Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel

MỤC LỤC Mục Nội dung Trang Các từ viết tắt 5 LỜI NÓI ĐẦU 6 Giới thiệu nghiên cứu 6 1 Tính cấp thiết của đề tài 6 2 Mục đích nghiên cứu của đề tài 7 3 Đối tượng và phạm vi nghiên cứu 7 4 Phương pháp nghiên cứu 7 5 Kết cấu của luận văn 8 Chương I Tổng quan về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế. 8 1.1 Khái quát chung về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 8 1.1.1 Sự cần thiết mở rộng hoạt động của doanh nghiệp ra thị trường quốc tế 8 1.1.2 Khái niệm về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 11 1.2 Xây dựng và thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 12 1.2.1 Xác lập định thị trường cần nghiên cứu 12 1.2.2 Phân tích môi trường kinh doanh của nước sở tại 13 1.2.3 Phân tích các nguồn lực của doanh nghiệp 15 1.2.4 Lựa chọn nhóm khách hàng mục tiêu 16 1.2.5 Lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường quốc tế 17 1.3 Xây dựng và triển khai chính sách marketing - mix (4P) để thâm nhập thị trường 27 1.3.1 Chính sách sản phẩm 28 1.3.2 Chính sách giá 31 1.3.3 Chính sách phân phối 31 1.3.4 Chính sách khuếch trương 32 1.4 Một số tiêu chí để đánh giá kết quả của chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế 33 Chương II Thực trạng chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel. 35 2.1 Giới thiệu chung về Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel 35 2.1.1 Lịch sử hình thành và phát triển của tổng công ty 35 2.1.2 Lĩnh vực kinh doanh của tổng công ty 37 2.1.3 Cơ cấu tổ chức bộ máy quản 41 2.2 Thực trạng chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel 43 2.2.1 Khái quát chung về quá trình thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel 43 2.2.2 Thực trạng lựa chọn thị trường - quốc gia mục tiêu - Campuchia 48 2.3 Thực trạng lựa chọn phương thức thâm nhập thị trường 73 2.4 Thực trạng hoạt động marketing của Viettel 74 2.4.1 Nghiên cứu thị trường - phân đoạn nhóm khách hàng và lựa chọn đoạn thị trường mục tiêu 74 2.4.2 Chính sách sản phẩm 77 2.4.3 Chính sách giá cả 79 2.4.4 Chính sách phân phối 80 2.4.5 Chính sách xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh 81 2.5 Đánh giá chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel trong thời gian qua 84 Chương III Các giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel. 88 3.1 Định hướng chiến lược 88 3.2 Nhóm giải pháp từ phía doanh nghiệp 89 3.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực hướng tới nền kinh tế tri thức 89 3.2.2 Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường 91 3.2.3 Xác định đúng thị trường mục tiêu 92 3.2.4 Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ 92 3.2.5 Xây dựng chính sách giá cước linh hoạt 94 3.2.6 Thiết lập mạng lưới kênh phân phối hợp lý 95 3.2.7 Thiết kế chương trình xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hiệu quả 97 3.3 Nhóm giải pháp từ phía Nhà nước 99 3.4 Định hướng chiến lược của Viettel đến năm 2012 tại thị trường Cambodia. 101 3.4.1 Chiến lược xúc tiến đầu tư nước ngoài của Viettel tại Cambodia 101 3.4.2 Môi trường kinh doanh 101 3.4.3 Những thách thức, khó khăn và nhược điểm của Metfone 106 3.4.4 Những nội dung cần tập trung giải quyết về mặt chiến lược kinh doanh 111 Kết luận 113 Tài liệu tham khảo 115

doc115 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 17/08/2013 | Lượt xem: 15045 | Lượt tải: 109download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
đưa các sản phẩm dịch vụ viễn thông tới gần hơn với người dân Campuchia, từ đó quảng bá hình ảnh và thương hiệu của mình, góp phần phát triển lĩnh vực Công nghệ thông tin và viễn thông tại đất nước này. Với những bước đi chiến lược trong xã hội, Viettel chắc chắn sẽ giành được nhiều sự ủng hộ từ những người dân và xóa đi khoảng cách là một công ty nước ngoài. 2.5. Đánh giá chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel trong thời gian qua. Có thể nói, mở rộng đầu tư khai thác tại các thị trường nước ngoài như Campuchia, Lào… là hướng đi đúng của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel trong điều kiện hợp tác và hội nhập. Thành tích đạt được: Năm 2008 được đánh giá là năm thành công của hoạt động đầu tư ra nước ngoài của Viettel, đặc biệt trong công tác xây dựng hạ tầng mạng lưới tại Lào và Campuchia. Tại Campuchia Viettel đã phát sóng trên 1.000 trạm BTS, triển khai gần 5.000 km cáp quang và trở thành doanh nghiệp thứ hai về hạ tầng mạng di động và thứ nhất về truyền dẫn quang, chỉ sau gần 2 tháng kinh doanh thử nghiệm đã đạt gần 100.000 thuê bao di động. Để thấy rõ hơn thành tựu của Viettel, có thể tham khảo số liệu của 2 công ty di động hiện đang đứng thứ 2 và thứ 3 tại Campuchia là Camshin của Thái Lan và TMIC của Malaixia. Hai công ty này sau 14 năm hoạt động, số trạm phát sóng chưa đến 800 và số thuê bao di động mới đạt từ 300.000 đến 400.000. Điều này cho phép Viettel tự tin sẽ đạt ngôi vị thứ 2 tại thị trường di động tại Campuchia trong năm 2009. Tại Lào, số trạm phát sóng là trên 200 và số thuê bao hoạt động là gần 50.000. Năm 2008, Viettel cũng đã hoàn tất thủ tục mở văn phòng đại diện tại Myanmar, tiếp xúc với Bắc Triều Tiên về đầu tư viễn thông, chuẩn bị tiếp xúc với Cuba và Venezuela. Năm 2008 cũng là năm thương hiệu Viettel khẳng định tên tuổi của mình trên bản đồ viễn thông thế giới với một loạt giải thưởng: Tháng 12-2008, Viettel được Informa Telecoms and Media – một công ty có uy tín hàng đầu thế giới về phân tích viễn thông, đánh giá xếp hạng thứ 83 trong số 100 thương hiệu viễn thông lớn nhất thế giới, đứng trên cả Singapore Telecom là công ty viễn thông lớn nhất Asean; Tháng 10-2008, tập đoàn truyền thông Terrapin (Anh), sở hữu tạp chí Total Telecom, đã bình chọn Viettel là 1 trong 4 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông tốt nhất ở các quốc gia đang phát triển trong khuôn khổ giải thưởng viễn thông thế giới (World Communication Awards - WCA). Ngoài ra, Viettel cũng liên tục thăng hạng trên bảng số liệu xếp hạng các nhà cung cấp dịch vụ viễn thông dựa trên số lượng thuê bao di động do tổ chức WI (Wireless Intelligence) đưa ra, Quý 1 năm 2008 xếp thứ 53; quý 2 năm 2008 xếp thứ 42 và hiện nay Viettel đứng thứ 41 trong tổng số hơn 650 nhà cung cấp dịch vụ viễn thông di động trên toàn thế giới. Đây là những thành công không chỉ của Viettel mà còn là thành công của ngành viễn thông Việt Nam bởi với thương hiệu Viettel, lần đầu tiên Việt Nam đã trở thành một quốc gia được xếp hạng và có tên tuổi trên bản đồ viễn thông thế giới. Có thể nói việc đầu tư ra nước ngoài đã giúp cho Viettel, ngoài việc về hoạt động kinh doanh đã đạt luôn 2 đích là áp dụng công nghệ, kinh nghiệm của Việt Nam để phát triển ra nước ngoài và ngược lại là thu