chính mình Làm những điều đúng Bennis (1994) Việc so sánh này tách biệt quản lý và lãnh đạo một cách rất rõ ràng. Điều này rất hữu ích cho những ai muốn tìm hiểu chi t iết về vai trò của một lãnh đạo, mặc dù có thể thấy là hơi hạ thấp tầm quan trọng của một nhà quản lý tốt trong hoạt động tổ chức. Hầu hết các nhà quản lý phải làm cả hai vai trò. Kotter dựa vào những gì các nhà lãnh đạo thực sự làm Kotter (1996) lặp lại những ý tưởng của Bennis. Ông nói, ”chúng ta đã đưa ra một thế hệ của những người rất tài năng để làm quản lý, không phải là lãnh đạo, và tầm nhìn không phải là một thành phần của quản lý hiệu quả. Quản lý tương đương với việc hoạch định cho việc thực hiện tầm nhìn đã có sẵn”. Ông cho rằng các nhà lãnh đạo khác với các nhà quản lý. ”Họ không có kế hoạch, họ không giải quyết vấn đề, thậm chí họ cũng không tổ chức nhân sự. Những gì các nhà lãnh đạo thực sự làm là tổ chức các hoạt động chuẩn bị cho sự thay đổi và giúp tổ chức đối phó với những thách thức cần phải vượt qua”. Ông xác định ba hoạt động trọng t âm của các nhà lãnh đạo và so chúng với những khía cạnh trọng tâm điển hình của một nhà quản lý: - Thiết lập định hướng: so sánh kế hoạch với ngân sách; Quản trị thay đổi MBA12C 8 - Gắn kết mọi người: so sánh tổ chức với biên chế; - Thúc đẩy mọi người: so sánh kiểm soát với giải quyết vấn đề. Lãnh đạo có tầm nhìn Chúng ta đến để giải phóng, không phải để chinh phục. Chúng ta sẽ không phất cờ của chúng t a trong đất nước của họ. Chúng t a đến Iraq để giải phóng một dân tộc và chỉ có cờ của họ mới được bay trong vùng đất cổ xưa linh thiêng này. Hãy thể hiện sự tôn trọng đối với họ. Ở đó trong thời gian sắp tới sẽ có những hy sinh mất mát, cuộc sống có thể sẽ ngắn ngủi. Những ai không muốn đi trên cuộc hành trình này, chúng tôi sẽ không gửi đến đó. Còn những người khác, tôi mong các bạn giải phóng thế giới của họ. Quét sạch mọi thứ nếu đó là những gì mà họ lựa chọn. Tuy nhiên nếu bạn là người quyết liệt trong trận chiến thì cũng hãy nhớ là phải khoan dung độ lượng trong chiến thắng. Iraq đang ngập tràn trong lịch sử. Đây là trang nơi của Vườn Địa Đàng, của Lụt Hồng Thủy và nơi sinh của Abraham. Hãy bước đi nhẹ nhàng đó. Bạn sẽ thấy những điều mà không phải ai cũng có thể trả tiền để xem và bạn sẽ phải đi một chặng đường dài để tìm một người trung thành, hào phóng và ngay thẳng hơn người Iraq. Bạn sẽ bị xấu hổ bởi sự hiếu khách của họ ngay cả khi họ không có gì. Không đối xử với họ như những người tị nạn vì họ đang ở trong đất nước của họ. Con cái của họ sẽ nghèo khổ, trong những năm tới họ sẽ biết rằng ánh sáng của sự giải thoát trong cuộc sống của họ là do bạn mang tới. Trích từ bài diễn thuyết được ca ngợi rộng rãi trên báo chí Anh tại thời điểm đó như là một ví dụ về tầm nhìn. Nó được phát biểu bởi T rung t á T im Collins trước khoảng 800 người đàn lính của Tiểu Đoàn 1 thuộc Trung Đoàn Hoàng