Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch bán hàng của Công ty Petrolimex giai đoạn 2006 – 2015

?PHẦN MỞ ĐẦU 1. Sự cần thiết của đề tài: Trước xu thế hội nhập kinh tế khu vực, chuẩn bị tham gia WTO có rất nhiều cơ hội nhưng cũng không ít thử thách, các doanh nghiệp Việt Nam (VN) hoạt động trong môi trường kinh doanh với mức độ cạnh tranh ngày càng khắc nghiệt. Khi nền kinh tế ngày càng phát triển , mức sống của người dân được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng cũng tăng lên. Khách hàng không chỉ chú ý đến chất lượng sản phẩm mà cả chất lượng dịch vụ cung cấp sản phẩm của nhà cung ứng. Để khẳng định vị trí của mình, các doanh nghiệp VN buộc phải chuyển biến phù hợp với điều kiện kinh doanh mới, hoạch định chiến lược phát triển, đề ra các giải pháp đúng đắn, đặt biệt là các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng để giữ vững thị trường, thị phần, kinh doanh có hiệu quả. 2. Mục tiêu đề tài: + Nghiên cứu mô hình lý thuyết để tìm ra các yếu tố chính của chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex trên cơ sở cảm nhận từ phía khách hàng. + Xây dựng mô hình lý thuyết về mối quan hệ giữa các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng và sự thỏa mãn của khách hàng. + Phân tích thực trạng tình hình SXKD và đánh giá chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex, từ đó đưa ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex giai đoạn 2006-2015. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu: + Đối tượng nghiên cứu: Chất lượng dịch vụ bán hàng của ngành xăng dầu VN thông qua hoạt động của Petrolimex. + Phạm vi nghiên cứu: về lĩnh vực kinh doanh xăng dầu của Petrolimex. 4. Phương pháp nghiên cứu: Luận văn sử dụng các phương pháp nghiên cứu của chủ nghĩa duy vật biện chứng, duy vật lịch sử , phân tích, tổng hợp, hệ thống, lịch sử, so sánh và phương pháp nghiên cứu khác như: + Nghiên cứu sơ bộ: thông qua phương pháp đinh tính, tiến hành thảo luận tay đôi, để hoàn thiện mô hình thang đo về chất lượng dịch vụ bán hàng và sự thỏa mãn của khách hàng. + Nghiên cứu chính thức: sử dụng phương pháp nghiên cứu định lượng. Tiến hành phỏng vấn trực tiếp thông qua việc trả lời bảng câu hỏi đánh giá về chất lượng dịch vụ bán hàng đối với khách hàng có sử dụng xăng dầu của Petrolimex. + Các phương pháp phân tích sử dụng phần mền xử lý số liệu của SPSS như: Hàm hồi quy tuyến tính, ANOVA, Phân tích nhân tố khám phá EFA 5. Những kết quả chính của luận văn: (1) Chương 1: Nghiên cứu lý thuyết liên quan đến chất lượng dịch vụ bán hàng, xây dựng mô hình chất lượng dịch vụ bán hàng và sự thỏa mãn khách hàng. Xây dựng thang đo lường chất lượng dịch vụ bán hàng, phân tích sự ảnh hưởng của các thuộc tính khách hàng tới chất lượng dịch vụ bán hàng. (2) Chương 2: Phân tích thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex đến 06/2005 để xác định các yếu tố tác động đến chất lượng dịch vụ bán hàng của ngành xang d?u VN. (3) Chương 3: Từ cơ sở nghiên cứu lý thuyết trong chương 1 và phân tích thực trạng của chương 2, đề ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex giai đoạn 2006 -2015. Đồng thời, đưa ra một số kiến nghị đối với Nhà nước để phát triển chất lượng dịch vụ bán hàng của ngành xăng dầu VN. CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ THUYẾT VỀ CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG VÀ SỰ THỎA MÃN KHÁCH HÀNG 1.1 Chất lượng dịch vụ bán hàng và sự phát triển của ngành xăng dầu VN 1.1.1 Khái niệm chất lượng dịch vụ và chất lượng dịch vụ bán hàng 1.1.1.1 Khái niệm về chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng Khái niệm về chất lượng dịch vụ Khi bàn đến“ chất lượng” người ta thường nghĩ đến sản phẩm và dịch vụ hảo hạng đạt bằng hay hơn điều mong đợi của người mua. Theo quan điểm của tổ chức tiêu chuẩn thế giới ISO, chất lượng là tổng thể các chỉ tiêu, những đặc trưng của nó, thể hiện được sự thỏa mãn nhu cầu trong những điều kiện tiêu dùng xác định, phù hợp với công dụng của sản phẩm mà khách hàng mong muốn. Dưới cái nhìn của khách hàng sản phẩm có chất lượng là sản phẩm hấp dẫn về hai mặt: thuộc tính công dụng (phần cứng) và uy tín, danh tiếng của doanh nghiệp (phần mềm bao gồm: các dịch vụ khi bán sản phẩm, sau khi bán, sự quan tâm của doanh nghiệp đối với khách hàng ) Như vậy, dịch vụ là việc thực hiện những gì mà doanh nghiệp đã hứa hẹn để thiết lập, củng cố, mở rộng, thắt chặt mối quan hệ lâu dài với khách hàng và thị trường. Đó chính là các hoạt động trong suốt quá trình mà khách hàng và nhà cung ứng tiếp xúc với nhau nhằm thỏa mãn sự mong đợi của khách hàng. Khác biệt với các sản phẩm vật chất hiện hữu, dịch vụ là dạng sản phẩm không thể dễ dàng đánh giá chất lượng thông qua việc tiếp xúc trực tiếp. Dịch vụ có 3 đặc điểm cơ bản là: vô hình, không đồng nhất, không thể tách ly. Và dịch vụ chỉ đạt được chất lượng khi khách hàng chấp nhận, thông qua sự cảm nhận của

pdf54 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 21/08/2013 | Lượt xem: 3680 | Lượt tải: 24download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch bán hàng của Công ty Petrolimex giai đoạn 2006 – 2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
