Cơ hội tạo sự khác biệt xây dựng lợi thế cạnh tranh

Trong nhiều ngành công nghiệp, thiết kế và sản xuất các sản phẩm (thậm chí là dịch vụ) được thực hiện theo một khái niệm mới – đó là sự lắp ghép. Việc lắp ghép đề cập tới khả năng hũa trộn và lắp khớt các thành phần và đặc tính của từng sản phẩm khác nhau để tạo ra được những sản phẩm cung ứng cho khách hàng. Chìa khúa để thành công của việc mô đun hóa trong thiết kế sản phẩm là đảm bảo rằng các thành phần riêng lẻ mà tạo ra được dòng sản phẩm cuối cùng có thể được sắp xếp lại bằng bất cứ phương cách nào nhằm tạo ra sự đa dạng cho sản phẩm. Tuy nhiên, mô đun hóa đòi hỏi các thành phần cơ bản và cá đặc tính sản phẩm cơ bản phải tham gia (đóng góp) vào bộ giao diện thiết kế chung hoặc “giao thức”, để đảm bảo rằng chúng có thể được hũa trộn và lắp khớt mà không cần phải hao tốn trong việc trang bị lại hoặc sửa đổi quá nhiều. Một công ty mà sản xuất theo kiểu lắp ghép như là 1 khả năng thiết kế lừi là Mattel trong ngành công nghiệp sản xuất đồ chơi cạnh tranh rất khốc liệt. Các DN mường tượng rằng những khách hàng là phụ nữ trẻ của họ có thể sớm được thiết kế quần áo riêng cho những con búp bê của họ (ví dụ búp bê Barbie) và những đồ chơi khác thông qua modular việc chọn quần áo, màu tóc, trang trí cho làn da và các thuộc tính thiết kế khác. Tuy nhiên, Mattel được sản xuất với số lượng lớn các đơn đặt hàng quần áo búp bê Barbies cho các thương nhân bán lẻ chính mà có những giao dịch đặc biệt với các hãng (như Toys-R-Us và các tổ chức muốn có những con búp bê cho các gói đồ khuyến mói của họ).

pdf43 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/06/2014 | Lượt xem: 1830 | Lượt tải: 1download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Cơ hội tạo sự khác biệt xây dựng lợi thế cạnh tranh, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
tiên dường như làm giảm được chi phí trong tương lai của các công ty xét về phế liệu, chất thải, tái tạo và bảo đảm thực hiện các nghĩa vụ. Do vậy, trong phần lợi nhuận của chiến lược chi phí thấp, các công ty có thể áp dụng việc quản lý chất lượng và công nghệ thong qua viễn cảnh về quản lý chi phí. Việc cam kết cung cấp sản phẩm có chất lượng cũng thúc đẩy hiệu quả và lợi thế cho tất cả các loại hình công ty khi thực hiện những chiến lược kinh doanh khác nhau. Càng quan tâm tới chất lượng giống như một phần của chiến lược cạnh tranh thì khả năng xây dựng và duy trì lợi thế càng cao. Con người thực sự mong muốn thiết kế sản phẩm và dịch vụ có hiệu quả cao. Theo đó chất lượng sản phẩm cũng trở thành một phần tất yếu trong quản lý kinh doanh và con người. Việc quản lý này không đủ để xây dựng nên những sản phẩm có chất lượng; song nó yêu cầu phải hướng đến việc thiết kế các tổ chức chất lượng. Chúng ta sẽ bàn luận về vấn đề xầy dựng các tổ chức chất lượng ở chương tiếp theo khi xác định những lợi thế cạnh tranh. Lợi thế mang tính chiến lược và cạnh tranh qua vòng đời sản phẩm Chiến lược mà một hãng chọn phụ thuộc vào cả môi trường ngành, lợi thế cạnh tranh khác biệt và những thế mạnh của bản thân hang. Song, sự phát triển của môi trường nganhf có thể có ảnh hưởng đáng kể đến việc các hang xây dựng các nguồn lực khác nhau như thế nào trong lợi thế cạnh tranh. Trong mục này, chúng ta sẽ kiểm tra mức độ ảnh hưởng của vòng đời sản phẩm tới chiến lược cạnh tranh. Vòng đời sản phẩm có ảnh hưởng đáng kể đến động lực cạnh tranh của môi trường ngành và những nguồn lực của lợi thế cạnh tranh - những nguồn lực này có thể gây hiệu quả nhất trong việc thiết kế chiến lược cạnh tranh Cũng như các sản phẩm( và các nhà sản xuất) trải qua giai đoạn giới thiệu, qua quá trình tăng trưởng, chín muồi và sau đó tới giai đoạn suy thoái, mỗi một giai đoạn đều được thiết lập nhằm cạnh tranh với những thay đổi của ngành.Hình 4-6 mô tả sự ảnh hưởng của mỗi giai đoạn vòng đời sản phẩm tới việc cân nhắc chiến lược và những chính sách mà công ty phải đối đầu.Chú ý rằng khi môi trường cạnh tranh phát triển hướng tới sự chin muồi và suy thoái, những kinh nghiệm ngành về xu hướng tăng trướng nhằm hợp nhất và tạo đòn bẩy cho các đối thủ cạnh tranh yếu hơn. Cũng như vậy, mỗi giai đoạn trong vòng đời sẽ đưa ra một yêu cầu khác nhau đối với các hang khi các yêu cầu này làm tăng vòng đời sản phẩm.Chúng ta hãy xem xột ảnh hưởng của từng giai đoạn trong dòng đời sản phẩm trong chiến lược cạnh tranh. Động thái vòng đời và lợi thế cạnh tranh 32 Vòng đời sản phẩm gây ảnh hưởng vào cả hai, động thái cạnh tranh của môi trường ngành và nguồn lực của lợi thế cạnh tranh, yếu tố mà có thể là phần lớn hiệu quả trong thiết kế một chiến lược cạnh tranh Các giai đoạn trong vòng đời SP Khi sản phẩm chuyển từ giai đoạn giới thiệu sang tăng trưởng, bóo hoà và sau đó sang giai đoạn suy thoái thì việc xây dựng chiến lược cạnh tranh trong phạm vi các biến động của ngành Khi môi trường ngành tiến triển theo hướng bóo hoà và giảm sỳt, thì ngành đó trải qua xu hướng tăng trưởng để củng cố lợi ích và làm cho một số đối thủ cạnh tranh yếu phải phá sản. Chúng ta hãy khảo sỏt ảnh hưởng của mỗi giai đoạn vòng đời vào việc phát triển chiến lược cạnh tranh. Giai đoạn mở đầu Giai đoạn mở đầu hay khởi đầu vòng đời sản phẩm được các công ty đi tiên phong thực hiện qua việc đưa sản phẩm đổi mới đáp ứng theo nhu cầu thị trường. Nhiệm vụ chiến lược chủ chốt đối mặt với công ty là tạo ra nhận thức về sản phẩm trong thị trường. Trong nhiều trường hợp, các công ty tiên phong có khả năng thiết lập các nguồn ưu thế cạnh tranh quan trọng trên cơ sở tỡnh trạng đề xuất ban đầu. Những đề xuất ban đầu thường là xây dựng phần thị trường chiếm được nhanh chóng ngay từ lúc đầu cạnh tranh và theo đó có thể duy trì được ưu thế cạnh tranh khi sản phẩm vừa mới xuất hiện. Nhiều nguồn ưu thế cạnh tranh mạnh xuất phát từ các mẫu và công nghệ đó đăng ký độc quyền sản xuất. Trong nhiều ngành công nghiệp, các công ty tiên phong thường tập trung hơn vào sản phẩm của họ hơn là vào đối thủ cạnh tranh của họ. Giai đoạn này thường tập trung vào số đo về sự bất định công nghệ sẽ sử dụng trong sản phẩm: tính chất, số lượng, loại hình đối thủ cạnh tranh trong tương lai, cũng như tránh rủi ro và nhận thức chưa đầy đủ của các khách hàng triển vọng. Thiết kế sản phẩm cạnh tranh và sản phẩm mẫu dường như được tăng nhanh khi các công ty dành lợi từ một công ty khác để định rừ ngành công nghiệp tương lai hoặc tiêu chuẩn kỹ thuật để khách hàng