gia Ailen, t ại trại Fort Blair Mayne của họ trong sa mạc Kuwait, cách khoảng 20 dặm từ biên giới Iraq, vào ngày thứ Tư 19 Tháng Ba năm 2003. Mong muốn của ông là chuẩn bị tinh tần cho những người lính trong các trận chiến sắp tới. Nhiều người trong số họ là những người còn trẻ và sự hỗ trợ từ quân tiếp viện đã bị gián đoạn. Kể từ năm 2003, Tim Collins đã có động lực để suy nghĩ sâu hơn về bài phát biểu được cho là rất có tầm nhìn nổi tiếng của mình về khía cạnh kêu gọi hành động. Ông cho hay ông đã thực hiện các giả đ ịnh về động cơ ở mức cao hơn của quân đội và chính phủ, và phát biểu của ông được trích như sau: Quản trị thay đổi MBA12C 9 Điều tôi đã không nhận ra là đã không có kế hoạch ở các mức cao hơn để thay thế cho những điều mà mình có thể, quả là một sự phụ t huộc quá đà đến mức giản đơn và thiếu óc tưởng tượng ở một số khía cạnh vào sức mạnh quân sự hủy diệt và thô bạo... Nếu sự tự do và một cơ hội để sống một cuộc sống đàng hoàng và ổn định, thoát khỏi nạn khủng bố, là động lực, t hì tôi có thể nghĩ rằng hơn 170 gia đình ở Iraq tuần trước đã định cư vì những gì họ đã có dưới t hời Saddam. The Observer, 18th September, 2005 Những nghiên cứu của BASS: - Những đặc điểm của nhà lãnh đạo sự thay đổi + Uy tín; + Cảm hứng; + Kích thích sự sáng tạo (trí tuệ); + Xem xét các yếu tố cá nhân (cá tính) - Lãnh đạo sự thay đổi là một sự thay đổi trong đó các nhà lãnh đạo mạnh tay hơn đưa ra những phần thưởng khi nhân viên đáp ứng những mong đợi. + Những phần thưởng đột xuất + Quản lý tự do. - Những nhà lãnh đạo đưa ra một câu chuyện hoặc một thông điệp giúp nhân viên hình dung ra một bức tranh tương lai của tổ chức. Những nghiên cứu của Howard Gardner: Những nhà lãnh đạo đưa ra một câu chuyện hoặc một thông điệp giúp nhân viên hình dung ra một bức tranh tương lai của tổ chức. Heifetz và Laurie: tầm nhìn không phải là câu trả lời: - Thích ứng với những thách thức mà tổ chức cần phải giải quyết,VD: văn hóa thay đổi, hoặc thay đổi trong quy trình cốt lõi. - Nhà lãnh đạo thành công là biết lôi cuốn, nhìn xa trông rộng và đầy cảm hứng. Jean Lipman-Blumen: các nhà lãnh đạo cần phải thực hi ện các kết nối chứ không phải là xây dựng một tầm nhìn: - Tiếp cận và hợp tác ngay cả với kẻ thù cũ. VD: Mikhail Gorbachev. Nelson Mandela. - Giúp đỡ người khác để làm cho các kết nối tốt hơn. - Phát triển một mục đích chung. - Cam kết xây dựng trên một phạm vi rộng. 6 đi ểm mạn quan trọng của người lãnh đạo liên kết Quản trị thay đổi MBA12C 10 - Có sự hiểu biết về chính tr ị, đạo đức, là sự kết hợp giữa chính trị với đạo đức mạnh mẽ. Sử dụng khéo léo và minh bạch t ài năng của người khác và chính mình để đạt được mục tiêu. - Tính xác thực và trách nhiệm giải trình. Tính xác thực đạt được bằng cách cống hiến bản thân cho mục đích của tổ chức. Trách nhiệm giải trình đạt được bằng cách sẵn sàng xem xét kỹ lưỡng mọi lựa chọn. - Có