hông thoáng, còn chồng chéo. Chưa thật sự trở thành hành lang pháp lý cho các doanh nghiệp. Việc thực thi pháp luật chưa nghiêm, còn mang nặng phong cách quản lý hành chính. Đặc biệt, chất lượng xăng dầu, ao lường… xử lý chưa nghiêm minh. 2.3.1.5 Yếu tố dân số - văn hóa xã hội và điạ lý kinh tế : Yếu tố dân số - văn hóa xã hội : Năm 2004, dân số Việt Nam hơn 82 triệu người. Dân số tăng trung bình là 1,44% năm. Trong đo,ù thành thị chiếm 26%, nông thôn chiếm 74%. Tâm lý sử dụng xe máy như một phương tiện đi lại chính của người dân. Điều này cho thấy, thị trường tiêu thụ xăng dầu còn nhiều tiềm năng. Yếu tố địa lý kinh tế: Cả nước hơn 200 khu công nghiệp ( khu tập trung, khu vừa, nhỏ thuộc địa phương). Đặc biệt tại thị trường phía Nam, bao gồm TP.HCM, Bình Dương, Đồng Nai, Vũng Tàu là trung tâm thương mại, công nghiệp lớn của cả nước có vị trí địa lý rất thuận lợi cho thương mại và đầu tư phát triển kinh tế, là khu vực đầy tiềm năng trong lĩnh vực kinh doanh xăng dầu. Yếu tố kỹ thuật công nghệ và môi trường: Vấn đề môi trường đang đặt ra các yêu cầu khắt khe cho tất cả các ngành nghề, đặc biệt là ngành xăng dầu – - 28 - mặt hàng có tính chất lý hóa cháy nổ cao, khó kiểm soát. Các yêu cầu về phòng chống cháy, phòng chống tràn dầu đã và đang đặt ra cho các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu phải đặc biệt quan tâm nhưng chi phí đầu tư rất cao. Sự tác động của các yếu tố môi trường vĩ mô đến Petrolimex qua ma trận yếu tố bên ngoài EFE trình bày trong bảng 2.6. Bảng 2.6: Ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) Các yếu tố bên ngoài Mức độ q.trọng Phân loại Số điểm I. CƠ HỘI 1,67 1. Dân số đông, đô thị hóa nhanh, kinh tế tăng trưởng. 0,10 3 0,30 2. Người tiêu dùng ngày càng quan tâm hơn đến chất lượng dịch vụ bán hàng. 0,13 4 0,52 3. Chính trị ổn định, môi trường kinh doanh thu hút đầu tư ngoài nước 0,12 4 0,48 4. Kỹ thuật công nghệ và xu hướng đầu tư hiện đại hóa ngành xăng dầu 0,08 2 0,16 5. Học hỏi kinh nghiệm của các nước 0,07 3 0,21 II. ĐE DỌA 1,45 1. Nguồn hàng phụ thuộc vào sản lượng khai thác dầu thô trên thế giới, tình hình dự trữ xăng dầu của Mỹ, Trung Quốc, Châu Âu. 0,10 2 0,20 2. Cạnh tranh với các tập đoàn kinh doanh xăng dầu quốc tế tại thị trường nội địa. 0,15 4 0,60 3. Chính sách thuế nhập khẩu, cơ chế quản lý của nhà nước chưa thật sự kích thích các doanh nghiệp chủ động trong việc nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và tính toán hiệu quả hoạt động. 0,10 3 0,30 4. Aùp lực sản phẩm thay thế như gas, điện. 0,10 3 0,30 5. Chi phí cho công tác môi trường cao 0,05 1 0,05 Tổng cộng 1.00 3,12 ( Nguồn :nhận định của các nhà quản trị Petrolimex ) Nhận xét : Điểm của ma trận các yếu tố bên ngoài (EFE) của Petrolimex là 3,12 điểm – cao hơn điểm trung bình là 2,5 điểm. Chứng tỏ rằng Petrolimex đã nhận - 29 - diện được những cơ hội, đồng thời cũng dự đoán mối nguy cơ, đe dọa trong kinh doanh. Tuy nhiên, hiệu số giữa cơ hội và đe dọa chênh lệch nhau không cao 1,67- 1,45 = 0,22; cho thấy rằng tuy các cơ hội nhiều nhưng nguy cơ đe dọa cũng không ít. Do đó, Petrolimex phải quan tâm đồng thời cả 2 chiều ảnh hưởng nhằm tận dụng cơ hội để phát triển nhanh và né tránh – hạn chế tối đa các nguy cơ để phát triển được bền vững. 2.3.2 Phân tích các yếu tố bên trong của Petrolimex: Phân tích môi trường nội bộ của Petrolimex nhằm tìm ra những điểm mạnh, điểm yếu, qua đó xác định các năng lực phân biệt và những lợi thế cạnh tranh của Petrolimex. Đây cũng là khâu quan trọng làm cơ sở cho quá trình phân tích và lựa chọn các chiến lược và đề ra các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex. Để đánh giá các yếu tố này, cần phải xem xét các yếu tố của môi trường bên trong với tư cách là các hoạt động trong dây chuyền giá trị của Petrolimex. Hoạt động chủ yếu của Petrolimex gắn liền với quá trình vận động hàng hóa, marketing, bán hàng và chất lượng dịch vụ bán hàng (xem phụ lục 1.1). 2.3.2.1 Quá trình vận động hàng hóa của Petrolimex - Xác định nhu cầu tiêu thụ xăng dầu của Petrolimex thông qua các Công ty thành viên tổng hợp gởi đến, để lên kế hoạch nhập khẩu. - Trên cơ sở đơn đặt hàng, Petrolimex tiến hành đàm phán với các nhà cung cấp nước ngoài để ký kết hợp đồng nhập khẩu và phân bổ nguồn hàng theo đơn hàng . Các công ty thành viên xuất bán cho khách hàng theo nhu cầu và hợp đồng đã ký kết. 2.3.2.2 Hoạt động marketing * Phân tích dự báo thị trường : - 30 - - Dự báo về giá bán xăng dầu, trên cơ sở giá nhập khẩu, nắm thông tin về mức giá bán tại thời điểm của các đối thủ từng khu vực làm cơ sở quyết định giá bán phù hợp. - Căn cứ sức chứa, thông tin tiến độ nhập khẩu xăng dầu của các đối thủ để phân tích và đưa ra kế hoạch dự trữ tồn kho, kế hoạch bán hàng. Đây là khâu mà Petrolimex còn yếu, vì vậy trong xử lý giá bán kém linh hoạt hơn đối thủ. * Xác định thị trường mục tiêu của Petrolimex: Từ việc phân khúc thị trường thành 3 nhóm khách hàng ( nhóm 1: khách hàng sản xuất, nhóm 2: khách hàng thương mại, nhóm 3: khách hàng khác ) Petrolimex đề ra các chính sách nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng cho phù hợp với từng nhóm khách hàng. Hiện tại, nhóm khách hàng mục tiêu mà Petrolimex quan tâm đó là khách hàng sản xuất. Đây là nhóm khách hàng có sản lượng tiêu thụ xăng dầu ổn định. 2.3.2.3. Cơ chế định giá bán xăng dầu Căn cứ giá nhập khẩu, lượng hàng tồn kho, lượng hàng đàm phán trong kỳ để xác định giá hoà vốn cho từng mặt hàng, và thực hiện theo Quy chế quản lý kinh doanh xăng dầu tại quyết định số 187/CP của Thủ tướng Chính phủ, cho phép các doanh nghiệp được quyền quyết định giá bán thực tế với biên độ cộng 10% ( mặt hàng xăng ) và 5% ( với các mặt hàng dầu) so với giá định hướng, có hiệu lực thực thi từ 01/01/2004. Tuy nhiên, với biên độ này thì hiện nay, các doanh nghiệp vẫn chưa được quyền thực hiện. Do đó, nếu xét ở khía cạnh doanh nghiệp việc xây dựng giá bán hoàn toàn phụ thuộc vào mức quy định giá định hướng của nhà nước. Trước bối cảnh giá xăng dầu còn nhiều diễn biến phức tạp, nhà nước đang áp dụng cơ chế cấp bù để - 31 - trợ giá xăng dầu. Nếu cơ chế này tiếp tục duy trì trong thời gian dài nguy cơ sẽ làm yếu đi các yếu tố tích cực cho doanh nghiệp. 