Các tác nhân thay đổi kín đáo của công ty bạn

Cách tiếp cận từ sự cư xử hoàn to àn bất thường cần một vai trò đảo ngược trong đó những chuyên gia t rở thành những người học, những thầy cô giáo trở thành những sinh viên, và những nhà lãnh đạo trở thành học t rò. Những nhà lãnh đạo phải từ bỏ cộng đồng ở vị trí thủ trưởng những người khám phá. Đ iều này không dễ yêu cầu những nhà lãnh đạo thiết lập những bản ngã của chính bản thân họ và những đặc điểm riêng để nhận dạng vốn có (trở thành một anh chàng nào đó, sự quyết định s áng tạo cái gì đó m à người t a biết). Cái gì, sau đó, trở thành nhà lãnh đạo ? Trong khi người ấy trông có vẻ né tránh vai trò truyền thống của người khám phá, công việc quan trọng còn lại được thực hiện. Điều này bao gồm bốn nhiệm vụ chính : quản lý sự chú ý, sự phân phối những nguồn lực kh an hiếm, sự củng cố duy trì động lực thúc đẩy của việc cung cấp th ông tin, và sự vận dụng giữ bí mật những kỹ thuật để duy trì sự chú ý và đảm bảo tiến bộ hướng đến mục t iêu một khi cộng đồng đã chọn khóa học của nó cho việc hành động.

pdf18 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 06/09/2014 | Lượt xem: 1337 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Các tác nhân thay đổi kín đáo của công ty bạn, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Trường Đại Học Mở Thành Phố Hồ Chí Minh Khoa Đ ào Tạo Sau Đại Học Lớp Cao Học Quản Trị Kinh Doanh MBA 08 −−−−−−−−−−−−−−−− BÀI TẬP MÔN HỌC THAY ĐỔI VÀ PHÁT TRIỂN TỔ CHỨC  CÁC TÁC NHÂN THAY ĐỔI KÍN ĐÁO CỦA CÔNG TY BẠN dịch từ YOUR COMPANY'S Secret CHANGE AGENTS của Richard Tanner Pascale và Jerry Sternin GIẢNG VIÊN HƯỚNG DẪN TS. NGUYỄN HỮU LAM ThS. TRẦN HỒNG HẢI NHÓM 25  TRẦN NGỌC MINH SƠN  NGUYỄN THANH TÙNG  HUỲNH GIA XUYÊN  LÊ NGỌC THẾ TP. Hồ Chí Minh – 2010 Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 2 Richard Tanner Pascale và Jerry Sternin Richard Tanner Pascale (r tpascale@ aol.com) là một cộng sự của Đại Học Oxford, Anh v à thuộc phân khoa ở Trường Kinh Doanh Stanford ở California hơn 20 năm. Ông là tác giả của nhiều sách và bài báo về thay đổi mang tính chuyển hóa. Jerry Sternin (jerry_sternin@hotmail.com), là cựu trợ lý trưởng khoa ở trường Kinh Doanh Harvard ở Boston và là cựu Giám Đốc Công ty Cứu trợ trẻ em và Hòa Bình, và người đứng đầu Quỹ Ford v ề Sáng Kiến Lệch Lạc Tích cực ở Đại học Tufts ở Boston. Đâu đó ở trong công ty bạn, có một số nhóm đang làm việc theo cách riêng biệt và đạt kết quả tố t hơn. Để tạo ra sự thay đổi bền vững, hãy tìm ra những nơi có sự lệch lạc tích cực và thổi bùng các ngọn lửa trong họ. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 3 NHỮNG VẤN ĐỀ CỦA DOANH NGHIỆP - Nhân viên đang làm việc chỉ với nửa khả năng, chi phí chăm sóc sức khoẻ tăng liên tục, mâu thuẫn giữa các phòng ban dường như chắng bao giờ có thể giải quyết được cho dù người ta có cố gắng giải quyết đến mức nào đi chăng nữa. Nhưng nếu bạn nhìn nhận vấn đề một cách gần gũi hơn, bạn sẽ thấy mức trung bình của những ý kiến sẽ làm nảy sinh ra những nguyên tắc ngoại lệ. Bằng một cách nào đó, một vài nhóm cô lập và các cá nhân, hoạt động với cùng những hạn chế và các nguồn lực như người khác ưu tiên áp dụng cách đó chứ không chỉ suy đoán cá cược. Quản lý sự thay đổi là việc lấp khoảng trống giữa những gì đang xảy ra và những gì có thể xảy ra. Quá trình truyền thống để ra sự thay đổi tổ chức liên quan đến việc đào sâu để tìm ra gốc rễ vấn đề, và thuê các chuyên gia hay áp dụng các thực t iễn chọn lọc nhất và giao phó một vai trò mạnh mẽ cho các nhà lãnh đạo như là các nhà quán quân của việc thay đổi. Chúng tôi tin rằng có một phương pháp tốt hơn, một trong những nguồn gốc của sự t hay đổi. Nhiều người trong công ty bạn hoặc nhóm đang làm việc theo cách tốt hơn một cách triệt để. Quá trình chúng ta biện hộ tìm kiếm ở đây là đem các chiến lược thành công cô lập của các “lệch lạc tích cực” vào xu hướng chủ đạo. Các phư ơng pháp quản lý thay đổi thông thường không tạo ra một công việc cực tốt mà lúc đó các nhà quản lý hoặc bỏ qua những thành công cô lập ngay trước mắt hoặc có phát hiện chúng nhưng lại đóng gói chúng như các vật mẫu và phổ biến chúng ngay từ đầu. Điều này hiếm khi tạo ra sự nhiệt tình cần thiết để tạo ra sự thay đổi. (Xem các vướng mắc của các thực tiễn tốt nhất ở cột “Khó bắt chước các thực tiễn tốt nhất) Thời điểm thay đổi triệt để đã đến. Các chiến lược thành công bị cô lập thật sự có thể hoà nhập vào xu hướng chung nhưng để làm được như vậy đòi hỏi một sự khởi đầu từ các khái niệm chuẩn và các thực tiễn tốt nhất mà chúng tôi quen thuộc. Điểm cốt yếu là phải gắn kết các thành viên trong cộng đồng mà bạn muốn thay đổi trong quá trình khám phá rồi giúp các thành viên đó trở thành những người truyền thụ kinh nghiệm của họ. Điều này có nghĩa với vai trò là người lãnh đạo, bạn sẽ đảm nhiệm một vai trò rất khác đó là người tham gia trong các bối cảnh quản trị thay đổi trước đây. Trong suốt 14 năm qua, chúng tôi đã làm việc để phát hiện ra những cá nhân thường có lệch lạc tích cực ở bên lề của các tổ chức hay xã hội của họ mà những người này được loại bỏ khỏi các nỗ lực thay đổi xu hướng chủ đạo. Các thực tiễn và các hành vi bất thường của những nhà cách tân này là tìm ra những biện pháp giải quyết vấn đề tốt hơn những người khác trong các cộng đồng. Họ là những người then chốt đối với việc tiếp cận này để thực hiện thay đổi. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 4 Thay đổi trong hành động Những đọc giả hay đa nghi có thể quen với hâm nóng các yêu cầu về “mô hình thay đổi mới kế tiếp”. Hãy thắt chặt dây đai an toàn của bạn. Dựa trên những sự cố bí truyền và cô lập chúng ta có thể kết luận điều đó từ một số các vấn đề t hay đổi lớn nhất, hỗn độn nhất, khó trị nhất trên Trái đất như là việc suy dinh dưỡng ở M ali, tỷ lệ thất học thê thảm ở nông t hôn Argent ina, buôn bán phụ nữ bất hợp pháp tại ở Đông Java, sự lây lan của HIV/AIDS ở Myanmar và t ập quán phân biệt nữ giới ở Ai Cập. Cách tiếp cận lệch lạc t ích cực cũng bắt đầu thâm nhập tư tưởng công ty. Goldma Sachs đã sử dụng điều đó để chuyển hóa các thực tiễn của chính lực lượng các nhà tư vấn đầu tư trên toàn quốc. Các kỹ sư của H ewlett-Packard cũng sử dụng để giải quyết các thách thức về kỹ thuật. Tại Genentech, hai thứ lệch lạc tích cực này cũng tạo ra các kết quả doanh t hu trung vị của công ty trên toàn quốc cao hơn gấp 20 lần. Merck và Novartis cũng đang trải nghiệm với mô hình này nữa. Một cách ngắn gọn, mô hình lệch lạc tích cực đang hoạt động. Kết quả có thể kiểm chứng được, có khả năng nhân rộng và đo lường được. Hàng triệu cá nhân trên thế giới đều có lợi ích từ mô hình đó. (Xem sự khác biệt giữa mô hình lệch lạc tích cực và mô hình t iếp cận t hông thường ở phần: Cảm giác bất thường) Dựa trên nghiên cứu quy nạp, chúng tôi phát triển 6 bước của mô hình lệch lạc t ích cực trong đó ý niệm tiêu chuẩn lên xuống tạo nên sự thay đổi trong công việc. Bước 1: Hãy hình thành nhóm chuyên gia Các tài liệu về môn quản trị thay đổi t hường nhấn mạnh t ầm quan trọng của “ các nhà quán quân” và các lãnh đạo. Tất nhiên, các cá nhân này rất thường phát sinh sự lệ thuộc không đoàn kết khỏi nhóm của họ. Điều này giúp cho cả cộng đồng từ việc có giải pháp mà phải được chấp nhận thay đổi để thành công. Trong mô hình sự lệch lạc sáng t ạo này, việc xác định vần đề, sở hữu và áp dụng bất đầu và duy trì trong nhóm. Bởi vì những nhà cách tân là thành viên trong cộng đồng “ giống hệt như chúng ta” để có thể vượt qua hoài nghi và trở ngại. Hãy xem xét những gì đã xảy ra ở một ngôi làng ở Mali, người ta cho rằng suy dinh dưỡng trên diện rộng của trẻ em có liên quan đến các pháp sư ở ngôi làng đó.Ý nguyện của pháp sư giống như một luật bất biến của tự nhiên mà dân làng chấp nhận vô điều kiện. Không gì có thể thắng nổi bùa chú của pháp sư làng. Thay đổi dường như là điều không thể. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 5 Những đại diện của Tổ chức Cứu trợ Trẻ em đang thực hiện công việc giải quyết vấn đề sự suy dinh dưỡng bắt đầu từ quan điểm đòi hỏi bước nhảy vọt lệch lạc tích cực đối với quá trình này bằng một câu hỏi đơn giản “ Liệu các pháp sư đã niệm chú đối với mỗi trẻ em trong làng? Thật ra vẫn có vài trẻ em hiếm khi bệnh và bị hôn mê. Mọi việc sáng tỏ khi những phụ huynh có những hành vi khác với những phụ huynh có trẻ bị bệnh. Họ cho con ăn quà vặt bổ sung hằng ngày và tất cả các thành viên gia đình rửa tay bằng xà phòng và nước. Các ông bố của những đứa trẻ khoẻ mạnh cũng tích cực tham gia vào các bữa ăn và giúp đưa ra quyết định liệu có nên đưa trẻ đi bệnh viện hay không (trước đây đó là quyết định đó là của các ông nội). Có lẽ, dân làng nghĩ rằng những hành động này sẽ không cho những lời bùa chú đến gần. Phụ huynh của những đứa trẻ suy dinh dưỡng bắt chước phụ huynh của những đứa trẻ khoẻ hơn. Người dân làng đã trải qua một sự kiện linh thiêng khắp cộng đồng. Họ có thể là các nhân tố của việc thay đổi. Họ đã kiểm soát được tình hình suy dinh dưỡng. Một người phụ nữ nhăn nheo đã kết luận cảm giác chiến thắng của dân làng khi thốt lên “chúng t ôi đã chiến thắng pháp sư” Các điều kiện thực tế ở Mali tồn tại song song trong thế giới liên kết. Chúng ta đối phó với những mưu m ẹo diễn ra luân phiên và trách nhiệm sửa sai với tần suất như thế nào – đối với những người có thẩm quyền? Thông thường, sự mê tín trong thời đại này cũng giống như là “Các trụ sở chính sẽ không bao giờ cho phép chúng ta làm việc đó”. “Đừng bận tâm sếp đã quyết định” tạo nên các tiếng vang Dilbert-Vike của các dân làng khi từ bỏ sự lệ thuộc pháp sư. CẢM GIÁC BẤT THƯỜNG? Những nỗ lực thay đổi truy ền thống thông thường từ trên xuống, từ ngoài vào trong, và dựa trên thâm hụt. Họ tập trung vào sửa chữa những gì sai hoặc không làm việc. Họ cũng giả định một mức độ hợp lý của dự báo và kiểm soát trong quá trình chủ động thay đổi. Hậu quả ngoài ý muốn ít khi lường trước được. M ột khi giải pháp được chọn, chương trình t hay đổi được truy ền đạt và thông qua các cấp bậc. Cách tiếp cận sự lệch lạc tích cực để thay đổi, ngược lại, là từ dưới lên, từ trong ra ngoài, và dựa trên tài sản. Nó quyền hạn thay đổi từ bên trong bằng cách xác định và thúc đẩy sáng t ạo. Phương pháp này làm giảm khoảng cách xã hội mà thường được các khối chấp nhận. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 6 THAY ĐỔ I THEO CÁCH TIẾP CẬN TRUYỀN THỐ NG THAY ĐỔI THEO CÁCH TIẾP C ẬN SỰ LỆCH LẠC TÍCH CỰC Lãnh đạo như là người phá vỡ lối m òn Quyền quyết định chính và tạo đà để thay đổi đến từ cấp trên. Lãnh đạo như là sự yêu cầu Người lãnh đạo tạo điều k iện để tìm kiếm; cộng đồng nắm quyền quyết định của việc tìm kiếm sự thay đổi. Từ ngoài nhìn vào trong Các chuyên gia nhận dạng và phổ biến hành động thực tế tốt nhất. Từ trong nhìn ra ngoài Cộng đồng nhận dạng những giải pháp trước k ia và nhân rộng chúng. Dựa trên thâm hụt Lãnh đạo phá vỡ cấu trúc những vấn đề thông thường và đề nghị giải pháp thực tế tốt nhất. Nói bóng gió: “Tại sao anh không tốt như đồng sự của anh” Dựa trên tài sản Những giải pháp trước k ia thúc đẩy cộng đồng thực hiện bởi những người thành côn g nhờ việc chống đố i mạnh mẽ. Theo hướng suy luận Những người tham gia ngh ĩ ra một cách mới để hành động. Theo hướng nghiên cứu Những người tham gia hành động để tạo ra một cách mới để suy nghĩ. C ó thể bị tổn thương khi ghép sự loại bỏ Chống lại những phát sinh từ ý kiến bên ngoài và sự áp đặt của người ngoài. Mở rộng để nhân bản Khai thác sự khôn ngoan tiềm ẩn trong cộng đồng để ph á vỡ hệ thống phản ứng của xã hộ i. Đi từ giải quyết vấn đề đến nhận diện giải pháp Thực tiễn tốt nhất được áp dụng cho các vấn đề