Câu chuyện về chuyển nhượng thương mại mô hình G7 Mart và những bài học kinh nghiệm

I. NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TRONG MÔ HÌNH G7 MART 1. Giới thiệu thương hiệu G7 Mart 2. Điều kiện và cách thức nhượng quyền thương mại II. NGUYÊN NHÂN HOẠT ĐỘNG KÉM HIỆU QUẢ CỦA MÔ HÌNH G7 MART 1. Chuỗi phân phối hoạt động chưa hiệu quả 2. Không chủ động được nguồn hàng 3. Sự cạnh tranh của các cửa hàng, siêu thị đã tồn tại từ lâu và thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam III. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI MÔ HÌNH G7 MART 1. Doanh nghiệp phải nhận được sự quan tâm thỏa đáng từ phía Nhà nước 2. Không nên mở rộng thương hiệu quá vội vã trong khi hệ thống quản lý chưa được xây dựng và đáp ứng kịp quy mô phát triển

doc10 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 26/02/2013 | Lượt xem: 3703 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Câu chuyện về chuyển nhượng thương mại mô hình G7 Mart và những bài học kinh nghiệm, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
I. NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI TRONG MÔ HÌNH G7 MART 1. Giới thiệu thương hiệu G7 Mart Chuỗi cửa hàng G7 Mart do Công ty TNHH Thương mại và Dịch vụ G7 thành lập (sau đó đổi tên thành Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ G7). Ngày 5/8/2006 chuỗi cửa hàng G7 Mart được khai trương với 500 cửa hàng tiện lợi G7 Mart, 70 trung tâm phân phối và 9.500 cửa hàng thành viên. Sản phẩm kinh doanh của G7 Mart chủ yếu là thực phẩm ngọt, thực phẩm mặn, hóa mỹ phẩm, rượu bia, nước giải khát, thuốc lá, thuốc tây, báo chí, thẻ điện thoại trả trước, quảng cáo, tư vấn, dịch vụ thanh toán hóa đơn, máy ATM, điện thoại công cộng. Kế hoạch mà Ban giám đốc Công ty G7 đề ra bao gồm ba giai đoạn: Giai đoạn một là phát triển nhanh hệ thống phân phối bằng cách tập hợp, liên kết với các cửa hiệu và đại lý. Công ty sẽ nâng cấp thành một hệ thống hiện đại và chuyên nghiệp cao thông qua mô hình từ cửa hàng tạp hóa thành cửa hàng tiện lợi; đại lý, nhà phân phối trở thành trung tâm phân phối, mua hàng hiệu quả với số lượng lớn, từ đó liên kết các nhà sản xuất lại một cách bền vững. Giai đoạn hai sẽ xây dựng các trung tâm thương mại tổng hợp, các siêu thị và đại siêu thị, thực hiện bằng các hình thức G7 đầu tư 100% hoặc liên doanh, hợp tác kinh doanh, nhượng quyền cấp phép. Giai đoạn ba là xây dựng Viettown để đi ra thế giới, là liên minh mạnh mẽ của các nhà sản xuất và các nhà phân phối Việt với hậu phương vững chắc là Chính phủ, người tiêu dùng Việt Nam và Việt kiều. Mô hình này được coi là giải pháp tối ưu trong thời điểm Việt Nam đứng trước thềm hội nhập vào sân chơi chung của Tổ chức Thương mại Quốc tế (WTO) bởi nó mang lại tiện ích cho cả nhà cung cấp lẫn khách hàng, đặc biệt là trước thực tế hệ thống phân phối truyền thống đang ngày càng lỗi thời và thị trường bán lẻ ngày càng được các nhà đầu tư quan tâm.mại là ht 2. Điều kiện và cách thức nhượng quyền thương mại Hệ thống G7 Mart hình thành trên cơ sở tập hợp các cửa hàng tạp hóa, với mục tiêu là trang bị nâng cấp, thay