Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng

Trên cơ sở kết quả điều tra, để phát huy hiệu quả công tác đánh giá thành tích nhân viên tác giả đề xuất các đối tượng tham gia vào quá trình đánh giá là cấp lãnh đạo trực tiếp. Để phát huy hiệu quả của công tác đánh giá thành tích trong Chi nhánh Công ty, cần xác định rõ trách nhiệm từng bộ phận. Khi đánh giá thành tích các cấp quản lý nên thu thập thông tin từ cấp dưới.

pdf13 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Lượt xem: 1916 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đánh giá thành tích nhân viên tại công ty thông tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
1 BỘ GIÁO DỤC VÀ ĐÀO TẠO ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG LÊ BÍCH LÃNH ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY THƠNG TIN DI ĐỘNG - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG Chuyên ngành : QUẢN TRỊ KINH DOANH Mã số : 60.34.05 TĨM TẮT LUẬN VĂN THẠC SỸ QUẢN TRỊ KINH DOANH Đà Nẵng, năm 2012 2 Cơng trình được hồn thành tại ĐẠI HỌC ĐÀ NẴNG Người hướng dẫn khoa học: PGS.TS. VÕ XUÂN TIẾN Phản biện 1: PGS.TS. BÙI QUANG BÌNH Phản biện 2: TS. LÂM MINH CHÂU Luận văn được bảo vệ trước Hội đồng chấm luận văn tốt nghiệp thạc sĩ quản trị kinh doanh họp tại Đại học Đà Nẵng vào ngày 14 tháng 08 năm 2012 Cĩ thể tìm hiểu luận văn tại: - Trung tâm Thơng tin- Học liệu, Đại học Đà Nẵng - Thư viện trường Đại học Kinh tế, Đại học Đà Nẵng 3 MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài Ngày nay, con người đã trở thành yếu tố vơ cùng quan trọng, quyết định sự thành bại của tổ chức. Chính vì vậy, mọi nhà quản trị đều đặt mối quan tâm về con người lên hàng đầu trong chiến lược xây dựng và phát triển tổ chức. Nhân tố then chốt liên quan đến thành cơng dài hạn của một tổ chức là khả năng đo lường thành tích của nhân viên - một trong những cơng cụ hữu dụng mà một tổ chức thường sử dụng để duy trì và thúc đẩy hiệu suất cơng việc và thực hiện quá trình nhằm đạt đến mục tiêu chiến lược của tổ chức. Với những lợi ích của việc đánh giá thành tích nhân viên nêu trên, để đảm bảo hoạt động kinh doanh hiệu quả và ngày càng phát triển. Cơng ty Thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng khơng thể thiếu việc đánh giá thành tích nhân viên. Tuy nhiên hàng năm, dù đã rất cố gắng nhưng do nhiều yếu tố khách quan nên cơng tác đánh giá thành tích tại cơng ty vẫn cịn mang tính chung chung, bình bầu các danh hiệu thi đua mang tính hình thức. Đứng trước những thách thức của giai đoạn phát triển mới sau hội nhập, tơi thiết nghĩ, trong chiến lược quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty cần xây dựng được một hệ thống đánh kết thành tích của nhân viên thật sự khoa học, thật chính xác…từ đĩ làm tiền đề cho các chính sách phát triển nhân sự sau này. Đĩ chính là lý do khiến tơi chọn đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng” làm luận văn cao học của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hĩa các vấn đề lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên. 4 - Phân tích thực trạng đánh giá thành tích tại Cơng ty Thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng. - Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện việc đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu a. Đối tượng nghiên cứu là những vấn đề lý luận và thực tiễn liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên. b. Phạm vi nghiên cứu - Nội dung: là những nội dung cơ bản về đánh giá thành tích nhân viên. - Khơng gian: Đề tài nghiên cứu các nội dung trên tại Cơng ty Thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng. - Thời gian: Các giải pháp đề xuất trong luận văn cĩ ý nghĩa trong những năm trước mắt. 4. Phương pháp nghiên cứu Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu trên, đề tài tập trung sử dụng các phương pháp nghiên cứu sau: - Phương pháp phân tích thực chứng, phương pháp phân tích chuẩn tắc, - Phương pháp điều tra, khảo sát, - Phương pháp phân tích, tổng hợp, so sánh,` - Phương pháp khác... 5. Bố cục của đề tài: Ngồi phần mở đầu, kết luận, phụ lục, danh mục tài liệu tham khảo, cấu trúc của đề tài gồm 3 chương: Chương 1: Cơ sở lý luận về đánh giá thành tích nhân viên trong doanh nghiệp. Chương 2: Phân tích thực trạng đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng. 5 CHƯƠNG 1: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 1.1. KHÁI QUÁT VỀ ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.1.1. Một số khái niệm Đánh giá thành tích nhân viên hay đánh giá sự hồn thành cơng tác hay cịn được gọi là đánh giá thành tích cơng tác là một hệ thống chính thức xét duyệt và đánh giá sự hồn thành cơng tác của một cá nhân theo định kỳ Đánh giá thành tích nhân viên là tiến trình đánh giá những đĩng gĩp của nhân viên cho tổ chức trong một giai đoạn 1.1.2. Ý nghĩa của việc đánh giá thành tích nhân viên trong các doanh nghiệp - Giúp doanh nghiệp phát triển bền vững. - Giúp