2.3.2.4. Các hoạt động dịch vụ khách hàng Các hoạt động dịch vụ khách hàng nhìn chung chưa quan tâm đúng mức và đồng bộ. Chỉ dừng lại ở các dịch vụ đầu tư kỹ thuật, biển - bảng hiệu quảng cáo (trong vài năm gần đây). Chỉ một vài công ty trong hệ thống Petrolimex áp dụng hệ thống quản lý chất lượng ISO. Các chương trình đào tạo tư vấn cho khách hàng về kỹ thuật thương phẩm xăng dầu và kỹ thuật đo tính bảo quản sử dụng xăng dầu. 2.3.2.5. Hoạt động đầu tư phát triển và quản lý kỹ thuật * Đầu tư cơ sở vật chất kỹ thuật : Trong 10 năm qua Petrolimex đã đầu tư 3.781 tỷ đồng ( bình quân 378 tỷ đồng / năm ) cho việc xây dựng cơ sở vật chất. Hiện đại hoá công nghệ thông tin. Xây dựng mạng lưới quản lý dữ liệu bằng mạng cục bộ của công ty.Cải tạo, nâng cấp, xây dựng mới hệ thống cầu cảng tiếp nhận xăng dầu, kho, bến xuất nhập đường bộ, đường thủy, đường sắt tại các trung tâm lớn như Quảng Ninh , Hà Nội, Vinh, Đà Nẵng, Qui Nhơn, Nha Trang, TP.HCM. Cải tạo, nâng cấp và xây dựng mới hệ thống cửa hàng bán lẻ 900 tỷ đồng. * Công tác quản lý kỹ thuật hàng hóa, kỹ thuật đo lường xăng dầu : Có phòng hoá nghiệm chất lượng xăng dầu đạt tiêu chuẩn Vilas, trang bị lưu lượng kế điện tử ở các bến xuất nhập xăng dầu đường thủy và bến xuất bộ, lắp đặt hệ thống đo bồn tự động tại các kho xăng dầu lớn. Với hoạt động đầu tư phát triển và quản lý kỹ thuật trong thời gian qua nhằm bảo vệ quyền lợi của khách hàng và nâng cao hiệu quả quản lý hàng hoá, giảm hao hụt xăng dầu, tăng chất lượng dịch vụ bán hàng để nâng cao khả năng cạnh tranh của Petrolimex. - 32 - 2.3.2.6 Hoạt động quản trị tài chính. Việc bán nợ trở thành công cụ cạnh tranh giữa các đối thủ trong việc giành khách hàng, bên cạnh đó, nguy cơ rủi ro tài chính cao, bị chiếm dụng vốn, giảm vòng quay vốn lưu động,…Gần đây, các công ty thành viên của Petrolimex đã có nhiều biện pháp quản lý công nợ bán hàng chặt chẽ hơn như hình thức: bảo lãnh ngân hàng, thế chấp… Quản trị dòng tiền chuyển đến các công ty còn chậm so với yêu cầu, trong hệ thống chỉ duy nhất Petrolimex Sài Gòn kết nối trực tiếp được với ngân hàng ngoại thương còn hầu hết các công ty thành viên khác đều phải chờ xác nhận bằng báo có của ngân hàng. Đây cũng là điểm yếu của Hệ thống Petrolimex để tạo sự tiện lợi cho khách hàng khi giao dịch. 2.3.2.7. Hoạt động quản trị phát triển nguồn nhân lực : Mặt dù Petrolimex rất quan tâm đến việc phát triển nguồn nhân lực thông qua việc bổ sung mới, đào tạo tại chỗ và đào tạo lại. Tuy nhiên với cơ cấu chưa hợp lý, chất lượng lao động chưa thật sự đảm bảo theo yêu cầu đặt ra. Vẫn còn tình trạng thừa số lượng nhưng thiếu về chất lượng. Là một thực trạng chung của các doanh nghiệp nhà nước. Công tác tuyển dụng ít theo tiêu chuẩn công việc. Đề bạt nghiêng về tiêu chuẩn lâu năm, kinh nghiệm hơn về trình độ, tính sáng tạo, sự nhạy bén trong công việc. Chủ trương đào tạo và đào tạo lại chủ yếu ở trong nước. - Chế độ tiền lương, thưởng còn bình quân, cào bằng. Mức thu nhập chưa cao, chưa hấp dẫn để thu hút nhân tài. Petrolimex cần tiếp tục hoàn thiện như cơ chế trả lương, khen thưởng, cơ chế thu hút các chuyên gia ngành nghề mũi nhọn, thiết chế tuyển dụng – đào thải nhân viên, vấn đề kiểm soát và đánh giá nhân viên, bổ nhiệm, miễn nhiệm và luân chuyển cán bộ. - 33 - 2.3.2.8 Hệ thống tổ chức thông tin, văn hóa và phong cách điều hành * Hệ thống thông tin :Petrolimex là đơn vị sớm ứng dụng, phát triển và hoàn thiện về công tác tin học từ năm 1995. Tuy nhiên, việc tổ chức thông tin chưa được thường xuyên, nên hiệu quả mang lại chưa cao. Hầu hết các công ty thành viên chưa xây dựng trang Web. * Văn hóa và phong cách lãnh đạo điều hành : Thiết lập sự đoàn kết nhất trí giữa các cấp lãnh đạo, xây dựng các quy định phối hợp giữa các công ty thành viên chưa cao. Còn sự cạnh tranh bán hàng trong nội bộ giữa các công ty thành viên. Từ phân tích nội bộ, xây dựng bảng ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IEE (xem bảng 2.7) . Bảng 2.7 : Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong ( IFE ) Các yếu tố bên trong Mức độ q.trọng Phân loại Số điểm I. ĐIỂM MẠNH 1,61 1. Thương hiệu uy tín 0,15 4 0,60 2. Tài chính: vốn lớn 0,10 3 0,30 3. Nguồn hàng ổn định, hệ thống phân phối rộng khắp cả nước 0,08 3 0,24 4. Cơ sở vật chất kỹ thuật hiện đại 0,09 3 0,27 5. Các cấp quản trị có kinh nghiệm về kinh doanh xăng dầu 0,07 2 0,14 6. Được nhà nước hỗ trợ, bảo hộ 0,06 1 0,06 II. ĐIỂM YẾU 1,45 1. Tính năng động sáng tạo chưa cao 0,10 3 0,30 2. Thủ tục giao dịch với khách hàng còn mang nặng tính bao cấp 0,10 4 0,40 4. Công tác marketing hạn chế 0,12 3 0,36 5. Công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển. 0,13 3 0,39 Tổng cộng 1 ,00 3,06 ( Nguồn : nhận định của các nhà quản trị Petrolimex ) - 34 - Nhận xét : Điểm của ma trận đánh giá các yếu tố bên trong của Petrolimex là 3,06 điểm, cao hơn điểm trung bình là 2,50 điểm : chứng tỏ rằng Petrolimex đã nắm bắt, phát huy được những điểm mạnh và lợi thế để nâng cao khả năng cạnh tranh. Đồng thời nhận diện được những điểm yếu để khắc phục. Tuy nhiên hiệu số giữa điểm mạnh và điểm yếu của Petrolimedx là 1,61-1,45= 0,16 một chênh lệch quá thấp. Petrolimex phải biết phát huy hơn nữa những lợi thế so sánh, phải khẩn trương khắc phục những yếu điểm để nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh tạo tiền đề cho việc chuẩn bị hội nhập . 2.4 Môi trường cạnh tranh Trong 09 doanh nghiệp đầu mối chủ yếu là tập trung ở thị trường phía nam. Nhưng đối thủ có tiềm năng và có năng lực cạnh tranh mà Petrolimex cần phải quan tâm là: Petec, SaiGonPetro, Petechim. 2.4.1 Công ty thương mại và đầu tư (Petec): Là doanh nghiệp nhà nước trực thuộc Bộ Thương Mại, với chức năng xuất nhập khẩu xăng dầu và nông sản. Hệ thống kho bể liên doanh với Hải quân có sức chứa 109.000 m3 tại Cát Lái. Trước đây, Petec bán hàng cho khách hàng thương mại, nhưng các năm gần đây đã bắt đầu có chiến lược chú trọng đến khách hàng công nghiệp; Khách hàng chủ yếu tại thị trường miền Đông Nam Bộ. Thị phần bán ra chiếm 12% sản lượng xăng dầu tiêu thụ cả nước. Do thành lập sau, nên tổ chức bộ máy tinh gọn, nguồn nhân lực trẻ, đa số có trình độ đại học. Đầu tư rất ít mạng lưới cửa hàng bán lẻ xăng dầu, chủ yếu tổ chức bán buôn thông qua kênh thương mại và hộ công nghiệp tiêu thụ trực tiếp. Từ đó, lợi thế cạnh tranh của Petec là chi phí thấp và xử lý trong kinh doanh linh hoạt. 2.4.2 Công ty dầu khí sài Gòn ( Sài gòn Petro ) Là doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu trực thuộc Ủy ban nhân dân TP.HCM, tiền thân là doanh nghiệp làm kinh tế Đảng. Với hệ thống kho có sức - 35 - chứa 120.000 m3; một nhà máy lọc dầu công suất nhỏ.Khách hàng mục tiêu của Sài gòn