Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực Đà Nẵng

Thực tiễn đã chứng minh, các doanh nghiệp hiện nay muốn tồn tại và phát triển, muốn có lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường năng động này thì không thể không coi trọng các nguồn lực, trong đó nguồn nhân lực là quan trọng nhất. Giải pháp hàng đầu và cơ bản nhất để các doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực là phải tập trung đầu tư cho công tác đào tạo nguồn nhân lực đó. Trong những năm qua, Công ty Điện lực Đà Nẵng đã xác định công tác đào tạo và phát triển NNL là biện pháp hữu hiệu để nâng cao chất lượng đội ngũ CB-CNLĐ. Tuy nhiên, công tác này trong thời gian qua vẫn tồn tại nhiều bất cập và hạn chế nhất định, chưa khai thác hết tiềm năng trong đội ngũCB-CNLĐhiện có để đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ mới, mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển còn mờ nhạt, NNL chưa đáp ứng kịp thời với sự phát triển của đơn vị.

pdf13 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 16/12/2013 | Lượt xem: 2876 | Lượt tải: 36download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại công ty điện lực Đà Nẵng, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
anh nghiệp. Một doanh nghiệp muốn thắng lợi trong cạnh tranh phải cĩ một nguồn nhân lực phát triển. Bởi vậy, các doanh nghiệp luơn tìm cách để phát triển nguồn nhân lực của mình. Để phát triển nguồn nhân lực, các doanh nghiệp phải rất coi trọng cơng tác đào tạo nguồn nhân lực đĩ. Cơng ty Điện lực Đà Nẵng (DNPC) đã cĩ sự chú ý phát triển đáng kể các nguồn lực, trong đĩ NNL cũng đã được quan tâm đầu tư. Tuy nhiên, việc đầu tư cho cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty nhìn chung vẫn cịn hạn chế, chậm đổi mới và tồn tại nhiều bất cập. Cơng tác đào tạo vẫn cịn thụ động, chưa thực sự gắn liền với phát triển; NNL chưa tương xứng và đáp ứng kịp thời với sự phát triển của đơn vị. Điều đĩ đã đặt ra yêu cầu cấp thiết cho cơng tác đào tạo và phát triển NNL để đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của đơn vị. Xuất phát từ thực tiễn đĩ, tác giả chọn đề tài “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực Đà Nẵng” làm hướng nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. 2. Mục tiêu nghiên cứu - Hệ thống hố các vấn đề lý luận liên quan đến việc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực (NNL) trong các doanh nghiệp. - Phân tích thực trạng đào tạo và phát triển NNL tại DNPC. - Đề xuất giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty thời gian tới. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu - Đối tượng nghiên cứu: là những vấn đề về lý luận và thực tiễn về cơng tác đào tạo, phát triển NNL tại DNPC. - Phạm vi nghiên cứu: Về nội dung: nghiên cứu một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL, đặc biệt là mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển NNL đĩ. Về mặt khơng gian: nghiên cứu các nội dung trên tại DNPC. Về mặt thời gian: Các giải pháp đề tài đưa ra chỉ cĩ ý nghĩa trong giai đoạn trước mắt. 4. Phương pháp nghiên cứu -2 - Để thực hiện mục tiêu nghiên cứu nĩi trên, luận văn sử dụng tổng hợp các phương pháp: Phương pháp duy vật biện chứng, phương pháp duy vật lịch sử; các phương pháp điều tra, khảo sát, phân tích, tổng hợp, so sánh; phương pháp tốn; các phương pháp khác. 5. Bố cục của đề tài Nội dung được chuyển tải thành 3 chương như sau: Chương 1: Cơ sở lý luận về đào tạo và phát triển NNL. Chương 2: Thực trạng cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty Điện lực Đà Nẵng thời gian qua. Chương 3: Một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty Điện lực Đà Nẵng thời gian tới. Chương 1 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. TỔNG QUAN VỀ ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL 1.1.1. Một số khái niệm a. Nhân lực Nhân lực là bao gồm tồn bộ thể lực, trí lực và nhân cách của mỗi con người được đem ra sử dụng trong quá trình lao động sản xuất. b. Nguồn nhân lực Là tổng thể những tiềm năng của con người mà trước hết và cơ bản nhất là tiềm năng lao động, bao gồm thể lực, trí lực và nhân cách của con người nhằm đáp ứng yêu cầu của một tổ chức, doanh nghiệp. Hay nĩi cách khác, nguồn nhân lực nĩi lên khả năng lao động của con người, được đặc trưng