sử dụng và tiếp nhận sản phẩm. Người mua sản phẩm trong giai đoạn mở đầu vòng đời sản phẩm cần được thuyết phục về những ưu thế của sản phẩm mới. Do đó, các công ty tìm kiếm những đối tượng người mua mới và theo khu vực sẽ trở thành đối tượng tiếp nhận sớm. Trong nhiều trường hợp, các công ty đưa ra viễn cảnh thay thế sản phẩm hiện tại hoặc cách làm ra những sản phẩm này. Xem xét tới sự phát triển phần mềm máy tính cá nhân. Mỗi khi một sản phẩm phần mềm mới ra đời (phần mềm xử lý từ, các bảng tính, đồ họa, thống kê), sản phẩm này sẽ là vật thay thế cho phương pháp hay sản phẩm trước đó (máy tính nhỏ, các máy móc bổ sung, in sao chép, máy tính trung tâm) khi thực hiện các chức năng tương tự. Do đó, người mua cần cảm thấy rằng sản phẩm mới sẽ đưa tới cho họ giá trị thay thế có ý nghĩa hoặc bổ sung thêm cho những gỡ họ đang thực hiện. Một số vấn đề về chiến lược đối mặt với các công ty trong giai đoạn mở đầu gồm (1) khó khăn tiếp cận và có được các nguồn lực hay các vật liệu thô, (2) khó khăn xác định việc kiểm soát chất lượng, (3) khó khăn khớp nối một tiêu chuẩn hay một bộ đặc tính có giá trị để được hiển nhiên chấp thuận; (4) các chi phí sản phẩm và tiếp cận thị trường ban đầu, và (5) sự đáp ứng triển vọng của các công ty đó thành lập. Sự phát triển của các sản phẩm mới hay các dịch vụ mới thường đòi hỏi những kỹ năng mới, công nghệ mới và các nguyên vật liệu mới, mà việc này khó có thể đạt được. Ví dụ, các nguyên liệu tổng hợp tiên tiến để xây dựng cho các câu lạc bộ chơi gôn và vợt chơi ten-nít grafit lúc ban đầu rất hiếm, phần nhiều nguyên liệu này mua với giá cao và thường phục vụ cho các dù án quốc phòng nhà nước. Vấn đề kỹ thuật và tiếp cận thị trường chính mà các công ty tiên phong đối mặt phải cũng chính là việc phải xác định và sản xuất sản phẩm chất lượng cao. Ví dụ, một phần mềm 33 mới hay trò chơi điện tử mới mắc lỗi kỹ thuật ngoài dù kiến hoặc chạy không đều có thể dễ dàng phá hủy giá trị đổi mới của công ty nếu như người mua chuyển theo xu hướng khác. Trong hầu hết tất cả các ngành công nghiệp, người đăng ký ban đầu đối mặt với các chi phí cao trong sản xuất, chi phí phát triển và chi phí tiếp cận thị trường. Đơn giá sẽ cao cho đến khi các chi phí sản xuất cố định được trải rộng theo khối lượng sản phẩm lớn hơn. Việc giảm chi phí của một sản phẩm nhờ tăng sản lượng và những nỗ lực từ những kinh nghiệm tích lũy thường không giúp giảm các chi phí cho đến sau khi khối lượng lớn sản phẩm được sản xuất. Việc khớp nối một bộ tiêu chuẩn kỹ thuật hay đặc tính kỹ thuật để có được sự chấp thuận của khách hàng là một thách thức chính đối với bất kỳ công ty phát triển những sản phẩm hay dịch vụ ban đầu. Trong khi các hãng tiờn phong có thể có những ưu thế ban đầu khi xác định sản phẩm hay dịch vụ cần cung cấp, thì cũng không có cách nào để đảm bảo rằng khách hàng sẽ hài lòng với những gỡ họ được mang tới. Trên thực tế, các công ty sẽ nhận thấy rằng họ sẽ phải dành những nguồn lực và chi phí đáng kể để thay đổi và điều chỉnh những nguyên liệu và thiết kế ban đầu để thích ứng hơn nữa với những gỡ mà khách hàng của họ mong muốn. Vấn đề này trở nên phức tạp hơn là các công ty cạnh tranh khác dường như sẽ làm tương tự, và kết quả là thiết kế sản phẩm rút cục được thị trường chấp thuận có lẽ rất khác nhau (và do đó đỏi hỏi những kỹ năng khác nhau) so với nguồn gốc ban đầu có được từ công ty tiên phong. Đây là lý do chính tại sao các công ty tiờn phong thường không có khả năng duy trì ưu thế ban đầu khi tung ra sản phẩm, dịch vụ hay công nghệ. Cuối cùng, một sự không chắc chắn là các hãng này gặp phải là sự phản ứng của các công ty đó thành lập khi đối mặt với toàn cảnh về những sản phẩm thay thế. Những ngành công nghiệp mới như là công nghệ sinh học, đại diện cho mối đe dọa lâu dài khi đối mặt với các công ty dược phẩm và các công ty khoa học đời sống đó được thiết lập. Do đó, các công ty đa dạng sinh học phải đo lường được phản ứng và tác động gặp phải từ những đối phó của các bên đó được thành lập. Trong ngành công nghiệp ô tô, cấp độ bất ổn mà các công ty đang phải đối mặt là phát triển và đi tiên phong về ô tô chạy bằng điện trước đó được vận hành bằng pin và các biện pháp thay thế khác, các công nghệ pin nhiên liệu tiên tiến. Bộ ắc quy và các loại pin nhiên liệu có tuổi thọ kéo dài sẽ ảnh hưởng tới việc thay thế hầu hết các bộ phận điện và biên độ được phát hiện ở các ô tô ngày nay. Ngành công nghệ đa truyền thông mới nổi, theo hi vọng sẽ thay thế các hình thức công nghệ mới như là máy tính cá nhân, ti vi, và điện tử dân dụng, đại diện cho một đe dọa triển vọng lớn khác (cũng như những cơ hội) đối với các công ty như là Sony, Philips, Intel, General Electric, Motorola, IMB, và các hãng khổng lồ khác. Do đó, những công ty mới đăng ký và những đơn vị tiên phong cần luôn nghĩ tới và thiết kế chiến lược giúp nhận ra những biện pháp ứng phó mà các công ty đó thành lập trước lập có thể áp dụng để chống lại họ. Giai đoạn tăng trưởng Giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm được mô tả theo cấp độ tăng và cường độ cạnh tranh. Phần nhiều các công ty tìm kiếm cách xõm nhập vào một ngành công nghiệp do họ tin rằng sản phẩm mới sẽ là sự thành công kinh doanh. Sản phẩm mới hay dịch vụ mới nhỡn chung sẽ chiếm lĩnh và sự tăng trưởng công nghiệp sẽ dấy lên. Sự có lợi cũng sẽ tăng đột ngột, nhưng việc kinh doanh cạnh tranh sẽ tiêu hao những khoản tiền khổng lồ để xây dựng các nhà máy mới, phục vụ những khách hàng mới và cải tiến những đặc tính và chất lượng sản phẩm. Trong giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm, hàng loạt công ty nổi lên, mỗi công ty cố gắng tạo dựng những kiểu dáng hay khuôn mẫu mới theo tiêu chuẩn công nghiệp. Các công ty sẽ cố gắng khoanh vùng và mở rộng các thị phần thị trường chính bằng cách đề xuất những gỡ họ tin là sản phẩm hay dịch vụ mang lại giá trị cao nhất cho khách hàng của họ. Trên thực tế, nhu cầu sản phẩm có tăng rất nhanh dẫn tới việc thiếu hụt năng lực. Khi các công ty đầu tư vào các nhà máy mới, xưởng chế tạo, và thiết bị, công nghệ quy trình sẽ trở nên chuyờn môn húa hơn và đặc thù tạo ra kiểu dáng hay khuôn mẫu sản phẩm nhất định. Tuy nhiên, sự chuyên môn hóa cao sẽ rất tốn kém và đòi hỏi một khối lượng lớn để trang trải đủ cho các chi phí. Trong nhiều ngành công nghiệp như là trò chơi điện tử, sợi quang, các hệ thống viễn thông tiên tiến, và ngay cả các sản phẩm thực phẩm