Đánh giá chiến lược hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược

Hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam đã và đang có sự phát triển không ngừng cả về mặt lượng và mặt chất, quá trình cạnh tranh đang diễn ra một cách quyết liệt giữa các ngân hàng thương mại. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hoá, các ngân hàng thương mại Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội nhưng cũng gặp phải không ít khó khăn, thách thức. Giai đoạn 2011 đến 2015 đối với nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi trường cạnh tranh: đó là sự chuyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế. Áp lực hội nhập kinh tế quốc tế buộc các ngân hàng thương mại trong đó có ABBank phải chuẩn bị tư thế sẵn sàng hội nhập và phát triển. Trong xu thế đó, đòi hỏi ABBank cần có những điều chỉnh kịp thời để đủ sức đứng vững và phát triển trong vòng xóay của môi trường cạnh tranh. Chính vì vậy, ABBank cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hướng đúng đắn để hòa nhập trong môi trường chung.

pdf74 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 25/12/2013 | Lượt xem: 2398 | Lượt tải: 10download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đánh giá chiến lược hoạt động của Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình và đề xuất một số giải pháp để hoàn thiện chiến lược, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
áp ứng nhiều hơn nhu cầu của khách hàng. + Có chiến lược phát triển khách hàng, chú trọng khách hàng là các cổ đông chiến lược. + Liên doanh, liên kết với ngân hàng nước ngoài hoặc trong nước theo nguyên tắc đôi bên cùng phát triển. Chiến lược – WO + Tập trung phát triển thị phần bằng cách xâm nhập vào các phân đoạn thị trường mới đặc biệt chú ý đến đối tượng khách hàng là các doanh nghiệp vừa và nhỏ. + Tận dụng cơ hội học hỏi kinh nghiệm quản trị rủi ro, quản lý điều hành từ các Ngân hàng nước ngoài. + Đa dạng hóa danh mục sản phẩm, hợp lý hóa chi phí cho các sản phẩm đầu vào - đầu ra nhằm đáp ứng các nhu cầu của khách hàng. 40 Thách thức (Threats) 1. Cạnh tranh trong nội bộ ngành. 2. Những thay đổi trong quy định của pháp luật, những chủ trương mới của Chính phủ. 3. Thu hút nhân tài có trình độ ngày càng gay gắt. 4. Tăng rủi ro thị trường do quá trình hội nhập. 5. Đòi hỏi của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ ngân hàng ngày càng cao. Chiến lược – ST + Tạo sự khác biệt hóa cho sản phẩm của ABBank nhờ vào thương hiệu nhằm tăng cường năng lực cạnh tranh của ABBank đối với các đối thủ. + Nghiên cứu và phân tích những thay đổi trong pháp luật và chủ trương của Chính phủ đảm bảo phát triển an toàn và hiệu quả. + Sử dụng công nghệ Ngân hàng mới để cung ứng trọn gói dịch vụ Ngân hàng cho cổ đông chiến lược (Tập đoàn EVN, Geleximco, MayBank), nghiên cứu ứng dụng triển khai các sản phẩm có nhiều tiện ích, đáp ứng yêu cầu của khách hàng. + Tìm kiếm thị trường mới cho dịch vụ tài chính ngân hàng. Chiến lược – WT + Nâng cao năng lực cạnh tranh với các đối thủ bằng cách tăng cường năng lực tài chính, hoàn thiện bộ máy tổ chức hoạt động và nâng cao năng lực, kinh nghiệm quản lý của đội ngũ quản lý, đặc biệt các nhà quản lý cấp cao. + Ứng dụng công nghệ Ngân hàng hiện đại để tăng cường phát triển các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng nhằm đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. + Mở rộng mạng lưới để tăng giao diện tiếp xúc với khách hàng nhằm tăng thị phần. + Có kế hoạch đào tạo cán bộ phù hợp để yêu cầu hội nhập. 4.4 Chiến lược hiện tại qua Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược: 4.4.1 Mô hình Delta Project hiện tại của ngân hàng TMCP An bình. 41 Chiến lược kinh doanh chưa rõ nét Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi - Hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu ở Việt Nam. - Phục vụ khách hàng với sản phẩm hiệu quả. Đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài. - Giá trị cốt lõi: Hướng đến kết quả, Trách nhiệm, Sáng tạo có giá trị gia tăng. Xác định vị trí cạnh tranh Chưa có hoạt động xác định rõ và đánh giá vị trí cạnh tranh. Cơ cấu ngành Đa đối thủ cạnh tranh thực tại và tiềm năng Các lĩnh vực kinh doanh Các sản phẩm ngân hàng truyền thống, Chứng khoán, Bất động sản, Đầu tư tài chính… Đổi mới, cải tiến - Áp dụng công nghệ thông tin trên toàn hệ thống - Quản trị hệ thống chưa tốt Hiệu quả hoạt động - Đã thực hiện liên kết với Ngân hàng nước ngoài để tăng cường sức cạnh tranh Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng chưa rõ ràng - Còn dựa vào sự năng động của Lãnh đạo 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và phản hồi Ngân hàng Thương mại cổ phần An Bình Formatted: Bullets and Numbering 42 4.4.2 Bản đồ chiến lược: 43 Chương 5 Đánh giá chiến lược hiện tại của ABBank Khi đất nước hội nhập sâu và rộng, sự cạnh tranh ngày càng gay gắt hơn thì mô hình phát triển của ABBank hiện nay bộc lộ nhiều bất cập như: chưa có chiến lược kinh doanh rõ ràng, chưa có giải pháp khách hàng toàn diện, hiệu quả hoạt động chưa cao… Do đó, ABBank sẽ phải thay đổi chiến lược hoạt động cho hợp lý. Chương này sẽ đưa ra những nhận định về điểm hạn chế của chiến lược hiện nay tại ABBank. 5.1 Nhận định chung về chiến lược hoạt động của ABBank: Qua những phân tích trên về môi trường bên trong, bên ngoài, điểm mạnh, điểm yếu của ABBank và qua bảng phân tích hình ảnh cạnh tranh (Bảng 2), biểu đồ 4,5, tác giả nhận thấy tổ chức của ABBank mang tính mở rất cao, nó hướng tới sự phát triển, tối ưu hoá chi phí, tối đa hoá lợi nhuận dài hạn và quản trị được rủi ro. Thông qua sơ đồ tổ chức, các nghiệp vụ mà nó thực hiện cùng đội ngũ nhân lực ta thấy rất rõ: ABBank coi trọng việc xây dựng một hệ thống chắc chắn và thân thiện hướng đến khách hàng, hướng đến các dịch vụ, tiện ích có thể cung ứng cho nền kinh tế. Các bộ phận chức năng và các Chi nhánh cùng tạo thành thế liên hoàn. Hệ thống đã thực sự tập trung vào sự cân bằng sự phức hợp của môi trường bên ngoài với sự sẵn có của các nguồn lực bên trong. Ngay từ đầu ABBank đã quan tâm đến việc xác định tầm nhìn, mục tiêu hoạt động của mình. Tuy nhiên, quy mô, hiệu