được những kinh nghiệm cạnh tranh từ nước ngoài về hoàn thiện hơn hệ thống hoạt động kinh doanh trong nước. Đây có lẽ là cách làm và bước đi rất thông minh của Viettel để thâm nhập thị trường nước ngoài. Khó khăn - Hạn chế: Bên cạnh những thành tích đạt được ở những bước đi đầu tiên ra thị trường nước ngoài, Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel cũng gặp không ít những khó khăn, hạn chế cần phải đối mặt và khắc phục. Thị trường hẹp: Vào thời điểm Viettel thâm nhập thị trường Campuchia thì mật độ người dùng điện thoại di động vào khoảng 13 – 15% dân số. Với mức GDP khoảng 375 USD/người/năm như hiện nay thì khi 25% dân số sử dụng ĐTDĐ sẽ có tình trạng “bão hòa”. Nghĩa là tất cả các nhà cung cấp chỉ còn 10% để cạnh tranh với nhau. “Cửa” càng ngày càng hẹp. Cho nên Viettel phải trở thành nhà cung cấp tốt để thu hút lượng thuê bao đã sử dụng của các nhà cung cấp khác. Đây là bài toán khó đối với công việc kinh doanh của Viettel. Lợi thế cạnh tranh không cao: So với DN viễn thông các nước, DN viễn thông Việt Nam không có nhiều lợi thế cạnh tranh nên gặp không ít khó khăn, thách thức khi đầu tư, kinh doanh ở nước ngoài. Bắt đầu thâm nhập thị trường viễn thông Campuchia bằng dịch vụ VoIP, mặc dù Viettel quyết định đầu tư vào lúc thị trường này mới chỉ có một nhà cung cấp dịch vụ, nhưng đây lại là một liên doanh của Bộ Bưu chính Viễn thông Campuchia nên họ được bảo hộ rất lớn. Do đó, Viettel gặp nhiều khó khăn trong vấn đề kết nối khi chính thức đặt vấn đề từ tháng 2/2006 đến tháng 5/2006 mới thống nhất được nguyên tắc và đến tháng 7/2006 mới ký được những phụ lục cần thiết để kinh doanh. Một khó khăn nữa là ngay sau khi Viettel nhận được giấy phép chính thức cung cấp dịch vụ, lập tức có tới chín nhà khai thác khác cũng được phép kinh doanh dịch vụ này, thị trường từ độc quyền chuyển sang cạnh tranh chỉ sau chưa đầy nửa năm... Còn với dịch vụ di động, Campuchia là một thị trường di động đầy tiềm năng bởi người dân Campuchia chủ yếu là dùng di động (chỉ có 5% dân số sử dụng điện thoại cố định). Mặc dù vậy, đây cũng là thị trường cạnh tranh khốc liệt khi có tới ba nhà khai thác đang kinh doanh hiệu quả ở thị trường này, nắm giữ 95% thị phần. Viettel là doanh nghiệp thứ tư, gần đây cũng vừa có thêm một công ty mới được cấp phép. Những doanh nghiệp viễn thông đang hoạt động tại Campuchia chủ yếu là những công ty liên doanh với nước ngoài như Thụy Ðiển, Thái-lan, Na Uy nên họ có rất nhiều kinh nghiệm cũng như tiềm lực tài chính để cạnh tranh. Ðây là một thách thức rất lớn đối với Viettel. Khó khăn về vấn đề điện lưới: Khác Việt Nam, việc triển khai mạng di động tại Campuchia gặp khó khăn về điện để duy trì hoạt động các trạm BTS vì nhiều nơi chưa có điện lưới. Đây là bài toán khó không chỉ của Viettel mà của tất cả nhà khai thác viễn thông khác tại Campuchia. Hiện có  tới 50% số trạm BTS của Viettel không có điện lưới. Khó khăn về nguồn nhân lực: Chiến lược của Viettel là đào tạo con người để nắm vững về mặt công nghệ, kiến thức kinh doanh, để nhân viên chủ chốt của Viettel đảm đương 10% lao động trí tuệ, 90% còn lại sẽ được qui trình hoá dành cho lao động đơn giản và thuê ngoài. Với lực lượng lao động trí tuệ, Viettel sẽ phải mất thời gian đào tạo các chuyên gia để cử sang đó làm việc. Còn với 90% lực lượng lao động giản đơn thuê ngoài, Viettel phải đào tạo toàn bộ từ đầu do đó sẽ mất nhiều thời gian, chi phí và gặp khó khăn do yếu tố ngôn ngữ, văn hóa. 2.6. Định hướng chiến lược của Viettel đến năm 2012 tại thị trường Cambodia. 2.6.1. Chiến lược xúc tiến đầu tư nước ngoài của Viettel tại Cambodia là: * Đầu tư trực tiếp. Chiến lược cạnh tranh: thực hiện chiến lược tích hợp cả Khác biệt hóa và Chi phí thấp nhưng cũng không bỏ qua chiến lược tập trung thị trường hẹp. * Chiến lược phải trả lời được các câu hỏi: - Ta đang ở đâu ? - Ta muốn đi về đâu ? - Thực hiện trong bao lâu ? - Thực hiện bằng cách nào ? 2.6.2. Môi trường kinh doanh: 2.6.2.1. Kinh tế: Mặc dù chịu ảnh hưởng của sự suy thoái kinh tế toàn cầu nhưng không quá nghiêm trọng và đang có dấu hiệu phục hồi trở lại. Cụ thể theo Ngân hàng phát triển Châu Á (ADB): Ước tính tăng trưởng kinh tế Campuchia sẽ ở mức 2.5% trong năm nay và dự báo sẽ tăng lên mức 4% vào năm 2010. Tỷ lệ lạm phát tại Campuchia năm 2009 đã được kiềm chế và giảm xuống còn 1 con số là 7% (năm 2008 là 19,7%) và dự báo sẽ tiếp tục giảm xuống mức 4.3% vào năm 2010. Đầu tư trực tiếp nước ngoài (FDI) vào Campuchia có xu hướng tăng mạnh trong những năm qua, đạt giá trị gần 1 tỷ USD vào năm 2008 và tiếp tục tăng vào năm 2009. GPP/đầu người của Campuchia năm 2008 khoảng 700 USD (≈ GDP/đầu người của Việt Nam năm 2006, Campuchia sau Việt Nam 2-3 năm). Tổng thống Mỹ Obama đã quyết định đưa Lào và Campuchia ra khỏi “danh sách thương mại đen”. Động thái này đồng nghĩa với việc các doanh nghiệp Mỹ có thể xin các khoản vay và bảo lãnh tín dụng tại các nước này giống như các nước mà Mỹ đang có hoạt động thương mại bình thường. Quyết định này sẽ tạo điều kiện cho nhiều doanh nghiệp đến làm ăn với 2 nước này và giúp nền kinh tế Campuchia phát triển. 2.6.2.2. Chính trị: Sau khi bầu cử (cuối năm 2008) đến nay Campuchia rất ổn định về mặt chính trị, nhất là sau khi bầu cử Quốc hộ đảng CPP chiếm ưu thế tuyệt đối. Việc CPP tiếp tục là Đảng cầm quyền dự báo sẽ tiếp tục duy trì & phát triển kinh tế trong những năm tới, duy trì được sự ổn định về chính trị, dẫn đến việc tạo sự yên tâm cho nhà đầu tư. Mối quan hệ hợp tác Việt Nam và Campuchia tiếp tục phát triển tốt và được củng cố là chỗ dựa chính trị vững chắc cho hoạt động kinh doanh của VTC tại Campuchia. Bên cạnh đó trong năm 2009 cộng đồng doanh nghiệp Việt Nam đầu tư vào mạnh mẽ sang Campuchia (trong đó có 2 ngân hàng lớn và 1 công ty hàng không) góp phần tạo liên kết kinh tế thuận lợi cho sự phát triển của VTC. 3.6.2.3. Dân số và văn hóa: Với tổng dân số năm 2009 ước tính 14 triệu dân (bằng 16,5% dân số Việt Nam) với tốc độ tăng trưởng hàng năm là 1,729%, dân số Campuchia được đánh giá là dân số trẻ, tuổi trung bình là 21.3 tuổi (so với độ tuổi trung bình của Việt Nam là 26,4), dân số dưới 35 tuổi chiếm 73,8% tổng dân số, trong đó từ 15 đến 35 tuổi chiếm 35,8%. Tuy nhiên, tỷ lệ dân số Campuchia sống dưới ngưỡng nghèo (1.25$/ngày) vẫn còn cao ở mức trên 30% (theo ADB). Năm 2009 Campuchia có 2,8 triệu hộ gia đình, trong đó 18% là hộ gia đình ở thành thị. Tỷ lệ hộ gia đình có điện là 30%, tại thành thị tỷ lệ này là 60%. Hiện Campuchia đang tiếp tục triển khai đưa điện đến cho người dân, đến năm 2012 dự kiến tỷ lệ hộ gia đình có điện sẽ lên đến trên 60%. Số lượng máy tính tại Campuchia năm 2008 là: 259.414 máy tính, năm 2009 số lượng máy tính của Campuchia dự đoán là 544.769 máy, gấp gần 2 lần 2008. Tổng số