sự tương đồng về chính tr ị. T ìm kiếm sự tương đồng và nền tảng chung, xây dựng cộng đồng. - Suy nghĩ dài hạn, hành động ngắn hạn. Huấn luyện và động viên người kế nghiệp, xây dựng cho một tương lai dài hạn mặc dù luôn phải đối mặt với nhu cầu hằng ngày. - Lãnh đạo thông qua sự mong đợi, tránh quản lý vi mô. Thiết lập sự kỳ vọng cao và nhiều người tin tưởng. - Tìm kiếm ý nghĩa. Kêu gọi những người ủng hộ thay đổi thế giới cho tốt hơn. Nguồn: Lipman-Blumen (2002) Lãnh đạo trong thế kỷ 21: tầm nhìn ngắn hơn, kết nối nhiều hơn? Thế giới đang thay đổi, tổ chức được phân t án hơn và ít phân cấp hơn. Thêm thông tin nghĩa là thêm tự do. Mọi người mong muốn nhiều hơn từ công việc của họ hơn trước kia. Điều này liệu có làm thay đổi vai trò của lãnh đạo? Khi chúng tôi viết cuốn sách này, các chính phủ Mỹ và Anh đang cố gắng thuyết phục phần còn lại của thế giới rằng chiến tranh Iraq là cách duy nhất để đảm bảo một tương lai hòa bình. Tuy nhiên, các cuộc thăm dò ý kiến ở châu Âu và Mỹ chỉ ra rằng càng ngày càng nhiều người dân phản đối xung đột vũ trang và họ không còn tin rằng đây là một cách để giải quyết các vấn đề quốc tế. Có lẽ mọi thứ đã khác, các nền kinh tế ngày càng toàn cầu hóa và việc tiếp cận với tin tức, thông tin có lẽ đã khuyến khích người dân hình thành các mối quan hệ sẵn sàng hợp tác với các giải pháp độc lập. Có phải nhu cầu của người dân đối với lãnh đạo đã bắt đầu thay đổi? Có phải những nhà lãnh đạo sáng suốt, nhìn xa trông rộng, có quyền hành không còn làm việc nữa? Khi chúng t a nhìn vào bên trong các tổ chức, mọi chuyện cũng đang thay đổi. JohnKotter (1996) thu hút sự chú ý của chúng tôi với những thay đổi trong cơ cấu tổ chức, hệ thống và văn hóa (xem Bảng 4.3). Điều này có nghĩa gì đối với việc dẫn dắt sự thay đổi? Theo chúng tôi, điều này có nghĩa là một sự thay đổi từ kỳ vọng của một nhà lãnh đạo nhìn xa trông rộng tới sự cần thiết phải làm cho các vấn đề giữa các tổ chức kết nối và khớp với nhau nhiều hơn. Dừng lại và suy nghĩ! Q 4.1 Liệt kê năm nhà lãnh đạo đương đại hàng đầu mà bạn biết và nêu lý do tại sao bạn chọn họ. Nêu tầm quan trọng của lãnh đạo nhìn xa trông rộng. Q 4.2 những thay đổi quan trọng nhất đã xảy ra làm ảnh hưởng đến thế giới kể từ thời thơ ấu của bạn? Ai chịu trách nhiệm dẫn dắt những thay đổi đó? Việc lãnh đạo nhìn xa trông rộng đóng một vai trò gì trong đó? Quản trị thay đổi MBA12C 11 Q 4.3 Lập một bảng xác định các ưu và khuyết điểm của: - Lãnh đạo nhìn xa trông rộng; - Lãnh đạo thích ứng; - Lãnh đạo liên kết. Q 4.4 Đọc lại Kotter’s (1996) so sánh các thế kỷ 20 và 21 về cơ cấu tổ chức, hệ thống và nền văn hóa. Sau đó xin cho biết ý kiến của bạn về việc dẫn dắt sự thay đổi. So sánh tổ chức của thế kỷ 20 và thế kỷ 21: Thế kỷ 20 Thế kỷ 21 Cấu trúc -Quan liêu -Nhiều t ầng lớp -Trông chờ vào khả năng quản lý của người lãnh đạo tối cao -Đặc trưng bởi các chính sách