phát hiện sự thiếu hụt về chất và lượng nguồn nhân lực. - Nhân viên xem xét lại các phẩm chất liên quan đến cơng việc. - Nhân viên biết được các nhận xét, ý kiến đánh giá của lãnh đạo về thực hiện cơng việc, về năng lực của mình. - Tăng cường mối quan hệ tốt đẹp giữa cấp trên và cấp dưới trong thực hiện cơng việc để đạt mục tiêu đề ra. 1.1.3. Nguyên tắc khi đánh giá thành tích nhân viên a. Tính nhất quán b. Hạn chế tư lợi c. Nguyên tắc chính xác d. Nguyên tắc hiệu chỉnh e. Nguyên tắc tiêu biểu f. Nguyên tắc đạo đức g. Loại bỏ lỗi đánh giá, bao gồm 1.2. NỘI DUNG CỦA VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TRONG DOANH NGHIỆP 6 1.2.1. Xác định mục tiêu đánh giá - Xác định mục tiêu đánh giá thành tích phải phục vụ cho nhiều mục tiêu. Nĩi cách khác việc đánh giá thành tích cĩ thể phục vụ cho nhiều mục tiêu khác nhau của cơng tác quản trị nguồn nhân lực như: giúp cho nhân viên làm việc tốt hơn, giúp cho cơng tác phát triển hoạch định tài nguyên nguồn nhân lực, tuyển mộ, hoạch định và phát triển nghề nghiệp, lương bổng, đãi ngộ, tương quan nhân sự nội bộ, đánh giá tiềm năng của nhân viên… - Phải xây dựng mục tiêu đánh giá vì việc đánh giá với mỗi mục tiêu khác nhau thì các căn cứ như: các tiêu chí đánh giá, phương pháp đánh giá, người đánh giá, biểu mẫu đánh giá…cũng được xác định khác nhau. - Do vậy, để đánh giá thành tích thì trước tiên phải xây dựng mục tiêu nếu khơng xác định được mục tiêu một cách cụ thể, rõ ràng sẽ dẫn đến: Các tiêu chí đánh giá xác định khơng phù hợp; Phương pháp đánh giá khơng hợp lý; Kết quả đánh giá khơng phục vụ được cho các quyết định của cơng tác quản trị nguồn nhân lực; Gây lãng phí cho doanh nghiệp. 1.2.2. Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên a. Khái niệm tiêu chí đánh giá thành tích Tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên là hệ thống tiêu chí, chỉ tiêu, thể hiện các yêu cầu của việc hồn thành một cơng việc cả về mặt chất lượng lẫn số lượng. Đĩ chính là mốc chuẩn cho việc đo lường thực tế thực hiện cơng việc của nhân viên, là mục tiêu cơng việc của nhân viên. Thơng thường các doanh nghiệp sử dụng hai phương pháp để xây dựng tiêu chí thành tích gồm: - Phương pháp chỉ đạo tập trung: trong cách này, người lãnh đạo sẽ đưa ra các tiêu chí (dựa trên mơ tả cơng việc) và phổ biến cho người lao động để thực hiện. - Theo phương pháp thảo luận dân chủ nhà quản lý và nhân viên cùng tham gia vào quá trình xác lập tiêu chí đánh giá dựa trên các mục 7 tiêu cơng việc cần đạt được. Cách này tuy phức tạp nhưng thu hút được người lao động vào việc xây dựng các tiêu chí đánh giá. b. Các yêu cầu đối với tiêu chí đánh giá: Cũng như với bất cứ mục tiêu nào khác, mục tiêu cơng việc phải đáp ứng các tiêu chí sau, đĩ là: Cụ thể; Cĩ thể đo lường được; Cĩ thể đạt được; Hợp lý; Cĩ hạn định thời gian. c. Các loại tiêu chí đánh giá: Các tố chất, đặc điểm; Các hành vi; Kết quả thực hiện cơng việc; Năng lực. 1.2.3. Các phương pháp đánh giá thành tích nhân viên a. Đánh giá khách quan: là đánh giá thành tích dưới gĩc độ con số, bao gồm: Đánh giá số lượng sản xuất; Doanh số bán trong một giai đoạn; Dữ liệu nhân sự; Trắc nghiệm thành tích; Đánh giá đơn vị kinh doanh. b. Đánh giá chủ quan: - Phương pháp thang điểm đánh giá: Đây là phương pháp đánh giá nhân viên trên mỗi tiêu thức thành tích thơng qua việc sử dụng thang điểm liên tục. - Phương pháp xếp hạng: Người đánh giá được xếp hạng theo thứ tự mỗi đặc tính hay yếu tố. Người ta áp dụng phương pháp này thành hai phương pháp: + Phương pháp xếp hạng luân phiên. + Phương pháp so sánh từng cặp. - Phương pháp kỹ thuật sự kiện điển hình: Người đánh giá phải ghi chép và lưu trữ các thơng tin về nhân viên, ghi chép những sự kiện về hành vi hoặc thành tích là hiệu quả hoặc khơng hiệu quả. - Phương pháp thang quan sát hành vi: Là phương pháp tổng hợp các yếu tố của phương pháp mức thang điểm và phương pháp ghi chép các sự kiện điển hình. Yêu cầu đặc ra là các tiêu thức phải đảm bảo phân biệt được nhân viên thành cơng và phân viên kém. 8 c. Phương pháp quản tri bằng mục tiêu: Đây là một triết lý quản trị do Peter Drucker đề xuất từ năm 1954, phương pháp này chỉ ra rằng để đảm bảo thành cơng, các nhân viên đều tham gia vào việc đề ra các mục tiêu cùng cấp trên, cùng thống nhất các cách thức, phương pháp để đạt được mục tiêu. Quản trị bằng mục tiêu là một chu trình khép kín từ thiết lập mục tiêu của cá nhân, cách đạt được mục tiêu cho đến việc cấp trên và nhân viên thảo luận đánh giá sự hồn thành mục tiêu, cụ thể gồm các bước sau: 1. Nhân viên thảo luận bảng mơ tả cơng việc với cấp trên của mình và họ đồng ý về nội dung cơng việc, các nhiệm vụ chính cần làm và trách nhiệm báo cáo về các việc đĩ. 2. Nhân viên đề ra mục tiêu thành tích và trách nhiệm trong thời gian tới. 3. Nhân viên gặp cấp trên để thảo luận chương trình mục tiêu hay kế hoạch hành động của cá nhân đĩ. 4. Nhân viên và cấp trên đề ra các chỉ tiêu đánh giá