quả hoạt động của ABBANK vẫn ở vị trí thấp. Ngoài chỉ số đòn bẩy tài chính cao do nguồn vốn chủ sở hữu dồi dào, các chỉ tiêu tài chính khác thể hiện một tình trạng sức khỏe tài chính không tối ưu. Ngoài ra, những hạn chế phải kể là nhân sự, công nghệ thông tin, quản lý rủi ro và vấn đề thương hiệu. Mặc dù có lợi thế về cổ đông chiến lược Maybank và EVN và thương hiệu dần được biết đến, tuy nhiên ABBANK vẫn chưa khai thác hết tiềm năng của mình để đem lại nguồn lợi cho ngân hàng. Căn cứ vào định hướng chiến lược và kế hoạch của ABBank cùng với những giải pháp cụ thể đang được thực hiện, tác giả có thể nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank là chiến lược tăng trưởng (tăng trưởng tập trung). Hiện nay, ABBank đang định hướng tập trung vào những thị trường trọng điểm gồm các thành phố lớn và các khu kinh tế trọng điểm…, chấp nhận sự cạnh tranh khốc liệt trên các địa bàn này để tận dụng cơ hội là tiềm năng tăng trưởng nhanh, đồng thời tranh thủ được nhóm khách hàng và đối tác lớn có mối quan hệ mật thiết với ngân hàng. Đây là chiến lược phù hợp với những điểm mạnh, 44 điểm yếu của ngân hàng trong giai đoạn hiện tại. Nhưng các giải pháp để thực hiện chiến lược còn chưa cụ thể, chưa có lộ trình rõ ràng cũng như cách thức triển khai và cơ chế kiểm tra việc thực thi. Ngoài ra, một mặt, ABBank chấp nhận cạnh tranh, thậm chí chấp nhận cạnh tranh khốc liệt tại các địa bàn đô thị lớn, từng Chi nhánh của ABBank căn cứ vào năng lực của bản thân mình “lăn lộn” để tồn tại và phát triển. Mặt khác, ABBank thiếu sự phân tích các đối thủ cạnh tranh, phân tích chất lượng và thị phần của từng nghiệp vụ cụ thể mà ABBank cung ứng cho thị trường, chưa xác định rõ vị thế hiện tại cũng như vị thế mà mình mong muốn đạt tới xét trên phạm vi tổng thể cũng như từng nghiệp vụ cụ thể, thiếu những nét tạo ra sự khác biệt một cách chủ động giữa ABBank và các ngân hàng thương mại cổ phần khác. Đây thực sự là mâu thuẫn lớn, là khiếm khuyết, tồn tại của công tác hoạch định chiến lược của ABBank. 5.2 Các khó khăn từ quá trình triển khai, thực thi chiến lược của ABBank: Các tổ chức trải qua những thay đổi liên tục. Vấn đề đặt ra là không thay đổi thì không cạnh tranh và tồn tại được. “Những lực lượng đòi hỏi thay đổi (các tác nhân kích thích) có thể được phân ra thành hai nhóm: các lực lượng bên ngoài và nội tại. Các lực lượng thay đổi bên ngoài bao gồm những thay đổi trên thị trường, công nghệ và môi trường. Chúng thường nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quản trị. Những lực lượng thay đổi nội tại tác động ở bên trong công ty và nằm trong tầm kiểm soát của ban lãnh đạo” (James H, James L., John M, 2008, P.567). ABBank đang chọn phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank, đường nét của sự thay đổi khá rõ: bằng việc liên tục tăng vốn điều lệ thông qua việc kêu gọi vốn từ các cổ đông lớn, bằng việc xây dựng và phát triển một đội ngũ nhân lực chuyên nghiệp, bằng việc góp vốn và chủ trì xây dựng các định chế tài chính thành viên hoạt động trong các lĩnh vực: quản lý quỹ, tư vấn, bất động sản, chứng khoán, bảo hiểm…ABBank đang chuyển mình vững chắc theo hướng hình thành một tập đoàn tài chính vững mạnh. Đây chính là phương án thay đổi trong tổ chức của ABBank. Do xác định “Nhân sự” là vấn đề mấu chốt đảm bảo thành công cho hoạt động của ABBank nên bên cạnh việc tận dụng nguồn nhân lực của các cổ đông, đặc biệt là của MayBank, công tác tuyển dụng, chính sách đãi ngộ, thu hút nhân sự giỏi ngay từ đầu đã được xác định là nhiệm vụ trọng tâm, xuyên suốt của ngân hàng trong quá trình hoạt động. Ngoài việc tạo ra môi trường, điều kiện làm việc tốt, hướng tới việc xây dựng văn hóa 45 doanh nghiệp, thì những chế độ ưu đãi vật chất (như lương, thưởng, hay bán cổ phần cho nhân viên) cũng được quan tâm đúng mức. Ngoài chính sách lương, thưởng, hỗ trợ người lao động, ABBank dành 5% cổ phần cho các cán bộ chủ chốt để thu hút và duy trì cán bộ có năng lực. Bên cạnh đó đối tác nước ngoài đóng vai trò quan trọng trong việc đào tạo nâng cao năng lực của đội ngũ nhân viên. ABBank đã biết kết hợp đa dạng và linh hoạt các hình thức đào tạo và phát triển năng lực nhân viên. Những thành viên trong Hội đồng quản trị, Ban điều hành hoặc ở một số vị trí chủ chốt khác là người có khả năng, được đào tạo bài bản, có kinh nghiệm trong tổ chức hoạt động tài chính, tín dụng, đã từng hoạt động trong lĩnh vực ngân hàng tài chính. Cơ cấu quyền lực trong ABBank được phân bổ đồng đều. Điều này giúp ABBank trong việc phát huy trí tuệ và quan hệ của nhân sự cao cấp trong việc quản trị và phát triển ABBank. - Nhân sự đến từ các ngân hàng nước ngoài chiếm giữ nhiều vị trí nhất trong nhân sự cao cấp. Điều này rất tốt cho ABBank vì: Như vậy, ABBank một mặt được thừa kế những kinh nghiệm quản trị trong lĩnh vực tài chính ngân hàng, mặt khác sẽ là đối tác trong hoạt động của ABBank với các hoạt động về huy động vốn, các hoạt động đồng tài trợ. - Việc tuyển dụng nhân sự cấp cao từ State of Vietnam, VietComBank, Agribank, HSBC, CitiBank, MayBank sang đã chỉ ra việc thống nhất của cổ đông, của HĐQT trong việc thống nhất quyền lực vì mục tiêu chung. - Ý kiến từ nguồn nhân viên đa dạng luôn tăng tính sáng tạo và độc đáo của giải pháp. Dựa trên nguồn nhân viên đa dạng có thể đưa ra những đóng góp giá trị cho việc ra quyết định của nhà quản lý. - Ban lãnh đạo và Giám đốc Nhân sự có cách nhìn đa chiều và chọn lọc để phù hợp với điều kiện văn hoá của Việt nam, Malaysia và Trung quốc qua đó thúc đẩy được sự gắn kết của các nhân viên trong ngân hàng. Tuy nhiên chưa hiệu quả: ban lãnh đạo ABBank vẫn có những hạn chế trong việc đưa ra quyết định dựa trên sự đa dạng đó. Chẳng hạn như phát triển sản phẩm mới, đưa ra mục tiêu cạnh tranh, thực hiện quảng cáo sản phẩm dịch vụ, điều chuyển nhân viên qua các phòng ban làm việc khác nhau, giải quyết những khiếu nại của khách hàng….Việc thiếu sự nhất quán khi ra quyết định đồng nghĩa với việc sẽ cần nhiều thời gian hơn nữa để thảo luận vấn đề. Thông tin liên lạc cũng có thể xem là một khó khăn, đặc biệt là rào cản ngôn ngữ xuất hiện. Thêm vào đó, tìm kiếm những ý tưởng khác nhau có thể