đổi phương thức quản lý, cung cách phục vụ để hướng các cửa hàng này chuyển thành chuỗi cửa hàng tiện lợi theo mô hình phân phối hiện đại. Theo Công ty G7, các cửa hàng tạp hóa khi gia nhập hệ thống G7 Mart sẽ được thiết kế, trang trí lại cửa hàng, tổ chức lại cách trưng bày hàng hóa, chuẩn hóa dịch vụ thông qua việc huấn luyện kỹ năng bán hàng, ứng dụng công nghệ thông tin trong quản lý, sử dụng phần mềm có khả năng điều phối quản lý trong cả hệ thống. Những tiêu chuẩn gia nhập hệ thống của G7 Mart khá khắt khe: cửa hàng ở mặt tiền đường trên 4m, dài 8m trở lên; đang hoạt động, có doanh thu cao từ 5-10 triệu/ngày; mới xây dựng hoặc đã xây dựng dưới 10 năm; quyền sở hữu của chủ cửa hàng hoặc thuê dài hạn; ở khu vực trung tâm dân cư mới, khu đông dân cư; ở ngay trục lộ chính của các ngã ba, ngã tư đường nội bộ các khu dân cư; gần bệnh viện, bến xe, gần chợ; gần khu công nghiệp, ký túc xá… Nhìn vào hệ thống nhận diện chuẩn của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7 Mart với những gam màu mát mắt và tươi trẻ có cảm giác đối tượng phục vụ chủ lực của hệ thống này là các khách hàng trẻ tuổi. Yếu tố tâm lý tiêu dùng phần nào đã ảnh hưởng không nhỏ đến hoạt động kinh doanh của G7 Mart nói riêng và chi phối đến hệ thống bán lẻ Việt Nam nói chung, khi dân số Việt Nam đến thời điểm hiện tại đã hơn 84 triệu, độ tuổi từ 18-35 (chiếm tỉ lệ hơn 30%) di chuyển nhiều, có xu hướng thích mua sắm tại các cửa hàng chuyên doanh và siêu thị, họ thích tham quan nhiều cửa hàng, không ngại xa gần trước khi đưa ra quyết định mua, và quan trọng là được thụ hưởng các dịch vụ tiện ích của mô hình hiện đại Cách xây dựng G7 Mart có một số đặc điểm khác với một vài mô hình chuỗi cửa hàng tiện lợi đã làm trước đó. Công ty G7 không chủ trương hình thành những cửa hàng được trang bị quá hiện đại. Bởi theo G7, việc xây dựng mới cửa hàng, tự tổ chức nhân sự, trang bị vật chất tốn kém (máy lạnh, nội thất đắt tiền...) làm cho suất đầu tư tăng cao nhưng lại không phù hợp với mức sống, tập quán mua sắm của người tiêu dùng khi đến các cửa hàng tạp hóa, dẫn đến khó đạt hiệu quả kinh doanh. Cách làm của G7 là hình thành cửa hàng tiện lợi trên nền cơ sở vật chất đã có (cửa hàng hiện hữu), nhân sự tại chỗ (chủ và gia đình chủ cửa hàng), chỉ thay đổi thông qua nâng cấp, điều chỉnh lại một số bất cập về mặt hoạt động, như vậy sẽ giảm bớt được chi phí đầu tư. Suất đầu tư mà G7 đưa ra, bao gồm thiết kế lại cửa hàng, cung cấp quầy kệ, bảng hiệu... vào khoảng 100-150 triệu đồng/cửa hàng. Những cửa hàng tạp hóa mà Công ty G7 mời vào hệ thống G7 Mart thật ra cũng là những cửa hàng vốn đang kinh doanh thuận lợi. Đây là những cửa hàng có vị trí tốt, diện tích mặt bằng phù hợp và doanh thu vài trăm triệu đồng/tháng trở lên. Theo kế hoạch của G7, mục tiêu trước mắt là khai trương 500 cửa hàng G7 Mart và trong những năm tới cố gắng tập hợp dần đến 10.000 cửa hàng. Trong số này, có những cửa hàng do điều kiện hạn chế về vị trí, mặt bằng, doanh thu... sẽ hình thành ở dạng cửa hàng thành viên, không đạt chuẩn như các cửa hàng gắn thương hiệu G7 Mart. Cùng