mới, các công ty sẽ dành một khoản chi phí 34 đồ sộ để xây dựng nhận thức về thương hiệu. Trên thực tế, giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm thương mại mang lại một số cơ hội tốt nhất cho công ty đề xây dựng các chiến lược trên cơ sở sự khác biệt. Sự tăng trưởng hiệu quả và khoản lợi thu được giúp công ty tìm kiếm những cách làm mới nhằm trỏnh được sự cạnh tranh đối đầu và trực tiếp. Chất lượng trở thành định hướng chính thu hút và duy trì khách hàng và nhận ra sự cạnh tranh từ các công ty khác. Tuy nhiên, khi lợi ích thu được tăng, nhiều công ty có xu hướng bắt đầu tính giá cao hơn đối với các sản phẩm của họ. Giá cả tăng, lợi ích ngành công nghiệp cao, và sự gia nhập nhanh các nhà cạnh tranh mới sẽ hình thành nên thời kỳ “cải tổ” cuối cùng của nhiều công ty yếu hơn. Một số vấn đề mang tính chiến lược đối mặt với các công ty trong giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm gồm (1) nhu cầu tăng năng lực sản xuất dư thừa tiềm tàng, (2) tìm kiếm việc ứng dụng sản phẩm mới, (3) tăng sức người mua. Các công ty trong giai đoạn tăng trưởng thường dành các khoản chi phí lớn vào việc mua sắm thiết bị cố định mới và trang bị cho các nhà máy. Tỷ lệ tăng trưởng và nhu cầu thị trường tăng cao tạo ra xu thế đối đầu với nhiều công ty về việc đầu tư quá mức vào thiết bị cố định. Cuối cùng khi sự tăng trưởng bắt đầu giảm dần, thì cuối cùng sự khai thỏc quá mức toàn ngành sẽ làm tổn thương toàn bộ ngành công nghiệp. Tuy nhiên, đối với bất kỳ một công ty nào, sự đầu tư quá mức vào thiết bị cố định thể hiện sự thiếu hụt triền miên và thiếu hụt lớn về tiền mặt. Từng công ty cần đánh giá một cách cẩn thận thời điểm bổ sung công suất của riêng mình, và tính toán việc mở rộng năng lực có thể từ các đối thủ cạnh tranh. Sự tăng trưởng cao có thể cuối cùng hình thành nên một thời kỳ công nghiệp kém hấp dẫn do sự khai thác quá mức. Ví dụ, một số lượng lớn các công ty hiện đang sản xuất và bán các kiểu điện thoại di động, đầu máy CD và trò chơi điện tử và điều này cho thấy dấu hiệu năng lực sản xuất dư thừa ngày một tăng làm ảnh hưởng tới các ngành công nghiệp khi các ngành này bắt đầu trưởng thành. Điều này cũng đang xảy ra với ngành công nghệ thông tin như những đối thủ cạnh tranh mới như Quest, Williams, và Global Crossing bổ sung thêm một khối lượng khổng lồ khối lượng cáp quang cho việc kinh doanh truyền tải dữ liệu và từ xa. Các công ty cũng phải đương đầu với những thách thức ngày một lớn để tìm ra và xây dựng những ứng dụng thay thế cho sản phẩm mới. Các chi phí đi kèm với việc tìm ra những ứng dụng sản phẩm mới, cộng thêm các hoạt động thử nghiệm, nghiên cứu và phát triển (R&D) đối với một thị trường đó hình thành lõu đời và kén chọn hơn – dường như tăng lên. Thay vào đó, có thể các công ty cần cân nhắc tới việc dành nhiều nỗ lực và nguồn lực nghiên cứu và phát triển hướng tới việc cải thiện chất lượng sản phẩm và tính hiệu quả về chi phí trong quy trình sản xuất ra sản phẩm. Giai đoạn tăng trưởng cũng là một giai đoạn trong đó người mua ngày một nhận thức cao hơn về các kiểu dáng thiết kế khác nhau, và các khuôn mẫu của một sản phẩm. Do đó, sức mua dường như tăng khi sự tăng trưởng bắt đầu khựng lại. Kể từ khi sản phẩm không cũn mới lại nữa, người mua sẽ chú ý hơn tới thương hiệu và hình ảnh. Sức mua mạnh có nghĩa là các công ty sẽ phải dành nhiều nỗ lực và nguồn lực hơn cho việc tiếp cận thị trường và các hoạt động quảng bá, tạo dựng những nét khác biệt. Đôi khi, các công ty đó đợi chờ quá lâu trước khi họ nhận ra độ bền từ sức người mua và sự chậm trễ phản ứng lại sự giảm giá của đối thủ cạnh tranh. Điều này chỉ ra những điểm yếu tiềm tàng đối với các công ty khi luôn hi vọng nới rộng các chiến lược dựa vào sự khác biệt và ưu thế đối với vòng đời sản phẩm. Khi một sản phẩm nở rộ trong suốt giai đoạn tăng trưởng và bước vào giai đoạn chín muồi, thì khả năng duy trì tồn tại những ưu thế dựa vào sự khác biệt bắt đầu suy giảm khi sự kiểm soát về chi phí và các vấn đề quản lý định hướng theo quy trình, tập trung hơn sẽ bắt đầu chiếm lĩnh. Các công ty thực hiện các chiến lược dựa vào sự khác biệt cần đảm bảo rằng họ có đủ lực để thực hiện việc kiểm soát chi phí nhằm đạt tới sự bình giá sản phẩm mang tính chiến lược với những công ty đó thực hiện chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp. Đối với những công ty đang thực hiện những chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp, sức mua mạnh hơn là dấu hiệu cho thấy họ cần tỉnh táo hơn về chi phí cho các hoạt động vận hành và tìm kiếm những cách mới để tạo dựng và mở rộng các giải pháp giá trị mà không làm tổn hại đến những hiệu quả vận hành nội bộ. 35 Giai đoạn chín muồi Giai đoạn chín muồi trong vòng đời sản phẩm thường đa số rơi vào các hoạt động kinh doanh của Mỹ. Tăng trưởng thị trường chậm trong giai đoạn chín muồi. Một thiết kế có ưu thế hay tiêu chuẩn công nghiệp định rừ được công nghệ sản phẩm trong ngành công nghiệp, và người mua công nhận về sản phẩm. Công nghệ quy trình vào thời điểm này trở nên được chuyên môn hóa cao, và hiệu quả chi phí trở thành yếu tố rất quan trọng quyết định sự có lợi. Những đặc tính quan trọng khác của sự chín muồi gồm việc tập trung mạnh vào sự cạnh tranh về chi phí và giá cả, khó khăn tìm kiếm những cơ hội mới để mang lại sự khác biệt, tạo ra có thúc đối với những nhà cạnh tranh yếu hơn, và giá cả ổn định hơn. Cơ hội tạo nên sự khác biệt sẽ vẫn tồn tại, nhưng khó theo đuổi hơn do người mua quen thuộc với những sản phẩm của các hãng cạnh tranh. Việc giảm dần sự khác biệt giữa các sản phẩm thuộc các công ty cạnh tranh có nghĩa là sự không tương đồng ngày một lớn về giá cả. Các vấn đề về chiến lược mà các công gặp phải khi chạy đua trong các ngành công nghiệp chín muồi gồm (1) tập trung quá mức vào cuộc chiến giá cả nhằm tận dụng mọi công suất và đạt được thị phần thị trường nhỏ và (2) tìm kiếm những thị trường mới cho những sản phẩm đó chín muồi. Nhiều ngành công nghiệp đó phát triển chín muồi như hàng không, ô tô, nhôm, thức ăn đóng gói, sản phẩm chăm sóc cá nhân, giấy vệ sinh, và các thiết bị công nghiệp đang có những chiến dịch cạnh tranh thường xuyên với các đối thủ cạnh tranh hiện tại để đạt được thị phần lớn hơn. Kể từ khi toàn cảnh tăng trưởng công nghiệp thị trường thực sự là về không, thì phần thị trường chiếm được của một công ty thông thường phải đạt tới chi phí của một công ty khác. Do đó, các công