doanh nghiệp, tổ chức, khách sạn, quán cafe, nhà hàng tại Campuchia là 100.000. Văn hóa: ánh xạ vào và có văn hoá vùng miền. 2.6.2.4. Chính sách và pháp luật: Năm 2009, Campuchia vẫn tập trung hoàn thiện các dự thảo Luật và lấy ý kiến đóng góp của các doanh nghiệp, do đó chưa có sự chuyển biến lớn về môi trường pháp lý ngành. Trong thời gian tới, dự kiến sẽ thông qua các Luật lớn như: Luật viễn thông, Luật thương mại điện tử….dự báo sẽ có ảnh hưởng tích cực tới ngành viễn thông vì sự minh bạch hóa trong chức năng quản lý (xây dựng cơ quan quản lý viễn thông độc lập, tách hạ tầng khỏi dịch vụ, xây dựng cơ chế kết nối mạng, quản lý giá cước…). Điều này cũng sẽ thuận lợi hơn cho VTC và là cơ hội để VTC tham gia cùng MPTC nhằm nâng cao uy tín và ảnh hưởng của mình. Chính phủ Campuchia đã có nhiều chính sách thúc đẩy lĩnh vực tư nhân, đơn giản hóa một số các thủ tục hành chính….. Ngày 10/7/2009, cơ quan phát triển ICT quốc gia Campuchia (NiDA) đã ký Biên bản ghi nhớ với VTC để VTC hỗ trợ triển khai hạ tầng ICT nhằm mục tiêu chính phủ điện tử, thương mại điện tử. Điều này sẽ giúp VTC triển khai hạ tầng được thuận lợi dưới sự bảo trợ của NiDA. 2.6.2.5. Cơ hội và ưu điểm của Metfone: * Thị trường di động vẫn còn nhiều tiềm năng và đang ở giai đoạn phát triển: thể hiện ở các mặt sau - Quy mô dân số: Campuchia là nước có dân số trung bình, với dân số trẻ và có nhu cầu sử dụng điện thoại di động cao (từ 15 đến 60 tuổi) chiếm trên 65% dân số. - Thị trường di động tại Campuchia đang chuẩn bị ở giai đoạn bùng nổ và phát triển nhanh, tuy nhiên mật độ điện thoại di động tại Campuchia vẫn còn ở mức trung bình. Thêm nữa là người tiêu dùng có thói quen và ưu chuộm hình thức sử dụng nhiều mạng di động: - Tổng số thuê bao di động cho đến nay đã lên đến 5,4 triệu thuê bao (thuê bao hoạt động ít nhất một chiều). Như vậy tỷ lệ thâm nhập máy di động của Campuchia đã lên đến 37%, tuy nhiên do Campuchia tình trạng khách hàng sử dụng hai ba sim khá lớn nên có thể thấy tỷ lệ dùng di động mới chỉ ở mức 10% (coi như mỗi người sử dụng hai, đến ba máy). - Thị trường di động tại vùng nông thôn vẫn còn sơ khai, tỷ lệ người dân sử dụng dịch vụ di động tại vùng nông thôn còn thấp. Thu nhập người dân ở vùng nông thôn thấp tầm dưới $60/tháng và nhu cầu chủ yếu của người dân ở vùng nông thôn chỉ cần sử dụng thiết bị đầu cuối giá rẻ tiền đề để phát triển tiếp máy Handset kèm sim Như vậy, thị trường di động tuy rất tiềm năng nhưng cũng có nhiều thách thức đối với công ty VTC, thời gian để chiếm lĩnh thị trường không còn nhiều; Trên cơ sở đó và theo số liệu thống kê các năm và theo xu hướng phát triển các mạng di động ở Châu Á, công ty VTC dự đoán năm 2010 - 2012 sẽ là năm bùng nổ của dịch vụ di động tại Campuchia, chi tiết như sau: Năm Campuchia Dân số Tổng TB Tốc độ phát triển (ước tính từ 2009) Tỷ lệ xâm nhập Số TB tăng thêm hàng năm 2004 13.703.820 899.672 7% 899,672 2005 13.955.507 1.188.976 32% 9% 289.304 2006 14.196.611 1.658.472 39% 12% 469.496 2007 14.400.000 2.583.000 56% 18% 924.528 2008 14.572.800 3.839.000 49% 26% 1.256.000 2009 14.747.674 6.243.000 63% 42% 2.404.000 2010 14.924.646 11.237.400 80% 75% 4.994.400 2011 15.103.741 14,608,620 30% 97% 3.371.220 2012 15.284.986 16,799,913 15% 110% 2.191.293 Vì ở Campuchia vấn đề kết nối vẫn chưa được giải toả nên tỷ lệ xâm nhập thực tế chỉ bằng 1/2 đến 1/3 số lượng nêu trên (1 người dùng từ 2-3 mạng. * Quy mô hạ tầng mạng lưới của Metfone rộng khắp trong khi các đối thủ thì còn nhiều hạn chế: - Về truyền dẫn: Metfone là mạng duy nhất có truyền dẫn cáp quang trong khi các mạng khác sử dụng công nghệ viba là chủ yếu có lợi thế trong việc triển khai trạm BTS, nhất là khi triển khai dịch vụ 3G; chất lượng dịch vụ ổn định và dung lượng mạng lưới lớn hơn so với các đối thủ khác - Vùng phủ và trạm BTS: Theo số liệu thống kê của các tỉnh gửi lên thì hiện nay Metfone là mạng có BTS lớn nhất, có vùng phủ lớn nhất tại Campuchia: Về số lượng trạm BTS: Metfone đứng đầu với hơn 1.800 trạm, đứng thứ 2 là Mobitel với 1.144 trạm, Camshin là 1.090 trạm và Hello là 544 trạm. Beeline mới ra đời nhưng số lượng trạm đã là 190 đứng thứ 5 và phủ sóng được 18 tỉnh thành. Phân bố trạm ở 6 thành phố/tỉnh thành lớn: hầu hết trạm của Metfone nhiều gấp gần 2 lần so với đối thủ, chỉ trừ BAT và KAN đang thấp hơn so với đối thủ. Nhà cung cấp Metfone Camshin Mobiltel Metfone/Camshin Metfone/Mobitel Cả nước 1.955 1.090 1.144 179% 171% PNP 484 140 165 346% 293% BAT 109 139 147 78% 74% CHA 129 68 128 190% 101% SIE 141 61 73 231% 193% SIH 50 35 30 143% 167% KAN 100 150 70 67% 143% Phân bố trạm ở các tỉnh thành khác, nhất là vùng nông thôn: chưa đưa ra đánh giá * Metfone được sự ủng hộ của chính phủ và người dân Campuchia Sau hơn 1 năm kinh doanh dịch vụ đến nay người dân Campuchia đã biết nhiều về Metfone và cảm nhận được Mefone là mạng của người dân Campuchia và vì người dân Campuchia. Ngoài ra Metfone còn được sự ủng hộ của Chính phủ, được các cơ quan chính phủ tin dùng và truyền thông mạng chúng ta chất lượng tốt -> tầm ảnh hưởng lớn đến người dân khi chọn nhà mạng. * Mạng lưới kênh phân phối rộng khắp và hệ thống callcenter lớn nhất CPC Metfone là mạng duy nhất có các cửa hàng ở các tỉnh thậm chí là đến tuyến huyện trong khi các mạng khác chỉ có các cửa hàng ở các tỉnh thành phố lớn. Metfone là mạng duy nhất đang xây dựng hệ thống nhân viên Metfone làng xã len lõi đến từng phum, xã để phân phối sản phẩm và chăm sóc khách hàng. Chúng ta có một hệ thống Callcenter lớn nhất Campuchia với hơn 200 agent. Cơ hội để chúng ta đánh sâu đánh mạnh, chăm sóc khách hàng cả ở vùng nông thôn, vùng sâu vùng xa. 2.6.3. Những thách thức, khó khăn và nhược điểm của Metfone. 2.6.3.1. Thị trường di động tại Campuchia có nhiều nhà khai thác có nhiều kinh nghiệm với tiềm lực tài chính lớn: - Trong năm 2009 đã có 3 nhà mạng cung cấp dịch vụ di động tại Campuchia là Smart, Beeline và Metfone, nâng tổng số nhà cung cấp dịch vụ lên thành 9 nhà mạng. Hiện nay China Mobile là nhà cung cấp di động lớn nhất Trung Quốc đã có giấy phép cung cấp dịch vụ tại thị trường Campuchia. Tổng số giấy phép di động tại Cambodia là 11 giấy phép, năm 2010 thị trường di động tại Campuchia cạnh tranh ngày càng khốc liệt hơn. - Sau hơn 8 tháng cung cấp dịch vụ di động tại Campuchia hiện nay Mefone đã đứng ở vị trí thứ 2/9 nhà cung cấp dịch vụ tại Campuchia với thị phần là 19% (sau Mobitel). - Hiện nay Các mạng mới như Beeline đang ráo riết mở rộng vùng phủ và Beeline cũng đã có sóng ở 18 tỉnh thành, lưu lượng gọi của Beeline vào metfone đã chiếm 16% tổng số lưu lượng ngoại mạng gọi vào mạng Metfone chúng ta. * Điểm mạnh, điểm yếu của các đối thủ chính TT Công ty Sở hữu Tần số Đầu tư mới năm 2009 Điểm mạnh Điểm yếu 1 Mobitel Tháng 8/2009: Millicom đã bán 58,4% cổ phần trong MobiTel cho Royal Group của Campuchia với giá 346 triệu $. Các thủ tục về vụ mua bán này dự kiến sẽ hoàn tất vào cuối năm 2009. Sau đó Mobitel sẽ 100% thuộc Royal Group 9.3Mhz GSM 900 - Uplink: 890 - 899.3 '- Downlink: 935-944.3 15Mhz 3G'- Uplink: 1960 - 1975 - Downlink: 2150-2165 100 triệu $ (Tháng 3/2009: tổ chức đầu tư IFC của world Bank đã hỗ trợ đầu tư cho Mobitel 100 triệu$ để mở rộng mạng lưới/vùng phủ tới vùng nông thôn và phát triển dịch vụ Mobile Internet) '- Am hiểu văn hóa Campuchia với trên 10 năm kinh nghiệm. '- Có mối quan hệ mật thiết với Chính phủ hoàng gia CPC '- Cty di động duy nhất có giấy phép cổng quốc tế '- Vị trí số 1 về số lượng thuê bao di động '- Lợi nhuận cao (tỷ suất EBITDA: 50-56%) '- Phủ sóng toàn quốc & đang đẩy mạnh phủ các khu vực nông thôn - Không còn được sự hỗ trợ của Tập đoàn Millicom '- Thị phần bị tụt giảm mạnh từ mức trên 50% trong nhiều năm nay chỉ còn khoảng 37,7% 2 Mfone 100% thuộc Shenington Investments, Singapore. Shenington thuộc sở hữu của Thaicom của Thái lan: 51% và Asia Mobile Holdings Pte., Ltd. (AMH): 49%, ( AMH: Liên doanh giữa Qatar Telecom & ST) 20 Mhz GSM 1800 - Uplink: 1750 - 1770 - Downlink: 1845-1865 2 Mhz EGSM 900 Uplink: 888-890- Downlink: 933-935 5 Mhz 3G Uplink: 1975-1980 Downlink: 2165-2170 49,13 triệu $ (Năm 2008: 61,23 triệu $) - Phủ sóng toàn quốc, đặc biệt là các vùng nông thôn - cung cấp nhiều loại hình dịch vụ: cố định vô tuyến, Internet, VoIP, di động GSM900/1800,3G (T10/2008) - Tỷ suất EBITDA tăng đáng kể từ mức 35% năm 2008 lên 44% Q12009 - Bị tụt hạng về số thuê bao, xếp thứ 3 3 TMIC 100% vốn của Axiata Group Berhad (trước đây có tên là Telekom Malaysia International (TMI)) 9.3 Mhz GSM 900 '- Uplink: 905.7-915 '- Downlink: 950.7-960 10Mhz 3G '- Uplink: 1920-1930 '- Downlink: 2110-2120 3, 07 triệu $ (Năm 2008: 23 triệu$) - Tỷ suất EBITDA: 18.22% - Được sự hỗ trợ của Tập đoàn Axia Group (tên mới của Telecom Malaysia) hoạt động ở thị trường gần 1,7 tỷ dân (Ấn Độ, Indonesia, Srilanka, Iran, Bangladesh, Singapore, Cambodia) - Có tốc độ tăng trưởng mạnh trong những năm gần đây (90% năm 2008) - Dẫn đầu về thuê bao trả sau - Bị tụt hạng về số thuê bao, xếp thứ 4 -Vùng phủ chỉ có ở vùng thành thị là chính, nông thôn sóng kém và ít 4 Beeline (Sotelco) 90% thuộc sở hữu của Cty Vimpelcom, Nga 8 Mhz EGSM900 '- Uplink: 880-888 '- Downlink: 925-933 10 Mhz 1800 '- Uplink: 1740-1750 '- Downlink: 1835-1845 200 triệu $; Dự kiến đầu tư 1,55 tỷ $ vào mạng 3G cho tới năm 2011 - Được sự hậu thuẫn của Cty mẹ đã thành công ở nhiều thị trường với tổng dân số 340 triệu '- Có hệ thống thương hiệu chuyên nghiệp, độc đáo và được ưa chuộng, đặc biệt là giới trẻ '- Có chiến lược giá rẻ phù hợp với thu nhập của phần đa người dân Campuchia '- Tháng 9/09 đã thâm nhập thị trường Lào (mua Tigo), tận dụng được thế mạnh của mạng quốc tế ở khu vực Đông Dương - Được dự báo sẽ phát triển nhanh, mạnh và tiến tới vị trí thứ 5 vào cuối năm 2010 - Vùng phủ còn hạn chế ở 13 tỉnh, tp. Bảng thị phần các nhà cung cấp di động cuối tháng 7.2009 STT Nhà cung cấp TB 1C+2C Thị phần Vùng phủ (T10.2009) 1 CamGSM (Mobiltel) 2,061,347 37.72% 24 tỉnh thành 2 Metfone 1,070,000 19.58% 3 TMIC (Hello) 678,994 12.43% 24 tỉnh thành 4 Mfone (camshin) 946,892 17.33% 24 tỉnh thành, nhưng chủ yếu ở khu trung tâm tỉnh, huyện, dọc đường quốc lộ 5 Sotelco (beeline) 345,127 6.32% 18 tỉnh thành: SIE ,CHA , THO, PNP ,KAN, KOH, SIH , BAT, BAN, CHH, SPE, TAK, PRE, KAMPOT, KEB, CHH,SVA, PUR. 6 Cadcom 153,047 2.80% 8 tỉnh thành phố lớn:PNP, CHA, SIE, BAT, and SIH, but SVA and PRE 7 Latelz (smart) 110,226 2.02% 24 tỉnh thành phố lớn 8 Starcell 83,679 1.53% 17 provinces as: PNP, CHA, SIE, BAT, SIH, BAN, KAN, PUR, SPE, KAM, KRA, CHH, SVA, KOH, TAK, RAT, and THO, 9 GT Tell (Exell) 14,883 0.27% PNP và SR Tổng 5,464,195 100.00% * Rào cản về ngôn ngữ và nhân sự - Ngôn ngữ Khmer gây khó khăn trong việc truyền thông, nhất là truyền thông qua tin nhắn -> hiệu quả truyền thông không cao và hiệu ứng truyền thông thấp -> kinh doanh bị ảnh hưởng. - Đội ngũ cán bộ kinh doanh và kỹ thuật người Việt đi tỉnh còn yếu về nghiệp vụ, kinh nghiệm quản lý, cả về ngoại ngữ; Nguyên nhân là do có rất nhiều người mới chưa biết về viễn thông. Nhiều người không biết tiếng Anh lẫn tiếng Khmer ->Mối quan hệ giữa cán bộ nhân viên người Khmer và người Việt còn chưa chặt chẽ, nhiều lúc hiểu sai do khác biệt về văn hoá và ngôn ngữ - Công tác đào tạo CB còn yếu, nhiều vị trí chưa nắm vững được nghiệp vụ, nhất là tầng lớp ở trung tâm kinh doanh * Môi trường pháp lý hỗ trợ lỏng lẻo, thiếu minh bạch Các quy định và quy chế pháp luật về viễn thông chưa rõ ràng chặt chẽ, còn bảo thủ. Ví dụ: vấn đề kết nối không cho phép kết nối thẳng mà phải đi qua TC nên gây ra nghẽn ở nút cổ chai, khiến cho khách hàng có lúc cảm nhận dịch vụ của Metfone tồi, nhất là gọi ngoại mạng 2.6.4. Những nội dung cần tập trung giải quyết về mặt chiến lược kinh doanh 2.6.4.1. Ta đang đứng ở đâu Thị trường Cambodia là thị trường sơ khai với số lượng thuê bao < 10% nhu cầu thị trường và chưa đạt tới giai đoạn bùng nổ. Khi số lượng các thuê bao đạt tới tỷ lệ 50 - 60% nhu cầu thị trường thì thị trường đạt tới trạng thái bão hòa. 2.6.4.2. Ta muốn đi về đâu: Viettel phải nhanh chóng triển khai các dịch vụ chiếm lĩnh thị phần trở thành nhà cung cấp các dịch vụ viễn thông số 1 tại Cambodia. Cụ thể: - Di động chiếm 40 - 50% thị phần tương đương 3.600.000 thuê bao. - Internet chiếm 50 - 70% thị phần tương đương 300.000 thuê bao. - Điện thoại cố định chiếm 40 - 50% thị phần tương đương 360.000 thuê bao. 2.6.4.3. Thực hiện trong bao lâu Là thị trường có nhiều nhà cung cấp dịch vụ nên chúng ta phải nhanh chóng thực hiện đẩy thị trường tới trạng thái bão hòa trong thời gian 2 năm. 2.6.4.4. Thực hiện bằng cách nào Viettel đã xác định Chiến lược cạnh tranh: thực hiện chiến lược tích hợp cả Khác biệt hóa (như: khó bắt chước…) và Chi phí thấp (như: lợi thế quy mô, hiệu ứng đường cong kinh nghiệm…) nhưng cũng không bỏ qua chiến lược tập trung thị trường hẹp (như: thị trường nông thôn, khách hàng du lịch, máy cầm tay…), do vậy: Áp dụng chiến lược: mạng lưới đi trước - kinh doanh theo sau. Nhanh chóng triển khai hạ tầng mạng lưới với mục tiêu 3000 trạm BTS (2000 trạm 2G và 1000 trạm 3G); 10.000km cáp quang... tạo ra các rào cản với các đối thủ khác và triển khai cung cấp các dịch vụ trên nền công nghệ 3G. Tạo ra các chính sách linh hoạt cho từng phân đoạn thị trường dựa trên nền công nghệ tiên tiến và hệ thống mạng thông minh. Kiện toàn lại bộ máy nhân sự theo hướng tách riêng các loại dịch vụ cung cấp... Phát triển đội ngũ cộng tác viên với mỗi CTV quản lý 400-500 hộ gia đình Đẩy nhanh chiến lược phát triển máy handset Tiếp