với cửa hàng bán lẻ, Công ty G7 cho biết cũng đầu tư các trung tâm phân phối, hỗ trợ cung ứng hàng hóa cho chuỗi G7 Mart. Tương tự như cách làm với chuỗi bán lẻ, chuỗi trung tâm phân phối với trước mắt là 100 trung tâm được hình thành trên nền các đại lý bán sỉ đang hoạt động. Các đại lý này được mời gia nhập hệ thống, được trang bị nâng cấp lại và chuẩn hóa theo tiêu chuẩn của G7. Ngoài việc tổ chức trung tâm phân phối, G7 cho biết họ cũng đầu tư thêm một số kho hàng với quy mô diện tích từ năm trăm đến vài ngàn mét vuông. Từ ý tưởng và cơ hội kinh doanh tốt G7 đã triển khai rầm rộ và ồ ạt các hệ thống cửa hàng trong một thời gian ngắn và trên diện rộng. Song trái với các tuyên bố về dự đoán kết quả khả quan của hệ thống và định hướng phát triển kết hợp được hết hệ thống bán lẻ trong vài năm. Hiệu quả kinh doanh của hệ thống G7 Mart càng ngày càng suy giảm và nguy cơ thất bại chính là điều mà chúng ta đều dễ dàng nhận thấy. Vậy nguyên nhân sự hoạt động kém hiệu quả của một thương hiệu vốn được quảng bá và tuyên truyền rầm rộ một thời này là gì? II. NGUYÊN NHÂN HOẠT ĐỘNG KÉM HIỆU QUẢ CỦA MÔ HÌNH G7 MART Theo công bố với báo giới của Công ty Cổ phần Thương mại Dịch vụ G7, đơn vị chủ quản của chuỗi cửa hàng tiện lợi G7 Mart, hệ thống này ra đời sau hơn hai năm chuẩn bị, với những kinh nghiệm được rút ra từ thất bại của Masan Mart, và áp dụng những thành công của Seven Eleven, tập đoàn bán lẻ hàng đầu của Thái Lan. Việc xuất hiện của G7 Mart đã nhen lên niềm tin cho những người đang hi vọng vào sự trỗi đậy thần kỳ của hệ thống phân phối Việt. Tuy nhiên, hệ thống cửa hàng tiện ích G7Mart, giống như Masan Mart trước đây, vốn dĩ đã bộc lộ nhiều bất cập trong việc phát triển. 1. Chuỗi phân phối hoạt động chưa hiệu quả G7 Mart được hình thành, xây dựng trên ý tưởng: kết hợp và tối ưu hóa phân phối với hệ thống bán lẻ có lưu lượng hàng hóa luân chuyển từ nhà sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng lớn nhất Việt Nam hiện nay, là hệ thống các cửa hàng tạp hóa (hay có tên gọi là công nghệ phẩm ở phía Bắc). Ý tưởng này được nhiều thương hiệu thuộc ngành hàng tiêu dùng, các nhà sản xuất, cung cấp ủng hộ vì tập trung phân phối hàng vào một đối tác là G7. G7 đủ tầm quản lý, đẩy hàng xuống cả một hệ thống bán lẻ đồ sộ về số lượng. G7 đã quảng bá rất tốt cho hệ thống từ công tác PR đến quảng cáo, chuẩn hóa hệ thống trưng bày, sắp xếp hàng hóa… Tuy nhiên, dường như họ không thực hiện được vấn đề cốt lõi: tổ chức hệ thống quản lý chuỗi bán lẻ. Với hệ thống quản lý kinh doanh chuỗi cửa hàng bán lẻ, phần lợi nhuận có thể mang lại nằm ở khâu tổ chức chuỗi cung ứng để có giá cung cấp thật tốt và hợp lý nhất. Để làm được điều này, việc quản lý đặt sản phẩm từ các cửa hàng về hệ thống trung tâm (hoặc điểm phân phối, depot), lên đơn hàng và tổ chức giao trong thời gian nhanh nhất, nhưng chi phí vận chuyển phải thấp và hiệu quả nhất. Có nghĩa là phải quản lý cho vòng quay hàng hóa nhanh nhất từ các nhà cung cấp kho hàng của hệ thống cửa hàng. Điều này khó mà thực hiện được ở Việt Nam vì quy hoạch đường phố, giao thông, khu vực