được định nghĩa với các thông số hiện tại. Đi từ nhận diện giải pháp đến giải quyết vấn đề Vùng giải pháp được mở rộng thông qua phát hiện các thông số mới. Tập trung vào những nhân vật chính Cam kết của những bên liên quan, những người này sẽ được cộng tác theo quy ước với vấn đề. Tập trung vào việc mở rộng mạng Xác định các bên liên quan ngoà i những người trực tiếp liên quan đến vấn đề. Tại Hewlett-Packard, vấn đề thiết kế máy tính có vẽ như khó khăn nhưng đã được giải quyết và biến chúng thành một lợi thế cạnh tranh khi một sự lệch lạc tích cực được quy ết định để mang lại một thách thức. Vấn đề là: khi các máy tính ngừng hoạt động – vì hầu hết các máy tính bị nóng, điều đó làm t ăng nhanh tỉ lệ hỏng hóc cho chúng. Điều này được xem như là việc truyền nhiệt. Cứ định kỳ, ban quản lý tuyên bố một cách phỏng chừng là nên làm một điều gì đó cho vấn đề này. Nhưng các kỹ sư của công ty xem vấn đề này chỉ là công việc bảo dưỡng thiết bị ở mức độ thấp mà thôi, chỉ đánh giá cao những công việc mang t ính xử trí các thách thức, đòi hỏi khắc khe nhiều về mặt trí tuệ. Xảo thuật, trong trường hợp này, là ý tưởng bất động cho rằng việc truyền nhiệt là một thực tế của cuộc sống; mọi máy tính trên hành t inh đều tạo ra được nhiệt lượng, và có một ít máy t ính có thể được làm ra cho điều này. M ột khái Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 7 niệm bất dịch khác nữa là các kỹ sư máy tính thực thụ t iếp tục làm việc trên nhiều vấn đề hấp dẫn hơn. Một chương trình trong phạm vi bộ phận nghiên cứu của HP đã đặt một nhóm nhỏ các kỹ sư vào khái niệm của sự lệch lạc tích cực. Trong số đó, Chandra Patel đã quyết định đảm nhiệm việc truyền nhiệt một cách nghiêm túc. Anh bắt đầu xác định các mảnh vụn của m ột giải pháp. Rải rác xung quanh hội kỹ sư toàn cầu của HP là một vài sự lệch lạc tích cực những người đã nhúng tay giải quyết vấn đề này và những người đã phát triển những ý tưởng và nguyên mẫu khác nhau. Cuối cùng, cuộc điều tra này đã khích động 100 kỹ sư tạo ra một số giải pháp chưa từng thấy. Ngày nay, HP rất muốn tập thể lãnh đạo không phản đối như trong lĩnh vực truyền nhiệt tạo một sự thuận lợi để hàng triệu cái ống dẫn đặt vào hàng dưới đáy để có được những việc tiết kiệm đạt được từ những máy tính mát hơn và ít hỏng hóc hơn. Patel đã được khen thưởng với sự gia t ăng về cơ hội thăng t iến nghề nghiệp, cũng như sự ghi nhận của đồng nghiệp ngang hàng. Một cách ngắn gọn, một số vấn đề có thể được giải quyết chỉ bởi những người cùng chung trách nhiệm. Khi thay đổi các đồng sự cùng làm việc chung để khám phá những đồng sự khác chỉ vì họ thích cách làm việc khác của những đồng sự khác này, họ có thể làm t ăng thêm trách nhiệm cho các giải pháp của chính họ. Bước 2: Hãy củng cố bằng các thực tế Các dịnh nghĩa về các vấn đề theo khuôn khổ hạn hẹp đảm bảo các giải pháp theo khuôn khổ hạn hẹp. Nói các khác vấn đề để chuyển sự chú ý đến một vùng đất màu mỡ mới và mở tầm nhìn cho những khả năng mới. Nếu có một hình thái sáng tạo để tạo điều kiện dễ dàng cho một cuộc điều tra sự lệch lạc tích cực, hình thái này là một sự khám phá và điều chỉnh thách thức thực tế trong khả năng có thể, đối trội với t ình trạng cũ là sự mệt mỏi với những thách thức giả tạo. Bằng cách đúc kết một vấn đề ở một quan niệm khác và bằng cách sử dụng dữ liệu cứng để đương đầu với các t ính chất chính thống, một cộng đồng có thể được khuyến khích để phát hiện xem có các ngoại lệ so với hiện trạng hay không, và nếu như vậy, những trường hợp ngoại lệ xoay chuy ển sự việc bất ngờ như thế nào. Điều chỉnh một vấn đề đòi hỏi ba bước. Trước tiên, nắm bắt sự biểu hiện thông thường của nó ("lời nguyền của pháp sư làm cho trẻ em của chúng t a bị bệnh"). Thứ hai, tìm hiểu xem có ngoại lệ trong các chuẩn mực, con người trong các hoàn cảnh giống hệt nhau, họ dường như là một bản sao chép đặc biệt chính xác. Thứ ba, điều chỉnh lại vấn đề để t ập trung chú ý vào những trường hợp ngoại lệ. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 8 Củng cố lại bằng thực t ế là cần thiết trong việc giải quyết tỷ lệ bỏ học nhiều tại các trường tiểu học ở vùng nông thôn của Argent ina. M ột hội thảo về sự lệch lạc tích cực được tài trợ bởi Ngân hàng Thế giới đã đưa hai chục giáo viên và hiệu trưởng cùng tham gia. Tliey chia sẻ sự nghi ngờ mạnh mẽ về Bộ giáo dục quốc gia đang cố gắng can dự vào việc tỷ lệ bỏ học cao và sự chú ý chệch hướng trách nhiệm của bộ đối với một hệ thống giáo dục dưới ngân quỹ nhà nước. M ặc dù 86% trẻ em ở Argent ina đã hoàn t ất chương trình tiểu học, nhưng ở nông thôn của tỉnh M isiones tỷ lệ này chỉ đạt 56% trên tổng số trẻ em. Hình dung một giả định: một quán cà phê trơ trụi với sàn bê tông và ghế thép. Các giáo viên và các hiệu trưởng đang ngồi với cánh tay khoanh lại trước ngực. Họ nói với nhiều mức âm lượng kèm theo ngôn ngữ cơ thể: "Đúng, chúng tôi bị mê hoặc bởi chuyên môn của các ông. Vấn đề này liên quan đến toàn bộ hết thẩy những điều chúng tôi không thể kiểm soát. Chúng tôi đang tức giận. Chúng tôi đã không được trả lương trong sáu tháng qua. Chúng tôi không muốn ở đây nữa". Đổ lỗi cho vấn đề bỏ học nằm ở nơi khác, do sự lười biếng của học sinh, do cha mẹ không quan tâm và các điều kiện tồi tệ. Bầu không khí thay đổi khi những người tham dự hội thảo chuyển sự chú ý của họ đến câu hỏi liệu có phải bất kỳ trường học nào cũng đều bị thúc ép đòi hỏi phải có một thành tích tốt hơn thành tích trong quá khứ. Sự điều chỉnh lại này được cũng cố bởi các thống kê học s inh bỏ học của toàn bộ 120 trường học ở Misiones. Khi làm việc theo từng nhóm nhỏ, các nhà nghiên cứu sư phạm phát hiện có nhiều trường học tập trung về gần một khu vực. Nhưng họ kinh ngạc khi phát hiện ra rằng có một trường đã giữ lại 100% học s inh của mình cho lớp sáu và lớp mười giữ lại gần 90%. "Sao thế", họ tự hỏi, "các trường này giữ lại quá nhiều s inh viên chăng?" Sau tất cả những điều này, các giáo viên của họ có lẽ đã không được trả lương. Chuyển từ tâm trạng tức giận cho mình là đúng lên sự ngạc nhiên và h iếu kỳ. Những người tham dự hội thảo đến thăm các trường trung học và phát hiện ra rằng có một yếu tố khác biệt nhỏ được làm cho những gì đang xảy ra trong lớp học. Các giáo viên có "các hợp đồng học tập" để đàm phán với các bậc cha mẹ ở nông thôn trước khi vào đầu mỗi năm học. Trong thực tế, các giáo viên đã biến các bậc cha mẹ mù chữ như là những đối tác trong giáo dục con em mình. Khi trẻ em học đọc, toán cộng trừ, chúng có thể giúp cha mẹ của mình trong việc tận dụng các lợi thế của trợ cấp chính phủ và t ính toán được số tiền thu được từ vụ mùa hoặc nợ tại cửa hàng trong làng. Với cha mẹ như các đối tác, học s inh đã đến trường học và đã làm bài tập của chúng. Các giáo viên và hiệu trưởng tham gia hội thảo bắt đầu tiến hành đàm phán các hợp đồng tư ơng tự với các gia đình của những trẻ em có nguy cơ. Một năm s au, tỷ lệ bỏ học tại M isiones được báo cáo là đã giảm đi một nửa. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 9 Một ví dụ cho một công ty minh họa việc củng cố lại thông qua dữ liệu sổ sách - mặc dù nó không phải là một phần của cuộc điều tra sự lệch lạc tích cực – thực h iện bởi Billy Beane, Giám Đốc Điều Hành nổi tiếng của Oakland A's năm 1997, Beane đã tiếp quản một đội bóng chày đang thua liên tục và sự nhượng quyền có ngân sách thấp. Thay vì t han phiền chủ sở hữu về việc cần thu hút nhiều t iền để tuy ển dụng hoặc đàm luận với các nhà tuyển trạch tài năng thông qua các siêu sao triển vọng của trường trung học, Beane tìm kiếm các cầu thủ lớn bằng cách khai thác tập hợp các thông tin gần như vô tận của làng bóng chày chuyên nghiệp, trong khi làm điều đó, ông t a chuyển hướng tập trung sự điều hành từ các trận đấu cẩn thận trên tiềm năng và giá trị của từng cầu thủ lên đến một sự kiểm tra nghiêm ngặt các yếu tố liên quan cao nhất cho chiến thắng của các trận đấu. Dựa vào tỷ lệ phần trăm trên hóa ra lại là một yếu tố dự báo tốt hơn nhiều so với sự đặc cược dài hạn vào một ai đó sẽ là Barry Bonds tiếp theo. Cách tiếp cận của Beane đã biến A’s trở thành một nhà vô địch thường xuy ên, mặc dù ông ta có một ngân sách cực kỳ nhỏ cho chiến lược này. Bài học là gì? Có một giá trị trong việc nhìn sự việc theo cách khác nhau và cảm nhận được một sự quyết tâm vượt ngoài giới hạn cho các t hật tế khó khăn. Bước 3: Hãy làm điều đó đáng tin cậy để học hỏi Người t a gắn liền với hiện trạng, ngay cả khi nó không tốt cho họ. Các vấn đề thường chưa được giải quy ết vì đường đi đến một giải pháp thường sinh ra những tổn thất tiềm tàng và các rủi ro khác. Nó là điều cần thiết để xác nhận hành trình vào vùng đất chưa ai biết đến là một môn t hể thao nguy hiểm. Sự lệch lạc tích cực có thể lo ngại bị tiếp xúc, bị nhạo báng, hoặc bị trả đũa nếu thế lực vừa được tăng thêm của họ thách thức hiện trạng của những người khác. Những chỉ số thế lực có thể cảm nhận bị đe dọa bởi quá trình kêu gọi họ học hỏi thay vì chỉ có tất cả các câu trả lời, như trong trường hợp xảo thuật của Mali, tước quy ền họ hoàn toàn. Tương tự, những người khác trong nhóm có thể lo ngại việc t hừa nhận vấn đề đồng nghĩa với việc kéo họ vào vấn đề đó. Ví dụ ở một vài bệnh viện, muốn khắc phục những sai xót của thiết bị chẩn đoán, vì làm như vậy có thể bị hiểu sai là có sự biết trước. Hơn nữa, sự tranh cãi có thể được xem như là các thủ tục tố tụng pháp lý. Chỉ khi người dân cảm thấy đủ an toàn để tranh cãi về một điều cấm kỵ và khi cộng đồng được đầu tư thích đáng trong việc tìm kiếm các giải pháp có thể xuất hiện một triển vọng của một thực tế có thể thay thế. Tại Indonesia, sự cần thiết cho sự an toàn tâm lý được nhấn mạnh là chủ đề khó khăn của nạn buôn người. M ột tổ chức phi chính phủ tại địa phương (NGO) đã quan sát các xu hướng đáng lo ngại trong số các gia đình nghèo tại Đông Java việc "xuất khẩu" các cô gái trẻ làng quê lên đô thị lớn. Sự im lặng che lấp thực tiễn. Sự xấu hổ của cha mẹ đã được pha trộn bởi sự sợ hãi của các hậu quả nếu các kênh cung cấp của các nhà chứa bị gián đoạn. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 10 Tổ chức phi chính phủ mở hội thảo nhỏ về sự lệch lạc tích cực cho những người dân nông thôn để thăm dò những vấn đề "an toàn" như việc tỷ lệ bỏ học giữa chừng. Khi người chủ trì buổi nói chuyện nói về sự lệch lạc tích cực như thế nào, đã giúp cho cộng đồng tìm đường những giải pháp cho những thử thách nhạy cảm chẳng hạn giảm rủi ro về HIV/AIDS ở các nước khác, nhóm đã ít thận trọng hơn. M ột người thẳng thắn đã nêu lên vấn đề về những cô gái “đi bụi” – cách nói trại của dân buôn bán. Cách tiếp cận gián tiếp đến chủ đề không có khả năng được thảo luận, cuối cùng đã hướng người dân đến vấn đề về những cô gái bị bán đi bởi gia đình của họ do quá nghèo tùng. Những người tham gia đã tổ chức một cuộc thẩm tra và thăm viếng những gia đình nghèo đã không bán con họ đi bởi cám dỗ. Sáu tháng sau, cộng đồng theo dõi những nhóm được nhận dạng là những gia đình có những cô gái gặp rủi ro cao. Nhà chức trách địa phương đã bắt đầu thực h iện những luật lệ mà trước đây họ đã lờ đi khi được đưa ra xem xét. Ngày nay, hệ thống cảnh báo sớm này đã dẫn những người tình nguyện đến khuyên bảo những gia đình của tất cả các cô gái có kế hoạch rời khỏi làng và cung cấp phương tiện đến những gia đình mắc phải sai lầm, nói chuyện với họ từ việc thiếu hụt đến những dự định khác như là tạo một mảnh vườn trong nhà, gởi tặng một vài gói thuốc lá. Việc tiếp cận đã làm giảm một nửa số vụ liên quan đến buôn bán bất hợp pháp trong vùng. Các công ty có những điều cấm bất thành văn riêng mà có thể phát triển thành những vấn đề của sự cân xứng Enronesque. Richard