tục cung cấp các dịch vụ truyền thống như cho thuê kênh, thuê truyền dẫn đồng thời triển khai cung cấp các dịch vụ mới như truyền hình cáp; nội dung số; IDC; Game; cho thuê Callcenter; các dịch vụ VAS... Chương III GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC THÂM NHẬP THỊ TRƯỜNG QUỐC TẾ CỦA VIETTEL 3.1. Định hướng chiến lược Viettel đang quyết tâm trở thành một trong những mạng viễn thông lớn trên thế giới vào năm 2015. Viettel sẽ phải lọt vào top 30 mạng di động lớn nhất thế giới. Mạng di động này được hiểu là bao gồm cả đầu tư trong nước và phần đầu tư ra nước ngoài. Quan điểm chiến lược hành động chung: Quan điểm xuyên suốt của Ban giám đốc Tổng công ty định hướng cho các hoạt động kinh doanh và kỹ thuật cần nắm vững đó là ABC+S. Trong đó: A là Advanced: Hiện đại nhất, cập nhật nhất, tiên tiến nhất. Viettel luôn đầu tư các công nghệ mới nhất, hiện đại nhất, tiên tiến nhất cho mạng lưới để đảm bảo chất lượng tốt nhất cho người sử dụng, đồng thời khẳng định sự đóng góp vào việc phát triển hạ tầng và công nghệ viễn thông tại Campuchia. B là Big: Lớn. Triển khai đầu tư lớn, qui mô lớn để vừa đi trước một bước chuẩn bị cho kinh doanh, vừa giảm giá thành; C là Cheap: Rẻ. Đưa ra các sản phẩm có giá rẻ để phục vụ số đông, phổ cập dịch vụ, đảm bảo khả năng cạnh tranh cao trên thị trường; S là Speed: Nhanh. Nhanh trong mọi việc: Nghiên cứu cơ hội, ra quyết định và triển khai để tranh thủ thời cơ làm cho đối thủ trở tay không kịp, đi trước một bước đáp ứng kịp thời các nhu cầu của thị trường. Có thể nói, đầu tư chiều sâu, nâng cao chất lượng, phát triển bền vững là những mục tiêu chính của Viettel nhằm xây dựng thương hiệu Viettel vững mạnh, đạt 3-4 tỷ USD doanh thu trong năm 2009. (đơn vị: tỷ USD) Doanh thu Quý 1 Quý 2 Quý 3 Tổng Năm 2009 610.896.791 737.164.872 752.394.915 2.100.456.578 (Nguồn: Kết quả thực hiện của Viettel 2009) Với thị trường Campuchia, mặc dù cơ hội của Viettel ở thị trường hiện còn rất ít, nhưng Viettel Cambodia quyết tâm trong thời gian nhanh nhất sẽ trở thành nhà cung cấp dịch vụ viễn thông đứng số 1 tại Campuchia. Trước thách thức và cơ hội đó, Viettel phải có những chiến lược cụ thể, ví dụ như chiến lược về giá cả, chiến lược về chất lượng sản phẩm với việc phủ sóng cân bằng ở tất cả các vùng với giá thành tốt nhất. Viettel đã được cấp phép VoIP, Internet, di động tại Campuchia. Trong thời gian tới Viettel hướng tới là nhà cung cấp đầy đủ các dịch vụ viễn thông tại Campuchia. Chính phủ và Bộ BCVT Campuchia cho biết sẽ cấp cho Viettel giấy phép 3G, WiMAX và cả dịch vụ điện thoại cố định. Hiện Viettel đang hoàn tất thủ tục để xin cấp phép cho các dịch vụ này. Trong năm 2009, Metfone sẽ tiếp tục được mở rộng lên 3.000 trạm BTS với 10.000 km cáp quang cùng các thiết bị đồng bộ để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của khách hàng. Với đà tăng trưởng này, Viettel dự tính sẽ trở thành mạng di động lớn thứ 2 tại Campuchia trong năm 2009 hướng tới mục tiêu đoạt ngôi vị thứ 2 về thị phần thông tin di động tại Campuchia trong năm 2009. Sau khi thử nghiệm thành công việc đầu tư ở Campuchia và Lào, Viettel sẽ tiếp tục tiến vào thị trường Myanmar và xúc tiến hợp tác đầu tư về viễn thông với các thị trường giầu triển vọng như CHDCND Triều Tiên, Cuba, Venezuala trong năm 2009. Với mạng lưới rộng khắp, chất lượng ngày càng nâng cao, Viettel được biết đến như một thương hiệu mạnh, sẽ tạo được đà cho sự phát triển trong giai đoạn tiếp theo. Năm 2009 sẽ đặt ra nhiều nguy cơ và thách thức. Tin rằng Viettel sẽ có những bước đi vững chắc trên con đường trở thành một tập đoàn kinh tế lớn của quân đội và đất nước. Đóng góp hiệu quả vào nền kinh tế quốc dân đang ngày một lớn mạnh. 3.2. Nhóm giải pháp từ phía doanh nghiệp 3.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực hướng tới nền kinh tế tri thức Bưu chính viễn thông là lĩnh vực rất nhạy cảm. Sự bùng nổ về công nghệ thông tin đã tác động mạnh đến dây chuyền sản xuất, cung cách quản lý, lối sống và cách suy nghĩ của người lao động. Vì vậy, tiến trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực ngoài việc cần được thích ứng một cách năng động với những thay đổi còn cần phải thực hiện trên cơ sở nhìn xa trông rộng để đối phó với những xu hướng của công nghệ và dịch vụ trong tương lai. Việc lựa chọn phương pháp đào tạo thích hợp và đánh giá hiệu quả của đào tạo là việc làm hết sức cần thiết trong bối cảnh hiện nay. Để có thể thâm nhập và đứng vững trên thị trường mới, doanh nghiệp cần phải nâng cao năng lực cạnh tranh của mình so với các đối thủ. Thực tế cho thấy, trước tiên cần có đội ngũ lao động có năng lực và nhạy bén, trong đó đào tạo và phát triển đúng hướng, có chọn lọc sẽ mang lại hiệu quả cao hơn rất nhiều. Trong giai đoạn mới đầu tư sang thị trường nước ngoài, nguồn nhân lực có trình độ cao còn hạn chế, Tổng công ty cần tập trung đào tạo nhiều chuyên gia về các lĩnh vực khoa học công nghệ, quản lý, chuyên môn, nghiệp vụ kinh tế. Bên cạnh đó cũng cần chuyển từ cách nhìn nhận cho rằng tiết kiệm chi phí lao động sẽ giảm được giá thành sản phẩm, tăng hiệu quả trong sản xuất sang cách nhìn nhận mới là chú trọng đầu tư nâng cao chất lượng nguồn nhân lực từ đó tăng năng suất lao động, tăng năng lực cạnh tranh, có lợi nhuận và đạt được hiệu quả cao hơn. Với mỗi loại lao động khác nhau cần tập trung vào các hướng khác nhau: Lao động quản lý: Cần phân cấp giao quyền rõ ràng, khuyến khích sự độc lập, sáng tạo, nắm vững chủ trương chính sách của tổng công ty, của ngành, tranh thủ ý kiến các cấp. Lao động kỹ thuật: thường xuyên đào tạo và tái đào tạo để thích ứng với các loại công nghệ mới, từ đó làm chủ công nghệ và tối ưu hóa các chức năng tiên tiến của công nghệ. Ngay trong thời gian đào tạo cần tăng thêm thời gian thực hành, khảo sát, tiếp xúc thực tế, bổ sung thiết bị thực hành. Chương trình đào tạo phải đồng bộ với công nghệ, gắn đào tạo với nhu cầu tuyển dụng. Với lao động cần lấy năng suất, hiệu quả làm chuẩn mực. Lao động khai thác và phục vụ: Nâng cao trình độ hiểu biết về dịch vụ để tránh lúng túng trong xử lý nghiệp vụ. Đồng thời lấy kỹ năng và tác phong phục vụ làm tiêu chuẩn đánh giá. Trên thực tế, còn nhiều khách hàng phàn nàn về thái độ phục vụ thiếu tận tình của nhân viên giao dịch Viettel, trong khi hầu hết mọi tiếp xúc trực tiếp với khách hàng đều ở khâu này. Việc đánh giá thực trạng đội ngũ lao động về các mặt trình độ, năng lực,.. là việc làm cần thiết bởi đó sẽ là cơ sở cho công tác lập kế hoạch đào tạo phục vụ cho mục tiêu phát triển của tổng công ty. Việc đánh giá cần được dựa trên cơ sở tiêu chuẩn chức danh cụ thể và linh hoạt theo kế hoạch và yêu cầu của sản xuất kinh doanh chứ không chỉ bằng hình thức nhận xét về tư tưởng, lập trường và phẩm chất đạo đức