Petro là khách hàng thương mại ở thị trường miền Tây Nam Bộ và hiện nay đang phát triển dần ra thị trường ở miền Trung. Thị phần bán ra chiếm 10% sản lượng xăng dầu tiêu thụ cả nước. Thế mạnh mà Sài gòn Petro đang có là sử dụng chiến lược bán giá thấp. Thông qua việc duy trì và tận dụng nhà máy lọc dầu Cát Lái để tổ chức pha chế và bán mặt hàng xăng Mogas 83, là sản phẩm có phẩm cấp tiêu dùng thấp. Tuy nhiên, theo dự kiến vào thời gian tới, Chính phủ sẽ xem xét và không cho lưu hành xăng Mogas 83 trên thị trường. Nếu điều này khả thi, thì từ lợi thế sẽ trở nên điểm bất lợi cho Sài gòn Petro về lợi thế cạnh tranh trong thời gian tới. 2.5.3 Công ty thương mại dầu khí ( Petechim ) Là doanh nghiệp trực thuộc Tổng công ty dầu khí Việt nam. Hệ thống kho chứa xăng dầu khoảng 60.000 m3. Công ty tham gia bán hàng tất cả các kênh phân phối. Nhắm vào hệ thống khách hàng của các đối thủ tại thị trường TP.HCM và miền Tây Nam Bộ để gia tăng sản lượng bán ra. Thị phần bán ra chiếm 5% sản lượng xăng dầu tiêu thụ cả nước. Với lợi thế là bộ máy tổ chức gọn nhẹ, được đào tạo chủ yếu từ nước ngoài; hiện nay đang chiếm giữ và độc quyền trong việc cung ứng xăng dầu cho nhu cầu thăm dò, khai thác dầu khí của VN. Mặt dù, thị phần không cao, nhưng trong tương lai Petechim có nhiều lợi thế hơn so với các doanh nghiệp đầu mối kinh doanh xăng dầu khác về nguồn xăng dầu khai thác trong nước (nguồn hàng dồi dào, chi phí thấp), khi mà nhà máy lọc dầu Dung Quốc hoàn thành và đi vào hoạt động. Qua phân tích, nhìn chung đối thủ cạnh tranh hiện tại của Petrolimex có lợi thế hơn về chi phí thấp, cơ chế bán hàng linh hoạt. Đặc biệt vào cuối năm 2003, Chính phủ đã ban hành Quy chế đại lý kinh doanh xăng dầu theo quyết định 187/2003-QĐ-TTG và quyết định 1505/2003/QĐ-BTM có hiệu lực thực hiện từ - 36 - năm 2004 với mục tiêu ổn định thị trường xăng dầu nội địa, chuẩn bị các điều kiện cần thiết cho tiến trình hội nhập. Như vậy, các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu không có chức năng nhập khẩu được quyền lựa chọn và buộc phải đăng ký làm Tổng đại lý, đại lý trong hệ thống phân phối của các doanh nghiệp đầu mối có chức năng nhập khẩu. Điều này tạo nên một sự cạnh tranh trong các doanh nghiệp đầu mối để thiết lập hệ thống phân phối thông qua nhóm khách hàng thương mại. Trên cơ sở nắm bắt thông tin về đối thủ cạnh tranh, lập ma trận cạnh tranh của Petrolimex (xem phụ lục 2.5). Từ ma trận hình ảnh cạnh tranh, cho thấy rằng Petrolimex ở vị trí dẫn đầu, với số điểm 3,31; nhưng các đối thủ đứng sau với khoảng cách rất nhỏ: Petec là 0,13 điểm, Petechim là 0,51 điểm và Sài Gòn Petro 0,52 điểm. Điều đó nói lên, nếu Petrolimex không phát huy tối đa các lợi thế, nắm bắt cơ hội, khắc phục điểm yếu né tránh rủi ro, nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng để phát triển khách hàng, thị phần, thị trường thì sẽ bị các đối thủ cạnh tranh vượt qua trong thời gian gần đây. Chưa tính đến các đối thủ trong tương lai còn mạnh hơn gấp nhiều lần khi nhà nước mở cửa đối với ngành xăng dầu. 2.5 Đánh giá thực trạng chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex. Qua khảo sát dịch vụ bán hàng của Ptrolimex, với 154 bảng nghiên cứu về chất lượng dịch vụ bán hàng được đo lường với 4 thành phần, gồm 25 biến quan sát khác nhau. Với thang điểm chạy từ 1 đến 5. Các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex được đánh giá trong khoảng từ 3,26 đến 3,72. Tức là chỉ ở mức trung bình khá. Nguyên nhân, do Petrolimex hiện là doanh nghiệp mạnh và chiếm thị phần cao nhất trong ngành xăng dầu VN. - 37 - 2.5.1 Về mức độ tin cậy Mức độ tin cậy được đo lường bằng 4 biến quan sát được khách hàng đánh ở mức trung bình là 3,69. Trong đó biến quan sát được đánh giá cao nhất là V4 (Petrolimex thông báo kịp thời cho khách hàng khi có sự thay đổi về lịch xuất hàng, giá cả). Nhưng cũng cần chú ý trong việc thực hiện dịch vụ bán hàng của Petrolimex chưa giải quyết nhanh chóng ngay từ lần đầu tiên như tiếp thị, chào giá, đàm phán để ký kết hợp đồng mua bán ….với biến quan sát là V2 với mức trung bình là 3,58; là biến được đánh giá thấp nhất trong thành phần tin cậy. Đó chính là thực trạng mà doanh nghiệp nhà nước , trình bày trong bảng 2.8. Bảng 2.8: Kết quả phân tích trung bình về Mức độ tin cậy Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn V1 3,65 0,97 V2 3,58 1,07 V3 3,69 1,00 V4 3,86 1,01 TINCAY 3,69 0,88 2.5.2 Về năng lực phục vụ khách hàng. Kết quả đánh giá năng lực phục vụ khách hàng của Petrolimex trung bình là 3,64. Được đo lường bằng 9 biến quan sát. Trong đó, cần chú ý là biến V13 với trung bình là 3,56; đây là biến đánh giá tính chuyên nghiệp trong việc thực hiện nghiệp vụ bán hàng như thao tác xuất cấp ở kho cầu cảng, bơm rót, xuất hàng tại các điểm bán hàng , phát hành hóa đơn , luân chuyển chứng từ ….. Nguyên nhân, công tác tuyển dụng và đào tạo chưa theo đúng theo tiêu chuẩn. Biến quan sát được đánh giá cao trong thành phần này là V8 (Nhân viên Petrolimex luôn sẵn - 38 - sàng tư vấn, hỗ trợ về lĩnh vực xăng dầu khi có nhu cầu) với trung bình là 3,74; là yếu tố cần được phát huy, trình bày trong bảng 2.9. Bảng 2.9: Kết quả phân tích trung bình về Năng lực phục vụ Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn V6 3,67 0,94 V7 3,57 1,03 V8 3,74 0,98 V10 3,64 0,93 V11 3,65 0,95 V12 3,66 0,99 V13 3,56 0,94 V14 3,72 0,95 V15 3,62 1,00 NANGLUC 3,64 0,84 2.5.3 Về phương tiện hữu hình. Với 9 biết quan sát sử dụng cho việc đo lường của thành phần phương tiện hữu hình, kết quả đánh giá trung bình là 3,72. Là thành phần được đánh giá cao nhất trong 4 thành phần của thang đo. Trong đó, biến quan sát đánh giá cao nhất là V5 ( Nguồn hàng ổn định ) với trung bình là 4,03, cũng là biến được đánh giá cao nhất trong các biến của thang đo chất lượng bán hàng. Xuất phát từ việc Petrolimex có sức chứa tiếp nhận xăng dầu lớn như đã phân tích ở phần thực trạng. Đó cũng chính là lợi thế so sánh của Petrolimex so với các doanh nghiệp khác. Biến quan sát được đánh giá thấp nhất của thành phần này