Pascale, một trong những t ác giả về chủ đề này, đã làm việc ở các công ty như: Coca-Cola, Ford, BP, Shell và BAE Systems đã nêu những vấn đề “không có khả năng được thảo luận” sử dụng bốn bước “Kiểm tra cẩn thận tổ chức CAT”. Điều cốt lõi của quá trình xử lý này là một ngày hội thảo, th iết lập và được hướng dẫn từ một người thuận t iện bên ngoài. M ột nhóm bao gồm 50 đến 100 người chủ thể then chốt ảnh hưởng đến sự thay đổi của tổ chức. Hội đồng được triệu t ập bắt đầu thảo luận bằng việc nhấn mạnh tầm quan trọng những vấn đề khó khăn một cách thẳng thắn và học hỏi những thất bại trong quá khứ. Tập trung vào việc nhận dạng, loại bỏ những chướng ngại vật mà không giết chết những sứ giả. Sự không t hiên vị là quyết định trong công việc này. Các thành viên trong nhóm đọc lướt qua những trích dẫn từ người đã nói về những vấn đề trong công ty. Nhóm được chia thành những nhóm nhỏ, mỗi nhóm nhỏ sẽ đào sâu vào những vấn đề đã được chỉ định, phân tích và báo cáo lại trong vòng một đến hai giờ. Trong khoảng thời gian 6 giờ, tổ chức có thể phát ra một tình huống học t ập thực t iễn và sâu sắc. Tiếp theo đó, nhóm có thể khảo sát vấn đề được nhận dạng và trở lại với kế hoạch và mốc hành động trong vòng từ 30 đến 60 ngày. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 11 Bước 4: Hãy làm cho vấn đề trở nên cụ thể Các công ty như bị cuốn đi trong bài thuy ết trình vô nghĩa. Trong khi những từ được thay đổi và những cái đầu gật gù đồng ý, nhiều chữ ký không đàng hoàng vẫn diễn ra giữa người gởi và người nhận. Bời vì những chuẩn mực xã hội bất thành văn muốn nói đến việc mang t ính cá nhân từ việc được đặt chổ trong hội trường, mọi người không bị ép phải nói, thực tế thì họ thường xuyên bị ngăn cản làm việc đó. Sự trừu tượng đó đã làm lu mờ đi rất nhiều sự thấu hiểu. Ví dụ như cách làm mờ hoặc ẩn những đối tượng đậm màu với sự phức tạp, t iềm ẩn, cỡ chữ 10: Trước khi t àu con thoi Columbia của NASA bị phá hủy, các kỹ sư của hãng Martin Marietta và Boeing đã quên đi những rủi ro sắp xảy ra từ miếng ngói bảo vệ của con tàu. Áp lực thực tế của tổ chức làm cho những giả định không còn rõ ràng và giúp tập trung vào dự định làm việc thực sự như thế nào. Việc đối mặt trực tiếp với một sự thật không mấy hài lòng yêu cầu phải bắt đầu một cách cụ thể do không có đường né tránh thách thức sắp đến. Việc này không đơn thuần là vấn đề cụ thể. Nó đòi hỏi phải miêu tả sinh động hay gây ấn tượng sâu sắc là một vấn đề nòng cốt trong cách thán phục. Ví dụ như kiểu xuất hiện trong suốt hội thảo đã dành hết thời gian để tìm cách làm giảm sự bùng nổ HIV/AIDS tại Myanmar. Nhóm các cô gái bán hoa được yêu cầu phải bắt buộc những khách hàng của họ dùng bao cao su. Và s au đó mỗi cô được thực tập sử dụng bao cao su với trái chuối. Mỗi người đều có mức độ khéo léo khác nhau. Những người lầm lỡ, một nhận dạng khác, bắt đầu chia sẻ những kinh nghiệm về thương lượng, họ thường thuyết phục khách hàng của họ dùng bao cao su. Những người khác trong nhóm ngày càng giỏi hơn trong việc thuyết phục khách hàng của họ. Với những bài tập đúng, nhiều tổ chức đã gặt hái được những lợi ích từ bài kiểm tra “trái chuối”. Bước 5: Hãy đưa ra bằng chứng xã hội có ảnh hưởng Ngạn ngữ cổ “thấy mới tin” vẫn còn sức thuyết phục mạnh mẽ riêng biệt, khi mà mọi thứ đều tiến tới sự thay đổi. Theo Nhóm Alcoholics Anonymous: Thập niên 1930, có hai người lầm lỡ đã đưa ra ý tưởng là gặp mặt nhau hàng t uần để giúp nhau đừng say rượu. Nhiều người khác đã tham gia. Quy trình xử lý quy nạp của sự phản ánh và tiếp thu được phát triển thành chương trình gồm 12 bước – phương thức này đã vượt qua mọi sự can thiệp trong nhiều thập kỷ qua, nó được phát minh bởi những chuyên gia t âm thần học. Phương pháp này vẫn được trân trọng đến ngày nay bởi sự thành công rộng lớn của Nhóm Người Nghiện Rượu Vô D anh và ứng dụng của nó trong nhiều hoạn nạn. Sự kiểm chứng từ xã hội là nhân tố quyết định về việc hỗ trợ sự vận động của nhóm. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 12 Chúng t a quay lại ví dụ ấn tượng về quyền lực của sự kiểm chứng từ xã hội. Sự hồi tưởng về nỗi sợ hãi từ thời trẻ thơ sống trong sự kềm kẹp của mẹ và các dì, đã chống lại sự tấn công từ lưỡi dao của người thợ cạo. Ở Ai Cập, việc cắt cơ quan sinh dục nữ hay cắt âm vật phụ nữ là hủ tục từ 4.000 năm trước, được sử dụng bởi những thành viên giáo hội Thiên Chúa giáo cổ tại Ai Cập và tín đồ Hồi giáo, với suy nghĩ là bỏ đi khoái cảm nhục dục là để bảo đảm lòng chung thủy của người phụ nữ. Chín mươi phần trăm các bé gái Ai Cập, tuổi từ 9 đến 13, thường xuyên chịu đau đớn và nguy hiểm từ hủ tục này, và thường họ không hiểu cái gì đã xảy ra với họ và tại sao lại như vậy. Một số bé gái đã chết bởi nhiễm trùng hay mất máu. Hủ tục đã ăn sâu vào trong đời sống người Ai Cập và không có gì có thể thay đổi được. Truyền thống, nó được nhìn nhận là một vấn đề; hay đơn giản “nó là như vậy” Liệu những người bênh vực cho phụ nữ có thể tìm kiếm và nói chuyện với những gia đình không có bé gái bị làm hại hay không? Cuối cùng là, những người ủng hộ đã thấy một vài trường hợp ngoại lệ trong một ngôi làng. Những cuộc phòng vấn đầu tiên – với những người phụ nữ không bị làm hại, cha mẹ và chồng của họ - được tổ chức ở nơi hẻo lánh, tránh xa các tu viện để đảm bảo danh tính của người phỏng vấn. M ột nữa gia đình xung phong cung cấp thêm danh sách những người cùng cảnh ngộ mà sẵn sàng cho lời khai. Dự án thực hiện được 1 năm, đã có hơn 300 gia đình được nhận dạng và phỏng vấn. Đối với những nạn nhân, các bà mẹ và các người phụ nữ thân thích của họ bàn luận về những tổn thương do hủ tục gây ra đã làm xuất hiện một phương pháp chữa bệnh, đó là chu kỳ của sự xoa dịu, tha thứ và làm lành vết thương. Người phụ nữ đã đưa ra lời thú tội thương t âm: “Chúng tôi đã giết chết con gái của chúng tôi rồi”. KHÓ BẮT CHƯỚC ĐƯỢC CÁC THỰC TIỄN TỐT NHẤT Những thực tiễn tốt nhất và sự so sánh chuẩn chia sẻ nét tiêu biểu cho những sự lệch lạc tích cực. Chúng đấu tranh nhằm tận dụng những mô hình thành công để khuyến khích việc học tập. Nhưng chỉ dừng lại ở những khuyến khích. Những thực tiễn tốt nhất dựa vào quyền lực bên ngoài, chứ không ở bên trong chính cộng đồng đó, để đặt ra và giới thiệu một thế lực siêu nhiên. Một phần, đó là lý do tại sao thực tiễn tốt nhất thường được giới thiệu như là một chuẩn cho câu hỏi “Tại sao mình không giỏi bằng người khác?”