ty cạnh tranh trong các ngành công nghiệp đó phát triển chín muồi cần phải thỉnh thoảng, nếu như không thường xuyờn, theo dõi và chuẩn bị các cuộc chiến về giá giữa các công ty hiện tại. Một số công ty sẽ khởi đầu cuộc chiến về giá cả để nhằm đánh bại các đối thủ kém triển vọng hơn; một số khác cần đưa ra giá thấp hơn để bán nhiều sản phẩm hơn nhằm tận dụng năng suất sản xuất hiện có. Ví dụ như cuộc chiến của ngành hàng không khá phổ biến giữa những năm 90 khi các hãng hàng không mạnh tìm cách đánh bại các hãng vận tải yếu thế hơn khái ngành công nghiệp này. Trong ngành công nghiệp gang thép, các công ty cắt giảm giá nhằm tiếp tục vận hành ở năng suất gần tương tự. Cường độ vốn cao của các ngành công nghiệp này có nghĩa là các công ty tiếp tục sản xuất chừng nào họ có thể đáp ứng được các chi phí biến đổi. Một vấn đề mang tính chiến lược lớn mà hầu hết các công ty phát triển ở giai đoạn chín muồi gặp phải là làm thế nào có thể giải quyết được quy trình sản xuất chuyờn dụng và khắt khe hay những công nghệ với những mục đích thay đổi không đáng kể. Các công ty thuộc nền công nghiệp phát triển ở giai đoạn chín muồi cần nỗ lực xác định những thị trường tăng trưởng nhanh hơn đối với sản phẩm của họ. Việc mở rộng toàn cầu cho thấy một giải pháp hữu ích đối với nhiều công ty đang đối mặt với toàn cảnh phát triển chín muồi ở các thị trường nội địa. Ví dụ, như Crown Cork và Seal, là một công ty đứng đầu trong ngành công nghiệp hộp kim loại, đối mặt với một môi trường công nghiệp không lấy gỡ làm dễ dàng về cấu trỳc và hoàn toàn đó phát triển chín muồi tại Mỹ. Crown Cork và Seal thịnh vượng trong thị trường nội địa, và đó phát triển chín muồi nhờ công nghệ chuyên môn hóa thực hiện ở phạm vi rộng các loại kim loại mỏng và dày hơn để làm các nắp chai và các hộp đựng đồ khác theo cách mà các công ty khác không thể làm được. Nhận ra những áp lực chi phí cạnh tranh nội địa, Crown Cork và Seal đó tận dụng rất nhiều cơ hội để thiết lập sự vận hành và bán các hộp kim loại và nắp chai sang các thị trường đang tăng trưởng nhanh ở Châu Á, Mỹ Latin, và những nơi khác. Crown Cork và Seal đó duy trì liên tục được lợi nhuận của công ty, không chỉ nhờ vào chiến lược tập trung dựa vào sự khác biệt, mà cũn nhờ vào việc bán hàng ồ ạt ở các thị trường mới. Trường hợp của Crown Cork và Seal cũng cho thấy các công ty vẫn có thể cố gắng thực hiện các chiến lược dựa vào sự khác biệt trong giai đoạn vòng đời sản phẩm ở giai đoạn chín muồi, nhưng họ cần lưu ý tới việc quản lý các chi phí và tìm kiếm những cơ hội mới để mở rộng các nguồn ưu thế cạnh tranh tới những vũ đài mới. Nhiều công ty khác, như là Corning, 3M, Eastman Kodak, Coca-Cola, Pepsi, General Electric, và ngay cả các nhà sản xuất ô tô lớn ở Mỹ đang chuyển đổi việc tập trung theo chiến lược sang các thị trường nước ngoài, là những thị trường đang có mức tăng trưởng nhanh và sự phát triển chín muồi cũn xa mới vượt tới. Ngay cả 36 ở các công ty nhỏ trong khu vực, như là các hiệu bánh, đang di chuyển sang Mê-hi-cô và các thị trường đang phát triển khác để tận dụng sự tăng trưởng nhanh bổ sung lại cho sự vận hnh đó phát triển chín muồi ở Mỹ. Do đó, sự mở rộng toàn cầu mang tới cho nhiều công ty đó phát triển chín muồi cơ hội tiếp tục vận hành và tăng lợi ích. Giai đoạn suy thoái Bất kỳ sản phẩm nào vào một thời điểm đúng lúc sẽ đi tới giai đoạn suy thoái vòng đời sản phẩm. Các kết quả suy thoái khi nhu cầu đối với sản phẩm tụt giảm dần, khi số lượng sản phẩm thay thế tăng, và khi khách hàng cần sự luân phiên hay thay đổi. Nhiều sản phẩm và ngành công nghiệp đó biến mất trong nhiều năm do các thị trường suy thoái như là máy chữ, công cụ cày bừa bằng gỗ, phanh xe ô tô cơ học, điện thoại quay số, và ti vi đen trắng ở Mỹ. Các ngành công nghiệp khác đang dần dần đi tới giai đoạn suy thoái ở Mỹ gồm ngành công nghiệp đóng tàu, khai thác mỏ than, dệt may, và sản xuất đồng thau. Quyết định có tiếp tục cạnh tranh trong ngành công nghiệp đang suy thoái cần căn cứ theo việc đánh giá khách quan sự tồn tại của công ty và những gỡ mang lại cho chủ công ty hay doanh nghiệp từ việc bán hàng. Hầu hết các công ty không thể duy trì lợi nhuận trong một ngành công nghiệp đang suy thoái. Không chỉ chỉ cấu trúc công nghiệp giảm dần, mà ngay cả ngay cả đối thủ cạnh tranh cũng phải đối đầu với nhiều rào cản tiềm tàng làm mọi việc trở nên khó khăn. Những rào cản do sự đầu tư quá mức lúc ban đầu vào công nghệ dây chuyền chuyên môn hóa và vẫn chưa được hoàn trả đủ, sự cam kết dễ dói của người quản lý đối với một doanh nghiệp, và sự phản khỏng tự nhiên từ công nhân, cỏn bộ quản lý, và xó hội đó dẫn tới việc đóng cửa các nhà máy. Sự hiện diện của những rào cản lớn này có nghĩa là các công ty sẽ tiếp tục cạnh tranh dữ dội với công ty khác trong một thị phần đang suy giảm. Trong môi trường này, các công ty phải cân nhắc tới những giải pháp mang tính chiến lược khác nhau: sự từ bỏ lập tức hoặc việc bán lại công ty, thu vén, hoặc tập trung vào một mảng. Sự từ bỏ và bán lại công ty cho các chủ sỡ hữu khác thường khó hơn trên thực tế. Những rào cản đang tồn tại thường làm cho việc rời bỏ khó khăn hơn. Quan trọng hơn, nhiều công ty không có khả năng bán tài sản cố định ở mức giá đủ bù đắp cho những giá trị đầu tư dư thừa. Sự cố gắng từ bỏ và bán nhanh công ty thường đối mặt với sự phản kháng từ công nhân và áp lực chính trị từ những nhóm cộng đồng muốn cứu vón công việc. Do đó, sự từ bỏ và bán lại, trong khi các giải pháp kinh tế vẫn có thể làm được, có lẽ hoàn toàn không phải là những bước đi dễ dàng. Nhiều công ty gần đây đang tìm cách ra khái hoạt động công nghiệp dù phòng đối mặt phải những áp lực rất lớn từ những cộng đồng quan tâm tới việc giữ lại công việc trong một thị trường đang suy thoái. Thu gọn nghĩa là dần dần “thôi đầu tư” vào công ty. Hay núi một cách khác, quản lý thận trọng và khụn ngoan khi điều hành công ty nhằm tối ưu hóa dòng tiền mà có thể lấy từ việc bán sản phẩm trong tương lai ở thị trường suy thoái. Đầu tư ngừng lại, sự duy trì giảm dần, và người lao động làm thuê dần dần giảm. Tuy nhiên, các chiến lược thu gọn không phải là không có những bất lợi. Có lẽ như dù kiến, các công ty thu gọn dần thường phải trải qua thời kỳ tinh thần rất khó khăn của người lao động. Cách thông thường tốt hơn cả là nhượng bán lại công ty (ngay cả khi có những rào cản tồn tại) hơn là việc thu nhỏ gọn lại. (Chúng ta sẽ thảo luận chi tiết hơn