làm cho tiến trình đưa ra 46 quyết định ngày càng phức tạp hơn, dễ hiểu nhầm và không thống nhất. Với những dự tính khác nhau, thật khó mà đạt được sự nhất trí cao về một ý tưởng hay đồng ý về những hành động cụ thể nào đó. Việc ứng xử từ Ban Điều hành đối với những vị trí quản lý tầm cao cũng là vấn đề mà ABBank cần lưu tâm hơn nữa. Ví dụ: Cùng vị trí Phó Tổng Giám đốc nhưng Phó Tổng Giám đốc người Việt nam có mức lương và chế độ đãi ngộ thấp hơn khá nhiều so với Phó Tổng Giám đốc người nước ngoài, vô hình chung điều này tạo ra sự chêch lệch quá lớn và ảnh hưởng rất nhiều đến sự hợp tác trong công việc. 5.3 Một số bất cập, hạn chế trong chiến lược hiện tại của ABBank: + Ngoài việc xác định tầm nhìn, mục tiêu và những nét chung ra, chiến lược của ABBank còn chung chung, chưa rõ nét, chưa thể thể hiện được những thế mạnh riêng có, chưa tìm bắt được các cơ hội từ thị trường bên ngoài, dễ bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước. + Chưa bao gồm các bộ phận chiến lược cụ thể và chưa gắn chặt với công tác kế hoạch cho từng năm tài chính. + Không xác định được cốt lõi của hệ thống để tạo lập nền tảng cho sự phát triển hiện tại và tương lai. Do đó hiệu quả hoạt động của ngân hàng chưa cao và không giúp ABBank trở thành hệ thống thống nhất để tiến về đích theo lộ trình định sẵn. Nếu không nhanh chóng cải tổ thì ABBank sẽ bị tụt hậu và sụt giảm vị trí trong bảng xếp hạng các tổ chức tài chính ngân hàng ở Việt Nam. Tuy nhiên ABBank đã bắt đầu ý thức được và quan tâm đến việc xây dựng và quản trị chiến lược. Nhưng với cách tiếp cận như hiện nay ABBank còn rất xa mới xây dựng được một chiến lược hoạt động giúp ABBank tồn tại và phát triển, đứng vững trong cạnh tranh và cũng rất khó để xác lập được đội ngũ nhân lực giúp ABBank xây dựng chiến lược, tham mưu cho lãnh đạo. Việc xây dựng và quản trị chiến lược của ABBank cần phải tiến hành bài bản với các bước cụ thể theo Quá trình quản trị chiến lược được thực hiện qua bốn giai đoạn chính: - Giai đoạn xây dựng và lựa chọn chiến lược phù hợp - Giai đoạn phân tích tình hình - Giai đoạn triển khai thực hiện chiến lược - Giai đoạn đánh giá và kiểm soát 47 Chương 6 Đề xuất xây dựng chiến lược ABBank giai đoạn 2011-2015 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của ABBank tác giả đề xuất chiến lược kinh doanh của ABBank đến năm 2015 như sau: 6.1. Định hướng chiến lược ABBank giai đoạn 2011 – 2015: 6.1.1 Tầm nhìn: ABBank hướng đến trở thành một ngân hàng thương mại hàng đầu Việt Nam; hoạt động theo mô hình ngân hàng thương mại trọng tâm bán lẻ theo những thông lệ quốc tế tốt nhất với công nghệ hiện đại, đủ năng lực cạnh tranh với các ngân hàng trong nước và quốc tế hoạt động tại Việt Nam. 6.1.2 Sứ mệnh: ABBank hướng đến sự phát triển tòan diện, bền vững; tăng trưởng lợi ích cho cổ đông; phục vụ khách hàng với sản phẩm dịch vụ an tòan, hiệu quả và linh hoạt; đầu tư vào yếu tố con người làm nền tảng cho sự phát triển lâu dài. 6.1.3 Giá trị cốt lõi: Hướng đến kết quả: Đam mê chiến thắng, nỗ lực, cống hiến hết sức mình cho mục tiêu đề ra, đưa ra giải pháp trong mọi tình huống với thời gian nhanh nhất, chi phí thấp nhất và hiệu quả cao nhất. Trách nhiệm: Hiểu rõ và duy trì tinh thần trách nhiệm không chỉ ở bản thân, mà cho cả người khác để đạt được các kết quả nhất quán với định hướng của tổ chức. Sáng tạo với giá trị gia tăng: Luôn làm mới giải pháp từ việc kết hợp giữa giá trị hiện có và ý tưởng mới , tiếp cận vấn đề theo hướng độc đáo, tạo ra sự khác biệt để gia tăng lợi ích cho cổ đông, khách hàng, cán bộ nhân viên ABBANK Thân thiện – đồng cảm: Luôn giao tiếp chân thành, chủ động, cởi mở với người khác, tin tưởng và tôn trọng mọi người trong và ngòai tổ chức Tinh thần phục vụ: Xác định và biến khách hàng mục tiêu thành những khách hàng thân thiết, luôn hướng tới sự hợp tác lâu dài thông qua việc chia sẻ và cung cấp giải pháp có lợi cho đôi bên. Luôn phục vụ khách hàng bên ngòai và khách hàng nội bộ chuyên nghiệp và với tinh thần phục vụ cao nhất. 48 6.2. Xác định chiến lược hoạt động: Với nền tảng và thế mạnh sẵn có, ABBank xác định phấn đấu trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” với công nghệ hiện đại, nhân sự chuyên nghiệp, mạng lưới rộng đưa đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ, tiện ích, với chi phí hợp lý, chất lượng dịch vụ cao. 6.2.1 Mục tiêu chiến lược đến năm 2015: Mục tiêu 1: Nâng ABBank lên hàng “Top 10” ở VN về tổng tài sản. Mục tiêu 2: Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững Mục tiêu 3: Nâng cao sự phục vụ khách hàng và đem dịch vụ ngân hàng đến với đại chúng. Mục tiêu 4: Gia tăng giá trị đầu tư của cổ đông. Mục tiêu 5: Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng và xã hội. 6.2.2 Xây dựng chiến lược tổng thể: (qua mô hình Delta Project) Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của ABBank, phân tích nhận định chiến lược kinh doanh của ABBank giai đoạn 2008-2010, chiến lược kinh doanh cho ABBank giai đoạn 2011-2015 được đề xuất như sau: ● Sứ mệnh kinh doanh + Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” + Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững + Tạo sự thịnh vượng và đáp ứng nhu cầu phát triển của nhân viên ở trình độ cao + 5 giá trị cốt lõi ● Xác định vị trí kinh doanh + Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý. + Phát triển kênh bán hàng ● Cơ cấu nghành + Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp + Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời. ● Các lĩnh vực kinh doanh + Các sản phẩm ngân hàng truyền thống và cao cấp. + Đầu tư tài chính, bất động sản, quản lý quỹ… ● Đổi mới cải tiến + Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm + Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông tin và Quản trị rủi ro phù hợp với hoạt động bán lẻ. ● Hiệu quả hoạt động + Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ. ● Xác định khách hàng mục tiêu + Nhóm khách hàng chiến lược EVN 49 + Các doanh nghiệp vừa và nhỏ. 6.2.3 Xây dựng các chiến lược, kế hoạch và chính sách để đạt được mục tiêu: Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của ABbank và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn phương diện: ● Về mặt tài chính: + Tăng cường sử dụng tài sản + Cải thiện cấu trúc giá + Nâng cao giá trị gia tăng cho khách hàng + Mở rộng đầu tư + Một số chỉ tiêu tài chính cụ thể (Bảng 1 đính kèm) ● Về mặt khách hàng: + Lựa chọn khách hàng mục tiêu. + Cung cấp sản phẩm trọn gói cho khách hàng. + Nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ. + Giá cả cạnh tranh + Mở rộng và duy trì mối quan hệ với khách hàng trong nước và định chế nước ngoài. + Phát triển chiến lược marketing và phát triển thương hiệu. ● Về mặt nội bộ: + Quy trình quản lý hoạt động: - Xây dựng quy trình quản lý rủi ro tác nghiệp. - Xây dựng kênh phân phối sản phẩm. + Quy trình quản lý khách hàng: - Xác định khách hàng mục tiêu là cổ đông chiến lược EVN và các doang nghiệp vừa & nhỏ. - Phân đoạn khách hàng: chia khách hàng theo nhóm + Quy trình cải tiến: - Ứng dụng đồng bộ hệ thống công nghệ thông tin trên toàn hệ thống. + Quy trình điều tiết và xã hội: - Các kế hoạch đóng góp xã hội và hỗ trợ phát triển cộng đồng. - Các kế hoạch khác như phát triển nhân sự và phát triển mạng lưới có tác dụng gián tiếp đến sự phát triển cộng đồng.   ● Về khả năng học hỏi và phát triển: + Vốn con người - Cơ cấu tổ chức nội bộ + Vốn thông tin 50 - Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại, đồng bộ trên toàn hệ thống ABBank. + Vốn tổ chức - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng, thương hiệu ABBank, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban với nhau. Trong nhóm chiến lược kể trên, trong dài hạn ABBank sẽ thực hiện đồng bộ. Tuy nhiên, trong ngắn hạn ABBank không thể cùng một lúc thực hiện được toàn bộ các chiến lược. Do vậy, để có thể thực hiện được mục tiêu trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” ABBank cần ưu tiên lựa chọn mục tiêu chiến lược: “Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững ” dựa trên các lợi thế của ABBank, đó là: Năng lực tài chính, Đội ngũ nhân sự, Công nghệ hiện đại, Thương hiệu của ABBank. 6.3. Các giải pháp chiến lược: 6.3.1 Nâng cao năng lực tài chính. - Thứ nhất, tăng vốn cấp1 : Phát hành cổ phiếu bổ sung vốn điều lệ, thu hồi các khoản nợ đã được xử lý rủi ro. Xây dựng chiến lược tăng vốn từ phân phối lợi nhuận của ngân hàng, đây là một giải pháp quan trọng, lâu dài, bền vững. - Thứ hai, tăng vốn cấp 2 : Tiếp tục phát hành trái phiếu với lãi suất cạnh tranh để tăng vốn cấp 2; đánh giá lại giá trị tài sản cố định, đặc biệt tài sản cố định là bất động sản nếu được thực hiện đúng cách thì sẽ là giải pháp nhanh và hiệu quả để tăng vốn cấp 2. - Chú trọng công tác trích lập quỹ dự phòng rủi ro và tuân thủ nghiêm các quy định của Ngân hàng Nhà Nước về tỷ lệ an toàn vốn và thanh khoản trong hoạt động của ngân hàng. Đây là một biện pháp quan trọng giúp ABBank bảo toàn vốn trong kinh doanh, tạo nền tảng vững mạnh cho ngân hàng trong kinh doanh tiền tệ. 6.3.2 Hoàn thiện mô hình tổ chức và nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Để đáp ứng đòi hỏi về tăng trưởng và phát triển, cùng với nhận thức nguồn nhân lực chính là tài sản quý nhất của ngân hàng, ABBank cần có những chiến lược và quy trình chuẩn trong việc tuyển dụng, đào tạo các cán bộ quản lý và nhân viên mới. Động lực chủ 51 yếu của chiến lược phát triển là phát huy yếu tố con người, đặt con người vào vị trí trung tâm, coi ngân hàng là phương tiện để nhân sự phát huy tài năng sáng tạo. ABBank coi nhân viên là “tài sản quý báu” nhất của ngân hàng. Đây là cách mà ABBank đang xây dựng một nền văn hóa trân trọng con người. - Hoàn thiện mô hình tổ chức: Kiện toàn cơ cấu tổ chức theo đúng mô hình các Khối thuộc Trụ sở chính, cơ cấu tổ chức phải đáp ứng được yêu cầu gọn nhẹ, hiệu quả đảm bảo hệ thống vận hành trôi chảy, an toàn. - Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực: Xây dựng và triển khai nhanh chóng chương trình đào tạo và đào tạo lại cán bộ, quy hoạch kiện toàn đội ngũ cán bộ trong toàn hệ thống ABBank theo hướng tinh gọn, hiệu quả. + Cần có kế hoạch ưu tiên đào tạo một đội ngũ quản lý điều hành với chương trình đào tạo chuyên nghiệp để họ có đầy đủ năng lực quản lý, điều hành một ngân hàng hiện đại. + Giành nguồn kinh phí hợp lý để thực hiện kế hoạch đào tạo, đào tạo lại cán bộ, nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ. + Có chiến lược thu hút nhân tài: Xây dựng chính sách đãi ngộ đặc biệt đối với những cán bộ giỏi nghiệp vụ, những chuyên gia có kinh nghiệm về quản lý nước ngoài hoặc được đào tạo quốc tế về quản trị ngân hàng. + Cải thiện chất lượng nhân sự ngay từ khâu tuyển dụng: Thực hiện tuyển dụng minh bạch và đưa ra các yêu cầu phù hợp hơn với yêu cầu công việc; xây dựng chế độ thù lao phù hợp tương xứng với đóng góp của nhân viên với ngân hàng; nên có chính sách ưu đãi để thúc đẩy hiệu suất công việc của những người lao động có cam kết dài hạn với ngân hàng. 6.3.3 Đa dạng hóa và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ. Lấy sản phẩm truyền thống làm nền tảng phát triển và đa dạng hóa các loại sản phẩm mới có chất lượng tiện ích cao, phù hợp với xu thế chung của một ngân hàng hiện đại. + Nghiên cứu thị trường và nghiên cứu nhu cầu khách hàng, linh hoạt trong từng phân khúc thị trường để cung cấp các sản phẩm thích ứng với từng phân khúc thị trường, từng đối tượng khách hàng. 52 + Nghiên cứu để ban hành sản phẩm kết nối với khác hàng nhất là những khác hàng chiến lược có nguồn vốn lớn, có lợi thế về xuất khẩu, về dịch vụ cung cấp và cơ sở khác hàng. Ngày nay, chất lượng dịch vụ cũng được xem là một trong những tiêu chí quan trọng để thu hút khách hàng. Để cải thiện chất lượng dịch vụ, ABBank cần: + Xây dựng được một đội ngũ nhân viên có trình độ chuyên nghiệp và có đạo đức nghề nghiệp, có ý thức trách nhiệm, phong cách làm việc nghiêm túc, trung thực và có thái độ cởi mở với khác hàng. Nhân viên có nghĩa vụ phải hiểu và nhận thức được rằng “khách hàng gắn liền với sự tồn tại và phát triển của ngân hàng”. + Cải tiến thủ tục giao dịch hướng tới sự thuận tiện và thân thiện với khách hàng, làm cho khách hàng cảm thấy thoải mái khi giao dịch với ngân hàng. Tiếp tục cải thiện, xây dựng biểu phí có tính cạnh tranh, có ưu tiên đối với từng đối tượng khách hàng. 6.3.4 Mở rộng mạng lưới. Việc phát triển mạng lưới rộng trên toàn quốc sẽ đưa đến cho đối tác và khách hàng các sản phẩm dịch vụ ngân hàng đồng bộ và chất lượng dịch vụ cao cho nên việc mở rộng mạng lưới là hết sức cấp bách. Ngay từ thời điểm này phải xây dựng cho mình một mạng lưới đủ mạnh. Bên cạnh việc thành lập mới các chi nhánh và Phòng giao dịch phục vụ cho các cổ đông chiến lược ABBank cần phải lựa chọn các thị trường tiềm năng tại các địa bàn kinh tế trọng điểm và các khu vực công nghiệp tại các Thành phố lớn. 6.3.5 Hệ thống các quy định, quy trình nội bộ. Bộ quy chế nội bộ và các quy trình này được xây dựng dựa trên việc khảo sát kinh nghiệm các định chế trong và ngoài nước, phù hợp với Luật pháp Việt Nam, theo chuẩn quốc tế, mang tính minh bạch cao và phù hợp với hoạt động của ABBank. 