hay tiêu chuẩn cấp bậc đơn thuần. Song song với việc sử dụng nguồn nhân lực hiện có, Viettel cần phải tuyển dụng, đào tạo thu hút các chuyên viên, kỹ sư giỏi bản địa. Viettel cần kết hợp các khoá đào tạo của chuyên gia nước ngoài và các khoá tự đào tạo. Các chuyên gia có kinh nghiệm của Viettel tổ chức đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại chỗ sau tuyển dụng. 3.2.2. Tăng cường công tác nghiên cứu thị trường Nhu cầu thị trường quyết định đến hiệu quả hoạt động tiêu thụ sản phẩm, do đó nghiên cứu thị trường có ý nghĩa đặc biệt quan trọng. Nếu khâu nghiên cứu thị trường yếu kém thì cho dù các khâu sau có thực hiện tốt đến mấy cũng trở nên vô nghĩa. Mục đích của nghiên cứu nhu cầu thị trường là ước tính khả năng tiêu thụ sản phẩm hay dịch vụ của doanh nghiệp. Trên cơ sở nghiên cứu kỹ nhu cầu thị trường, doanh nghiệp có thể xác định chiến lược sản phẩm nhằm tăng khả năng tiêu thụ sản phẩm, mở rộng thị phần, nâng cao hiệu quả kinh tế. Đặc biệt đối với những doanh nghiệp mở rộng thị trường ra nước ngoài thì khâu nghiên cứu thị trường càng trở nên quan trọng hơn hết. Bởi chiến lược của công ty sẽ bị tác động bởi rất nhiều yếu tố, đòi hỏi phải có sự nhạy bén, tính toán và nghiên cứu kỹ thì mới có thể tránh được rủi ro khi đầu tư vào thị trường mới. Do kinh doanh trên lĩnh vực viễn thông- lĩnh vực đa dạng và mang nhiều tính đặc thù nên nghiên cứu thị trường đối với Viettel là yêu cầu không thể thiếu. Nhu cầu về sản phẩm và dịch vụ viễn thông luôn thay đổi từng ngày từng giờ vì vậy mà Viettel phải định kỳ tiến hành đánh giá và xem xét lại đối với từng loại thị trường để có những điều chỉnh cần thiết. 3.2.3. Xác định đúng thị trường mục tiêu Tập trung vào những dịch vụ đáp ứng lượng nhu cầu sử dụng lớn của khách hàng và có khả năng phát triển trong tương lai. Việc phát triển các dịch vụ mới cần thực hiện trên cơ sở nghiên cứu nhu cầu của từng vùng thị trường và khả năng cung cấp dịch vụ trên thị trường đó. Việc phát triển như vậy có ý nghĩa nhằm chiếm lĩnh thị trường, tạo lợi thế cạnh tranh cho công ty. Đối với các thị trường đã phát triển tương đối ổn định, các thị trường mới phát triển cần chú ý các dịch vụ có tính cạnh tranh, khả năng đem lại doanh thu cao và nhu cầu sử dụng cao như dịch vụ chuyển tiền nhanh, chuyển phát nhanh, điện thoại cố định, điện thoại di động, Internet, truyền số liệu,… Đối với các thị trường vùng sâu, vùng xa mang tính phục vụ công ích thì cần phát triển dịch vụ cơ bản truyền thống của ngành như phát hành báo chí, thư, bưu phẩm bưu kiện, điện thoại cố định và vô tuyến cố định.… 3.2.4. Nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Trong môi trường cạnh tranh quốc tế gay gắt hiện nay, để thu hút được khách hàng thì một trong những vấn đề quan trọng mà Viettel cần thực hiện là nâng cao chất lượng và đa dạng hóa dịch vụ. Nâng cao chất lượng dịch vụ: Nâng cao chất lượng dịch vụ thể hiện ở hai khía cạnh: nâng cao chất lượng vật lý, kỹ thuật của dịch vụ và nâng cao chất lượng phục vụ của nhân viên. Nâng cao chất lượng vật lý, kỹ thuật của dịch vụ: Việc nâng cao chất lượng dịch vụ được thực hiện bằng nhiều biện pháp khác nhau với mục đích cuối cùng là cung cấp cho khách hàng chất lượng dịch vụ tốt nhất xét dưới các góc độ: thời gian truy cập dịch vụ, tốc độ truy cập, tỷ lệ an toàn, tỷ lệ lỗi dịch vụ (chất lượng âm thanh, hình ảnh được truyền đi, tỷ lệ mất liên lạc....) Vấn đề này có thể thực hiện được thông qua việc hiện đại hóa và tương thích hóa mạng lưới để khách hàng có thể thiết lập liên lạc với chất lượng tốt nhất, đồng thời khách hàng ở các khu vực khác nhau có thể truy cập tới các loại hình dịch vụ và liên lạc với nhau một cách dễ dàng. Bên cạnh đó, Viettel cần có các thông số khảo sát chi tiết để kịp thời nâng cấp, mở rộng và bảo dưỡng mạng lưới, bảo đảm cung đáp ứng được cầu, tránh tình trạng nghẽn mạng trong giờ cao điểm. Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng: Chất lượng phục vụ khách hàng thể hiện ở các khâu: Hoạt động trước bán hàng (tiếp thị, quảng cáo): đây là bước đầu tiên tạo lập hình ảnh của Viettel dưới con mắt khách hàng. Tăng cường công tác thông tin tuyên truyền, đặc biệt là giới thiệu về các dịch vụ mới và dịch vụ cộng thêm của viettel. Hoạt động bán hàng / giao kết cung cấp dịch vụ: cần phải đơn giản hóa các thủ tục hành chính, rút ngắn thời gian chấp nhận dịch vụ, thời gian đối với dịch vụ sửa chữa để đảm bảo phục vụ khách hàng nhanh và tiện lợi nhất. Hoạt động hậu mãi / chăm sóc khách hàng: tính và thu cước cần đảm bảo chính xác, nhanh gọn; khắc phục sự cố: cần giảm bớt khâu trung gian trong quy trình khai thác nhằm khôi phục dịch vụ cho khách hàng trong thời gian ngắn nhất có thể; giải đáp thắc mắc: thiết lập các trung tâm, đường dây nóng, số điện thoại giải đáp cho khách hàng.… Đa dạng hóa dịch vụ: Trong bối cảnh toàn cầu hóa nền kinh tế hiện nay, để giữ vững và mở rộng thị trường ra nước ngoài, Viettel phải đưa ra được chiến lược đa dạng hóa dịch vụ nhằm thỏa mãn tối đa nhu cầu về thông tin của khách hàng. Đa dạng hóa dịch vụ có thể thực hiện được thông qua áp dụng các công nghệ và giải pháp kỹ thuật mới, cho phép Viettel có thể cung cấp nhiều dịch vụ cộng thêm cho người sử dụng. Ví dụ: việc đưa vào khai thác các tổng đài số có thể giúp doanh nghiệp cung cấp các dịch vụ cộng thêm như báo thức, hạn chế cuộc gọi, quay số trượt, nhận biết cuộc gọi.… Đồng thời, Viettel cũng cần triển khai và ứng dụng có hiệu quả hơn nữa các dịch vụ giá trị gia tăng nhằm đem lại nhiều tiện ích cho người sử dụng hơn. Từ đó mở rộng phạm vi, đối tượng sử dụng và cung cấp dịch vụ. Bên cạnh đó, Viettel cần có biện pháp gợi mở và kích thích nhu cầu của khách hàng ở các vùng nông thôn để họ hiểu về sự thuận tiện của các loại hình dịch vụ khác nhau và nghiên cứu mở rộng các dịch vụ ở các vùng này thông qua mạng lưới đại lý, ki-ốt.