là V22 với trung bình là 3,32; là biến đánh giá về quảng cáo chưa gây ấn tượng cho khách hàng. - 39 - Nguyên nhân chính từ công tác Marketing của Petrolimex còn yếu, trình bày trong bảng 2.10. Bảng 2.10: Kết quả phân tích trung bình về Phương tiện hữu hình Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn V5 4,03 1,11 V9 3,90 1,09 V16 3,38 0,92 V17 3,60 1,11 V18 3,87 0,99 V19 3,69 1,03 V20 3,86 0,96 V21 3,82 0,91 V22 3,32 0,98 PTHH 3,72 0,80 2.5.4 Về Tính linh hoạt trong dịch vụ bán hàng. Kết quả đánh giá, đo lường bằng 3 biết quan sát sử dụng cho việc đo lường của thành phần này với trung bình là 3,26. Là thành phần được đánh giá thấp nhất trong 4 thành phần của thang đo. Thể hiện phong cách làm việc chưa nhạy bén, linh hoạt. Ở đây, nói lên còn sự trông chờ vào nhà nước. Mặt khác, do ngành xăng dầu còn là ngành tương đối độc quyền. Biến quan sát đánh giá cao là V23 (thời gian bán hàng) với trung bình là 3,50. Với trung bình V25 là 3,10; là biến được đánh giá thấp nhất trong thành phần này và của cả thang đo. Đó là việc xử lý linh hoạt, kịp thời trong vấn đề giá bán xăng dầu so với các thương hiệu khác. Đây - 40 - chính là điểm yếu nổi bật của Petrolimex so với đối thủ khác, được trình bày trong bảng 2.11. Bảng 2.11: Kết quả phân tích trung bình về Tính linh hoạt Biến quan sát Trung bình Độ lệch chuẩn V23 3,50 0,98 V24 3,19 1,08 V25 3,10 1,13 LINH HOAT 3,26 ,90 2.6 Tóm tắt Chương 2 Chương 2 đánh giá thực trạng sản xuất kinh doanh và chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex thông qua việc phân tích sự tác động của các yếu tố môi trường kinh doanh, đối thủ cạnh tranh… và phân tích các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex theo mô hình thang đo chất lượng dịch vụ bán hàng của ngành xăng dầu đã thiết lập, dựa trên số liệu đánh giá của khách hàng. Kết quả phân tích nhận thấy rằng Petrolimex hiện đang là Doanh nghiệp đầu mối lớn nhất trong ngành xăng dầu về kinh doanh hạ nguồn và có sự đóng góp đáng kể vào sự nghiệp phát triển chung của đất nước. Về các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex đang ở mức trung bình khá nhưng vẫn phải hoàn thiện. Trong đó, thành phần về Tính linh hoạt trong bán hàng được đánh giá thấp nhất với trọng số 3,26 và Phương tiện hữu hình là cao nhất với trọng số đánh giá là 3,72. Đây chính là những yếu tố quan trọng mà Petrolimex cần quan tâm nhiều hơn, và là cơ sở để bản luận văn đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex trong giai đọan 2006-2015. - 41 - CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG DỊCH VỤ BÁN HÀNG CỦA PETROLIMEX GIAI ĐOẠN 2006 -2015. 3.1 Định hướng, quan điểm và chiến lược phát triển của Petrolimex 3.1.1 Định hướng Định hướng chiến lược phát triển của Petrolimex là trở thành một tập đoàn mạnh của quốc gia kinh doanh ở khâu hạ nguồn, lấy kinh doanh xăng dầu làm trục chính, đa dạng hóa có chọn lọc các mặt hàng và loại hình kinh doanh, đa dạng hóa các hình thức sở hữu, đẩy mạnh chương trình hiện đại hóa, tăng cường hợp tác và nâng cao năng lực cạnh tranh trong quá trình hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. 3.1.2 Quan điểm phát triển (1) Là doanh nghiệp nhà nước lấy hiệu quả kinh tế làm làm mục tiêu chính, đồng thời làm tốt nhiệm vụ chính trị do nhà nước giao như: dự trữ nhiên liệu, bình ổn giá…; không ngừng nâng cao năng lực cạnh tranh để đảm bảo tăng trưởng hợp lý và bền vững. (2) Không ngừng củng cố và hoàn thiện bộ máy, tìm kiếm cơ hội để mở rộng thị trường, đảm bảo an toàn, tiết kiệm hiệu quả trên cơ sở nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng. (3) Đầu tư phát triển cơ sở vật chất kỹ thuật, từng bước hiện đại hóa và tự động hóa, ứng dụng công nghệ thông tin để đáp ứng yêu cầu về quản lý và điều hành. (4) Đào tạo và xây dựng con người” Trách nhiệm - Tri thức - Văn minh “ với nhận thức và phong cách làm việc khoa học. - 42 - (5) Tiếp tục hoàn thiện hệ thống chất lượng tại các công ty thành viên không ngừng nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng và hướng tới sự thỏa mãn khách hàng. 3.1.3 Mục tiêu chủ yếu Theo dự thảo báo cáo Văn kiện trình Đại hội X của Đảng, mục tiêu chủ yếu của kế họach 5 năm 2006-2010: Tốc độ tăng trưởng GDP từ 7,5 -8 % năm, phấn đấu đạt trên 8% năm. Trong đó, dịch vụ tăng 7,5 -8 % năm. Kim ngạch xuất khẩu hàng năm tăng 14%năm … với các mục tiêu trên, dự kiến nền kinh tế VN đang trên đà tăng trưởng ở mức cao và xăng dầu tiêu thụ trong nước cũng có mức tăng trưởng theo.Theo dự báo của các chuyên gia thì nhu cầu sử dụng xăng dầu đến 2015, trình bày trong bảng 3.1 Bảng 3.1 : Dự báo sản lượng xăng dầu đến năm 2015 ĐVT: Triệu tấn. Nhu cầu 2005 Nhu cầu 2010 Nhu cầu 2015 KHU VỰC Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Số lượng Tỷ lệ Miền Bắc 2,51 20,30 4,08 23,90 5,98 27,40 Miền Trung 1,69 13,70 2,29 13,40 2,88 13,20 Miền Nam 8,16 65,90 10,69 62,80 12,96 59,40 Tổng cộng 12,36 100 17,06 100 21,82 100 ( Nguồn: PetroVietnam- Bộ Kế họach và Đầu tư ) Như vậy, theo dự báo ước tính đến năm 2015 nhu cầu sử dụng xăng dầu cả nước là 21,82 triệu tấn. Dự kiến xu hướng xăng và nhiên liệu bay sẽ tăng lên, nhưng mặt hàng Diesel có khả năng tăng không đáng kể riêng mazút và dầu hỏa - 43 - sẽ giảm do áp lực của sản phẩm thay thế là điện và khí hóa lỏng. Tốc độ tăng trưởng bình quân giai đoạn 2006-2010 là 7,6 %, giai đoạn 2011-2015 là 5,4% Từ số liệu dự báo trên, mục tiêu phấn đấu của Petrolimex trình bày bảng 3.2. Bảng 3.2 : Mục tiêu phấn đấu đến năm 2015 Tiêu thức ĐVT 2006-2010 2011-2015 1. Sản lượng 2. Thị phần 3. Nộp ngân sásh 4. Lợi nhuận / Doanh thu 5. Thu nhập bình quân % tăng trưởng/năm % %Doanh thu /năm %Doanh thu /năm % tăng trưởng/ năm 6 55 30 2 5 5 55 30 2 5 ( Nguồn : theo nhận định của các nhà quản trị Petrolimex ) - Nộp ngân sách phân đấu bằng với mức bình quân của giai đoạn 1996-2005. - Lợi nhuận : Do đặc thù ngành xăng dầu đang trong trình trạng kinh doanh bất bình thường từ 2 năm trở lại đây, nên lợi nhuận của Petrolimex phụ thuộc vào chính sách giá định hướng của Chính