tiến độ và đề ra cách để đo lường tiến độ đĩ. 5. Nhân viên và cấp trên thảo luận cuối giai đoạn đánh giá về các kết quả, nỗ lực của nhân viên cĩ đạt các mục tiêu đề ra hay khơng. Phương pháp quản trị bằng mục tiêu khĩ thực hiện do địi hỏi trình độ quản lý cao và yêu cầu cao đối với nhân viên khi thiết lập mục tiêu. d. Phương pháp phân tích định lượng Xác định các yêu cầu chủ yếu khi thực hiện cơng việc: trước hết lãnh đạo cần chỉ cho nhân viên biết họ cĩ những yêu cầu chủ yếu đối với nhân viên khi thực hiện cơng việc. Các cơng việc khác nhau sẽ cĩ các yêu cầu khác nhau về chuyên mơn, nghiệp vụ, tình hình, sức khoẻ… Nếu bị điểm kém đối với bất cứ yêu cầu chủ yếu nào, nhân viên cũng cĩ thể bị thuyên chuyển hoặc cho nghỉ việc. Do đĩ, để đảm bảo tính hợp lý thì số lượng các yêu cầu khơng nên nhiều quá cũng khơng nên ít quá. 9 1.2.4. Tiến trình đánh giá thành tích nhân viên Quy trình đánh giá thành tích nhân viên bắt đầu bằng việc xác định các mục tiêu đánh giá. Sau đĩ các cấp quản trị phải ấn định các kỳ vọng hồn thành cơng tác của nhân viên - nghĩa là xác định tiêu chuẩn đánh giá. Tiếp đến, cấp quản trị xem xét nhân viên hồn thành cơng việc tới đâu thơng qua thu thập, phản hồi thơng tin về thành tích nhân viên, so sánh giữa cơng việc đã được thực hiện với tiêu chuẩn đã đặt ra. Sau đĩ, cấp trên phải thảo luận việc đánh giá này với nhân viên để thống nhất những gì đạt được, chưa đạt được, kế hoạch hành động kỳ sau và những hỗ trợ cần cĩ. Cuối cùng là hồn tất hồ sơ đánh giá. Hồ sơ đánh giá là cơ sở cho kỳ đánh giá tiếp theo. 1.2.5. Đối tượng thực hiện đánh giá thành tích nhân viên Trong hầu hết các Cơng ty, bộ phận hành chính nhân sự chịu trách nhiệm thiết kế và kiểm tra các chương trình đánh giá thành tích. Tuy nhiên, cấp quản trị trực tuyến phải tham gia trực tiếp vào chương trình này. Các đối tượng sau đây thường tham gia vào cơng tác đánh giá: Tự đánh giá; Cấp trên trực tiếp đánh giá; Cấp dưới đánh giá; Đồng nghiệp đánh giá; Khách hàng đánh giá; Đánh giá 360 độ. 1.2.6. Thời gian đánh giá thành tích Khi tiến hành đánh giá thành tích một yêu cầu đặt ra đĩ là phải thiết lập các chính sách về người đánh giá, thời gian và mức độ thường xuyên. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp chỉ đánh giá năng lực và thành tích vào dịp cuối năm, làm cơ sở xét thưởng và tăng lương. Chính vì thế mà mức độ chính xác sẽ khơng cao và dễ dẫn đến đánh giá chung chung. Định kỳ đánh giá thường được tổ chức vào cuối năm hay sáu tháng, hằng quý và hằng tháng tuỳ theo doanh nghiệp làm sao để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị phần thưởng. Nếu định kỳ đánh giá quá dài thì nhà quản trị ít cĩ cơ hội để điều chỉnh và ý nghĩa của phần thưởng cũng khơng cịn đầy đủ giá trị. Đĩ là chưa kể để 10 lâu, chúng ta dễ bị “quên” thành tích nhưng lại cĩ nguy cơ “nhớ” rất rõ lỗi của nhân viên làm ảnh hưởng đến kết quả đánh giá. 1.2.7. Kinh phí cho đánh giá thành tích Đa phần knh việc cho việc đánh giá thành tích nhân viên ở các cơng ty thơng thường được trích từ kinh phí cơng đồn hay quỹ khen thưởng, quỹ phúc lợi của các cơng ty. 1.3. CÁC NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN VIỆC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 1.3.1. Các yếu tố mơi trường bên ngồi - Phương pháp đánh giá thành tích sử dụng phải đảm bảo cơng bằng và khơng phạm quyền lợi (về thu nhập, các chế độ ốm đau, thai sản…), nhân phẩm của người lao động như quy định của bộ luật lao động… - Văn hĩa - xã hội ảnh hưởng đến thành tích đánh giá thành tích ở xu hướng nguồn nhân lực và quản trị nguồn nhân lực trong thời kỳ hội nhập quốc tế. 1.3.2. Các yếu tố mơi trường bên trong - Văn hĩa doanh nghiệp: được các chuyên gia đánh giá là yếu tố mơi trường bên trong cĩ ảnh hưởng nhất đến quản trị nguồn nhân lực. - Cơng đồn và các đồn thể: đây là những tổ chức bảo vệ quyền lợi cho người lao động, nhờ cĩ những tổ chức này mà cơng tác đánh giá thành tích nhân viên của các doanh nghiệp được diễn ra nghiêm túc và chính xác hơn. - Cơ cấu tổ chức của doanh nghiệp: trong một cơng ty lớn cĩ nhiều tầng nấc, nhiều cấp quản trị thì việc đánh giá thành tích và ứng dụng chúng càng khĩ sâu sát và dễ bị nhiễu. 11 CHƯƠNG 2: PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY THƠNG TIN DI ĐỘNG - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CƠNG TY THƠNG TIN DI ĐỘNG - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN 2.1.1. Đặc điểm về cơng tác tổ chức a. Quá trình hình thành và phát triển Để mở rộng mạng lưới hoạt động của mình tại khu vực Miền Trung, Theo Quyết định số 1058/QĐ_TCBC ngày 15/12/1995 của Tổng Giám đốc Tổng Cơng ty Bưu chính Viễn thơng Việt Nam, Cơng ty thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng (Cịn gọi là Trung tâm thơng tin di động Khu vực III) là đơn vị thành viên trực thuộc Cơng ty thơng tin di động được thành lập với số đăng ký kinh doanh 301160/DNNN. Và theo Quyết định số 2113/QĐ - TC ngày 20/12/1996 