… Cụ thể, Viettel có thể đa dạng hóa dịch vụ bằng cách triển khai các hoạt động sau: Nghiên cứu, tìm hiểu nhu cầu thị trường để đưa ra các chính sách đa dạng hóa cơ cấu sản phẩm, dịch vụ phù hợp với điều kiện sản xuất kinh doanh của tổng công ty trong từng giai đoạn phát triển Mạnh dạn đầu tư, mua sắm thêm máy móc trang thiết bị công nghệ hiện đại, góp phần đa dạng hóa các loại hình dịch vụ đồng thời giảm chi phí cho sản xuất sản phẩm dịch vụ. Thay đổi cơ cấu sản phẩm, dịch vụ phù hợp với nhu cầu hiện nay của khách hàng. Đồng thời tạo ra một số dịch vụ mới có tính chất gợi mở nhu cầu. Đặc biệt đối với dịch vụ giá trị gia tăng, tổng công ty cần nghiên cứu để đưa ra nhiều loại hình dịch vụ mới. 3.2.5. Xây dựng chính sách giá cước linh hoạt. Giá cả là một yếu tố tác động trực tiếp đến khả năng tiêu dùng dịch vụ. Mức giá tối ưu là mức giá có thể khai thác tối đa nhu cầu thị trường và đạt được các mục tiêu mà doanh nghiệp đề ra. Giá cũng là một yếu tố quan trọng quyết định tới khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp. Nếu coi các yếu tố khác là gần như nhau giữa các doanh nghiệp thì doanh nghiệp nào có mức giá thấp hơn sẽ thu hút được nhiều khách hàng hơn đến với mình, từ đó tạo điều kiện tăng thị phần, tăng lợi nhuận, doanh thu và vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Trong giai đoạn mới đầu tư ra thị trường nước ngoài như hiện nay thì việc xác định đúng đắn chính sách giá có vai trò rất quan trọng quyết định sự tồn tại và đứng vững của viettel ở thị trường mới. Xây dựng chính sách giá cước linh hoạt Viettel cần chú ý một số vấn đề sau: Các yếu tố ảnh hưởng đến giá: các yếu tố đầu vào, tiến bộ khoa học công nghệ và quan hệ cung cầu trên thị trường. Tình hình cạnh tranh trên thị trường nước ngoài, những tác động của xu hướng biến động giá cước trên thị trường thế giới. Giá cước đưa ra phải phù hợp với khả năng thanh toán của người tiêu dùng và khuyến khích cạnh tranh lành mạnh. Để xây dựng chính sách giá cước hợp lý, Viettel có thể áp dụng một số giải pháp sau: Xác định chính sách chi phí cho hoạt động kinh doanh dịch vụ để từ đó đưa ra được chính sách cước hợp lý và giảm chi phí kinh doanh dịch vụ. Tìm hiểu thị trường và nhà cung cấp máy móc, trang thiết bị tốt nhất và giá bán hợp lý nhất, cố gắng không mua qua trung gian để giảm chi phí vận chuyển, chi phí hoa hồng. Tăng cường mối quan hệ rộng rãi với các tổ chức cung ứng trong và ngoài nước. Qua đó lựa chọn tổ chức cung ứng có giá cả hợp lý, chất lượng tối ưu. Nghiên cứu và áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật để tận dụng các máy móc sẵn có và đầu tư thêm máy móc để có thể giảm chi phí mua sắm, giảm chi phí tạo ra dịch vụ, giảm giá thành. 3.2.6. Thiết lập mạng lưới kênh phân phối hợp lý Muốn tiêu thụ được sản phẩm trước hết phải thiết lập được hệ thống kênh phân phối, lựa chọn thị trường, nghiên cứu thị trường, từ đó đưa ra những chính sách phân phối sản phẩm hợp lý, hiệu quả đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Thiết lập được hệ thống kênh phân phối hợp lý, thích hợp với từng loại sản phẩm dịch vụ của công ty, từng đoạn thị trường và từng đối tượng khách hàng khác nhau sẽ rút ngắn được thời gian kết nối thông tin, đảm bảo các thông tin về dịch vụ đến được với khách hàng nhanh nhất, từ đó tăng lòng tin của khách hàng về uy tín của doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược phân phối sản phẩm, dịch vụ hợp lý sẽ giúp cho Viettel đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tận dụng tối đa công suất thiết bị, thu được lợi nhuận tối đa. Muốn vậy Viettel cần: Xác định các thành phần kênh bán hàng: Kênh cửa hàng trực tiếp: Xây dựng được kênh cửa hàng trực tiếp xuống được đến tuyến huyện và là đơn vị kinh doanh, chăm sóc khách hàng và quản lý đại lý, cộng tác viên tại địa bàn. Đại lý: Là những cửa hàng kinh doanh bán dịch vụ viễn thông và có ký hợp đồng với Metfone. Vai trò của đại lý tập chung vào vấn đề bán hàng và kết hợp xây dựng hình ảnh. Số lượng đại lý càng nhiều càng tốt và không hạn chế về số lượng; Điểm bán: Là những cửa hàng, bốt điện thoại, những người buôn bán nhỏ có nhu cầu bán hàng cho Metfone và biên bản thỏa thuận bán hàng. Vai trò của điểm bán là đảm bảo phủ rộng khắp mọi nơi, tạo thuận lợi tối đa cho khách hàng. Số lượng càng nhiều càng tốt, không hạn chế. Cộng tác viên: Là những đối tượng ký hợp đồng Cộng tác viên bán hàng với Metfone và được hưởng lương và phí bán hàng. Định hướng chung mỗi xã tại Cambodia sẽ có 1 đến 2 cộng tác viên bán hàng, thu cước và làm các dịch vụ khác. Nhân viên bán hàng trực tiếp: Là nhân viên bán hàng và chăm sóc đại lý, điểm bán, cộng tác viên và bán hàng trực tiếp cho các khách hàng lớn trên địa bàn. Kênh bán hàng khác như bán hàng qua mạng sẽ phát triển càng đa dạng. Chính sách đối với từng bộ phận của kênh bán hàng: Để có một chính sách bán hàng được hiệu quả Metfone cần quan tâm chú ý đến các mặt sau: Xác định rõ địa bàn cho từng kênh và đối tượng khách hàng mà kênh bán hướng tới phục vụ, để tránh việc chồng chéo trong công tác bán hàng, chăm sóc khách hàng. Chính sách bán hàng luôn xác định cho một đối tượng cụ thể và nâng cao hiệu quả bán hàng (cụ thể như: chính sách cho cộng tác viên, chính sách cho đại lý, điểm bán…) và bám sát theo định hướng phát triển kênh. Chính sách phải hấp dẫn và linh hoạt cho từng giai đoạn và cạnh tranh được đối thủ trên thị trường. Chính sách phải thống nhất và cân bằng tạo điều kiện cho các thành phần trong kênh phát triển (như khi chính sách cho đại lý quá cao, thì việc phát triển cộng tác viên mua hàng là rất khó, khi chiết khấu giữa các mức mua hàng lớn thì dẫn tới việc các đại lý lớn phát triển khống chế thị trường …) 3.2.7. Thiết kế chương trình xúc tiến và hỗ trợ kinh doanh hiệu quả. Tăng cường công tác quảng cáo, giới thiệu sản phẩm dịch vụ Ngoài việc sử dụng quảng cáo trên các phương tiện thông tin đại chúng như: báo chí, tạp chí, vô tuyến truyền hình, đài phát thanh,.. thì Viettel cũng cần quan tâm đến việc quảng cáo ngay tại các hệ thống bưu cục và đại lý của mình trên khắp cả nước thông qua các phương tiện như pano, áp phích, tờ rơi, băng rôn, đèn hiệu,…Bên cạnh đó, Viettel cần sử dụng website hiệu quả hơn. Trong thời kỳ hội nhập kinh tế thế giới, đến làm việc, sinh sống hay đi du lịch ở các nước là chuyện bình thường. Do đó cần phải xây dựng trang web với cả ngôn ngữ tiếng anh để tạo điều kiện thuận lợi cho người nước ngoài tìm kiếm thông tin. Thêm vào đó, Viettel cần phải chú trọng thiết kế và update cho website thường xuyên hơn. Trong thời buổi công nghệ thông tin hiện nay, quảng cáo qua internet và website của doanh nghiệp là hình thức quảng cáo nhanh, hiệu quả và ít tốn kém nhất. Một trang web chuyên nghiệp có thể giúp doanh nghiệp cải thiện hình ảnh của mình, nâng cao hiệu quả giao dịch với khách hàng và để lại dấu ấn cho bất cứ ai (từ khách hàng, khách tham quan đến các phóng viên,..) truy cập vào đó. Cải thiện công tác chăm sóc khách hàng Khách hàng là đối tượng trực tiếp tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ và tạo nguồn thu cho doanh nghiệp; tần suất và đối tượng tiêu thụ sản phẩm càng nhiều thì nguồn thu càng lớn. Do vậy, việc quan tâm chăm sóc và khuyến khích khách hàng kịp thời, đúng lúc là vô cùng cần thiết. Để chăm sóc tốt khách hàng, ngoài việc cơ bản nhất là nâng cao chất lượng các loại hình dịch vụ còn phải làm tốt những việc khác như: tạo ra ấn tượng đẹp và gây được sự chú ý của khách hàng đối với các sản phẩm dịch vụ của tổng công ty. Để làm được như vậy, lãnh đạo các đơn vị cần thường xuyên mở hộp thư góp ý để nắm bắt và xử lý các thông tin phản hồi từ phía khách hàng, xây dựng phong