phủ . Chính vì thế, mục tiêu phấn đấu về lợi nhuận được xây dựng trong điều kiện bình ổn của những năm trước đây. 3.1.4 Các chiến lược phát triển của Petrolimex trong giai đọan 2006-2015 Căn cứ định hướng phát triển, mục tiêu phấn đấu kết hợp với việc phân tích các yếu tố môi trường kinh doanh, hoàn cảnh nội bộ, Petrolimex xây dựng các chiến lược kinh doanh trong giai đoạn từ 2006-2015 như sau: Chiến lược Thâm nhập thị trường; Phát triển thị phần; Đổi mới công nghệ; Đa dạng hóa sản phẩm- nguồn cung cấp; Chiến lược quảng bá thương hiệu; Chiến lược nguồn nhân lưc; Chiến lược Marketing; Chiến lược giảm chi phí của Ma trận - 44 - SWOT (xem phụ lục 3.1). Từ đó, có thể xác định trong giai đoạn 2006-2015 chiến lược kinh doanh của Petrolimex chủ yếu là: 1/ Chiến lược tăng trưởng tập trung qua xâm nhập thị trường và phát triển thị phần để giữ vững vị thế , trở thành tập đoàn kinh doanh xăng dầu mạnh của Quốc gia. Đây là chiến lược quan trọng nhất, quyết định sự tồn tại và phát triển của Petrolimex. Đẩy mạnh bán hàng qua hệ thống khách hàng trực tiếp bao gồm khách hàng công nghiệp và khách mua lẻ tại các cửa hàng trực thuộc Petrolimex, xác lập hệ thống phân phối qua kênh Thương mại bao gồm Tổng đại lý và đại lý theo tinh thần của quyết định 187 của Chính Phủ và quyết định 1505 của Bộ Thương Mại. Triển khai mạnh mẽ kênh bán hàng tái xuất qua Campuchia và tàu biển nước ngoài. Đây là một thị trường đầy tiềm năng mà các doanh nghiệp đầu mối nhập khẩu chưa quan tâm. 2/ Chiến lược đa dạng hóa sản phẩm, đa dạng hoá hoạt động, xoay quanh trục chính kinh doanh Xăng dầu. Đây là chiến lược tăng trưởng bằng cách mở rộng các hoạt động kinh doanh để tăng doanh thu, lợi nhuận, đảm bảo an toàn góp phần hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh xăng dầu, trên cơ sở khai thác tối đa các nguồn lực hiện có, tranh thủ lợi thế về tài chính, cơ sở vật chất, mạng lưới tiêu thụ, đội ngũ lao động… của Petrolimex. 3.2 Các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex đoạn 2006-2015 Từ thực trạng phân tích và kết quả đánh giá từ phía khách hàng trong chương 2, để đạt được các mục tiêu đề ra trên cơ sở hoạch định các chiến lược từ nay đến năn 2015, Petrolimex phải thực hiện các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng cụ thể như sau: - 45 - 3.2.1 Phát triển nguồn nhân lực Con người là nhân tố động nhất, cách mạng nhất trong lực lượng sản xuất và suy cho cùng mọi thành công hay thất bại đều do con người tạo ra. Tất cả các mục tiêu đã vạch ra được thực hiện bởi con người. Sự thành công của tổ chức phụ thuộc vào năng lực và nhiệt tình của đội ngũ những người lao động. Do đó, giải pháp này chú trọng vào động cơ làm việc, ý nghĩa công việc, sự hấp dẫn của công việc …. Để nâng cao năng lực phục vụ khách hàng. * Tuyển dụng: cần xây dựng chính sách nhằm thu hút các chuyên gia có trình độ cao để bổ sung cho đội ngũ quản trị cấp cao. Mạnh dạn thực hiện cơ chế tuyển dụng các chức danh lãnh đạo, trước tiên thực hiện từ cấp phòng ban của các công ty thành viên. Thuê chuyên gia nước ngoài đã từng làm công tác kỹ thuật công nghệ hoặc thương mại của các tập đoàn dầu khí nước ngoài để bổ sung đội ngũ quản lý quản lý vận hành công nghệ kho dầu,... * Đổi mới công tác sử dụng nhân viên: đội ngũ nhân viên của Petrolimex vẫn mang nặng tư tưởng – phong cách mang đậm nét viên chức nhà nước thời bao cấp. Petrolimex cần phải cải tiến mạnh mẽ các nội quy – quy định để người lao động phải tự vượt qua sức ì của bản thân, mang hết năng lực và sự sáng tạo cống hiến cho doanh nghiệp thông qua việc sử dụng đúng người, đúng việc, đúng nơi. Phân công người theo công việc chớ không phải có người mới phát sinh công việc. Đó là một nghịch lý mà các doanh nghiệp nhà nước thường vướng phải. Khuyến khích học tập, nâng cao trình độ từ thạc sĩ trở lên cho chuyên ngành công nghệ hóa dầu, quản trị kinh doanh, quản trị tài chính, marketing. Thông qua việc trả lương thưởng xứng đáng, tạo cơ hội thăng tiến. - Công tác đào tạo cần chú ý : - 46 - 1) Nên xây dựng kế hoạch cho đi đào tạo nâng cao cho các nhà quản trị, kỹ sư, chuyên gia và công nhân kỹ thuật tại các Hãng xăng dầu quốc tế và trường chuyên ngành tại nước ngoài. 2) Công nhân xuất cấp xăng dầu là những người tiếp xúc trực tiếp với khách hàng, phải mang tính chuyên nghiệp, thao tác thành thạo, cung cách phục vụ văn minh – lịch sự. 3) Nhân viên bán hàng của Petrolimex phải tạo được ấn tượng và tạo niềm tin cho khách hàng ngay từ lần đầu tiên tiếp xúc. Chủ động nắm bắt, đáp ứng nhanh các nhu cầu của khách hàng. 4) Mỗi thành viên trong Petrolimex phải nhiệt tình và tâm quyết với công việc và là một bộ phận không thể tách rời trong hệ thống Petrolimex. * Chính sách phân phối, động viên: - Chuyển hẳn và toàn bộ sang thiết chế trả lương theo việc căn cứ vào kết quả đánh giá qua bảng mô tả công việc. - Xác định khoảng cách, độ chênh lệch hợp lý cần thiết giữa các chức danh trong mỗi bộ phận và giữa các cấp độ quản trị trong cả hệ thống Petrolimex. - Chế độ tiền thưởng và thi đua: Khen thưởng cao cho những trường hợp tiêu biểu, kỷ luật nghiêm khắc với những trường hợp trì trệ, làm việc cầm chừng. Tránh tư tưởng cào bằng như hiện nay. 3.2.2 Đầu tư cải tiến cơ sở vật chất và phát triển hệ thống cửa hàng trên toàn quốc. Để nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tiến tới sự thỏa mãn khách hàng thì công tác đầu tư không chỉ hướng nội – Đầu tư cải tiến cơ sở vật chất của Petrolimex mà đồng thời phải đầu tư “hướng ngoại” - đầu tư cho khách hàng, trong chiến lược hội nhập cần đầu tư ra bên ngoài để mở rộng phạm vi ảnh hưởng của doanh nghiệp. - 47 - - Hiện đại hóa, tự động hóa đồng bộ và toàn bộ công tác xuất cấp (thủy, bộ), đo bồn để quản lý hàng hóa, hệ thống báo cháy – chữa cháy và bảo vệ an ninh (camera), cũng như công tác hóa nghiệm phẩm chất xăng dầu, xử lý chất thải tại các kho khu vực. - Đầu tư phát triển hệ thống cửa hàng kinh doanh xăng dầu: thực hiện theo phương thức như: mua đất, liên doanh, thuê đất để đầu tư các cửa hàng kinh doanh xăng dầu . Bình quân phát triển 100 cửa hàng / năm trên phạm vi cả nước. - Đầu tư thương mại đối với công nghệ bồn bể cho các khách hàng công nghiệp, tổng đại lý và đại lý bán lẻ là khách hàng truyền thống, có lượng tiêu thụ xăng dầu từ 100 m3/ năm, ràng buộc về kinh tế để thiết lập mối quan hệ chặt chẽ bền vững với khách hàng. - Đầu tư để phát triển hệ thống công nghệ thông tin với hiện đại, tiên tiến, tương thích với mức hiện đại hóa, tự động hóa trong công nghệ, đồng thời để nâng cao năng lực và hiệu lực quản lý điều hành doanh nghiệp cũng như từng bước triển khai các chủ trương đột phá các quan hệ quản trị thương mại với môi trường bên ngoài mà trước hết là khách hàng ( bán hàng qua mạng ). 