của Cơng ty Thơng tin di động về việc quy định chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn và cơ cấu tổ chức của Cơng ty thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng. b. Chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của Chi nhánh Cơng ty c. Bộ máy tổ chức 2.1.2. Đặc điểm các nguồn lực của Cơng ty a. Nguồn nhân lực Tính đến cuối năm 2010, Cơng ty thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng cĩ tất cả 780 CBCNV, trong đĩ cĩ 436 nam và 344 nữ. Do đặc thù về lĩnh vực kinh doanh địi hỏi trình độ cao, vì vậy hầu hết lao động được tuyển dụng vào làm việc đều phải đảm bảo yếu tố đào tạo đầu vào là Đại học, Cao đẳng, chủ yếu ở các lĩnh vực đào tạo: Điện tử viễn thơng, kinh tế, đây cũng là lý do vì sao số lượng lao động cĩ trình độ đại học trở lên chiếm trên 50%. b. Nguồn lực tài chính 12 Tổng tài sản tính đến cuối năm 2010 là hơn 600 tỷ đồng, các khoản phải trả, phải nộp ngày càng giảm mạnh, cơng ty duy trì nợ phí hằng năm dưới tỷ lệ 2%. Doanh thu của Chi nhánh năm 2006 đạt hơn 325 tỷ đồng, đến năm 2010 đạt hơn 969 tỷ đồng. Doanh thu năm sau luơn cao hơn năm trước chính là nhờ nhiều loại hình dịch vụ giá trị gia tăng đa dạng như MobiFun, Mobilist, Livescore, Lịch vạn niên… c. Nguồn lực cơ sở vật chất Đến nay Chi nhánh Cơng ty đã cĩ nguồn cơ sở vật chất lớn mạnh, phong phú, ngang tầm với yêu cầu, nhiệm vụ. Tổng giá trị tài sản cố định tính đến nay gần 400 tỷ đồng, với nguồn cơ sở vật chất lớn mạnh, bên cạnh việc đảm bảo cho Chi nhánh Cơng ty thực hiện tốt nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, cịn là điều kiện thuận lợi để người lao động yên tâm cơng tác, gắng bĩ với Chi nhánh Cơng ty. 2.1.3. Tình hình hoạt động kinh doanh của Chi nhánh Cơng ty trong thời gian qua Bảng 2.1: Các chỉ tiêu tài chính của Cơng ty giai đoạn 2006 - 2010 Đơn vị tính: tỷ đồng Lợi nhuận sau thuế năm 2006 là 86.3 tỷ đồng đến năm 2010 là hơn 258.6 tỷ đồng, nộp ngân sách nhà nước từ 21.5 tỷ đồng năm 2006 đến năm 2010 là hơn 64.6 tỷ đồng, điều này cho thấy doanh nghiệp làm ăn cĩ lãi, hoạt động sản xuất kinh doanh hiệu quả và theo đúng mục tiêu. Chỉ tiêu Năm 2006 Năm 2007 Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu 325.35 486.62 592.25 762.83 969.13 Lợi nhuận 86.3 101.2 125.5 205.2 258.6 Nộp ngân sách 21.5 25.3 31.3 51.3 64.6 13 2.2. ĐẶC ĐIỂM HOẠT ĐỘNG CỦA NHÂN VIÊN TRONG CÁC CƠNG TY THƠNG TIN DI ĐỘNG VÀ ẢNH HƯỞNG CỦA NĨ ĐẾN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN - Dịch vụ thơng tin di động khơng phải là vật thể mà là hiệu quả cĩ ích của quá trình truyền tin tức một cách nhanh chĩng, an tồn và chính xác. - Dịch vụ thơng tin di động mang tính dây chuyền, do hai hay nhiều đơn vị cùng tham gia vào quá trình cung cấp dịch vụ với rất nhiều cơng đoạn. - Quá trình tiêu thụ dịch vụ gắn liền với quá trình cung cấp dịch vụ. Vì vậy, chất lượng dịch vụ ảnh hưởng trực tiếp đến sự thỏa mãn nhu cầu của khách hàng. - Chất lượng dịch vụ thơng tin di động rất khĩ xác định, nĩ phụ thuộc vào sự cảm nhận của khách hàng, trạng thái tinh thần, tâm lý của cả người phục vụ khách hàng, các yếu tố khách quan như: thời tiết, khí hậu… - Tải trọng khơng đều. - Khả năng di động của khách hàng khi sử dụng dịch vụ, khách hàng cĩ thể trao đổi thơng tin tại bất cứ địa điểm nào cĩ phủ sĩng. Ngồi ra, dịch vụ thơng tin di động là dịch vụ cĩ cơng nghệ cao, sử dụng những thành tựu khoa học, kỹ thuật tiên tiến và khơng ngừng đổi mới, phát triển. 2.3. THỰC TRẠNG CỦA ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN THỜI GIAN QUA TẠI CƠNG TY THƠNG TIN DI ĐỘNG - CHI NHÁNH ĐÀ NẵNG 2.3.1. Thực trạng của việc xác định mục tiêu đánh giá a. Đánh giá thành tích làm cơ sở để trả lương cho nhân viên Tiền lương của nhân viên được chia làm hai phần: + Phần thứ nhất là lương cơ bản trên cơ sở nghị định 205/CP-CP đối với doanh nghiệp 100% vốn nhà nước 14 + Phần thứ hai là quỹ lương cịn lại dùng để trả lương kinh doanh cho mỗi nhân viên theo cơng thức tình như sau: TLkdj x ni x Hcbi x Hkdi Lkdi = ∑ ni x Hcbi x Hkdi (i = 1 ÷ m) Trong đĩ: ni: Ngày cơng làm việc trong tháng của nhân viên i Lkdi: Lương kinh doanh của nhân viên i trong tháng TLkdj: Tổng tiền lương kinh doanh của đơn vị trong tháng Hcbi: Hệ số lương cơ bản của nhân viên i Hkdi: Hệ số thành tích của nhân viên i trong tháng Hằng tháng, nhân viên sẽ được đánh giá thành tích để xác định hệ số thành tích Hkdi làm cơ sở trả lương kinh doanh Bảng 2.2. Quy định phân loại thành tích để trả lương kinh doanh hằng tháng (Hkdi) Mức thành tích Hệ số thành tích Hkdi CBCNV hồn thành xuất sắc nhiệm vụ 1,2 ÷ 1,4 CBCNV hồn thành nhiệm vụ 1,0 CBCNV khơng hồn thành nhiệm vụ 0,6 ÷ 0,8 Giới hạn chỉ 10% CBCNV trong phịng được xét hệ số thành tích từ 1,2 trở lên Do cơng tác đánh giá thành tích chưa được nhận thức đầy đủ, cách thức trả lương kinh doanh vẫn dựa vào hệ số lương cơ bản, thêm vào đĩ việc giới hạn tỷ lệ nhân viên đạt hệ số thành tích >1,1. Thành tích của