6.3.6 Giải pháp Marketing. Khách hàng vừa là người cung cấp vốn cho ngân hàng đồng thời cũng là người sử dụng vốn tại ngân hàng. Vì vậy nghiên cứu về khách hàng là nhiệm vụ quan trọng hàng đầu đối với việc tăng cường hiệu quả sử dụng vốn tại ngân hàng. ABBank cần xây dựng một chiến lược khách hàng với các nội dung chủ yếu sau: 53 + Phân loại khách hàng nhằm mục tiêu quản lý, khai thác khách hàng có hiệu quả theo nhóm Khách hàng thuộc nghiệp vụ huy động vốn và nhóm Khách hàng thuộc về nghiệp vụ cho vay. + Thiết lập mối quan hệ tốt, lâu bền với khách hàng đặc biệt đối với các khách hàng là cổ đông chiến lược nhằm tiết kiệm được chi phí thẩm định và kiểm tra giám sát. + Thực hiện chính sách thu hút khách hàng thông qua chính sách ưu đãi, đặc biệt hỗ trợ các doanh nghiệp mới thành lập, ưu đãi đối với khách hàng sử dụng nhiều gói sản phẩm dịch vụ. Nghiên cứu về đối thủ cạnh tranh dựa tr ên cơ sở so sánh sản phẩm, lãi suất, các hoạt động quảng cáo một cách thường xuyên. Trên cơ sở kết quả nghiên cứu, chủ động xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh song song với những đối thủ cạnh tranh và không đụng chạm đến các đối thủ cạnh tranh đứng phía sau. + Phát triển thương hiệu: Muốn hoạt động kinh doanh có hiệu quả điều cơ bản đầu tiên là phải đưa ngân hàng tiến đến gần với khách hàng. Chi nhánh cần tăng cường công tác quảng bá, xây dựng nâng cao hình ảnh thương hiệu của ABBank đến công chúng thông qua việc không ngừng phát triển cung cấp các sản phẩm, dịch vụ tiện tích do dự án hiện đại hoá mang lại đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng. + Tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo: Tăng cường chuyển tải thông tin đến đa số công chúng và định kỳ nên tổ chức hội nghị khách hàng. 6.3.7 Xây dựng văn hoá ABBank. Xây dựng văn hóa ABBank tạo nét riêng biệt. Việc xây dựng ABBank thành một Hệ thống tổ chức hoàn chỉnh, một trung tâm sinh lời phát triển bền vững có môi trường làm việc tốt trong đó nhân lực vừa là phương tiện, mục tiêu và là động lực của sự phát triển. Nhân lực lúc đó vừa mong muốn vừa sẵn sàng cống hiến cho ABBank để hoàn thành các mục tiêu khác. 54 6.4. Lộ trình thực hiện: LỘ TRÌNH THỰC HIỆN GIẢI PHÁP 2011 2012 2013 2014 2015 1. Nâng cao năng lực tài chính Trong đó: Tăng vốn điều lệ Trích lập dự phòng rủi ro 2. Phát triển nguồn nhân lực Trong đó: Hoàn thiện mô hình tổ chức Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Cải thiện và nâng cao vai trò quản lý 3. Đa dạng hoá và nâng cao chất lượng các sản phẩm dịch vụ Trong đó: Nâng cao chất lượng sản phẩm truyền thống Phát triển sản phảm mới ứng dụng công nghệ hiện đại 4. Mở rộng mạng lưới 5. Hoàn thiện mô hình tổ chức và hệ thống các quy định nội bộ về tổ chức hoạt động. Trong đó: Hoàn thiện mô hình tổ chức Hệ thống các quy định nội bộ về tổ chức hoạt động 6. Giải pháp Marketing Trong đó Xây dựng chiến lược khách hàng Phát triển thương hiệu 7. Xây dựng văn hóa doanh nghiệp Theo lộ trình thực hiện các giải pháp chiến lược đã được xác định theo mô hình nêu trên, ABBank cần thực hiện các nhóm giải pháp theo mức độ như sau: - Nhóm các Giải pháp cấp bách: bao gồm các giải pháp có lộ trình phải hoàn thành trong năm 2011 và 2012. - Nhóm các Giải pháp thường xuyên: bao gồm các giải pháp được thực thi từ nay đến năm 2015, đây là những giải pháp phải luôn được duy trì và phải được triển khai căn cứ vào sự thay đổi của thực tế thị trường, có thể điều chỉnh qua từng năm. 55 6.5. Chiến lược đến 2015 qua Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược: 6.5.1 Mô hình Delta Project: 56 Nâng ABBank lên hàng “Top 10” ở Việt Nam về tổng tài sản Tầm nhìn, Sứ mệnh, Giá trị cốt lõi - Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” - Phục vụ khách hàng an toàn, hiệu quả với các sản phẩm, dịch vụ cao cấp - Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững và thịnh vượng - Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững - Giá trị cốt lõi: Định hướng theo kết quả, tinh thần trách nhiệm, sáng tạo với giá trị gia tăng, thân thiện và đồng cảm, tinh thần phục vụ. Xác định vị trí cạnh tranh - Mở rộng mạng lưới chi nhánh. - Phát triển các kênh bán hàng tập trung vào các vùng kinh tế trọng điểm, tập trung nhiều doanh nghiệp vừa và nhỏ. Cơ cấu ngành - Cung cấp các sản phẩm dịch vụ ngân hàng trọn gói và cao cấp, đem dịch vụ ngân hàng đến với đại chúng. -Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời - Tập trung phát triển nguồn lực. Các lĩnh vực kinh doanh - Các sản phẩm ngân hàng truyền thống và cao cấp. - Đầu tư tài chính, bất động sản. - Quản lý quỹ. Đổi mới, cải tiến - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm. - Áp dụng hệ thống công nghệ thông tin hiện đại. - Tăng cường năng lực hệ thống Công nghệ thông tin và Quản lý rủi ro phù hợp với hoạt động bán lẻ. Hiệu quả hoạt động - Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ Xác định khách hàng mục tiêu - Các doanh nghiệp vừa và nhỏ - Nhóm khách hàng chiến lược: EVN 57 6.5.2 Bản đồ chiến lược: 6.6 Một số kiến nghị: Để có một chiến lược bài bản, đi trước các đối thủ cạnh tranh và về đích đúng lộ trình. ABBank nên: - Thống nhất trong HĐQT và các cổ đông lớn về ý nghĩa và tầm quan trọng của việc xây dựng chiến lược. - Xác định phương thức đế xây dựng chiến lược bằng cách kết hợp nguồn lực bên trong và tư vấn chiến lược từ bên ngoài nhằm xây dựng một chiến lược giàu tính thực thi và quản trị được các yếu tố thay đổi. 58 - Xây dựng ngân sách và lập ra 1 tiểu ban chiến lược trực thuộc HĐQT. Nhân sự của tiểu ban dự kiến bao gồm: 1. CT hoặc Phó CT HĐQT 2. PTGĐ có kiến thức về quản trị chiến lược làm thường trực 3. 