cách lịch sự, ân cần khi giao dịch với khách hàng, kịp thời chứng minh, giải thích các khiếu nại của khách hàng. … Tóm lại cần phải giữ đúng phương châm kinh doanh của cha ông ta đúc rút bao đời nay “ Vui lòng khách đến, vừa lòng khách đi”. Tích cực tổ chức và tham gia hội nghị khách hàng Những buổi hội nghị khách hàng thành công giúp các doanh nghiệp tự tin cạnh tranh trên thương trường, nhằm mục đích củng cố lòng trung thành của những khách hàng lâu năm và thu hút nhiều hơn nữa những khách hàng tiềm năng đến với dịch vụ hay sản phẩm của doanh nghiệp mình. Đây chính là những dịp để thắt chặt hơn nữa mối quan hệ giữa khách hàng và doanh nghiệp, từ đó củng cố niềm tin của khách hàng về dịch vụ mà Viettel cung cấp. Do đó, Viettel hàng năm cần tổ chức hội nghị khách hàng để vừa truyền đạt những thông điệp mới đến khách hàng, vừa lắng nghe trực tiếp những ý kiến phản ánh trung thực nhất từ phía khách hàng. Tuy nhiên để khách hàng đến với những buổi đối thoại kiểu này lại là cả một nghệ thuật trong chiến lược marketing của mỗi doanh nghiệp. Tâm lý con người nói chung và của khách hàng nói riêng sẽ rất hứng thú đến với những buổi hội nghị khách hàng mà ở đó có những cơ hội hay lợi ích cho họ như được sở hữu những giải thưởng giá trị hay những chương trình khuyến mại hấp dẫn từ phía nhà cung cấp. Chính vì vậy, Viettel cần hiểu rõ được mối quan hệ hai chiều này để có thể đánh đúng vào tâm lý, thị hiếu của khách hàng, từ đó buổi hội nghị khách hàng mới có hiệu quả cao. Ngoài ra, trước buổi hội nghị khách hàng, Viettel cần nắm được các thông tin liên quan đến khách hàng thông qua hệ thống quản trị khách hàng để các nhân viên- người trực tiếp giao dịch với khách hàng có thể xây dựng được nội dung cuộc đối thoại với khách hàng. Thông thường, người tham dự rất thụ động nên Viettel có thể tổ chức những trò chơi có thưởng như thi ghép hình logo, hình các gói cước ,… Hoạt động này sẽ rất thu hút người tham gia đồng thời lại có thể truyền tải những thông điệp của doanh nghiệp một cách sinh động và hấp dẫn. 3.3. Nhóm giải pháp từ phía Nhà nước Sự hỗ trợ của Nhà nước đối với các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp viễn thông nói riêng trong quá trình doanh nghiệp bước ra thị trường nước ngoài là điều không thể thiếu. Nhưng hỗ trợ như thế nào để mang lại cho các doanh nghiệp lợi ích thực sự thì không phải dễ thực hiện. Nhiều người nghĩ rằng hỗ trợ doanh nghiệp là cấp tiền vốn, cơ sở vật chất cho họ. Điều đó đúng nhưng chưa đủ bởi cái mà các doanh nghiệp cần thực sự đó là Chính phủ hỗ trợ bằng việc tạo ra môi trường kinh tế lành mạnh, bằng những chính sách cụ thể, hiệu quả để giúp cho các doanh nghiệp đạt được kết quả mong muốn, tăng năng lực cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. Nhà nước cần tạo khuôn khổ pháp lý ổn đinh, chặt chẽ nhằm tạo thuận lợi tối đa cho hoạt động đầu tư ra nước ngoài của các doanh nghiệp. Trước hết cần rà soát lại hệ thống luật lệ, điều chỉnh các quy định không còn phù hợp với thông lệ quốc tế hoặc chưa minh bạch, đặc biệt với các quy định trong Luật Thương mại, Luật Đầu tư. Nhà nước cần tiếp tục đẩy mạnh cải cách hành chính trong lĩnh vực thương mại theo hướng xóa bỏ các thủ tục đầu tư, xuất nhập khẩu phiền hà. KẾT LUẬN Với đề tài “ Chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel ” , khóa luận đã tập trung nghiên cứu một cách hệ thống những cơ sở lý luận cơ bản về chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế để từ đó làm tiền đề cho việc vận dụng xúc tiến đầu tư và kinh doanh tại các thị trường nước ngoài. Đồng thời xem xét, đối chiếu với thực trạng chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Viettel bao gồm phân tích các nhân tố ảnh hưởng, lựa chọn thị trường mục tiêu, phương thức thâm nhập và chiến lược marketing - mix, để tìm ra những mặt đạt được, những mặt chưa đạt được. Từ đó, khóa luận đề xuất một số giải pháp dựa trên mục tiêu và định hướng chung của Viettel, để kết hợp những nỗ lực của Tổng công ty với Chính phủ nhằm hoàn thiện chiến lược thâm nhập thị trường quốc tế. Có thể nói, thị trường nước ngoài luôn là mảnh đất màu mỡ để các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp viễn thông nói riêng nhắm tới. Đặc biệt trong bối cảnh toàn cầu hóa hiện nay, môi trường cạnh tranh trở nên khốc liệt và thị trường trong nước ở tình trạng “ bão hòa” thì lựa chọn đầu tư ra nước ngoài để mở rộng thị trường được đánh giá là con đường đúng đắn và phù hợp nhất. Tuy nhiên, con đường đến với các thị trường này không phải đơn giản bởi các rào cản vô hình và hữu hình của các quốc gia. Đối với Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel, cơ hội vẫn còn ở phía trước song cũng không ít những thách thức và rủi ro. Muốn tồn tại và phát triển ở thị trường nước ngoài thì Viettel cần phải năng động trong kinh doanh, luôn tìm tòi, sáng tạo và nắm bắt được xu thế và nhu cầu của thị trường. Liệu vài năm tới đây, người ta có nhắc đến Viettel như một "đại gia" không chỉ trong ngành viễn thông Việt Nam mà còn ở Đông Dương. Và người dùng Viettel có thể di chuyển thoải mái giữa 3 quốc gia mà không phải quá lo lắng về mức cước họ sử dụng ? Hi vọng Viettel sẽ thay đổi được bức tranh công nghệ và viễn thông tại Đông Dương. Do hạn chế về năng lực, kinh nghiệm và thời gian, mặt khác do nguồn tài liệu chủ yếu là các chiến lược của Tổng công ty là tài liệu mật nên không được phép công bố công khai, do đó kết quả nghiên cứu của đề tài phần nào bị hạn chế và chưa được hoàn hảo như mong muốn của tác giả. Chính vì vậy, khi điều kiện cho phép, cần có những nghiên cứu sâu hơn nữa nhằm thúc đẩy và nâng cao hiệu quả hoạt động đầu tư ra nước ngoài của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel, từ đó rút ra bài học cho các công ty viễn thông khác để có những đóng góp hiệu quả vào nền kinh tế quốc dân, góp phần nâng tầm và khẳng định vị thế Việt Nam trên thị trường viễn thông thế giới. Qua một quá trình học tập tại Chương trình GRIGGS, chúng tôi đã hiểu và có thể vận dụng hiệu quả những kiến thức lý thuyết vào việc thực hiện luận văn tốt nghiệp này. Xin chân thành cảm ơn các giảng viên quốc tế và Việt nam cũng như cán bộ, nhân viên của Chương trình. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt: 1. Website: WWW. Vietteltelecom.vn. 2. Bộ Bưu chính viễn thông Campuchia. 3. Báo cáo tổng kết các năm của Viettel. Tiếng Anh: 1. Nguồn ITU – (2008). 2. Nguồn GSMA – Quý 2 (2008). 3. Công ty Global Mobile. 4. Theo ‘’Paul Budde Communications pty ltd’’,(2008). 5. ITU - Paul Budde Communications pty ltd. 6. CIA Worldfact book và ngân hàng châu á ADB.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docChiến lược thâm nhập thị trường quốc tế của Tổng công ty Viễn thông Quân đội Viettel.doc
Luận văn liên quan