nhân viên chủ yếu được đưa về mức trung bình tương ứng với hệ số thành tích Hkdi = 1,0, chính vì thế việc áp dụng hệ số thành tích để trả lương khơng phát huy được tác dụng như mục đích đã đặt ra. b. Đánh giá thành tích làm cơ sở để khen thưởng nhân viên Hằng năm, Chi nhánh Cơng ty thực hiện đánh giá thành tích nhân viên cuối năm thơng qua việc các đồng nghiệp trong phịng, ban, bộ 15 phận bình bầu để làm cơ sở khen thưởng đối với từng nhân viên Kết quả đánh giá được sử dụng cho mục đích khen thưởng dưới hình thức trao tặng danh hiệu lao động tiên tiến, chiến sỹ thi đua cấp cơ sở, bằng khen các cấp… c. Mục tiêu khác của cơng tác đánh giá thành tích: - Đánh giá thành tích để xét nâng ngạch, bậc lương. - Đánh giá thành tích để xem xét ký tiếp hợp đồng lao động. 2.3.2. Thực trạng của việc xác định tiêu chí đánh giá a. Xác lập tiêu chí đánh giá Để phân loại thành tích như vậy, Chi nhánh Cơng ty đã đưa ra các nội dung để xem xét chung cho tồn bộ CBCNV là: - Hồn thành cơng tác chuyên mơn và cơng tác đồn thể. - Chấp hành kỷ luật, nội quy lao động. - Việc chấp hành chủ trương, chính sách của Nhà nước. - Cĩ sáng kiến cải tiến kỹ thuật, quản lý. Các quy định chung chung như trên cĩ thể cho thấy ở bất cứ một hệ thống tiêu chí đánh giá của bất cứ các doanh nghiệp nào. b. Việc đáp ứng các yêu cầu của tiêu chí đánh giá Bảng 2.3. Kết quả điều tra về thực trạng tiêu chí đánh giá thành tích Nguồn kết quả điều tra, ĐVT:% Tiêu thức Rất đáp ứng Đáp ứng Đáp ứng tương đối Khơng đáp ứng Rất khơng đáp ứng Cụ thể 3,33 5,00 14,20 33,30 34,20 Cĩ thể đo lường được 2,50 5,80 11,70 48,30 30,00 Cĩ thể đạt được 5,00 2,50 10,00 32,50 49,20 Hợp lý 3,30 6,70 17,50 40,00 27,50 Cĩ hạn định thời gian 5,00 5,00 20,80 30,00 39,20 16 Qua số liệu trên ta thấy việc xác định tiêu chí đánh giá thành tích hiện nay của Chi nhánh Cơng ty chưa đáp ứng cho cơng tác đánh giá thành tích nhân viên. c. Loại tiêu chí đánh giá thành tích Do mục tiêu chủ yếu là sử dụng đánh giá thành tích để trả lương nên hệ thống tiêu chí đánh giá chú trọng đến quả thực hiện cơng việc và một số các tiêu chí về hành vi thực hiện kỷ luật lao đơng nĩi chung và sự đĩng gĩp sáng kiến cải tiến kỹ thuật, quản lý của nhân viên. Chưa sử dụng các tiêu chí về các tố chất, năng lực, tiềm năng và các hành vi cụ thể liên quan tới cơng việc; mà thơng thường những tiêu chí này sẽ cung cấp thơng tin thành tích sâu hơn và hữu ích hơn đối với các mục tiêu cải thiện thành tích nhân viên, đào tạo và phát triển nhân viên cũng như thực hiện các chức năng quản trị nguồn nhân lực khác 2.3.3. Thực trạng của việc xác định phương pháp đánh giá - Cơng ty sử dụng phương pháp thang đo đồ họa để mơ tả các mức độ thành tích hàng tháng nhân viên thơng qua hệ số thành tích phục vụ cho việc trả lương kinh doanh. Ngồi việc các tiêu chí trong thang khơng được xác định cụ thể, thì những nguyên nhân sau đây dẫn tới việc cơng ty đã khơng sử dụng và phát huy được ưu điểm của phương pháp đánh giá này: + Do chưa xây dựng được tiêu chuẩn đánh giá đối với từng nhân viên, mức độ của mỗi cấp độ thành tích trên thang chưa được định nghĩa rõ ràng nên khơng thực hiện chấm điểm trên thang để quy định tương ứng với mức điểm nào là đạt thành tích xuất sắc, hồn thành và khơng hồn thành nhiệm vụ. + Cơng ty vẫn cịn áp dụng phương pháp phân phối trọng số, một trong những phương pháp đã lạc hậu vì nĩ khống chế tỷ lệ hồn thành xuất sắc nhiệm vụ của nhân viên (vì mỗi bộ phận thơng thường được quy định khơng quá 10% CBCNV hồn thành xuất sắc nhiệm vụ) 17 + Cơng ty chưa thiết kế biểu mẫu đánh giá để hỗ trợ người đánh giá khi sử dụng phương pháp thang điểm, cũng như phục vụ thiết lập và lưu giữ hồ sơ đánh giá - Đối với mục tiêu đánh giá thành tích để khen thưởng tại Chi nhánh Cơng ty, phương pháp sử dụng là cá nhân tự đánh giá và đồng nghiệp bỏ phiếu để đánh giá. Nhân viên thường cĩ một bản tự đánh giá nĩi nhiều đến ưu điểm, đề cập sơ sài đến những khuyết điểm như: tinh thần phê và tự phê chưa cao, do cịn trẻ nên cịn thiếu kinh nghiệm… hoặc khơng đi đúng với trọng tâm cơng việc nên thường cĩ xu hướng “dĩ hịa vi quý” 2.3.4. Trực trạng của việc xác định quy trình đánh giá Cơng tác đánh giá thành tích nhân viên ở Chi nhánh Cơng ty chưa theo một tiến trình khoa học và cịn thiếu nhiều bước quan trọng trong tiến trình đánh giá. Các kênh thu thập thơng tin của ngưới đánh giá tại Chi nhánh Cơng ty qua tìm hiểu rất nghèo nàn, chủ yếu từ: - Quan sát nhân viên trong việc thực thi các sự vụ hằng ngày. - Báo cáo trực tiếp về việc xử lý cơng việc của nhân viên. - Bảng chấm cơng với số lượng ngày cơng chưa phản ánh được hiệu quả sử dụng thời gian lao động. Trong đĩ chỉ cĩ bảng chấm cơng được ghi lại và lưu giữ, cịn lại những thơng tin khác khơng được ghi chép. Do vậy lãnh đạo trực tiếp chỉ so sánh áng chừng cơng việc thực tế của nhân viên so với các quy định đã đặt ra. Trong thực tế, nhân viên các bộ phận đạt các quy định theo nhiều mức độ khác nhau