1 chuyên gia về pháp lý 4. 1 chuyên gia về quản trị nguồn nhân lực 5. 1 chuyên gia về công nghệ thông tin 6. 1 chuyên gia về nghiệp vụ ngân hàng lõi 7. 1 chuyên gia về kế hoạch và chiến lược - Sau khi xây dựng chiến lược và đưa vào thực thi thì chiến lược đó cần được phổ ra kế hoạch hàng năm và thường xuyên tổ chức đánh giá việc thực hiện chiến lược. 59 Chương 7 Kết luận Hệ thống các ngân hàng thương mại Việt Nam đã và đang có sự phát triển không ngừng cả về mặt lượng và mặt chất, quá trình cạnh tranh đang diễn ra một cách quyết liệt giữa các ngân hàng thương mại. Đặc biệt, trong bối cảnh hội nhập, toàn cầu hoá, các ngân hàng thương mại Việt Nam đứng trước nhiều cơ hội nhưng cũng gặp phải không ít khó khăn, thách thức. Giai đoạn 2011 đến 2015 đối với nền kinh tế nói chung và ngành ngân hàng nói riêng sẽ chứng kiến những sự thay đổi về chất trong môi trường cạnh tranh: đó là sự chuyển dịch từ cạnh tranh nội địa sang cạnh tranh mang tính quốc tế. Áp lực hội nhập kinh tế quốc tế buộc các ngân hàng thương mại trong đó có ABBank phải chuẩn bị tư thế sẵn sàng hội nhập và phát triển. Trong xu thế đó, đòi hỏi ABBank cần có những điều chỉnh kịp thời để đủ sức đứng vững và phát triển trong vòng xóay của môi trường cạnh tranh. Chính vì vậy, ABBank cần xây dựng một thực lực đủ mạnh, một định hướng đúng đắn để hòa nhập trong môi trường chung. Trên cơ sở phân tích điểm mạnh - điểm yếu, cơ hội - thách thức của ABBank, đề tài đã đưa ra chiến lược hoạt động cho ABBank. Để thực hiện các chiến lược, ABBank cần tập trung vào các nhóm giải pháp: giải pháp tài chính, giải pháp phát triển nguồn nhân lực, về mạng lưới phân phối, về Marketing, công nghệ, tái cấu trúc bộ máy tổ chức, xây dựng văn hóa đơn vị, xây dựng cơ sở vật chất. Đặc biệt là giải pháp cho Nguồn Nhân lực. Tuy nhiên, môi trư ờng kinh doanh luôn có những hay đổi, vì thế ABBank cần phải thường xuyên kiểm tra và đánh giá kết quả thực hiện các giải pháp để có sự điều chỉnh thích hợp./. 60 PHỤ LỤC Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô: Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành ngân hàng: Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế 61 Hình 3: MÔ HÌNH DELTA (DELTA PROJECT MODEL) 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 62 Hình 4: BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược) 63 Biểu đồ 4: Vị trí các ngân hàng xét theo ROaE, ROaA năm 2009 Biểu đồ 5: Vị trí các ngân hàng xét theo CAR, NPL và tổng tài sản 2009 64 BẢNG 1: KẾ HOẠCH KINH DOANH 2011 CỦA ABBANK Đơn vị tính: tỷ đồng CHỈ TIÊU THỰC HIỆN ĐẾN 31/10/2010 KH 2010 ĐĂNG KÝ ĐIỀU CHỈNH % THỰC HIỆN SO VỚI KH 2010 ĐC DỰ PHÒNG T11/2010 DỰ PHÒNG T12/2010 DỰ PHÒNG KẾ HOẠCH 2011 % TĂNG TRƯỞNG SO VỚI DỰ PHÒNG T12/2010 Tổng tài sản 36,796 36,600 101% 37,619 38,461 53,846 40% Vốn điều lệ 3,830 3,830 91% 3,830 3,830 5,000 0 Cho vay 18,244 19,000 96% 18,673 19,113 25,803 35% Doanh nghiệp 13,496 13,572 99% 13,839 14,191 18,666 32% Cá nhân 4,748 5,427 87% 4,834 4,922 7,137 45% Huy động 5,301 22,000 115% 24,867 25,478 35,161 38% Doanh nghiệp 16,303 11,579 141% 16,247 16,717 22,018 32% Cá nhân 8,997 10,420 86% 8,619 8,761 13,142 50% Kết quả kinh doanh Thu nhập từ lãi 905 977 93% 947 977 1,327 36% Thu nhập dịch vụ 138 139 99% 152 166 192 15% Ngoại hối 30 37 82% 34,289 37 50 35% Khác/tiền điện (300) 20 -1% (300) (300) Thu nhập thuần đầu tư& khác 37 65 57% 40 65 95 45% Chi phí hoạt động 414 521 80% 460 510 637 25% Lợi nhuận hoạt động trước chi phí dự phòng 698 719 97% 714 736 932 27% Chi phí DPRRTD 93 89 105% 95 97,325 93 -4% Lợi nhuận trước thuế 604 630 96% 619 639 840 31% % cho vay/huy động 72% 86% 75% 75% 73% % chi phí hoạt động/Thu nhập 39% 42% 39% 41% 38% ROE 13.02% 13.57% 10.01% 10.33% 13.56% ROA 1.23% 1.29% 1.23% 1.25% 1.17% Tỷ lệ nợ xấu 1.4 1.4 1.4 1.4 1.5 65 Bảng 2. Phân tích Hình ảnh cạnh tranh (nguồn tổng hợp qua bản điều tra so sánh năng lực cạnh tranh các ngân hàng năm 2010) SHB GP Bank Ocean Bank Ngân hàng Đại Tín Ngân hàng An Bình Các yếu tố cạnh tranh Mức độ quan trọng Đánh giá, phân loại Số điểm đánh giá Đánh giá, phân loại Số điểm đánh giá Đánh giá, phân loại Số điểm đánh giá Đánh giá, phân loại Số điểm đánh giá Đánh giá, phân loại Số điểm đánh giá 1 (2) (3) (4)=2 *3 (5) (6)=2 *5 (7) (8)=2 *7 (9) (10) =2*9 (11) (12) =2*1 1 1.Vốn điều lệ 10% 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 4 0,40 2.Mạng lưới, kênh phân phối 10% 4 0,40 2 0,20 3 0,30 3 0,30 4 0,40 3. Hệ thống công nghệ 15% 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 3 0,45 4. Tổng tài sản 10% 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 5. Thương hiệu, uy tín 15% 3 0,60 3 0,45 3 0,45 3 0,45 4 0,45 6. Tỷ lệ nợ khó đòi 10% 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 3 0,30 7. Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược 10% 2 0,20 2 0,20 2 0,20 2 0,20 3 0,30 8. Đầu tư cho nhân sự 5% 3 0,15 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15 9. Sự đa dạng về sản phẩm dịch vụ 5% 2 0,10 2 0,10 2 0,10 2 0,10 3 0,15 10. Marketing 10% 3 0,30 2 0,20 2 0,20 2 0,20 4 0,40 Tổng số điểm 100% 3,10 2,60 2,70 2,70 3,30 ABBank so với các ngân hàng thương mại cổ phần khác có cùng 2 tiêu chí cơ bản: - Các ngân hàng này đều được chuyển đổi mô hình từ ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành ngân hàng thương mại cổ phần đô thị. - Quy mô vốn điều lệ từ 2.000 tỷ đồng trở lên. * Nội dung của ma trận: Cột (1): Các tiêu chí ảnh hưởng đến họat động ngân h àng. 66 Cột (2): Tổng mức độ ảnh hưởng của các tiêu chí cột (1) là 100%. đánh giá mức độ ảnh hưởng của từng tiêu chí đó đến họat động của ngân hàng. Cột (3), (5), (7), (9); (11): Lần lượt là phản ứng của SHB; GP Bank; Ocean Bank; Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín; Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình với các