. Với những thực tiễn tốt nhất, khán giả xem những nghi lễ cổ vũ cho sự thành công trong sự im lặng khác thường. Nó dễ dàng kết tội việc ủng hộ sự thành công được ấp ủ với những ngoại lệ vả những điều kiện không có khả năng lặp lại. Những thực tiễn tốt nhất được du nhập từ bên ngoài. Không có gì ngạc nhiên, khi sau đó họ phải chịu được những ưu phiền lập lại. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 13 Sự kiện gần đây ở doanh nghiệp dược phẩm sinh học Genentech minh họa cho cho cả hai trường hợp, cơ hội cho sự lệch lạc tích cực và cạm bẫy cho thực tiễn tốt nhất. Năm 2003, Genentech đã giới thiệu Xolair, một loại thuốc chữa các chứng bệnh hen suyễn rất hiệu quả. Không giống như cách điều trị thông thường, nó chống lại sự tấn công của bệnh suyễn trước khi bệnh này xuất hiện, Xolair điều chỉnh lượng histamine trong hệ thống miễn dịch và ngăn ngừa bệnh suyễn. Bệnh nhân có thể có được cuộc sống bình thường, không còn lo sợ về bệnh tật làm g iảm sức khỏe. Mặc dù dược tính vượt trội, nhưng doanh số bán ra của Xolair dưới mức mong đợi sau sáu tháng tung ra thị trường. Do đó, công ty đã tìm kiếm việc giải thích cho kết quả đáng thất vọng này và các nhà quản lý đã tìm ra điểm bất bình thường. Hai trong số 242 người bán hàng trên toàn quốc đã bán Xolair gấp 20 lần so với những người khác. Sự lệch lạc tích cực kinh điển nằm ở đây. Hai phụ nữ, phụ trách vùng Dallas và Fort Worth, đã thành công vượt quá mục tiêu đề ra. Việc điều tra kết thúc, các nhà quản lý đã hiểu việc gì đã xảy ra. Lĩnh vực truyền thống của Genentech là thuốc chữa ung thư. Các bác sĩ chuyên khoa ung thư và các chuyên gia về phổi quản trị việc hóa trị - một phương pháp truyền dẫn hóa chất – khu vực điều trị ngoại trú, bác sĩ khoa dị ứng, bác sĩ khoa nhi – là thị trường mục tiêu của thuốc chữa hen suyễn – không phải vậy. Phương thức truyền hóa chất (truyền từng giọt thuốc vào trong tĩnh mạch) yêu cầu phải có phòng , giường và y tá truyền hóa chất – tất cả những thứ này xa lạ với những bác sĩ và những y tá khoa khác. Những sự lệch lạc tích cực từ Dallas và Fort Worth được hiểu là việc chấp nhận sản phẩm không thể diễn ra trong suốt cuộc gọi của bác sĩ vào giờ cơm trưa. Cũng không là việc xoa diệu những phản đối bằng những dữ liệu chứng minh dược tính vượt trội của Xolair. Những trở ngại tiềm ẩn dường như là những thủ tục bên ngoài, những lo toan về việc tốn nhiều thời gian đảm bảo sự chấp thuận và những lo lắng về những rủi ro vu vơ mà khách hàng cảm nhận. Cốt lõi của vấn đề là cần phải thay đổi nếp nghĩ của các bác sĩ và văn hóa hoạt động công cộng. Hai phụ nữ đã hướng dẫn các bác sĩ và y tá quá trình chuẩn bị thuốc để truyền và quản lý thuốc cho bệnh nhân. Họ đã dạy cho các quản lý cách điền vào bảng công việc. Họ kể về những ảnh hưởng trong cách sống của thuốc và diễn tả về những đứa trẻ sau khi dùng thuốc Xolair đã có thể chơi với những thú cưng và tham g ia các môn thể thao ngoài trờ i. Trong lúc mở rộng quan hệ với các bác sĩ, y tá và nhà quản lý, hai nhân viên bán hàng đã khám phá ra những sai lầm của phần lớn nhân viên nghiên cứu Marketing của Genetech. Họ thành công bởi vì họ đã hóa thân thành những tác nhân thay đổi. Bản tường thuật của họ dường như được đưa lên đầu tại các cuộc hop dự báo thành công. Nhưng doanh số bán hàng tăng khác thường làm cho mọi người kinh ngạc và xem xét kỹ hơn. Giả định ban đầu của nhà quản lý là đội bán hàng này có những lợi thế không lành mạnh và vùng quản lý và hệ thống hạn ngạch cần được cấu hình lại. Sau khi thuê tổ chức nghiên cứu thị trường bên ngoài, công ty đã chấp nhận sự đóng góp của chiến lược thay đổi khách hàng. Nó được bổ sung vào bảng thành tích thực tế tố t nhất theo qui ước. Đại diện quản lý vùng Dallas và Fort W orth trao đổi qua điện thoại để mô tả kỹ thuật thực hiện đến các quản lý khác. Kết quả? Một số thành viên trong lực lượng bán hàng chấp nhận. Tốc độ thi hành rất khiêm tốn. Khi mà phương pháp tốt hơn bị mọi người cho là áp đặt, không tự khám phá, kêu gào là “chúng tôi không phải là họ” hoặc “đó không phải là công việc ở đây”, thì có thể dự báo giới h ạn việc chấp nhận của mọi người về phương pháp này. Trái ngược với thiết kế cho phép cộng đồng học tập từ sự nổi bậc ẩn của phương pháp. Nhà cải cách và người chấp nhận chia sẻ tương tự như DNA. Các thành viên cộng Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 14 đồng đổ mồ hôi, công sức vào việc khám phá những sự lệch lạc tích cực và trong quá trình xử lý, họ trở thành những đối tác để thay đổi. “Cắt ngắn bớt lưỡi để không phủ nhận kinh nghiệm của sự khao khát ”, “ Sự khao khát là ở trong tâm trí, không phải ở trong những bộ phận của cơ thể.”, “Đừng bao giờ hy vọng vào mẹ của tôi lần nữa.” Khi cuộc đàm luận đã t iến hành, một ý thức mới bắt đầu hình thành. Từ ngữ truyền bá, và những cộng đồng bắt đầu thảo luận công khai hơn về sự cắt âm vật người phụ nữ. Những gia đình khác diễn đạt sự sẵn sàng của họ không chỉ được gặp gỡ mà còn được ủng hộ trong những cộng đồng của họ. Thời gian trôi đi, làng đã có kinh nghiệm về một ảnh hưởng xấu của những sáng kiến tự phát. Trong một trường hợp, một bé gái 18 tuổi tập hợp những người bạn cùng tuổi của cô ta dưới bóng râm của một cây thánh liễu (tamarisk) trong làng. Đồng