về việc thu gọn ở chương kế tiếp). Cuối cùng, một công ty đang dần suy thoái có thể tìm kiếm một ớt dòng sản phẩm chất lượng cao để tồn tại được. Giải pháp này cũng rất khú giải quyết, do tính chất dòng sản phẩm đó chỉ đủ cho công ty tự nuôi chính nó. Hãng Motorola đó theo đuổi chiến lược tập trung vào một ít dòng sản phẩm chất lượng cao đang giảm dần khi quyết định gắn với với việc kinh doanh bóng bán dẫn chính. Kể từ khi mạch tổ hợp và chất bán dẫn tiên tiến đó thay thế về lõu về dài búng bán dẫn chính, nhiều công ty gốc sản xuất búng bán dẫn chính cuối cùng phải rời bỏ lĩnh vực này. Motorola hiện là nhà sản xuất một dòng sản phẩm chất lượng cao cuối cùng là bóng bán dẫn chính cung cấp cho một thị trường rất nhỏ (hầu hết là dành cho những người có sở thích riêng) tại Mỹ. 37 Sự năng động của vòng đời sản phẩm và ưu thế cạnh tranh Sự tiến húa của vòng đời sản phẩm có thể có ảnh hưởng theo cách một công ty áp dụng năng lực đặc biệt để cạnh tranh đồng hành các giai đoạn khác nhau trong vòng đời sản phẩm. Mặc dù vòng đời này có thể được sử dụng để mô tả sự tiến hóa loại sản phẩm chung, nhưng nguồn gốc sản phẩm hay những lợi ích phụ thực ra có những vòng đời riêng. Các nhà quản lý cần nhận ra được rằng từng tập hợp nhỏ hay nhánh nhỏ thuộc loại sản phẩm chung này thực ra có thể phát triển thông qua những giai đoạn năng động riêng trong vòng đời sản phẩm. Chúng ta cùng xem xột tới ngành công nghiệp chất bán trên diện rộng trong giai đoạn năm 1995 tới 1999 là một ví dụ minh họa. Từng sản phẩm có vòng đời riêng của nó theo các giai đoạn mở đầu, tăng trưởng, phát triển chín muồi và suy thoái. Ví dụ như, con chíp nhớ 256 megabit, hiện đang ở giai đoạn mở đầu trong vòng đời sản phẩm. Một số nhà cạnh tranh như IBM, Toshiba, Siemens, và Motoroal đang tìm cách thương mại hóa và cải thiện đặc tính của con chip trước khi đề xuất sử dụng cho máy tính cá nhân và các ngành công nghiệp khác. Thiết kế mới phải trải qua những thử nghiệm chất lượng gắt gao hoặc việc sử dụng thương mại trên diện rộng vào thời điểm thực hiện bài viết này. Tuy nhiên, con chíp nhớ 64 megabit, sử dụng ở các máy tính cá nhân sau này và các thiết bị điện tử khác, bắt đầu chuyển sang giai đoạn tăng trưởng vòng đời sản phẩm khoảng năm 1997. Nhu cầu sử dụng chíp 64 megabit ban đầu cao hơn năng lực sản xuất vào tuyên bố năm 1995, mặc dù sự suy thoái nền kinh tế ở Đông Nam Á gần đây cộng với công suất vượt quá từ ngành công nghiệp chất bán dẫn, đó làm trì trệ sự lan nhanh con chíp 64 megabit. Mặc dù vậy, con chíp nhớ 16 megabit đó trở thành sản phẩm phát triển ở độ chín muồi hơn kể từ năm 1995. Thị trường máy tính cá nhân và các thiết bị điện tử khác vẫn mua và sử dụng chung cho những sản phẩm hiện tại, nhưng tính hữu ích và khả năng ứng dụng của chúng sẽ dần hạn chế theo thời gian. Tuy nhiên, kể từ năm 1995, con chíp 1 megabit, 4 megabit, và 256 kilobit (256K) là một chuỗi các sản phẩm rừ ràng đi vào giai đoạn suy thoái. Một số ít các hãng chế tạo đồ điện tử đó sử dụng chúng cho những ứng dụng trên diện rộng, và thậm chí ít hơn con số này cam kết sản xuất những loại chíp nhớ này. Các loại sản phẩm chất bán dẫn khác, như là mạch vi xử lý, có vòng đời sản phẩm riêng biệt của nó trong ngành công nghiệp này. Ví dụ, như vào năm 1995, mạch vi xử lý Pentium được ưa chuộng của Intel nằm trong giai đoạn mở đầu và tăng trưởng trong vòng đời sản phẩm. Đến đầu năm 1996, chuỗi sản phẩm Pentium bắt đầu trở thành mạch vi xử lý tiêu chuẩn công nghiệp phổ biến dựng cho các máy tính cỏ nhân. Vào năm 1997, một dòng chíp mới Pentium II thay vào đó đó hất cẳng con chíp Pentium gốc đưa về vị trí trong giai đoạn mở đầu/tăng trưởng. Gia đỡnh mạch vi xử lý Petium gốc đó sản sinh ra nhiều cấp đặc tính khác nhau theo tốc độ và tần số (đo lường theo megahec). Tuy nhiên, các dòng Pentium và Pentium II thuộc mạch vi xử lý hiện đang bước vào giai đoạn phát triển chín muồi và chỉ sử dụng cho những ứng dụng công nghiệp, hạn chế hơn (chỉ được nhúng vào) vào đầu năm 1999. Hiện tại, dòng Pentium III mạch vi xử lý điện đang nhanh chóng thay thế Pentium II ở hầu hết các máy tính cá nhân và ứng dụng máy chủ. Đến năm 2000, ngay cả Pentium III sẽ đối mặt với tỡnh trạng phát triển chín muồi khi dòng chíp mới Merce ra đời. Trong khi đó, chíp 486 nối tiếp đó trải qua nhiều giai đoạn đến thời kỳ suy thoái trong suốt những năm 1990. Do đó, một công ty có thể sử dụng khái niệm vòng đời sản phẩm và các giai đoạn khác nhau làm cơ sở phù hợp để xác định thế hệ công nghệ và sản phẩm kế tiếp theo nhu cầu và sử dụng của thị trường. Tuy nhiên, việc dù đoán đúng vòng đời sản phẩm thường rất khó, do những thế hệ sản phẩm trong tương lai (và sản phẩm thay thế) có thể tiến hóa những hướng nằm ngoài dù đoán. Điều quan trọng nhất, các thế hệ sản phẩm kế tiếp có có vòng đời sản phẩm ngắn hơn nhiều hoặc bị dồn ép hơn các sản phẩm hiện tại. Mặc dù những điều này là không chắc chắn, Intel đó liên tục thành công khi sử dụng tính năng động của vòng đời sản phẩm, tạo cơ sở cho việc thiết kế và sản xuất kịp thời những làn sóng mạch vi xử lý mạnh hơn. Chúng ta cùng khảo sỏt hình 4-7, trong đó chỉ rừ những loại kỹ năng cần thiết để cạnh tranh trong chuỗi ngành công nghiệp mạch vi xử lý chíp nhớ. 38 Hình 4-7: Sự năng động của vòng đời sản phẩm và ưu thế cạnh tranh trong ngành công nghiệp mạch vi xử lý Theo hướng giai đoạn ban đầu của bất kỳ vòng đời sản phẩm chíp nhớ, các nhân tố như là năng lực thiết kế, tính sáng tạo, và sự cải tiến đổi mới sản phẩm là những nguồn ưu thế cạnh tranh quan trọng. Những cách nghĩ mới về thiết kế chíp, sự sáng tạo ra những “lớp silicon” điện từ để tạo nên cấu trúc chíp, sự lắp ghép những nguyên vật liệu, và kỹ thuật cải tiến tốc độ xử lý là những định hướng công nghệ khuyến khích sự đổi mới và ưu thế cạnh tranh từ những lúc ban đầu. Năng lực chế tạo, công nghệ xử lý, và việc kiểm soát giá cả ớt quan trọng hơn những ưu thế về thiết kế sản phẩm ngay lúc ban đầu vòng đời sản phẩm. Tuy nhiên, khi chíp nhớ ngày một phát triển đến độ chín muồi, những điểm quan trọng tương ứng về kỹ năng thiết kế, tính sáng tạo, sự đổi mới sản phẩm trở nên kém quan trọng hơn do các nguồn ưu thế cạnh tranh ban đầu đối với thế hệ chíp nhớ cá biệt. Thay vào đó, chuyên môn sản xuất, công nghệ xử lý, và việc kiểm soát chi phí trở những định hướng công nghệ và chi phí quan trọng giúp định rừ các nguồn ưu thế cạnh tranh tiếp theo. Khi thế hệ chíp