và thủ tục t ạo ra sự phụ thuộc lẫn nhau phực tạp trong nội bộ -Không quan liêu, ít quy tắc và nhân viên hơn -Ít tầng lớp hơn -Có những nhà quản lý ở cấp thấp hơn -Các chính sách và thủ tục làm giảm sự phụ thuộc nội bộ đến mức nhỏ nhất, Hệ thống -Ít phụ thuộc vào các hệ thống thông tin -Thông t in chỉ được đưa đến người có quyền duy nhất -Chỉ có những người cấp trên mới được đào tạo kỹ năng quản lý và hỗ trợ về hệ thống -Phụ thuộc vào nhiều hệ thống thông tin, cung cấp dữ liệu của từng khách hang -Thông tin được chia sẻ, phân bổ rộng rãi hơn Văn hoá -Hội tụ vào bên trong -Quyền lực tập trung -Ra quyết định chậm -Chính trị -Ghét sự mạo hiểm -Định hướng ra bên ngoài -Trao quyền cho nhiều người -Ra quyết định nhanh -Môi trường mở và vô tư -Có cái nhìn dễ chịu hơn với sự mạo hiểm Lãnh đạo -Có khả năng chỉ huy -Có tầm nhìn -Có uy tín -Chỉ tham gia vào mức độ cao -Kiểm tra và làm sáng tỏ sự thay đổi môi trường -Khuyến khích sự liên kết -Đề xuất mục đích và ý nghĩa 3. Vài trò của người lãnh đạo Có nhiều quan điểm khác nhau về vai trò của một nhà lãnh đạo trong qúa trình thay đổi (xem Bảng 4.1): - Các nhà lãnh đạo đứng ở phía trên cùng của tổ chức, t hiết lập mục tiêu và dẫn dắt mọi người hoàn thành mục tiêu đó. - Các nhà lãnh đạo cần phải trở thành bù nhìn của một liên minh mạnh mẽ thu hút người khác bằng lối giao tiếp cuốn hút, một tầm nhìn thuyết phục thông qua đàm phán và thương lượng. Quản trị thay đổi MBA12C 12 - Vai trò chính của nhà lãnh đạo là các huấn luy ện viên, cố vấn và chuyên gia tư vấn. - Nhà lãnh đạo là người hỗ trợ và làm nổi bật lên sự thay đổi. Làm thế nào để các nhà lãnh đạo trong quá trình thay đổi có thể đảm bảo rằng tất cả các vai trò cần thiết đều được thực hiện? Họ nên cố gắng thực hiện t ất cả những vai trò này hay chọn cho mình một vai trò cụ thể và bàn giao các vai trò hỗ trợ cho đồng nghiệp? Quan điểm của Senge về lãnh đạo phân tán: Senge (Senge và cộng sự, 1999) có một số ý tưởng về việc này, ông cho rằng nhà lãnh đạo thay đổi thành công không nhất thiết phải đến từ các vị trí đứng đầu của tổ chức. Nó xuất phát từ bên trong tổ chức, ông nhấn mạnh rằng các giám đốc điều hành cấp cao không có nhiều sức mạnh để thay đổi mọi thứ giống như họ nghĩ. Senge đặt ra câu hỏi tại sao chúng ta phải vật lộn với sự thay đổi của tổ chức, và ông tấn công sự phụ thuộc của mọi người vào cái gọi là ”nhà lãnh đạo anh hùng '. Ông cho rằng nó chỉ là kết quả của một vòng tròn luẩn quẩn. Vòng tròn bắt đầu với một cuộc khủng hoảng, dẫn đến việc tìm kiếm một giám đốc điều hành mới mà tất cả đều hy vọng vào người đó. Giám đốc điều hành mới làm việc chủ động và tích cực, tạo ra một số cải tiến ngắn hạn ấn tượng như cắt giảm chi phí, nâng cao năng suất,…. Tất cả mọi người sau đó bị cuốn vào việc làm hài lòng giám đốc điều hành mới, nhân viên sẽ rơi vào cảnh làm theo chứ không cố gắng làm việc chăm chỉ để vượt qua hiện trạng, và một cuộc khủng hoảng mới chắc chắn sẽ xảy ra. Vòng luẩn quẩn này không giúp cho tổ chức thay đổi suy nghĩ hay làm mới mình, hoặc thậm chí tăng trưởng cũng không, và nó lại đưa chúng ta đến mong muốn tìm một nhà lãnh đạo anh hùng mới. Xem hình 4.1. Hình 4.1: Sự điều tra cho GĐ ĐH ”anh hùng” Senge đưa ra các sự thật hoàn toàn về sự thay đổi cơ cấu tổ chức, mà điều đó phản bác lại sự lệ thuộc vào những tầm nhìn xa rộng được thiết lập bởi Bennis & Kotter: Nhà điều hành mới cắt giảm chi phí, nâng cao năng suất và lợi nhuận NV cạnh tranh để làm hài lòng sếp thay vì tạo ra sản phẩm và quy trình mới Tìm kiếm nhà lãnh đạo”anh hùng) Cuộc khủng hoảng kế tiếp Quản trị thay đổi MBA12C 13 - Ít sự thay đổi đáng kể nào có thể xảy ra nếu nó chỉ được chỉ đạo từ cấp trên. - Những chương trình điều hành được ban ra từ cấp trên là cách tốt để thúc đẩy sự hoài nghi và đánh lạc hướng t ất cả mọi người ra khỏi nỗ lực t hật sự để thay đổi. - Quản lý đầu mua vào là một sự thay thế kém cỏi cho sự giao kết xác thực và khả năng học hỏi ở các cấp của một tổ chức. Bạn có thể thấy được quan điểm của Senge. Làm thế nào mà 1 hay 2 người dũng cảm đứng đầu 1 tổ chức thật sự chịu trách nhiệm về việc suy xét và giải quy ết lượng lớn thách thức để thể hiện bản thân mình khi mà chỉ 1 sự thay đổi cơ bản cũng là sự nỗ lực. Ông tuyên bố rằng chúng ta cần nghĩ về việc phát triển nhóm tổ chức những nhà lãnh đạo phục thuộc lẫn nhau giữa các tổ chức. Những nhà lãnh đạo khác nhau đóng những vai trò khác nhau. Ổng xác định 3 kiểu nhà lãnh đạo quan trọng và có liên kết với nhau: giám đốc bộ phận, giám đốc điều hành, giám đốc hệ thống. - Giám đốc bộ phận: Đây là những người quản lý vòng ngoài chịu trách nhiệm thiết kế sản phẩm và d ịch vụ, và thiết lập quy trình công việc cốt lõi. Nếu không có sự chấp thuận của họ thì không có sự thay đổi đáng kể nào cả. - Giám đốc điều hành: Đây là những thành viên ban quản lý. Senge không tin rằng tất cả sự thay đổi bắt nguồn từ đây. Hơn thế, ông chỉ ra rằng những vị lãnh đạo này chịu trách nhiệm 3 điều quan trọng: thiết lập môi trường sáng t ạo, cơ sở để đánh giá và khen thưởng, truyền đạt và tư vấn cho những giám đốc bộ phận, và đóng vai trò hình mẫu để chứng minh cho các cam kết của họ là có giá trị và có mục đích. - Giám đốc hệ thống: Senge đưa ra quan điểm rằng là thách thức tổ chức điển hình thật sự xảy ra khi có sự phân chia giữa các nhóm dự án, phòng chức năng và các phòng ban. Giám đốc hệ thống là những người làm việc trong sự phân chia đó. Họ là người hướng dẫn, cố vấn, giúp đỡ tích cực, và là người phụ trợ truy cập (giúp đỡ các nhóm tìm nguồn tài nguyên từ những nơi khác), cộng tác với nhóm giám đốc bộ phận. Họ thường có những cái nhìn sâu sắc đế giúp đỡ các giám đốc bộ phận tiến lên phía trước và khiến những thay đổi xảy ra trong toàn tổ chức. Những sự liên kết này trên thực tế rất khó đế