tiêu chí tại cột (1). Theo đó: điểm 1: phản ứng ít, điểm 2: phản ứng trung bình. Điểm 3: phản ứng trên trung bình, điểm 4: phản ứng tốt. * Đánh giá: (1) Vốn điều lệ: Các ngân hàng đều được chuyển đổi mô hình từ Ngân hàng thương mại cổ phần nông thôn thành Ngân hàng thương mại cổ phần đô thị, các ngân hàng đều đã tăng vốn điều lệ, tuy nhiên quy mô vốn điều lệ mỗi ngân hàng khác nhau: Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB); Ngân hàng thương mại cổ phần Dầu khí toàn cầu (GP Bank); Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương (Ocean Bank); Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín (Trust bank) đều có vốn điều lệ là 2.000 tỷ đồng; Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình (AB Bank) có vốn điều lệ 3.830 tỷ đồng. Do vậy mức điểm cũng khác nhau, vì quy mô vốn của ABBank lớn nhất trong số 5 ngân hàng được lựa chọn và là 1 trong 10 ngân hàng cổ phần có vốn điều lệ lớn nhất nên được phân loại ở mức 4; các ngân hàng còn lại có quy mô vốn như nhau và ở mức trung bình trong số các Ngân hàng thương mại cổ tại Việt Nam phần nên đánh giá 3 điểm. (2) Số chi nhánh và Phòng giao dịch: Đến nay SHB và ABBank có hơn 100 điểm giao dịch, số điểm phân loại là 4; Ocean Bank và Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín đều có gần 80 điểm giao dịch, phân loại là 3; GP Bank có gần 40 điểm giao dịch nên phân loại là 2. (3) Chất lượng dịch vụ: Hiện nay, chất lượng dịch vụ của các ngân hàng cổ phần chưa có tổ chức nào đánh giá chính thức, tuy nhiên các ngân hàng đều nỗ lực nâng cao chất lượng sản phẩm dịch vụ của mình để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của khách hàng, theo đánh giá cả 5 ngân hàng có phân loại như nhau là 3 . (4) Tổng tài sản có: Cả bốn ngân h àng đều cố gắng tăng tổng t ài sản có năm sau cao hơn năm trư ớc nên được đánh giá phản ứng bằng nhau, 3 điểm. (5) Sự nổi tiếng của thương hiệu: Hiện nay thương hiệu của ABBank được nhận diện mạnh nhất, hình ảnh của ABBank được quảng bá thông qua các chương trình tài trợ và 67 thân thiện gắn bó với môi trường, phân loại ở mức 4; các ngân hàng còn lại phân loại ở mức 3. (6) Tỷ lệ nợ khó đòi: Cả bốn ngân hàng đang nỗ lực giảm tỷ lệ nợ quá hạn để nâng cao năng lực tài chính nên phản ứng rất tốt với chỉ tiêu này, phân loại 3 điểm. (7) Mức độ quan tâm đến quản trị chiến lược: cả 4 ngân hàng trong ma trận có quan tâm đến chiến lược của mình ở mức trung bình, 2 điểm. Riêng ABBank mức độ cao tâm cao hơn. (8) Đầu tư cho nhân sự: SHB và ABBank thường xuyên tổ chức các khoá học về nghiệp vụ, phong cách phục vụ khách hàng, mức độ quan tâm đến nhân sự trên trung bình, 3 điểm. Các ngân hàng còn lại phân loại ở mức trung bình, 2 điểm. (9) Đa dạng hóa dịch vụ: Các ngân hàng đều là những ngân hàng non trẻ, các sản phẩm dịch vụ truyền thống, đơn điệu, phân loại như nhau, 2 điểm. Riêng ABBank đã có chú trọng để sản phẩm mang tính khác biệt tuy nhiên chưa cao. (10) Marketing: đến nay, ABBank được đánh giá là ngân hàng có chiến lược Marketing bài bản và hiệu quả nên được phận loại 4 điểm, SHB phân loại 3 điểm, các ngân hàng còn lại phân loại 2 điểm. Qua ma trận hình ảnh cạnh tranh so sánh 5 ngân hàng cho thấy Ngân hàng thương mại cổ phần Sài Gòn – Hà Nội (SHB) đạt 3,10; Ngân hàng thương mại cổ phần Dầu khí toàn cầu (GP Bank) đạt 2,60; Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương (Ocean Bank) đạt 2,70; Ngân hàng thương mại cổ phần Đại Tín (Trust Bank) đạt 2,70; Ngân hàng thương mại cổ phần An Bình (AB Bank) đạt 3,30. 68 Phiếu phỏng vấn Mr. Hiếu - Ủy viên HĐQT ABBank Câu hỏi phỏng vấn Câu trả lời của Ông Hiếu Mô hình hiện nay của ABBank? Ngân hàng đa năng. Chiến lược hiện tại của ABBank? Ngân hàng thương mại tập trung bán lẻ. Mô hình mới cho ABBank? Ngân hàng Đa năng/Đầu tư/Bán buôn/Bán lẻ Định hướng chiến lược tổng thể a) Tầm nhìn b) Sứ mệnh c) Giá trị cốt lõi Chiến lược dài hạn, cụ thể là giai đoạn 2011 đến 2015? - Nâng ABBank lên hàng “Top 10” ở VN về tổng tài sản. - Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững. - Gia tăng giá trị đầu tư của cổ đông. - Nâng cao sự phục vụ khách hàng và đem dịch vụ ngân hàng đến với đại chúng . - Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng và xã hội. Ưu tiên mục tiêu chiến lược nào? Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững Cơ cấu tổ chức Xây dựng cơ cấu tổ chức theo mô hình ngân hàng bán lẻ: - Hệ thống mạng lưới và các kênh bán hàng rộng cần cơ cấu tổ chức hội sở phù hợp để tăng cường năng lực quản lý và đánh giá hiệu quả hoạt động của các chi nhánh/PGD. Bên cạnh đó, cơ cấu tổ chức cần xử lý việc một số CN quản lý quá nhiều PGD dẫn đến tiềm ẩn rủi ro cũng như hạn chế sự phát triển. 69 - Cơ cấu tổ chức đảm bảo tính chuyên môn hóa và phát huy tối đa nguồn lực tập trung vào lĩnh vực bán lẻ. Mục tiêu chiến lược tổng thể của ABBank đến 2015 5 mục tiêu chiến lược Mục tiêu chiến lược tổng thể Xây dựng các chiến lược, kế hoạch và chính sách để đạt được mục tiêu Mục tiêu # 1 Nâng ABBank lên hàng “Top 10” ở VN về tổng tài sản - Dùng chỉ tiêu “tổng tài sản” để xếp hạng “Top 10” - Vị trí hiện tại của ABB - Dự báo tài chính của ABB và 20 ngân hàng hàng đầu trong nhóm NHTMCP - Xác định qui mô của các thành phần của tổng tài sản như tài sản nợ, có và vốn điều lệ để đưa ABB lên hàng “Top 10” - Sự phát triển của tập đoàn tài chính An Bình và vai trò của ABB trong tập đoàn tài chính. - Mô hình kinh doanh - Cơ cấu tổ chức nội bộ - Corporate governance - Chiến lược kinh doanh - Chiến lược marketing và phát triển thương hiệu - Chiến lược tài chính - Kế hoạch phát triển nhân sự - Kế hoạch đầu tư cơ sở hạ tầng và phát triển mạng lưới - Kế hoạch Công nghệ thông tin - Chính sách và sự vận hành QLRR. Mục tiêu # 2 Đầu tư vào con người như một nền tảng cho sự phát triển bền vững - Định nghĩa sự thịnh vượng và nhu cầu phát triển của cán bộ nhân viên - Xây dựng con người Ngân Hàng An Bình (“ABBanker”) - Xác định các chỉ tiêu để đo lường - Xác định các mục tiêu phải đạt được dựa vào những chỉ tiêu trên. - Khai triển thêm kế hoạch phát triển nhân sự để đạt các mục tiêu đã đề ra - Chính sách nhân sự, lương thưởng và đãi ngộ phù hợp - Các chính