nhớ hiện tại bước vào giai đoạn phát triển chín muồi, sự tinh thông và xuất sắc về kỹ thuật chế tạo lại quan trọng hơn nhiều so với những cải tiến về thiết kế và làm cơ sở cho việc xây dựng ưu thế cạnh tranh, do những ưu thế về chi phí, kinh nghiệm và khối lượng trở thành nhân tố xem xét vượt trội. Khi chíp nhớ đang được sử dụng lúc này bước vào giai đoạn suy thoái, các công ty sẽ bắt đầu vận hành, giới thiệu và thương mại hóa thế hệ sản phẩm kế tiếp. Tính năng động của tiến trình này được được mô tả trong hình 4-7 gắn liền với những công ty chất bán dẫn nhỏ của Mỹ. Các công ty chất bán dẫn nhỏ, như là Level One, SDL, Vitesse Seminconductor, Broadcom, Microchip Technology, và Integrated Devce Technology, là cái nôi về những đổi mới thiết kế nhằm tìm kiếm và cung cấp những sản phẩm tiêu chuẩn về chất bán dẫn thay thế giúp cạnh tranh với thiết kế vượt trội hiện tại của Intel hoặc để thiết kế con chíp cho toàn bộ những thị trường mới. Các công ty này chuyên đi tiên phong và sử dụng những công nghệ vượt trội nhằm thiết kế những loại chất bán dẫn mới, nguyên lý thiết kế máy Kỹ năng chế tạo Công nghệ xử lý Cải tiến quy trình Định hướng dựa theo chi phí (phù hợp các công ty lớn hơn theo thời gian) Khỏi niệm sản phẩm TÍnh sáng tạo Khả năng thiết kế Công nghệ hay phương pháp mới (phù hợp với các công ty nhỏ hơn vào thời điểm ban đầu Mở đầu Tăng trưởng Chín muồi Giai đoạn vòng đời sản phẩm Loại hình năng lực đặc biệt hoặc những kỹ năng cần thiết 39 tính, và các con chíp ứng dụng cụ thể khác. Do đó, những khả năng đặc biệt dựa vào sở trường thiết kế sản phẩm trong những giai đoạn đầu. Tuy nhiên, đặc thù của các công ty này là không có vốn, không có đủ quy mô, khả năng đầu tư vốn, hay năng lực kỹ thuật để có thể thực hiện thương mại hóa quy mô rộng hay tự chế tạo những chất bán dẫn. Hầu hết các công ty này dựa vào những công ty thành lập trước đó và có quy mô rộng hơn, có năng lực đặc biệt rừ ràng về kỹ năng trong giai đoạn phát triển chín muồi như là kiểm soát chi phí, cải tiến quy trình và sản lượng, và hiệu quả kinh tế theo quy mô sản xuất để sản xuất các chất bán dẫn. Thay vào đó, các công ty này dành nguồn vốn và các nguồn lực khan hiếm của họ tập trung vào những gỡ họ có thể làm tốt nhất: thiết kế đổi mới, tính sáng tạo, thúc đẩy những giới hạn về công nghệ. Tại Silicon Valley, họ được xem là những công ty “cũn thiếu những kỳ tích thần thoại” do họ cũn thiếu sự vận hành sản xuất. Một số công ty gồm Altera và Linx (thiết bị logic lập trình); Nvidia và S3 (chíp đồ họa); Broadcom (chíp truyền thông đối với cáp môđem); và MIPS Technologies, Rambus, và Sandcraft (chất bán dẫn thuộc tính và chíp nhớ lồng ghép) được lồng ghép với chíp logic nâng cao. Mặt khác, các công ty lớn hơn của Mỹ như là Lucent Technologies, Intel, Motorola, IBM và Texas Instruments có những năng lực chế tạo đặc biệt và công nghệ xử lý giúp giảm thấp đáng kể các chi phí sản xuất chất bán dẫn. (Những công ty này cũng có khả năng thiết kế mạnh và là những đối tác sản xuất chủ chốt đối với một số công ty có sáng kiến đổi mới liệt kê trước đó). Năng lực dựa vào sản xuất bộc lộ nguồn ưu thế cạnh tranh vững bền khi chất bán dẫn (và chíp logic và hay chíp nhớ) bước vào giai đoạn chín muồi. Ưu thế dựa vào chi phí và dựa vào chất lượng do các công ty lớn hơn đảm nhận giúp họ “nhảy vọt” nhanh chóng về sản xuất. Do đó, bằng cách khảo sát tính năng động vòng đời sản phẩm đối với chíp nhớ (và ngay cả chất bán dẫn ở mức độ rộng), chúng ta nhận thấy các công ty chất bán dẫn nhỏ hơn, như là ARM Holdings, Rambus, Integrated Device Technology, và Level One xây dựng những chiến lược cạnh tranh giúp gây dựng trên nền tảng năng lực nổi trội về thiết kế, và tránh đầu tư lớn vào quy trình chế tạo mà họ dường như không phải là công ty xuất chúng như IBM, Motorola, và Texas Instruments. Ngược lại, mặc dù các công ty lớn chuyên về chất bán dẫn cũng có những năng lực thiết kế cao theo cách riêng của họ (ví dụ như dây chuyển sản xuất Bộ xử lý tớn hiệu số của Texas Instruments), ưu thế nổi trội trong sản xuất và công nghệ xử lý dễ dàng bổ sung về năng lực dựa vào thiết kế của các công ty nhỏ. Không có gỡ là lạ khi các công ty lớn như là IBM, Texas Instruments, STMicroelectronics (trước đó là SGS-Thomson), và Motorola đang bắt đầu sản xuất những loại chất bán dẫn mới và chíp nhớ dựa theo những khái niệm và thiết kế đổi mới cho phép từ các công ty có tên nêu trên và từ sự khởi động của Silicon Valley nhỏ hơn khác. Nói một cách khác, các công ty thiết kế chất bán dẫn nhỏ hơn đang tập trung và giới hạn những nỗ lực của chính họ để thiết kế những dòng chíp nhớ thế hệ mới và những sản phẩm chíp chuyờn dụng, và được xem là hoạt động kinh doanh trọng tâm của họ. Năng lực thiết kế này cho thấy nguồn ưu thế cạnh tranh thực sự trong những giai đoạn đầu của vòng đời sản phẩm (sự tài tỡnh về thiết kế là yếu tố sống cũn), nhưng giá trị sẽ giảm dần khi con chíp bước vào giai đoạn phát triển chín muồi (khi chi phí chiếm ưu thế). Thay với việc cố gắng học hỏi và xây dựng năng lực cũn non yếu ở giai đoạn sản xuất sau, họ tiếp tục đầu tư vào các nguồn ưu thế cạnh tranh dựa vào thiết kế. Ngược lại, các công ty “buôn bán thương mại” chất bán dẫn lớn mạnh về sản xuất là đại diện cho các nguồn lực ưu thế cạnh tranh thực tế khi con chíp phát triển ở độ chín muồi. Do đó, các công ty ở những ngành công nghiệp khác nhau cần cân nhắc năng lực riêng biệt của họ để có thể sử dụng giúp nâng cao ưu thế cạnh tranh theo tính năng động vòng đời sản phẩm. Như ví dụ về chất bán dẫn cho thấy năng lực dựa vào thiết kế nặng ký hơn các kỹ năng sản xuất lúc ban đầu. Khi chíp nhớ hay chất bán dẫn bắt đầu bước vào giai đoạn chín muồi, công nghệ sản xuất và xử lý theo tương ứng sẽ quan trọng hơn các kỹ năng thiết kế khi xây dựng và duy trì ưu thế cạnh tranh. Kiểu mẫu tính năng động vòng đời sản phẩm áp dụng cho từng thế hệ kế tiếp hay cũng như cho từng loại chíp. Ở các ngành công nghiệp khác, các mẫu khác nhau thể hiện những động thái kinh tế giúp định rừ ưu thế cạnh tranh xuyên suốt vòng đời sản phẩm. Ví dụ trong ngành công nghiệp trò chơi điện tử, Sega và Nintendo là những đối thủ 40 cạnh tranh mạnh về thiết kế các trò chơi hay được ưa chuộng. Sau khi họ thiết kế các trò chơi, cả hai công ty cùng cùng tung các chiêu tiếp thị và phân phối sản phẩm tới bất kỳ cửa hàng điện tử nào, kho hàng và cửa hàng đồ chơi. Tính sáng tạo là động lực ưu thế