đạt được. Chúng ta hãy quan sát những trở ngại dưới đây đến việc đạt được sự liên kết đồng nhất giữa các vai trò khác nhau. - Giám đốc điều hành thường rất bận rộn, khó để có thể quản lý những người đã trở nên khá tách biệt với nhóm lãnh đạo bộ phận. - Giám đốc điều hành và giám đốc bộ phận hiếm khi gặp mặt trực tiếp, và hầu như chỉ trao đổi qua email. - Giám đốc hệ thống, chẳng hạn như tư vấn nội bộ hay điều phối quy trình, thường được chuy ển từ vai trò lãnh đạo bằng các yêu cầu sang thực hiện nhiêm vụ chuyên môn hoặc là thi hành những sáng kiến nhân sự lãnh đạo. - Giám đốc hệ thống thường bận rộn và làm việc hiệu quả, nhưng thường bị đánh giá thấp như các nhà lãnh đạo của sự thay đổi. Họ thường đấu tranh để được công nhận là người có vai trò quan trọng trong tổ chức. Quản trị thay đổi MBA12C 14 Mô hình của Senge thừa nhận sự cần t hiết của 3 kiểu nhà lãnh đạo, và sự cần thiết của sự liên kết giữa 3 phần khác nhau trong tổ chức một khi sự thay đổi được hướng đến. O’NELI: 4 vai trò cốt lỗi cho sự thay đổi thành công Mary Ơ Neli (2000) đồng ý với quan điểm của Senge về nhóm tổ chức nhà lãnh đạo, và chỉ ra 4 vai trò lãnh đạo cụ thể cần thiết cho nỗ lực thay đổi thành công và bền vững. Bà sử dụng công trình nghiên cứu của Daryl Conner về liệu pháp gia đình như là hình mẫu cho quá trình thay đổi, và xác định những vai trò quan trọng như là quản lý, điều hành, cố vấn và đại diện. - Người quản lý: + Nhà quản lý có quyền hành tạo nên sự thay đổi. Ông/ bà ấy hợp pháp hóa và phê duyệt sự thay đổi, và có quy ền trực tiếp đến những người điều hành sự thay đổi đó và kiểm soát nguồn tài nguyên như thời gian, tiền bạc và nhân lực. Cũng có những quản lý hỗ trợ chịu trách nhiệm cho việc quản lý thay đổi trong lĩnh vực riêng của họ. Vai trò Mô tả Gợi ý Người quản lý Có quyền tạo ra sự thay đổi Kiểm soát nguồn tài nguyên Cần phải có t ầm nhìn rõ ràng về sự thay đổi Xác định mục tiêu và kết quả có được Quản lý hỗ trợ Nhà quản lý thay đổi trong lĩnh vực riêng, mặc dù trách nhiệm cao nhât thuộc lên trên hệ thống phân cấp. Cần phải cẩn thận không để truyền tải sự hoài nghi Người điều hành Thực thi sự thay đổi Báo cáo cho nhà đầu tư Chịu trách nhiệm đưa ra phản hồi cho các nhà đầu tư về tiến trình thay đổi Cần phải lắng nghe, hỏi han, giải đáp thắc mắc với những nhà đầu tư ngay từ giai đoạn đầu. Đại lý trao đổi Hỗ trợ thay đổi. Giúp đỡ nhà đầu tư và người điều hành liên kết với nhau Giữ cho nhà đầu tư trong hội đồng quản trị. Không có quyền hành trực tiếp đối với nhà điều hành. Làm việc như những nhà thu thập dữ liệu, truyền đạt, cố vấn, hỗ đáp, đào tạo. Người cố vấn Đưa ra ý kiến. Cần nhà đầu tư thực thi nó Thường có sức thuyết phục cao Cần phải đưa ra ý kiến hấp dẫn nhà đầu tư. + Nhà quản lý giỏi có một tầm nhìn rõ ràng về sự thay đổi. Họ xác định mục tiêu và kết quả đạt được cho giai đoạn khởi đầu. Nhà quản lý hỗ trợ phải