địa lý phức tạp, nhất là các thành phố lớn. Bên cạnh đó là tình trạng kẹt xe, tắc đường. Chưa hẳn đường đi ngắn nhất về mặt địa lý là đường đi tối ưu nhất, nhanh nhất. Sẽ rất khó tối ưu hóa cho bài toán vận tải giao hàng đúng hẹn để đáp ứng nhu cầu hàng hóa luôn sẵn sàng. 2. Không chủ động được nguồn hàng Mục tiêu chuyển đổi từ cửa hàng tạp hóa truyền thống đang hoạt động thành chuỗi cửa hàng tiện lợi nhằm tiết giảm tối đa chi phí hoạt động đã gây không ít khó khăn trong việc thỏa thuận về nguồn hàng, chủng loại hàng, giá cả và chiết khấu. Vì nhiều lí do, thực tế hệ thống phân phối gián tiếp (kênh phân phối truyền thống) đang chiếm ưu thế tuyệt đối, nhất là trong ngành hàng thực phẩm và tiêu dùng nhanh. Bằng cách này hay cách khác, tất cả đều đi vào hình thức phân phối chiều sâu, rộng và hỗn hợp theo đặc thù hệ thống phân phối, thống lĩnh huyết mạch thị trường. Kênh phân phối truyền thống chiếm khoảng 90% doanh số thị trường bán lẻ Việt Nam, kênh phân phối hiện đại (siêu thị, trung tâm thương mại) chỉ giữ 10% mức luân chuyển hàng hóa của cả nước. Như vậy, việc không chủ động được nguồn hàng của G7 Mart không lấy gì làm khó hiểu. Các nhà sản xuất đã xây dựng hệ thống phân phối của chính mình hàng chục năm, hầu hết đã có nhà phân phối riêng với những điều khoản thỏa thuận về tồn kho, chiết khấu, doanh số… mà muốn đạt được nó không hề đơn giản chút nào. Nỗ lực của G7 Mart trong việc đàm phán với các đại gia sản xuất và phân phối hàng tiêu dùng của Việt Nam là cuộc chiến cân não mà G7 Mart đã, đang và sẽ phải đối mặt. 3. Sự cạnh tranh của các cửa hàng, siêu thị đã tồn tại từ lâu và thói quen tiêu dùng của người tiêu dùng Việt Nam Đầu tiên G7 Mart phối hợp với các chủ tiệm tạp hóa, các nhà phân phối địa phương. Lợi thế của hệ thống phân phối truyền thống này là mặt bằng và lượng khách hàng ổn định nhưng họ thiếu sự chuyên nghiệp, kỹ thuật, công nghệ và thiếu sự liên kết. G7 Mart đã phối hợp với họ bằng cách đầu tư từ 50 - 200 triệu đồng tùy cửa hàng; cung cấp hệ thống nhận diện; huấn luyện phương thức bán hàng hiện đại; cung cấp giải pháp chuẩn hóa trong trưng bày hàng; hệ thống quản lý bán lẻ; hệ thống bảng hiệu quảng cáo... Sự phối hợp này đã mang lại một hệ thống phân phối bán lẻ hiện đại và khổng lồ mang thương hiệu G7 Mart. Tuy nhiên, đối với các cửa hàng tạp hóa ở gần nhau, tự cạnh tranh để tồn tại, phương thức cơ bản vẫn là giảm giá, khuyến mãi, ghi công nợ và lấy công làm lãi, song song với các biện pháp truyền thống này thì các của hàng tạp hóa còn tự mình làm mới với sự trợ giúp của chính các nhà cung ứng. Các nhà cung ứng không hoặc chưa cung ứng cho G7 thì sốt sắng nhất trong việc hỗ trợ các cửa hàng tạp hóa này, còn các nhà phân phối địa phương thì cũng phải cạnh tranh với G7 để chiếm lại thị phần và không bị mất nguồn cung ứng từ các nhà sản xuất. Lợi thế về cắt giảm chi phí trung gian khi có hệ thống máy tính của G7 Mart chưa phát huy hiệu quả, trong khi chi phí duy trì hệ thống bán lẻ quá cao so với sức chịu đựng của G7 - bài học của hệ thống bán lẻ Massan được lặp lại với qui mô lớn hơn - các nhà đầu tư