3.2.3 Thành lập bộ phận chăm sóc và giải quyết khiếu nại của khách hàng Nên xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng mang tính hệ thống, từ văn phòng Tổng công ty đến các công ty thành viên. Mỗi công ty thành viên thành lập bộ phận chăm sóc và giải quyết khiếu nại khách hàng. Với quan điểm luôn lắng nghe những ý kiến đóng góp từ phía khách hàng. - Xây dựng chính sách chăm sóc ưu đãi cho khách hàng truyền thống ( có quan hệ thương mại với Petrolimex từ 1 năm trở lên ) như : xúc rửa bồn, xử lý chất thải từ dầu, sữa chửa, sơn, bảo trì miễn phí hệ thống công nghệ, bể chứa xăng dầu cho khách hàng, tư vấn về chất lượng, công dụng khi sử dụng sản phẩm xăng dầu cho phù hợp với từng thiết bị, phương tiện. - 48 - - Tập huấn cho khách hàng phương pháp theo dõi chất lượng xăng dầu, cung cấp thuốc thử nước, thử dầu, thước đo bồn v.v… - Định kỳ mỗi năm, tổ chức hội nghị khách hàng và phát phiếu thăm dò để hoàn thiện các chính sách nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng đáp ứng được sự thỏa mãn mong đợi khách hàng của Petrolimex. - Xây dựng quy trình giải quyết khiếu nại của khách hàng, trong đó ghi rõ cam kết thời gian giải quyết khiếu nại của khách hàng. - Xây dựng cơ chế bồi thường cho khách hàng trong những trường hợp giao hàng không đúng tiến độ, chất lượng ( không phải vì những lý do bất khả kháng ). 3.2.4 Tiếp tục cải tiến hoạt động Marketing và quảng bá thương hiệu Petrolimex “P” - Củng cố và hoàn thiện công tác nghiên cứu thị trường theo hướng hoàn chỉnh về tổ chức, thông thạo về nghiệp vụ, góp phần phục vụ tích cực cho việc xây dựng chính sách bán hàng ( giá bán, phương thức thanh toán, ….) linh hoạt hơn, hoạch định chiến lược kinh doanh của Petrolimex. - Tăng cường quảng bá thương hiệu Petrolimex thông qua quảng cáo trên các phương tiện truyền thông. - Chú trọng việc quảng bá thương hiệu thông qua mạng lưới phân phối như Tổng đại lý, đại lý như: hộp đèn, biểu trưng, bảng hiệu phải có đúng theo chuẩn và kích cỡ quy định. Vì có một số nơi ở các vùng còn rất nhiều sai lệch. Nên có sự kiểm tra kiểm soát chặt chẽ, tránh trường hợp treo thương hiệu của doanh nghiệp đầu mối này nhưng bán sản phẩm của doanh nghiệp đầu mối khác. -Nên triển khai áp dụng chính sách quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001 phiên bản 2000 cho toàn hệ thống Petrolimex. Để đảm bảo cho quá trình vận động hàng hóa, thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, cam kết cung cấp các sản phẩm xăng dầu đảm bảo chất lượng theo tiêu chuẩn Việt Nam với giá cả hợp - 49 - lý và dịch vụ tốt nhất đã thực sự tạo ra phong cách và tổ chức công việc văn minh để hướng đến sự thoả mãn của khách hàng. - Trang Web của Petrolimex cần cập nhật thường xuyên và phong phú hơn để đưa hình ảnh của Petrolimex đến với khách hàng như mạng lưới phân phối, thị phần chiếm lĩnh, chương trình khuyến mãi, công dụng của sản phẩm… 3.2.5 Xây dựng văn hóa Petrolimex Văn hóa doanh nghiệp chính là nền tảng gây ấn tượng cho khách hàng ngay từ lần đầu tiên khi khách hàng tiếp xúc. Khách hàng đến với Petrolimex không chỉ mua sản phẩm xăng dầu mà còn nhận được một giá trị tinh thần ẩn bên trong của dịch vụ bán hàng của Petrolimex. Cần xây dựng nét văn hóa riêng, phong cách ứng xử đặc trưng của Petrolimex. - Thiết lập sự đoàn kết nhất trí giữa các cấp lãnh đạo trong doanh nghiệp. - Xây dựng ngay các định chế phối hợp giữa các đơn vị thành viên về bán hàng, đầu tư cho khách hàng. - Quy định trang phục trong toàn hệ thống Petrolimex. - Giờ giấc làm việc cần chuyển ngay tư tưởng “từ hết giờ sang hết việc“ nhằm có điều kiện phục vụ tối đa cho khách hàng. - V.v… 3.2.6 Sản phẩm : Chuyển đổi quan điểm từ “ Bán những gì Petrolimex có” sang “ Bán những gì khách hàng cần “. Sản phẩm xăng dầu của Petrolimex trong những năm qua đã đăng ký sở hữu công nghệ về màu sắc đặc trưng. Nhưng từ ngày 01/01/2005 Nhà nước đã cho pha chế thống nhất về màu sắc của từng loại xăng, dầu diesel, dầu hỏa. Điều này xét về quản lý vĩ mô là hợp lý để tránh gian lận thương mại, nhưng xét về lợi thế thì Petrolimex bị mất đi vì khách hàng không thể nhận biết - 50 - bằng trực giác. Tuy nhiên, vấn đề sản phẩm Petrolimex cần chú ý đến tiêu chuẩn kỹ thuật đặc biệt là diesel và Mazút dùng cho các nhà máy công nghiệp. Cụ thể như: + Dầu Mazút: dùng cho đốt lò có thể theo công nghệ đốt hở (lò gạch, lò thủy tinh,…) nhưng cũng có ngành theo công nghệ đốt kín (phun dầu dưới dạng sương mù để đốt). Do đó, Petrolimex cần tổ chức kinh doanh mặt hàng Mazút với 2 phẩm cấp : hàm lượng lưu huỳnh 3% và 2%. + Xăng các loại: Petrolimex đã tiên phong tổ chức kinh doanh xăng không chì với độ Ron 90, Ron 92 và Ron 95. Theo thống kê phân tích thì xu hướng tiêu dùng xăng 92 và 95 ngày càng gia tăng. Petrolimex nên nhập thêm mặt hàng xăng Ron 97 về bán ra thị trường để theo kịp với xu thế phát triển của khu vực và thế giới sử dụng cho các loại xe đời mới. 3.2.7 Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh tại các cửa hàng bán xăng dầu của Petroliemex: Các cửa hàng bán xăng dầu thường có mặt bằng rộng, vị trí ngay các trục lộ, giao lộ rất thuận lợi cho khách hàng. Do đó, bên cạnh việc bán xăng dầu, nên kinh doanh thêm các mặt hàng khác như: điện thoại công cộng, các quầy văn phòng phẩm, thực phẩm, nước giải khát, rửa xe… Nên nghiên cứu áp dụng bán