nhưng vẫn bị xếp cùng loại thành tích do việc xem xét đánh giá chủ quan như trên. Đầu kỳ đánh giá, mục tiêu đánh giá, mục tiêu cơng việc, tiêu chuẩn đánh giá chưa được thống nhất giữa cấp trên trực tiếp và nhân viên ngay từ lức phân cơng cơng việc. Các buổi đánh giá chỉ được tiến hành vào cuối năm, trong đĩ lãnh đạo và nhân viên chủ yếu chỉ nĩi về những cơng việc đã làm được và chưa làm được một cách chung chung, chưa 18 chỉ ra được điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên cũng như chưa thống nhất mục tiêu thành tích trong tương lai. Tiến trình đánh giá khơng đầy đủ dẫn đến đánh giá thành tích khơng phát huy được điểm mạnh, khắc phục tồn tại nhằm phát triển nhân viên cũng như hữu ích đối với những mục tiêu đánh giá khác. 2.3.5. Thực trạng của việc xác định người đánh giá Người thực hiện đánh giá thành tích là các cán bộ quản lý cấp cơ sở, cấp quản trị trực tiếp tại Chi nhánh Cơng ty như Trưởng phịng, ban, trung tâm, đài…Người đánh giá này chưa được phổ biến cũng như hướng dẫn về hệ thống đánh giá của Chi nhánh Cơng ty. Chi nhánh chưa tổ chức tập huấn cũng như chưa cĩ văn bản cụ thể hướng đãn, biểu mẫu đánh giá, nên người lãnh đạo trực tiếp nhìn chung chỉ đánh giá qua loa, dĩ hịa vi quý. Ngồi ra, người đánh giá cuối năm là các đồng nghiệp, những đối tượng đánh giá khác như khách hàng, cấp dưới chưa được áp dụng tại Chi nhánh Cơng ty, trong khi đĩ đối tượng này là một nguồn thơng tin khá hữu ích cho việc đánh giá thành tích nhân viên một cách chính xác và hiệu quả 2.3.6. Thực trạng của việc xác định thời gian đánh giá Để thực hiện đánh giá thành tích nhằm mục đích trả lương. Chi nhánh Cơng ty thực hiện đánh giá thành tích hàng tháng. Tuy nhiên, một vấn đề đặt ra khi thực hiện đánh giá theo tháng là cĩ nhiều cơng việc theo đặc thù ngành khơng thể hồn thành trong thời gian một tháng. Chắng hạn như việc hồn thành cơng tác sữa chữa thường xuyên một trạm BTS, triển khai một gĩi sản phẩm dịch vụ…Vì thế, nếu trong tháng người lao động chưa thể hồn thành cơng việc của mình mà phải đến tháng sau mới hồn thành nên chưa thể phản ánh sâu sát mục tiêu cơng việc. Thời điểm thứ hai mà Chi nhánh Cơng ty sử dụng để đánh giá thành tích là cuối năm, thực ra là khơng cần thiết nếu tiêu chuẩn đánh giá 19 thành tích khơng cĩ gì khác biệt và mục tiêu đánh giá chỉ nhằm vào thù lao và khen thưởng cho nhân viên 2.3.7. Thực trạng của việc xác định kinh phí cho đánh giá thành tích Do việc đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Cơng ty cịn mang tính hình thức, chưa xây dựng được tiêu chí, mục tiêu rõ ràng nên hàng năm kinh phí dành cho việc đánh giá thành tích nhân viên được phân bổ rất ít. Thơng thường từ 10-15 triệu đồng. Với số tiền ít ỏi nêu trên thì việc đánh giá thành tích nhân viên sẽ khơng thể diễn ra một cách bài bản và khoa học được, do đĩ khơng khuyến khích được nhân viên tận tâm tận lực với tổ chức và triệt đi mục tiêu phấn đấu của nhân viên 2.4. Nguyên nhân của thực trạng trên Cơng tác đánh giá thành tích nhân viên chưa được các cấp quản trị chú trọng, chưa được nhận thức đầy đủ về vai trị đối với hoạt động quản trị nguồn nhân lực tại cơng ty. Hệ thống đánh giá thành tích chưa được nghiên cứu xây dựng phù hợp với đặc thù cơng ty. Kết quả đánh giá hàng tháng khơng chính xác, dẫn tới đánh giá thành tích cuối năm sẽ khơng chính xác. Tiến trình đánh giá thiếu hụt, mang tính chủ quan của người đánh giá, khơng thực hiện các bước đánh giá một cách hệ thống dẫn đến đánh giá thành tích khơng hiệu quả. Cơng tác đánh giá thành tích nhân viên cịn mang tính hình thức, khơng khuyến khích được nhân viên cải thiện thành tích, phát huy năng lực của bản thân. 20 CHƯƠNG 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY THƠNG TIN DI ĐỘNG - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG 3.1. CĂN CỨ CỦA VIỆC ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP ĐÁNH GIÁ THÀNH TÍCH NHÂN VIÊN TẠI CƠNG TY THƠNG TIN DI ĐỘNG - CHI NHÁNH ĐÀ NẴNG. 3.1.1. Căn cứ vào sự biến động của mơi trường kinh doanh - Nền kinh tế mở cửa hội nhập tạo tiền đề cho lĩnh vực viễn thơng phát triển. - Các chính sách của chính phủ về giá cước là yếu tố thúc đẩy nhu cầu thị trường viễn thơng ngày càng gia tăng. - Hiện nay, thị trường dịch vụ điện thoại Việt Nam phụ thuộc vào 3 yếu tố: Chất lượng dịch vụ, vùng phủ sĩng và giá cả. 3.1.2. Căn cứ vào chiến lược phát triển hoạt động kinh doanh của Cơng ty Thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng a. Mục tiêu sản xuất kinh doanh: b. Mục tiêu đời sống cán bộ cơng nhân viên trong Chi nhánh Cơng ty. c. Phương hướng hành động của Chi nhánh Cơng ty. 3.1.3. Một số quan điểm cĩ tính nguyên tắc khi xây dựng giải pháp Trong quá trình đánh giá thành tích để đảm bảo tính chính xác người đánh giá cần chú ý đến một số nguyên tắc sau: - Khi đánh giá nhân viên phải đánh giá ở nhiều phương diện; - Đánh giá nhân viên dựa trên các mục tiêu của các phịng, các chiến lược Cơng ty; 21 - Khi đánh giá thành tích khơng nên dựa vào những lần thực hiện cơng việc gần nhất mà phải dựa vào cả quá trình thực hiện cơng việc của nhân viên để đánh giá; - Bám sát chiến lược kinh doanh trong thời gian đến, mục tiêu chung phát triển nguồn nhân lực của Chi nhánh Cơng ty lấy phát triển nguồn nhân lực cĩ trình độ và chất lượng làm khâu đột phá, lấy việc nhanh chĩng hội nhập với vị thế cao trong thị trường bưu chính viễn thơng cạnh tranh trong vùng miền làm khâu quyết định. 3.2. CÁC GIẢI PHÁP CỤ THỂ 3.2.1. Hồn thiện việc xác định mục tiêu đánh giá Trước bối cảnh sức ép về chất lượng dịch vụ viễn thơng, sự cạnh tranh khốc liệt trên thị trường của các nhà mạng. Vì vậy, để đảm bảo giữ được thị phần trên thị trường và duy trì mức tăng trưởng ổn định và hiệu quả địi hỏi Chi nhánh Cơng ty phải xây dựng mục tiêu, định hướng cơng tác đánh giá thành tích nhân viên theo xu hướng quản trị nguồn nhân lực hiện đại, nhằm phát triển nguồn nhân lực phù hợp với tình hình kinh doanh mới. Các mục tiêu cụ thể của cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Cơng ty được xác định như sau: - Đánh giá hiệu quả của nhân viên trong quá khứ và nâng cao hiệu quả làm việc của nhân viên trong tương lai - Đánh giá thành tích để xác định nhu cầu phát triển và đào tạo của nhân viên - Đánh giá thành tích để làm cơ sở trả lương và khen thưởng - Đánh giá năng lực và khả năng của nhân viên để đề bạt, tuyển dụng 3.2.2. Hồn thiện việc xác định tiêu chí đánh giá a. Xác định căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá 22 Tiêu chí đánh giá được xem là mấu chốt của hệ thống đánh giá thành tích, thể hiện cơng việc thuộc nhiệm vụ của nhân việc và sự kỳ vọng của cấp trên. Hình 3.1 Căn cứ và cách thức xây dựng tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên * Thực hiện phân tích cơng việc để tiêu chuẩn hĩa các chức danh cơng việc * Xác định mục tiêu sản xuất kinh doanh cho nhân viên b. Xác định các loại tiêu chí đánh giá thành tích nhân viên  Các tiêu chí về kết quả thực hiện cơng việc chuyên mơn nghiệp vụ Thơng qua việc thảo luận giữa cấp trên và nhân viên cùng với xác định tiêu chí đánh giá theo quy trình nêu trên, các tiêu chí kết quả thực hiện cơng việc của nhân viên được thiết lập cụ thể. Mục tiêu cơng việc của nhĩm hoặc từng nhân viên Cấp trên trực tiếp Nhân viên Tiêu chí ĐGTT nhân viên Phân tích cơng việc Bản mơ tả cơng việc Bản tiêu chuẩn cơng việc Mục tiêu SXKD phịng, ban, bộ phận KH SXKD chung của Chi nhánh Cơng ty (KH phát triển khách hàng, KH doanh thu, lợi nhuận, KH phát triển sản phẩm mới…) Mục tiêu SXKD của đơn vị 23 Xác định trọng số thể hiện mức độ quan trọng của từng tiêu chí cĩ thể được xác định với tổng trọng số bằng 1 tuỳ theo tính chất cơng việc và mục tiêu của Cơng ty trong từng giai đoạn.  Các tiêu chí đánh giá về hành vị thái độ, kỷ luật lao động Hiện nay, các quy định đánh giá về thái độ chấp hành kỷ luật lao động của nhân viên đang được sử dụng trong hệ thống đánh giá thành tích hiện tại bao gồm chấp hành kỷ luật nội quy lao động, chấp hành chủ trương, chính sách của Nhà nước, sáng tiến cải tiến kỹ thuật, quản lý đã phù hợp với đặc thù hoạt động của cơng ty. Tuy nhiên, các quy định này cần được phát huy xây dựng thành các tiêu chí đánh giá thơng qua việc tiêu chuẩn hố các quy định này, nhằm phát huy hiệu quả trong cơng tác đánh giá thành tích của nhân viên.  Các tiêu chí đánh giá về thái độ phục vụ Tiêu chí về thái độ phục vụ phù hợp với mục tiêu kinh doanh của cơng ty cần phải được thiết lập để đánh giá, nâng cao ý thức, thái độ phục vụ của nhân viên đối với khách hàng sử dụng dịch vụ của cơng ty, là cơ sở để Cơng ty tạo dựng được lịng tin, sự ủng hộ và sự gắn bĩ của khách hàng.  Xây dựng các tiêu chí về năng lực thực hiện cơng việc - Đối với cán bộ quản lý bao gồm: khả năng hoạch định, tổ chức, lãnh đạo, kiểm tra, giám sát, khả năng giao tiếp nhân sự, khả năng thu thập và kiểm tra thơng tin, khả năng quyết định, kỹ năng chuyên mơn và kỹ năng khác - Đối với nhân viên bao gồm: kỹ năng chuyên mơn nghiệp vụ, phương pháp làm việc, kỹ năng giao tiếp cá nhân, cách thức hồn thành cơng việc, kỹ năng nắm bắt thơng tin. 3.2.3. Hồn thiện việc lựa chọn phương pháp đánh giá - Áp dụng phương pháp quản trị mục tiêu để đánh giá kết quả thực hiện cơng việc. Theo tác giả thì đây là phương pháp chủ đạo cần áp dụng trong Chi nhánh hiện nay nhằm cho nhân viên chủ động trong việc thiết lập mục tiêu cơng việc và cĩ ý thức trách nhiệm trong việc hồn 24 thành mục tiêu, xĩa đi “Sức ỳ” và cải thiện thành tích trong quá trình làm việc + Điều kiện để áp dụng phương pháp này tại Cơng ty là: * Cĩ hệ thống xây dựng mục tiêu kết quả thực hiện cơng việc từ cấp Quản lý tới cấp nhân viên * Cĩ sự tham gia tích cực và cĩ trách nhiệm của các cấp lãnh đạo, cấp quản lý trực tuyến và nhân viên trong quá trình phân bổ, điều chỉnh mục tiêu cũng như xây dựng kế hoạch hành động để đạt được mục tiêu. + Thực hiện việc chấm điểm các