Massanmart đã nhận ra và rút lui nhanh nhưng các nhà đầu tư G7 thì vẫn chưa rút  lui và hiện nay thì vẫn chưa biết được khi nào thì Công ty G7 còn đủ tiền để tiếp tục nuôi dưỡng hệ thống bán lẻ không phù hợp này. III. BÀI HỌC KINH NGHIỆM TỪ NHƯỢNG QUYỀN THƯƠNG MẠI MÔ HÌNH G7 MART 1. Doanh nghiệp phải nhận được sự quan tâm thỏa đáng từ phía Nhà nước Sau khi ra đời, mô hình G7 Mart đã không được thành công như mong đợi ban đầu. Từ thực trạng trên, cho ta thấy rằng có sự đối lập rõ nét giữa thương hiệu “Việt” và các thương hiệu khác và có thể nhận thấy đó là chính sự quan tâm chưa đúng mực từ phía Nhà nước và cũng chính từ sự hạn chế đối với hầu hết các doanh nghiệp trong nước về lĩnh vực này. Do đó, để có thể vận dụng và phát triển nhượng quyền thương mại ở Việt Nam, bản thân các doanh nghiệp và Nhà nước phải thấy được cái lợi từ mô hình này và doanh nghiệp phải nhận được sự hỗ trợ tích cực từ phía Nhà nước. Kể từ sau năm 2009, khi thị trường bán lẻ Việt Nam chính thức “mở cửa” cho các doanh nghiệp 100% vốn nước ngoài, những bất tương xứng về phía doanh nghiệp nội đã bộc lộ rõ. Câu chuyện của G7 Mart là một ví dụ. Năm 2006, G7 Mart đã khai trương 500 cửa hàng đầu tiên trên cả nước và dự kiến đến hết năm 2006 sẽ có khoảng 9.500 cửa hàng thành viên G7 Mart tiếp tục được khai trương. Thế nhưng đến thời điểm này, cái tên G7 Mart đã gần như không còn đọng lại chút ấn tượng nào đối với người tiêu dùng trong nước. Tự nhận thấy sự “nhẹ cân” của mình trước những nhà khổng lồ bán lẻ nước ngoài, nhưng doanh nghiệp nội cũng có lý do để phàn nàn về những bất bình đẳng trong chính sách và vai trò điều tiết yếu của cơ quan điều hành Nhà nước, đã khiến họ phải thua ngay trên sân nhà. Đại diện của nhiều doanh nghiệp bán lẻ trong nước đều thống nhất cho rằng có ba điểm doanh nghiệp bán lẻ có vốn đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) chiếm ưu thế hơn hẳn, đó là vị trí đẹp, được ưu đãi hơn về chính sách, và khả năng có thể chịu lỗ. Trong khi địa điểm là yếu tố cạnh tranh số một trong kinh doanh bán lẻ, những “ưu ái” đối với doanh nghiệp ngoại đang làm lệch cán cân bình đằng trong quan hệ kinh doanh giữa các doanh nghiệp. Một điểm bất lợi khác khiến doanh nghiệp nội chịu thua thiệt so với doanh nghiệp nước ngoài, đó là chính sách áp dụng cho các doanh nghiệp vẫn chưa bình đẳng. Ví dụ như hệ thống siêu thị của Metro được ưu đãi về thuế thu nhập doanh nghiệp, còn nhà bán lẻ trong nước thì không. Điều này dẫn đến những lợi thế nhất định trong kinh doanh cho phía doanh nghiệp FDI. Nhiều đại diện doanh nghiệp bán lẻ trong nước đều có chung kiến nghị, cần thiết phải có chính sách điều tiết để tạo môi trường kinh doanh bình đằng giữa các thành phần kinh tế. 2. Không nên mở rộng thương hiệu quá vội vã trong khi hệ thống quản lý chưa được xây dựng và đáp ứng kịp quy mô phát triển Với các nhà quản lý, quy trình xây dựng thương hiệu thường gồm: hình thành khái niệm thương hiệu, thiết kế (hoặc tái thiết kế) logo, thực hiện slogan thể hiện sự cam kết thương hiệu. Bên cạnh đó là xây dựng hệ thống nhận diện thương hiệu: màu sắc, đồng