hàng qua thẻ ATM, tại các cửa hàng bán lẻ xăng dầu. 3.3 Một số kiến nghị 3.3.1 Kiến nghị với chính phủ 3.3.1.1 Chính sách thuế nhập khẩu Đề nghị chính phủ nên quy định mức thuế suất cố định trong khoảng thời gian từ 6 tháng đến một năm, tránh tình trạng khi giá thế giới tăng thì thuế suất - 51 - giảm xuống 0% khi giá giảm thì thuế suất tăng. Tác động làm giảm đi tính năng động của doanh nghiệp trong việc đề ra các giải pháp kinh doanh mà thường trông chờ vào nhà nước. 3.3.1.2 Chính sách giá bán Trước xu thế hội nhập thế giới, thì chắc chắn việc kiểm soát giá xăng dầu sẽ gặp khó khăn. Chính phủ quy định giá định hướng kèm theo chính sách trợ giá và chính sách thuế nhập khẩu. Hiện nay, một số nước trong khu vực đã bắt đầu thả nổi giá xăng như Thái Lan (thực hiện vào tháng 10/2004), thời gian tới sẽ thả nổi giá xăng dầu. Để giảm bớt áp lực từ phía ngân sách nhà nước và tạo sự chủ động của doanh nghiệp. Trước mắt, giai đoạn 2006-2010, sẽ thả nổi giá xăng và gia tăng biên độ về giá trần định hướng của mặt hàng dầu trong khoảng từ 5-10% (hiện tại là 2 %). 3.3.1.3 Môi trường kinh doanh Ở tầm vĩ mô nhà nước cần tạo ra những điều kiện thuận lợi cho doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu : - Nhà nước cần công bố một cách công khai, rộng rãi lộ trình cắt giảm thuế quan, mở cửa … với các tổ chức kinh tế quốc tế để các doanh nghiệp có những bước đi một cách chủ động. - Hệ thống luật pháp cần điều chỉnh và hoàn thiện phù hợp với hệ thống luật pháp quốc tế. - Nâng cao hiệu lực quản lý, kiểm soát nền kinh tế tạo môi trường kinh doanh lành mạnh, bình đẳng, hoàn thiện hệ thống pháp lý … Các ngành chức năng phối hợp thường xuyên tăng cường kiểm tra chất lượng xăng dầu. Kiên quyết xử lý vi phạm về xăng dầu kém chất lượng, không rõ nguồn gốc lưu thông trên thị trường làm ảnh hưởng tới lợi ích quốc gia và cộng đồng. - 52 - 3.3.2 Kiến nghị với Petrolimex - Tiến hành cấu trúc lại hệ thống Petrolimex theo hướng Tập đoàn kinh tế trên cơ sở các đơn vị thành viên gồm: các Công ty liên doanh có vốn đầu tư nước ngoài, các công ty xăng dầu thành viên hoạt động theo mô hình Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên với 100% vốn Nhà nước , các Công ty cổ phần Petrolimex giữ hoặc không giữ cổ phần chi phối. - Quan hệ giữa Tổng công ty và các công ty thành viên của Petrolimex là quan hệ đầu tư vốn/ tài chính và hợp đồng kinh tế. 3.4 Tóm tắt Chương 3 Trong chương 3, luận văn nêu lên định hướng, quam điểm, mục tiêu, chiến lược phát triển tổng quát và đề xuất các giải pháp nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex giai đọan 2006 đến 2015. Các giải pháp đưa ra, dựa trên phân tích thực trạng hoạt động kinh doanh của Petrolimex, kết hợp với kết quả nghiên cứu mô hình chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex và sự thỏa mãn khách hàng. Các giải pháp này, cần phải được thực hiện đồng bộ, nhưng trước mắt, Petrolimex cần chú ý đầu tư các yếu tố tạo nên sự thỏa mãn khách hàng như: việc chào hàng, đàm phán để thực hiện giao dịch mua bán, tính chuyên nghiệp trong bán hàng và việc xử lý linh hoạt trong giá bán cũng như thủ tục bán hàng. Đồng thời, luận văn cũng đề xuất các kiến nghị với Chính phủ để tạo điều kiện thuận lợi cho hoạt động kinh doanh của Petrolimex. - 53 - KẾT LUẬN 1. Với quan niệm, doanh nghiệp có tồn tại và phát triển bền vững hay không? Đều đó phụ thuộc vào khách hàng. Trước xu thế hội nhập, viễn cảnh kinh doanh ngày càng khó khăn. Đặc biệt, trong giai đoạn từ nay đến năm 2015, với những biến động bất thường của xăng dầu trên thế giới cùng với áp lực từ phía đối thủ cạnh tranh, áp lực từ phía khách hàng. Không còn con đường nào khác, Petrolimex phải nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng tiến tới sự thỏa mãn khách hàng ngày một tốt hơn. Luận văn đưa ra các giải pháp nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng dựa trên cơ sở phân tích thực trạng họat động kinh doanh và môi trường kinh doanh, kết hợp với kết quả đánh giá của đại diện 154 khách hàng đã có mối quan hệ thương mại với Petrolimex dựa trên mô hình thang đo chất lượng dịch vụ của Parasuraman, được điều chỉnh phù hợp với ngành xăng dầu và ứng dụng cho việc đánh giá chất lượng dịch vụ bán hàng của Petrolimex. Với kết quả nghiên cứu này, các nhà hoạch định chiến lược của Petrolimex có cơ sở hơn khi lựa chọn các giải pháp cần thiết nhất, nhằm nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng, trở thành địa chỉ được người tiêu dùng tin tưởng, tăng khả năng cạnh tranh, tiếp tục giữ vị trí đứng đầu trong ngành xăng dầu, phát triển bền vững, trở thành một tập đoàn xăng dầu mạnh của VN. 2. Bản luận văn đề xuất các kiến nghị với Chính phủ để tạo môi trường hoạt động thông thoáng, tạo điều kiện thuận lợi cho Petrolimex nói riêng và các doanh nghiệp kinh doanh xăng dầu nói chung, chủ động nâng cao chất lượng dịch vụ bán hàng. 3. Điểm mới của Luận văn: - 54 - (1) Xây dựng và củng cố thêm mô hình chất lượng dịch vụ và sự thỏa mãn khách hàng. (2) Xây dựng thang đo, các thành phần chất lượng dịch vụ bán hàng trong ngành xăng dầu. (3) Tiếp cận phương pháp trong nghiên cứu là xây dựng mô hình trên cơ sở xử lý các dữ liệu bằng phần mền SPSS. (4) Các giải pháp đưa ra dựa vào cơ sở kết hợp giữa phân tích thực trạng và kết quả nghiên cứu thị trường. Các luận văn trước đây chủ yếu chỉ nghiên cứu thực trạng của ngành xăng dầu. (5) Bản luận văn khi nghiên cứu đã đặt Petrolimex trong điều kiện cạnh tranh và hội nhập. 4. Điểm hạn chế của đề tài và hướng nghiên cứu tiếp theo: Sự mong đợi của khách hàng rõ ràng là không có điểm dừng đối với nhà cung cấp dịch vụ và là sự đòi hỏi phải đổi mới của chính bản thân nhà cung cấp dịch vụ trong việc phục vụ khách hàng ngày càng tốt hơn nữa, tốt hơn mãi. Có thể còn nhiều yếu tố sẽ tiếp tục phát sinh khác ảnh hưởng đến việc nên cao chất lượng dịch vụ bán hàng của ngành xăng dầu. Đây chính là vấn đề đưa ra cho các nhà nghiên cứu tiếp theo. [\

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf43907.pdf
Luận văn liên quan