cạnh tranh lúc ban đầu, nhưng các kỹ thuật tiếp cận thị trường công trúng là yếu tố sống cũn nhằm thu được lợi nhuận cao khi trò chơi đạt tới độ chín muồi. Tương tự, việc Sony gần đây gia nhập ngành công nghiệp trò chơi điện tiện thông qua hệ thống Playstation công nghệ tiên tiến giúp Sony vươn tới những kỹ năng dựa vào chất lượng và sự khác biệt và trở thành lực lượng chính trong trò chơi thế hệ mới mà khác biệt nhiều với những gỡ Sega và Nintendo đó công bố. Khả năng Sony vươn ra được thị trường là yếu tố quyết định khơi dậy sự quan tâm triển vọng của người mua với những định dạng trò chơi mới như là Playstation. Tuy nhiên, tính năng động vòng đời sản phẩm không nên là sản phẩm thay thế để xây dựng một chiến lược hiệu quả. Các công ty không nên sử dụng khái niệm vòng đời sản phẩm giống như một bản đồ chỉ đường để tiên đoán ngành công nghiệp lớn hơn hay những thay đổi về công nghệ có thể tiến hóa như thế nào. Trên thực tế, mọi tâm lực dành để suy nghĩ về vòng đời sản phẩm có thể dẫn một công ty đi theo một lối mũn nguy hại. Ví dụ, các nhà sản xuất điện tử dân dụng của Mỹ trong đầu những năm 1970, như là General Electric, Motorola, RCA, Sylvania, và Zenith, tin rằng đài và ti vi màu là những sản phẩm ở độ phát triển chín muồi cao và không phát triển nhiều trong tương lai. Những công ty Mỹ này cho rằng tương lai của ngành điện tử dân dụng có thể dù đoán xa được và không có lợi; lần lượt, họ đóng cửa nhà máy và nhượng bán lại toàn bộ hệ thống vận hành. Mặt khác, Sony đó có cách nhỡn khác. Sony đó thiết kế loại đài bán dẫn nguyên bản, thành một sản phẩm thiết kế lịch lóm hơn và khách hàng tiêu thụ có thể sử dụng khi đi dạo, luyện tập, hay thực hiện những công việc xoay vòng. Sản phẩm này được biết đến như Walkman, và Sony có khả năng bật dậy và phục hồi toàn bộ một vòng đời sản phẩm mới trong ngành công nghiệp điện tử dân dụng. Do đó, các công ty cần nhận thức được tính năng động của vòng đời sản phẩm trong những ngành công nghiệp của họ, chứ không sử dụng chúng như là vật thay thế về chiến lược. THƯỚC ĐO ĐẠO ĐỨC Trong chương này, chúng tôi khảo sát xem làm thế nào để các công ty có thể xây dựng các loại hình chiến lược cạnh tranh khác nhau để xây dựng ưu thế cạnh tranh. Ưu thế cạnh tranh và lợi ích cao thu được bắt nguồn từ việc mang tới những giá trị cao cấp tới khách hàng thông qua những sản phẩm được mong muốn. Bất kể một chiến lược cạnh tranh cá nhân nào được chọn, một công ty cần đảm bảo rằng sản phẩm và dịch vụ của công ty được bán với sự tinh khiết. Do đó, chiến lược cạnh tranh mà một công ty cuối cùng tiếp nhận cũng cần phải đảm bảo các tiêu chí đạo đức. Các tiêu chuẩn đạo đức ở xó hội này khác với xó hội khác và giữa các cỏ nhân trong cùng một xó hội cụ thể. Các tiêu chí này cũng tiến húa theo thời gian. Do đó, sự khái quát là khó khăn. Tuy nhiên, hầu hết những người quản lý của Mỹ điều hành công việc hàng ngày đều đồng ý rằng, ở mức tối thiểu nhất, công ty cần đấu tranh để đảm bảo nhu cầu xứng đáng của khách hàng, cố gắng cung cấp sản phẩm an toàn, và cung cấp thông tin chân thật về những gỡ gửi tới khách hàng. Nhu cầu cần được cân nhắc Mong muốn của một số khách hàng có thể không đáng được đáp ứng bằng mong muốn của số khách hàng khác. Do đó, ngay cả những ngành kinh doanh mang lại lợi nhuận cao có thể khó mà bào chữa trên cơ sở thước đo đạo đức. Hầu hết các nhà quản lý sẽ đánh giá việc kinh doanh có liên quan tới chất gây mê bất hợp pháp, cá cược bất hợp pháp, các sản phẩm chất lượng kém, và mưu đồ bất lương về tài chính là một phần trong hạng mục này. Trong những trường hợp này, điều đáng để đánh giá là không nên quá cởi mở. Ví dụ, có một số quản lý cảm thấy bình thường khi vận hành các hoạt động kinh doanh sản xuất phim bạo lực (một mối quan tâm lo ngại của các bậc cha mẹ và nguồn tranh luận gay gắt vào cuối những năm 1990); các nhà quản lý khác cảm thấy không thoải mỏi khi có những loại hình kinh doanh này. Do những sự khác biệt này, công tác quản lý có thể không có khả năng đáp ứng một cách chính xác, cụ thể 41 những gỡ mà khách hàng cần mà đảm bảo cả mục tiêu giá trị đạo đức đáng được quan tâm. Đúng hơn là mỗi nhóm quản lý cần lấy ý kiến tập thể để đi đến một quyết định đúng đắn. Sản phẩm an toàn Tất cả các công ty có nghĩa vụ cung cấp những sản phẩm an toàn tới khách hàng. Các công ty không đáp ứng được yêu cầu này thường đối mặt với những hậu quả nghiêm trọng. Xem xét tới ví dụ của C.R.Bard, một nhà sản xuất về thiết bị y tế. Chủ tịch công ty và 5 vị quản lý làm việc trước đó và hiện tại đó bị buộc tội vào năm 1993 do gặp phải rắc rối về ống thông mạch máu, một loại dây kim loại có một đầu hình quả búng được sử dụng để thông động mạch bị tắc. Sở Tư pháp phát hiện ra cứ khoảng 50 ca bệnh nhân, đầu dây kim loại bị vì trong động mạch của bệnh nhân trong suốt quá trình điều trị. Ở một số trường hợp này, bác sỹ có nghĩa vụ thực hiện hồi sức tim khẩn cấp để tháo bỏ đầu kim loại bị vì. Sở Tư pháp kết luận các quan chức của Bard là đó che đậy những sự cố sản phẩm gây ảnh hưởng nghiêm trọng đó được phát hiện trong các số liệu thí nghiệm. Bard đó chấp thuận chi trả 61 triệu đô la Mỹ phạt để giải quyết những lỗi lầm này. Thông tin phong phú Tất cả các công ty đều có quyền cung cấp cho khách hàng những thông tin đa dạng về sản phẩm mới hay dịch vụ mới. Trong một số ngành công nghiệp, yêu cầu này được hệ thống hóa thành luật. Ví dụ như các nhà sản xuất thức ăn đóng gói cần có một danh sách đầy đủ thành phần trên bao bỡ đóng gói, trong khi người cấp phát nguyên vật liệu tổng hợp cần cảnh báo cho các nhà đâu tư ở các tờ quảng cáo viết đầy đủ thông tin chi tiết về những rủi ro tiềm tàng khi giao hàng. Procter và Gamble hiện đang quản lý vấn đề cung cấp thông tin này bằng cách thông báo cẩn thận tới khách hàng những rủi ro tiềm tàng mà sản phẩm có hàm lượng chất béo mới, Olestra, có thể được giới thiệu. Đối với một số người, Olestra (thường được sử dụng trong món khoai tây chiên giũn hoặc các loại thức ăn khác) có thể gây rối loạn tiêu hóa. Tuy nhiên, nghĩa vụ thông báo tới khách hàng về sản phẩm không kết thỳc bằng các yờu cầu phỏp lý. Khi nhận thức của khách hàng về sản phẩm thấp và thiệt hại tiềm tàng mà sản phẩm gõy hại tới khách hàng ở diện rộng, các công ty thường phải vượt qua các yêu cầu pháp lý. Việc không thông báo đầy đủ tới khách hàng theo những điều kiện như vậy, bao gồm cả những sai sót nghiêm trọng về đạo đức, có