sách và kế hoạch khác để đạt các mục tiêu đề ra. 70 Mục tiêu # 3 Gia tăng giá trị đầu tư của cổ đông - Thành phần cổ đông của ABBank. - Giá trị đầu tư hiện tại của cổ đông - Các chỉ tiêu tài chính và phi tài chính tạo nên giá trị đầu tư - Xác định các mục tiêu phải đạt được dựa vào những chỉ tiêu trên. - Kế hoạch tăng vốn điếu lệ và tác dụng vào cơ cấu cổ đông trong tương lai. - Chính sách chi trả cổ tức để đạt các mục tiêu đề ra. - Các chính sách và kế hoạch khác để đạt các mục tiêu đề ra. Mục tiêu # 4 Nâng cao sự phục vụ khách hàng và đem dịch vụ ngân hàng đến với đại chúng - Định nghĩa cụ thể nhu cầu của khách hàng và chất lượng phục vụ khách hàng - Nhu cầu của kế hoạch hiện tại và tương lai - Xác định các mục tiêu phải đạt được để đáp ứng những nhu cầu của kế hoạch về số lượng và chất lượng - Xác định các mục tiêu phải đạt được trong việc đưa sản phẩm và dịch vụ ngân hàng đến với đại chúng ở Viêt Nam. - Khai triển thêm CL kinh doanh và CL marketing và phát triển thương hiệu để đạt các mục tiêu đã đề ra - Khai triển thêm kế hoạch phát triển mạng lưới và CNTT để hổ trợ các mục tiêu đã đề ra. Mục tiêu # 5 Đóng góp cho sự phát triển cộng đồng và xã hội - Những chương trình đóng góp hiện nay của ABBank. - Nhu cầu đóng góp cho sự phát triển cộng động và xã hội trong tương lai, và những tác dụng trực tiếp và gián tiếp vào sự phát triển của ABBank. - Xác định các mục tiêu đóng góp sẽ thực hiện. - Các kế hoạch đóng góp xã hội và hổ trợ phát triển cộng đồng để đạt các mục tiêu đề ra. - Các kế hoạch khác (chẳng hạn kế hoạch phát triển nhân sự và phát triển mạng lưới) có tác dụng gián tiếp đến sự phát triển cộng đồng  71 Phiếu phỏng vấn Mr. Kiên - Phó Tổng Giám đốc Phụ trách khu vực Miền Bắc. Câu hỏi phỏng vấn Câu trả lời của Ông Kiên Những vấn đề chính cản trở sự phát triển hiện nay của ABBank? - Chất lượng tín dụng - Quản lý rủi ro - Nhân sự - Công nghệ thông tin. - Điều hành và corporate governance. Kế hoạch và dự báo tài chính cho giai đoạn 2011-2020 - Kế hoạch tăng vốn điều lệ - Thiết lập các giả định - Kế hoạch và dự báo tài chính (Bảng cân đối kế toán & Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh) cho giai đoạn 2011-2020 Các chỉ tiêu tài chính dự báo - ROA - ROE - CAR (Tỷ lệ vốn an toàn) - Chỉ số thanh khoản (Tổng số dư cho vay/tổng vốn huy động) - Các chỉ tiêu khác (Bảng đính kèm) Kế hoạch đào tạo và phát triển - Đào tạo nội bộ - Tham gia các hội thảo, workshop và các đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn từ các ngân hàng đại lý nước ngoài. - Thực tập và làm việc tại MayBank, Malaysia trong một thời gian ngắn tùy thuộc từng nghiệp vụ. Văn hóa doanh nghiệp - Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mang bản sắc riêng biệt. Marketing - Thực hiện các chương trình PR quảng cáo theo kế hoạch. 72 Phiếu phỏng vấn Mr. Minh – Phó Tổng Giám đốc Phụ trách kinh doanh Câu hỏi phỏng vấn Câu trả lời của Ông Minh Một số yếu tố cạnh tranh giữa đối thủ và ABBank? - Điều kiện và năng lực tài chính của các đối thủ. - Thị phần của ABBank và các đối thủ - Cạnh tranh trên thị trường tín dụng - Cạnh tranh trên thị trường vốn huy động - Cạnh tranh trong lĩnh vực sản phẩm dịch vụ - Cạnh tranh thương hiệu. Hiện trạng hoạt động kinh doanh? - Nhóm Khách hàng cá nhân. - Nhóm Khách hàng doanh nghiệp. - Nhóm Khách hàng đầu tư. - Kênh phân phối sản phẩm. - Hợp tác với các cổ đông chiến lược EVN, MayBank. Những hỗ trợ cho hoạt động kinh doanh của ABBank? - Công tác Quản lý rủi ro - Công tác phát triển mạng lưới - Công nghệ thông tin - Phát triển nguồn nhân lực - Xây dựng và phát triển thương hiệu 73 Nguồn tài liệu tham khảo: - Báo cáo “Triển khai nhiệm vụ ngân hàng năm 2010”, Ngân hàng Nhà nước Việt nam. - Báo cáo thường niên của Ngân hàng Nhà nước Việt nam, 2009. - Báo cáo ngành ngân hàng Việt Nam năm 2010. - Báo cáo “Tổng kết công tác chứng khoán năm 2009”, Ủy ban Chứng khoán Nhà nước. - Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP An Bình năm 2008. - Báo cáo thường niên Ngân hàng TMCP An Bình năm 2009. - Báo cáo tài chính Ngân hàng TMCP An Bình năm 2010. - Đào Công Bình, Triển khai chiên slược kinh doanh, Nhà xuất bản trẻ. - James H. Donnelly, JR. – James L.Gibson, John M. Ivancevich, Quản trị học căn bản, Nhà xuất bản Lao động- Xã hội, Hà nội, 2008. - Mike McKeever, Lập kế hoạch kinh doanh từ A đến Z, Nhà xuất bản tổng hợp TP. Hồ Chí Minh, 2010. - Nguyễn Mạnh Quân, Đạo đức kinh doanh và văn hóa công ty, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quốc dân, Hà nội, 2007. - Nguyễn Hải Sản, Quản trị học, Nhà xuất bản thống kê, Hà nội, 2007. - Nguyễn Hữu Thân, Quản trị nhân sự, Nhà xuất bản thống kê, Hà nội, 2003. - Philip Kotler, Marketing căn bản, Nhà xuất bản lao động – xã hội, Hà nội, 2007. - PGS. TS. Nguyễn Văn Nam, PGS.TS. Vương Trọng Nghĩa, Thị trường chứng khoán, Nhà xuất bản tài chính, Hà nội, 2002. - PGS. TS. Nguyễn Văn Tiến, Tài chính Tiền tệ Ngân hàng, Nhà xuất bản thống kê, 2009. - Philip.K., Marketing Management Millenium Edition,Section 1; Prentice Hall,INC,2000. - PGS. TS Trần Xuân Cầu và PGS. TS Mai Quốc Chánh, Kinh tế nguồn nhân lực, Nhà xuất bản đại học kinh tế quốc dân, Hà nội, 2009 74 - PGS. TS. Trần Kim Dung, Quản trị nguồn nhân lực, Nhà xuất bản thống kê, Hà nội, 2009. - Phạm Lan Anh, Quản lý chiến lược, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật - TS Phạm Thị Thu Phương, Quản Trị Chiến Lược Trong Nền Kinh Tế Toàn Cầu, Nhà xuất bản Khoa học kỹ thuật - TS. Nguyễn Đức Hưởng, Khủng hoảng tài chính toàn cầu Thách thức với Việt nam, Nhà xuất bản thanh niên, 2010. - TS Nguyễn Thanh Liêm, Các kỹ thuật phân tích môi trường bên ngoài, Khoa QTKD-DHKT Đà nẵng. - ThS. Nguyễn Vân Điềm và PGS. TS Nguyễn Ngọc Quân, Quản trị nhân lực, Nhà xuất bản Đại học kinh tế quôc dân, Hà nội, 2007. - Tài liệu giảng viên Ngô Quý Nhâm. - Tạp chí Thị trường tài chính tiền tệ, số 14, ngày 15/07/2010. - Song Hongbing, Chiến tranh Tiền tệ, Nhà xuất bản trẻ, 2008. - William J. O’Neil, 24 Essential Lessons for Investment Success, Nhà xuất bản lao động, 2007. - - -

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfnguyen_thi_my_hang_3787.pdf
Luận văn liên quan