thời, họ đã hồi tưởng sự kinh hoàng của những trải nghiệm của họ và những cảm giác của sự phản bội. Tất cả họ đã đồng ý quay về nhà và van xin mẹ của họ không bắt em gái của họ phải chịu số phận giống như họ. Trong một trường hợp khác, một lãnh tụ Hồi giáo, nói chuyện với nhà thờ Hồi giáo trong suốt lễ cầu nguyện, khẳng định rằng sự cắt âm vật không được quy định bởi đạo Hồi. Chẳng bao lâu nữa, những tiếng nói trong làng mang tính chủ đạo bắt đầu tham gia đồng thanh với những người ngoại thuộc. Một người khả năng thay đổi đang đạt tới tính hợp pháp do bị loại trừ từ thực tiễn của FGM. Trong 5 năm qua, hàng mười nghìn người dân t hường xác nhận rằng có thể ngăn được một phụ nữ không bị cắt âm vật và người ấy vẫn có phẩm hạnh tốt. N gười ta cũng đã ngăn được hơn 1000 trường hợp cắt âm vật chỉ trong một vài làng. Đáng chú ý nhiều hơn, chính phủ Ai Cập đang đề xướng một cuộc vận động chống lại FGM đầu tiên trên toàn quốc. Bước 6: Hãy làm tiêu tan sự phản ứng của sức kháng cự miễn dị ch Newton đã đúng: Mỗi một lực tác động sẽ có một lực phản ứng ngược lại và cân bằng với lực tác động. Trong các tổ chức, sự phản ứng lại đó mang đến một hình thức của sự tránh xa, sự kháng cự, và một sự khác thường. Nhưng khi bạn thổi bùng những cục than hồng bên trong một cộng đồng đúng hơn là dựa vào những mối hiểm họa từ những trụ sở chính hoặc bên ngoài một nhóm, làm thay đổi cảm giác tự nhiên. Những giải pháp đã phát triển bên trong thì phá vỡ sự không chấp thuận di thực, bởi vì những t ác nhân của sự thay đổi phân chia cấu tử cơ bản của tế bào di truyền giống nhau tại động vật. Thủ thuật là để giới thiệu những ý tưởng đang tồn tại thành xu thế chủ đạo sử dụng quyền lực không quá nhiều. Tại sao sử dụng một cây búa tạ khi làm một vật nhẹ ? Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 15 Cách đây 5 năm, một đơn vị kinh doanh Quản Lý Tài Sản Tư Nhân Goldman Sachs (PWM ) có kinh nghiệm một chuỗi của những sáng kiến về sự thay đổi từ trên xuống. Lĩnh vực của nó lôi kéo nhiều hơn 300 người tư vấn đầu tư mà họ cảm thấy áp lực rất nặng để chấp nhận một mô hình kinh doanh chưa được chứng minh được lạm dụng bởi những thay đổi về chính sách và những sắc lệnh được áp dụng rộng rãi tại New York. Những trụ sở chính liên kết lại với nhau theo chiều ngang đạt được nhịp độ của sự thay đổi cần thiết để không vượt ra ngoài nhịp độ của thị trường. Những nhà chuyên nghiệp trong lĩnh vực đầu tư (IPs) trong phương diện lịch sử đã hoạt động độc lập hoặc hoạt động như một nhóm hai người. Mỗi đơn vị mở ra những cách tiếp cận thuộc về phong cách riêng ở mức độ cao để thuyết phục những khách hàng trong mạng giá trị cao giao phó sự quản lý tiền của chính họ. Sự thành công tùy thuộc vào hiệu suất, dĩ nhiên, mà còn tùy thuộc vào tiêu chuẩn sâu xa, tỏ ra tin cậy những mối quan hệ với khách hàng đã thường kéo dài qua nhiều thế hệ. Những nhà đầu tư thường đề nghị IPs đến hôn lễ, nghi lễ và lễ tốt nghiệp, mở rộng những mối quan hệ từ khách hàng t in cậy đến những người kế thừa. Cuối năm 2000, Ban quản lý tối cao của PWM vô cùng lo lắng về ngành hàng đang phải trải qua một sự biến đổi của những sự cân đối về địa chấn. Những công ty đầu tư đặt dưới áp lực để bày tỏ sự minh bạch lớn hơn và sự bằng lòng về trường hợp sơ suất trong khi xảy ra đồng thời việc cắt giảm phí môi giới của họ. Goldman Sachs giữ lại khách hàng, cải thiện lợi nhuận, và phát triển tài sản của nó như thế nào nhưng vẫn làm tăng môi trường cạnh tranh trong cuộc suy thoái? Giải pháp quản lý là chuyển đổi cách t iếp cận IP từ một mô hình dựa chủ yếu vào thu nhập của nghề môi giới sang tập trung vào lệ phí dựa trên tư vấn. Nhưng những cách tiếp cận từ IP, đã xây dựng hình thức nhượng quy ền cá nhân dựa trên một công thức đã được chứng minh, và được nhiều người ủng hộ thiết tha qua câu châm ngôn “Nếu nó không bị phá vỡ, thì không cần sửa chữa nó”. Một trong các lãnh đạo của đơn vị PWM cùng lúc rơi vào giữa thế bí. Cách chọn lựa của ông ta là từ bỏ vai trò của quyền lực như đã quy ước và để tham gia vào chức vụ quản lý cao thì họ phải đưa ra giải pháp. Thay vào đó, ông t a thực h iện một việc nhục nhã lén lút ở cương vị lãnh đạo, hỏi những IP về một câu hỏi hấp dẫn “Có phải có một vài nhóm, với những lĩnh vực hoạt động và những triển vọng giống nhau, có thể phát triển mạnh trong xu thế khó khăn này không?” Một hội đồng gồm sáu người có ảnh hưởng của IP (được lựa chọn như là các lãnh đạo không chính quy từ các văn phòng ở khắp cả nước) tập trung vào câu hỏi “Hiệu quả của lực lượng bán hàng”. Nhiệm vụ của hội đồng là nhận diện những cách t iếp cận cá biệt thành công. Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 16 Những thành viên của nó tin chắc vào cấp bậc và hồ sơ mà bất kỳ những phát hiện được đưa ra một phương pháp kiểm tra gọi là acid test sự phù hợp và khả năng mở rộng nhóm tốt nhất đang làm việc gì ở Boston có một sự dịch chuyển giữa những nhóm ở mọi nơi. Giai đoạn một của dự án bắt đầu vào năm 2000 với thời kỳ hai tháng khám phá nhận diện năm người cư xử hoàn toàn bất thường trong số hầu hết những nhóm IP đạt được thành công. Giai đoạn hai đã mở rộng cộng đồng của sự khám phá bởi việc tạo ra năm nhóm triển khai (tiếp tục hình thành những nhà lãnh đạo không chính thức đư ợc chọn lọc từ khắp quốc gia) cho mỗi năm người cư xử hoàn toàn bất thường. Những nhóm được giao nhiệm vụ phát triển một mẫu mà mỗi nhóm IP trong quốc gia có thể chấp nhận và bổ sung trên một cơ sở tự nguyện. Khi trải qua thời gian để quay quanh những mẫu mới và huấn luyện lẫn nhau, những nhóm này trở nên hướng thẳng đến phần cuối của cây giáo. Họ đã thăm mỗi văn phòng và đã giải thích tại sao và như thế nào những công việc cụ thể đã làm. Có một người của mỗi nhóm từ mỗi văn phòng, vì một trong số những IP đang tồn tại có thêm một chức năng thứ hai