thể gây ra thiệt hại cho danh tiếng của công tư cũng như thiệt hại lớn về chi phí. Một trường hợp đơn cử là sự trải nghiệm cua công ty bảo hiểm Prudential với các công ty hợp doanh từ đầu đến giữa những năm 1990. Việc ra nhập tương đối muộn ngành công nghiệp chứng khoán, công ty cố gắng xây dựng cổ phiếu thị trường. Với nỗ lực này, đơn vị chứng khoán của công ty được bán là 8 tỷ đô la giá trị bất động sản và hợp tác năng lượng cho khoảng 400.000 nhà đầu tư. Sự hạ giá nhanh ở cả hai thị trường này, kèm theo với những thay đổi bất lợi trong luật thuế, đó dẫn tới sự thất bại của các công ty hợp doanh này. Theo kết luận điều tra của Ủy ban Kinh doanh và chứng khoán (SEC), công ty Prudential đó lập “các bản báo cỏo sai lạc và giả” tới các nhà đầu tư khi bán các thị phần đầu tư này. Trong khi Prudential không thừa nhận cũng không bác bỏ lý lẽ đưa ra, theo thống nhất vào tháng 10/1993, công ty phải trả 371 triệu đô để giải quyết sự việc. TÓM TẮT Các chiến lược cạnh tranh phải dựa vào một số nguồn ưu thế cạnh tranh để đạt được thành công. Một công ty phải chiếm hữu được một ưu thế giúp công ty thực hiện (các) hoạt động hay (các) nhiệm vụ tốt hơn các đối thủ cạnh tranh của nó. Mỗi phần trong chuỗi giá trị cần được nghiên cứu để tìm cơ hội xây dựng ưu thế cạnh tranh. Tất cả các công ty cạnh tranh với các đối thủ khác về khách hàng ở cấp lĩnh vực kinh doanh hay ngành công nghiệp. Các đối thủ cạnh tranh có thể là đơn vị mới khởi nghiệp quy mô nhỏ, các công ty kinh doanh đơn lẻ đó được thành lập, hay các đơn vị kinh doanh thuộc một tập đoàn lớn, nhiều ngành nghề. 42 Các chiến lược cạnh tranh có thể được phân tích từ 3 hạng mục chung: quản lý theo chi phí thấp, sự khác biệt, và sự tập trung/chuyờn môn húa. Mỗi loại hình chiến lược được thiết kế để xây dựng ưu thế cạnh tranh theo cách khác nhau. Chiến lược quản lý chi phí thấp dựa trên cơ sở sản xuất một sản phẩm hay cung cấp một dịch vụ theo chi phí thấp hơn với đối thủ cạnh tranh. Chiến lược chi phí thấp tạo dựng ưu thế cạnh tranh thông qua tính hiệu quả kinh tế về quy mô, hiệu quả dựa theo kinh nghiệm, và các nhân tố khác để chiếm lĩnh được thị phần thị trường chính. Sự khác biệt căn cứ vào việc tăng cường tính chất đặc biệt hay độc nhất vụ nhị trong sản phẩm hay dịch vụ. Sự khác biệt tạo dựng ưu thế cạnh tranh khiến khách hàng trở nên trung thành hơn, ít nhạy cảm hơn về giá cả, và không thiện chí xem xét tới những thay thế khác từ sản phẩm. Những chiến lược tập trung nhằm bán sản phẩm hay dịch vụ theo thị trường mục tiêu cụ thể hay thu gọn, sản phẩm ưu việt, hay theo công đoạn. Sự tập trung tạo dựng ưu thế cạnh tranh thông qua việc chuyên môn hóa cao và tập trung các nguồn lực vào một sản phẩm thế mạnh nhất định. Trong tương lai, các công ty sẽ bị ép buộc phải đưa ra những nguồn giá trị cải tiến tới khách hàng một cách nhanh hơn, tốt hơn, và ở chi phí thấp hơn. Sự tùy biến theo số đông giúp các công ty sử dụng những công nghệ mới (chế tạo, internet, thiết kế sản phẩm theo mô đun, và phân khúc thị trường) nhằm đáp ứng nhu cầu ngày một nhanh hơn của khách hàng và không ngừng cung cấp những nguồn giá trị mới. Sự kết hợp giữa tất cả 4 lĩnh vực công nghệ đang nổi sẽ giúp cho sự tùy biến theo số đông thành một chiến lược mới thiết kế theo nhu cầu và phục vụ từng đối tượng khách hàng. Bất kể một chiến lược nào mà công ty lựa chọn, chất lượng cao là cột trụ thiết yếu trong ưu thế cạnh tranh. Chất lượng tạo dựng phần thị trường chiếm được và sự khác biệt; cả hai yếu tố này dẫn tới khả năng thu lợi nhuận cao. Vòng đời sản phẩm là một nhân tố quan trọng ảnh hưởng tới việc các công ty xây dựng các chiến lược cạnh tranh như thế nào. Từng giai đoạn trong vòng đời sản phẩm thể hiện những vấn đề khac nhau với những gỡ mà một công ty phải đương đầu với. Khi một sản phẩm vượt qua được vòng đời của nó, những kỹ năng và năng lực nhất định đóng vai trò quan trọng hơn những yếu tố khác khi xây dựng ưu thế cạnh tranh, đồng thời tùy thuộc vào giai đoạn trong vòng đời sản phẩm và tính chất của ngành công nghiệp. BÀI TẬP VÀ CÂU HỎI THẢO LUẬN Những hình thức trao đổi nào mà một công ty gặp phải khi công ty lựa chọn một loại hình đặc thù chiến lược cạnh tranh tổng quát (quản lý chi phí thấp, sự khác biệt, và sự tập trung)? Rỳt cục thì việc lựa chọn chiến lược cạnh tranh tổng quát ảnh hưởng tới đối tượng người nào mà công ty sẽ thuê cho nhóm quản lý công ty? Những kỹ năng nào là cần thiết để công ty theo đuổi cách quản lý chi phí thấp? Những kỹ năng này có khác biệt với những kỹ năng cần thiết để hỗ trợ cho sự khác biệt hay chiến lược tập trung? Sử dụng internet, truy cập các trang Web của Liquid Audio. Những loại hình chiến lược nào mà Liquid Audio có thể theo đuổi bằng cách sử dụng internet để với tới được khách hàng của công ty? Yêu cầu về sản phẩm hay dịch vụ của Liquid Audio là gỡ? Một số yếu tố nào quyết định tính bền vững trong chiến lược của Liquid Audio? Tìm kiếm trang Web của 3 hãng hàng không khác nhau (ví dụ như American Airlines, Delta Airlines, and Continental). Trong chương này, chúng tôi mô tả về ngành công nghiệp hàng không với sự cạnh tranh khó khăn và khốc liệt. Những điều gỡ mà ba hãng vận chuyển này đó cố gắng làm đồng thời qua việc sử dụng internet? Khả năng đặt chỗ trực tiếp trên các trang Web góp phần mang lại những giá trị cho anh/chị như thế nào? Những chiến lược cạnh tranh tổng quát nào mà các hãng hàng không hi vọng theo đuổi đồng thời có sử dụng các trang Web? Theo nhận định của anh/chị, chiến lược này có bền vững kéo dài hay không? 43 Một số nhược điểm xuất phát từ quy mô lớn là gỡ? Một số ngành công nghiệp nào mà các công ty lớn phải đương đầu với những khó khăn khi cạnh tranh với các công ty nhỏ hơn? Anh/chị nhỡn nhận như thế nào về vòng đời sản phẩm ảnh hưởng tới tính chất cạnh tranh trong phạm vi ngành công nghiệp? Những hình thức cạnh tranh nào dường như là quan trọng nhất ở từng giai đoạn vòng đời sản phẩm? Sử dụng internet, tìm kiếm trang Web của Starbucks Coffee. Anh/chị sẽ đánh giá thế nào về vị trí của Starbuck trong vòng đời sản phẩm đối với sản phẩm cà phê đặc thù. Anh/chị có tin rằng Starbucks sẽ giữ được vị trí ổn định để tiếp tục cạnh tranh khi thị trường này tiếp tục tiến hóa? Có những điều gỡ mà Starbuck cần nghĩ tới khi công ty tiếp tục tăng trưởng theo nhịp độ trong những năm vừa qua?

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnhom_4_5224.pdf
Luận văn liên quan