mức độ thực hiện mục tiêu kết quả thực hiện cơng tác chuyên mơn. + Thực hiện xác định trọng số các tiêu chí đánh giá để xác định điểm bình quân các tiêu chí. - Sử dụng phương pháp thang điểm đánh giá để đánh giá các tiêu chí về năng lực thực hiện cơng việc nhằm xác định nhu cầu đào tạo, phát triển nhân viên và phát huy khả năng, thế mạnh của nhân viên đối với từng cơng việc cụ thể. - Bên cạnh đĩ, xây dựng thang quan sát hành vi, ghi sự kiện điển hình để đánh giá sâu hơn đối với một số hành vi liên quan đến thái độ lao động, phục vụ khách hàng. Trong quá trình cho điểm, cấp trên sẽ cĩ nhìn nhận về những điểm mạnh và điểm yếu kém của nhân viên để cĩ hướng phát triển nhân viên hoặc hỗ trợ đào tạo nhân viên 3.2.4. Hồn thiện trình tự đánh giá thành tích nhân viên Xác định trách nhiệm của các bộ phận * Hội đồng đánh giá thành tích nhân viên liên quan đến việc chỉ đạo, giám sát thực hiện quy chế đánh giá thành tích. * Bộ phận nhân sự: là thường trực hội đồng đánh giá, thơng báo kế hoạch đánh giá thành tích nhân viên gồm: thời gian bắt đầu, kết thúc, cung cấp biểu mẫu đánh giá phù hợp với yêu cầu của kỳ đánh giá, tổng hợp kết quả đánh giá của từng bộ phận, báo cáo kết quả với hội đồng đánh giá, kiểm tra giám sát cơng tác đánh giá thành tích tại các phịng, ban, bộ phận 25 * Cấp trên trực tiếp và nhân viên liên quan hầu hết đến quá trình đánh giá bao gồm: thống nhất các tiêu chuẩn đánh giá, kế hoạch hành động của nhân viên, thảo luận kết quả đánh giá và chuyển kết quả đánh giá cho bộ phận nhân sự 3.2.5. Hồn thiện việc xác định người đánh giá Trên cơ sở kết quả điều tra, để phát huy hiệu quả cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tác giả đề xuất các đối tượng tham gia vào quá trình đánh giá là cấp lãnh đạo trực tiếp. Để phát huy hiệu quả của cơng tác đánh giá thành tích trong Chi nhánh Cơng ty, cần xác định rõ trách nhiệm từng bộ phận. Khi đánh giá thành tích các cấp quản lý nên thu thập thơng tin từ cấp dưới. 3.2.6. Hồn thiện thời gian đánh giá Tác giả đề xuất thời điểm đánh giá thành tích nhân viên tại chi nhánh Cơng ty như sau: - Thực hiện đánh giá thành tích định kỳ theo quý - Hàng tháng thực hiện đánh giá thành tích khơng chính thức nhằm phản hồi thơng tin kịp thời để nhân viên cải thiện thành tích - Tổng hợp kết quả thành tích cuối năm là kết quả của các quý cĩ xem xét đến mức độ cải thiện thành tích 3.2.7. Hồn thiện kinh phí cho đánh giá Để cơng tác đánh giá thành tích nhân viên được diễn ra một cách chính xác, cơng bằng tác giả đề xuất chi nhánh Cơng ty hằng năm nên dành một khoảng ngân sách cho cơng tác này, cĩ thể trích từ kinh phí Cơng đồn hoặc là các quỹ phúc lợi, quỹ thi đua khen thưởng… 3.3. MỘT SỐ KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 3.3.1. Đào tạo người đánh giá giải quyết vấn đề lỗi đánh giá - Đào tạo lỗi người đánh giá. - Kỹ năng giải quyết vấn đề. - Kỹ năng phỏng vấn đánh giá. - Đào tạo các phương pháp đánh giá và sử dụng các biểu mẫu đánh giá để người đánh giá thực hiện tốt cơng tác đánh giá thành tích. 26 3.3.2. Yêu cầu đối với cán bộ lãnh đạo: Cán bộ lãnh đạo phải làm cho nhân viên tin rằng đánh giá thành tích là cơng bằng và khuyến khích họ chủ động, tích cực tham gia vào tiến trình đánh giá. 3.3.3. Đảm bảo tăng cường tính hiệu lực, độ tin cậy và tính thực tế: Kết quả đánh giá cần phù hợp với các điểm số trong đánh giá, so sánh sự tiến bộ của nhân viên sau khi đánh giá và kết quả kinh doanh đem lại qua kỳ đánh giá. Độ tin cậy cĩ được khi cĩ ít nhất ba người trở lên đều nhất trí về thành tích của nhân viên. KẾT LUẬN Để đứng vững trước những thách thức cũng như sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt khi gia nhập WTO, Cơng ty thơng tin di động nĩi chung và Chi nhánh Cơng ty thơng tin di động tại Đà Nẵng nĩi riêng phải coi trọng vấn đề nguồn nhân lực thơng qua cơng tác đánh giá thành tích nhân viên để cĩ cơ sở kết nối những hoạt động nguồn nhân lực khác với thành tích nhân viên nhằm tạo động lực và tạo sự gắn bĩ của nhân viên với doanh nghiệp, đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp với mục tiêu phát triển của doanh nghiệp. Trên quan điểm đĩ, đề tài “Đánh giá thành tích nhân viên tại Cơng ty Thơng tin di động - Chi nhánh Đà Nẵng” đã thực hiện được những nội dung sau: - Hệ thống hố các vấn đề cơ sở lý luận liên quan đến đánh giá thành tích nhân viên - Phân tích một số yếu tố ảnh hưởng đến cơng tác đánh giá thành tích nhân viên tại Chi nhánh Cơng ty. Phân tích thực trạng sơ bộ các hoạt động nguồn nhân lực, thực trạng cụ thể cơng tác đánh giá thành tích nhân viên về tiêu chuẩn đánh giá, nội dung, tiến trình đánh giá và việc áp dụng kết quả cơng tác đánh giá thành tích tại Chi nhánh. Trong quá trình nghiên cứu, luận văn khơng tránh khỏi những thiếu sĩt. Tác giả rất mong nhận được ý kiến đĩng gĩp để giúp tác giả hồn thiện hơn trong cơng tác nghiên cứu của mình.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdftomtat_73_7853.pdf