phục, bao bì sản phẩm, bảng hiệu quảng cáo rồi xây dựng phim quảng cáo (TVC ad), báo chí (print ad), các nội dung PR (quan hệ công chúng)… Những quy trình này đều đúng và không thể thiếu trong chiến lược thương hiệu. Nhiều doanh nhân đi tham quan các nước mới chỉ dừng lại ở mức độ quan sát chứ chưa thực sự học hỏi. Thấy người ta làm nhưng chưa hiểu tại sao và chưa tìm hiểu kỹ. Trong ngành bán lẻ hiện đại cũng vậy. G7 Mart là một ví dụ chưa phân tích đúng nguyên nhân thành công hay thất bại trong mô hình chuỗi của hàng tiện lợi, trong đó có ba yếu tố then chốt đã không được phân tích kỹ: chọn lựa tối ưu cơ cấu mặt hàng; mặt bằng hợp lý (không cần cao cấp, phải tiện lợi); kỹ năng mua hàng và năng lực thương lượng. Một nguyên lý cơ bản của phân phối đó là tạo ra lợi nhuận từ đầu vào chứ không phải lợi nhuận từ phiá đầu ra. Và nguyên tắc nữa là mức lãi hợp lý để quay vòng nhanh, tức số vòng luân chuyển quan trong hơn nhiều so với mức lãi đơn vị (chiết khấu hợp lý). Một logo, lời cam kết hay hệ thống nhận diện thương hiệu tốt chưa đủ. Thương hiệu phải được xây dựng theo hướng tiếp cận bốn chiều. Đó là người tiêu dùng, nhà đầu tư, nhân viên (hiện tại, tiềm năng) và những người có ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh trong toàn bộ chiến dịch xây dựng nhãn hiệu. Thương hiệu không chỉ được xây dựng qua hoạt động quảng cáo, PR mà còn liên quan và chịu tác động bởi trải nghiệm của người tiêu dùng. Muốn chiếm lĩnh tâm trí, trải nghiệm đó, cần quan tâm đến các công cụ khác như: xây dựng, phát triển kênh phân phối, hệ thống thông tin quản lý, định giá, thói quen mua hàng, tổ chức dịch vụ chăm sóc khách hàng… Tóm lại, tổ chức hệ thống công ty, doanh nghiệp hợp lý, chặt chẽ theo định hướng xây dựng thương hiệu, quá trình xây dựng thương hiệu mới có thể mang lại kết quả tốt. Từ thực tế của hệ thống G7Mart không phát triển như những gì đã kỳ vọng, ông Đặng Lê Nguyên Vũ - Chủ tịch Hội đồng quản trị Công ty cho biết G7 đã đúc kết được nhiều kinh nghiệm. Ngày 11/12/2010, tại TP.Hồ Chí Minh, Công ty Cổ phần Thương mại và Dịch vụ G7, đơn vị điều hành hệ thống cửa hàng bán lẻ G7Mart, và Ministop (Nhật Bản) đã kí kết hợp đồng hợp tác chiến lược để phát triển hệ thống cửa hàng tiện lợi tại thị trường Việt Nam. Việt Nam là thị trường thứ tư được Ministop đầu tư nhượng quyền thương hiệu mô hình hệ thống cửa hàng tiện lợi. Hệ thống cửa hàng tiện lợi mà công ty liên kết với G7Mart lập ra tới đây sẽ có các tiêu chuẩn và mô hình hoạt động giống như các cửa hàng tiện lợi Ministop tại Nhật, đó là sự kết hợp giữa thực phẩm khô và thức ăn nhanh. Tuy nhiên, cửa hàng sẽ được nội địa hóa về sản phẩm, quy cách để phù hợp với điều kiện của từng khu vực, văn hóa địa phương, và mô hình bán lẻ của Việt Nam. Hy vọng sự hợp tác của G7 và đối tác Nhật sẽ đem lại những kết quả tích cực góp phần gây dựng lại thương hiệu G7 Mart vốn được người dân đón nhận và ủng hộ rất tích cực trong thời gian đầu ra mắt.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docCâu chuyện về chuyển nhượng thương mại mô hình G7 Mart và những bài học kinh nghiệm.doc