cần thận không gây ra sự hoài nghi về sự thay đổi trong nhóm những người điều hành. - Người điều hành: + N gười điều hành là những người thật sự thực hiện thay đổi. Họ có trách nhiệm trực tiếp đến với những nhà đầu tư. Công việc của họ là đưa ra cho những nhà đầu tư ý kiến phản hồi trực tiếp từ những bước đầu của sự thay đổi. Họ giúp những Quản trị thay đổi MBA12C 15 nhà đầu tư tránh được những cái nhìn phiến diện, hay bị ngạc nhiên bởi những trở ngại đi kèm với sự thay đổi đã được đề cập ngay từ đầu. + N gười điều hành làm việc hiệu quả nhất khi họ lắng nghe, hỏi han và giải đáp thắc mắc và những mối quan ngại với nhà đầu tư từ bước khởi đầu. Điều này có nghĩa là họ có thế cam kết nỗ lực hơn là tuân theo một cách sai lầm và hủy hoại tất cả ngay sau đó. - Đại lý trao đổi: + Đại lý trao đổi là nơi hỗ trợ thay đổi. Anh/ cô ấy giúp đỡ nhà đầu tư và nhà điều hành gắn kết với nhau. Tính hiệu quả của vai trò này lệ thuộc vào việc nhà đầu tư không từ bỏ các đại lý trao đổi cho các nhà điều hành. Nhà đầu tư phải không được ”đá trái banh đi”. Khi mà điều đó xảy ra, các đại lý có thể vượt quá chức năng, khiến cho hệ thống không hiệu quả và mất cân bằng, sự thay đổi tạm thời. + Đại lý trao đổi hoạt động như nơi tập trung dữ liệu, giáo dục, cố vấn, hỗ đáp và đào tạo. Thông thường t hì họ không có quyền trực tiếp đến nhà điều hành, và từ đó dần dần hình t hành tam giác quan hệ giữa nhà đầu tư - nhà điều hành – đại lý trao đổi. - Nhà cố vấn: + Nhà cố vấn pháp luật có quan điểm về sự thay đổi xảy ra như thế nào nhưng cần nhà đầu tư cho những ý tưởng ấy. Tất cả mọi sự trao đổi cần phải được bảo lãnh. + Người cố vấn pháp luật thường nhiệt huyết và có t ính thuyết phục cao để khiến cho thay đổi xảy ra. Họ phải nhớ rõ nhân tố cốt yếu để nhận được sự đảm bảo. Nếu không có nó, những nhà cố vấn pháp luật trở nên nản chí và mất tinh thần. Những nhà cố vấn pháp luật khôn ngoan đề xuất ý kiền bằng cách cho thấy khả năng tương thích với vấn đề và thân thuộc với mục tiêu và dự án thay đổi của nhà đầu tư. + Chúng ta đã bao hàm cả định nghĩa của M.O.Neill về những vai trò này bởi vì chúng cung cấp khuôn khổ rõ ràng cho những ai muốn t iếp cận vấn đề thay đổi có tổ chức, và minh họa phạm vi vai trò lãnh đạo cho sự thay đổi có thể xảy ra. Kinh nghiệm của chúng tôi là những người ở mọi cấp độ trong tổ chức đều tìm thấy khuôn khổ hữu ích cho việc sa thải và duy trì thay đổi, và để phán xét xem tổ chức lãnh đạo đã hỗ trợ tốt như thế nào trong tiến trình thay đổi. Mô hình này dường như cung cấp sự rõ ràng cần thiết cho các tổ chức ngày nay, nơi mà hệ t hống phân cấp thường không rõ ràng và công việc cũng như dự án chồng chéo nhau. Cần thiết phải có sự đơn giản nhưng linh hoạt trong việc xác định ai làm cái gì trong quy trình thay đổi.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfqttd_bad_boys_20_02_2014_1376.pdf
Luận văn liên quan