như một nguồn lực địa phương trên đề tài. Khi những nhóm IP địa phương có những thắc m ắc, chúng tìm đến nguồn lực của con người để xin ý kiến. Hệ thống động này đã t ạo ra một lời đồn đại đáng làm kinh ngạc trong suốt đơn vị PMW. Giai đoạn thứ ba của quá tr ình bao gồm việc xây dựng một hệ thống để đo lường sự tiến bộ hướng đến những mục tiêu và để theo dõi những khuynh hướng. Mỗi một văn phòng tại địa phương trong tổng số 11 văn phòng được xếp hạng bởi sự sát nhập năm công việc của họ, và những kết quả được quảng cáo. Quá trình đã dựa vào sự khảo sát có tính chất trong suốt và người ngang hàng một cách có chọn lọc. Không có sự chấp thuận cho sự không tán thành được lạm dụng. N gười ta cảm thấy tốt về phần ở trên hoặc xấu về phần dưới cùng. Điều này đã kéo dài sự chú ý khi sự tái phạm có khác với bắt đầu và có thể kéo dài. Trong suốt khóa học với sự nỗ lực này, những tình trạng cạnh tranh cũ giữa những nhóm đã dịu xuống. Thời gian đầu trong ký ức, một sự nhận thức “ Chúng ta cùng nhau chiến thắng” đã xuất hiện như đạo đức mới. Thái độ hoài nghi đã cho cách để thuyết phục những IP khắc phục sự khác thường của chính bản t hân chúng. Những cách tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn bất thường, đã bổ sung hơn 18 tháng, đã chuyển hướng hành vi, thực tiễn, và hiệu quả. Đơn vị PWM đã đạt được một bước nhảy về sự cạnh tranh. Ba năm sau đó, nó phát triển từ một nguồn lực của sự rối loạn và lợi nhuận kinh tế biên để trở thành một nhà phân phối chính toàn bộ thu nhập của công ty. Năng suất trung bình của mỗi IP gần như gấp đôi, kích thước nhóm tăng từ 1.7 lên gần như tối ưu ba IP mỗi nhóm, và mô hình dựa trên chi phí đạt được sự Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 17 chấp thuận khắp thế giới. N gày nay, Goldman Sachs báo cáo rằng những tài sản có giá trị cao dưới sự quản lý của họ đạt t ới một con số đáng kinh ngạc là 130 tỉ USD. Vai trò mới của nhà lãnh đạo Cách tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn bất thường cần một vai trò đảo ngược trong đó những chuyên gia trở thành những người học, những thầy cô giáo trở thành những sinh viên, và những nhà lãnh đạo trở thành học trò. Những nhà lãnh đạo phải từ bỏ cộng đồng ở vị trí thủ trưởng những người khám phá. Điều này không dễ yêu cầu những nhà lãnh đạo thiết lập những bản ngã của chính bản thân họ và những đặc điểm riêng để nhận dạng vốn có (trở thành một anh chàng nào đó, sự quyết định sáng tạo cái gì đó mà người ta biết). Cái gì, sau đó, trở thành nhà lãnh đạo ? Trong khi người ấy trông có vẻ né tránh vai trò truyền thống của ngư ời khám phá, công việc quan trọng còn lại được thực hiện. Điều này bao gồm bốn nhiệm vụ chính : quản lý sự chú ý, sự phân phối những nguồn lực khan hiếm, sự củng cố duy trì động lực thúc đẩy của việc cung cấp thông tin, và sự vận dụng giữ bí mật những kỹ thuật để duy trì sự chú ý và đảm bảo tiến bộ hướng đến mục t iêu một khi cộng đồng đã chọn khóa học của nó cho việc hành động. Thay vì trở thành “CEO” – Chief Exp ert Officer – nhà lãnh đạo sẽ trở thành “CFO” – Chief Facilitation Officer – mà công việc là hướng dẫn quá trình tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn bất thường khi nó phơi bày ra. Vai trò này như một sự khác nhau rất rõ ràng từ thực tiễn lãnh đạo truyền thống khi chính bản thân kỹ thuật là cách tiếp cận tiêu chuẩn. Đặc trưng của KAP (kiến thức, thái độ, thực tiễn) mô hình hành vi thay đổi cho rằng kiến thức làm thay đổi thái độ, mà quay trở lại làm thay đổi thực tiễn. Những người tạo điều kiện cho sự cư xử hoàn toàn bất thường xoay ngược lại và áp dụng một cách tiếp cận thay thế PAK (thực tiễn, thái độ, kiến thức). M ột khi bạn giúp đỡ cộng đồng phát hiện ra những người cư xử hoàn toàn bất thường và nhận diện được thực tiễn cho họ, bạn giúp đỡ họ thay đổi thái độ thông qua hành động. Tại sao ? Bởi vì con người rất có thể hành động theo cách của họ để tạo ra một cách mới về tư duy hơn là suy nghĩ cách của họ thành một cách mới về hành động. * * * Cách tiếp cận lệch lạc tích cực nên chăng áp dụng cho mọi sáng kiến thay đổi? Tất nhiên là không. Khi có những phương pháp giải quyết được chứng minh thành những vấn đề kỹ thuật – thuốc chủng ngừa bệnh bại liệt của gia đình Salk, những thực tiễn quản lý chuỗi cung ứng, những giải pháp phần cứng và phần mềm – những công ty có thể sử dụng chúng để làm việc tích cực hơn, nhanh hơn, hoặc doanh t hu nhiều hơn. Và những vấn đề dựa vào khả năng tư Các tác nhân thay đi kí n đáo công ty bn Nhóm: 25 Trang 18 duy nhưng không cần những sự điều chỉnh chính yếu từ hành vi, như trong trường hợp tái cân bằng danh mục đầu tư, thì không thích hợp cho cách tiếp cận từ sự cư xử hoàn toàn bất thường. Phương pháp hoạt động tốt nhất khi sự thay đổi mang tính hành vi và thái độ được gọi là – nghĩa là, khi không có những phương pháp dễ hiểu và thành công sao chép những chiến lược còn lại riêng lẻ và che giấu. Trong những trường hợp như vậy, sự thay đổi từ bên trong, được khám phá, được tổ chức, và được bổ sung bởi những người mà cần tạo nên sự thay đổi, là một sự chắc chắn sẽ thành công. Trí giả của Đạo giáo là Lão Tử nắm bắt được vấn đề cốt lõi của sự tiếp cận từ sự lệch lạc tích cực theo một cách đơn giản có t ính thuyết phục: Thái thượng, hạ tri hữu chi. Kì thứ, thân nhi dự chi. Kì thứ, uý chi. Kì thứ, vũ chi. Tín bất túc yên, hữu bất tín yên. Du hề, kì quý ngôn. Công thành sự toại, bách tính giai vị “Ngã tự nhiên”. Tạm dịch: Hãy học từ mọi người Lập kế hoạch với mọi người Bắt đầu với những gì họ có Xây dựng trên những gì họ biết Là những nhà lãnh đạo giỏi nhất Khi công việc được hoàn thành Tất cả mọi người đều bình phẩm Chúng ta đã tự mình làm việc đó.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf25_cac_tac_nhan_thay_doi_kin_dao_cua_cong_ty_ban_2284.pdf
Luận văn liên quan