bởi số lượng và chất lượng (về trình độ văn hố, trình độ chuyên mơn, sức khoẻ, năng lực, nhận thức, tư duy, phẩm chất…) của NLĐ đáp ứng nhu cầu phát triển của doanh nghiệp. c. Đào tạo nguồn nhân lực Đào tạo là hoạt động làm cho con người trở thành người cĩ năng lực theo những tiêu chuẩn nhất định, là quá trình học tập làm cho người lao động cĩ thể thực hiện cơng việc tốt hơn; quá trình cung cấp các kiến thức, kỹ năng cụ thể cho các cơng việc, mục tiêu cụ thể. Đào tạo là một quá trình học tập lý luận và kinh nghiệm để tìm kiếm một sự biến đổi về chất tương đối lâu dài của một cá nhân, giúp cá nhân cĩ -3 - thêm năng lực thực hiện cơng việc. Nhờ đào tạo mà người lao động tăng thêm hiểu biết, đổi mới phương pháp, cách thức, kỹ năng, thái độ làm việc và thái độ đối với cộng sự của mình. d. Phát triển nguồn nhân lực Là tổng thể các hình thức, phương pháp, chính sách, biện pháp nhằm hồn thiện và nâng cao chất lượng của NNL (về trí tuệ, thể chất và phẩm chất tâm lý xã hội), nhằm đáp ứng địi hỏi yêu cầu về NNL cần cho sự phát của tổ chức, doanh nghiệp trong từng giai đoạn cụ thể. 1.1.2. Ý nghĩa của đào tạo và phát triển nguồn nhân lực - Giúp doanh nghiệp tạo ra NNL cĩ năng lực, cĩ khả năng thích nghi, đáp ứng với sự thay đổi của mơi trường kinh doanh. - Đảm bảo cho doanh nghiệp cĩ nguồn nhân lực thích ứng và theo kịp sự phát triển của khoa học cơng nghệ. - Giúp doanh nghiệp giải quyết những thách thức, đồng thời thúc đẩy sự phát triển. - Đáp ứng nhu cầu học tập và tự hồn thiện bản thân người lao động. Thoả mãn nhu cầu phát triển của người lao động. - Tạo ra động lực thúc đẩy người lao động. 1.2. NỘI DUNG ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL 1.2.1. Đào tạo nguồn nhân lực a. Xác định mục tiêu Xác định mục tiêu đào tạo là việc xác định cụ thể đào tạo ai trở thành người như thế nào và đạt được những loại tiêu chuẩn nào. Cơng việc này rất cần thiết, nếu khơng, đào tạo sẽ khơng đúng đối tượng thật sự cần được đào tạo, gây lãng phí. Để xác định mục tiêu đào tạo, trước hết phải xuất phát từ yêu cầu cơng việc, từ hoạch định phát triển NNL của doanh nghiệp; đồng thời phải căn cứ vào khả năng, trình độ của NNL hiện tại. b. Xác định nội dung kiến thức Là xác định khối lượng kiến thức, loại kỹ năng cần bổ sung cho người lao động để đạt được mục tiêu cần cĩ. Tính hợp lý của nội dung kiến thức đào tạo sẽ quyết định đến chất lượng đào tạo cũng như mục tiêu đào tạo đã đề ra. Ứng với từng mục tiêu đào tạo cụ thể sẽ cần cĩ những loại kiến thức, kỹ năng nhất định. Trách nhiệm của nhà quản lý là xem xét và chuyển -4 - đổi các mục tiêu cụ thể của những loại nhân lực cần đào tạo thành những yêu cầu nhất định về kiến thức cần cĩ trong tương lai. c. Lựa chọn phương pháp đào tạo Là lựa chọn cách thức truyền đạt kiến thức, kỹ năng đến đối tượng cần đào tạo sao cho hiệu quả nhất, phù hợp với đặc điểm của từng đối tượng học viên và yêu cầu phát triển nghề nghiệp. - Đào tạo trong cơng việc: + Đối với lao động trực tiếp. + Đối với các nhà quản trị. - Đào tạo ngồi cơng việc: + Đối với lao động trực tiếp. + Đối với các nhà quản trị. d. Kinh phí, chính sách đối với người được đào tạo - Kinh phí đào tạo: là tồn bộ những chi phí do doanh nghiệp bỏ ra trong quá trình cử người lao động tham gia chương trình đào tạo và những chi phí khác cĩ liên quan đến quá trình đào đạo. - Chính sách đối với người được đào tạo: là những chính sách được doanh nghiệp hỗ trợ, ưu đãi cho học viên trong quá trình tham gia đào tạo như hỗ trợ về thời gian, kinh phí đào tạo, chi phí mua tài liệu, chế độ lương,... cũng như việc quan tâm sử dụng, đãi ngộ sau đào tạo. e. Đánh giá kết quả đào tạo Đánh giá kết quả đào tạo là xác định chương trình đào tạo cĩ đáp ứng được mục tiêu đã đề ra hay khơng. Từ đĩ rút ra kinh nghiệm cho các lần đào tạo sau. Thơng thường được đánh giá qua 2 giai đoạn: - Giai đoạn nhận thức: Học viên tiếp thu được gì sau đào tạo. - Giai đoạn vận dụng: Học viên áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học vào thực tế cơng việc như thế nào. 1.2.2. Phát triển nguồn nhân lực Phát triển nguồn nhân lực được trình bày ở đây là đề cập đến vấn đề làm thế nào để nâng cao đáng kể chất lượng NNL theo hướng tiến bộ, cĩ định hướng. Nĩi cách khác, quá trình đào tạo nhằm mở ra cho cá nhân những cơng việc mới, khả năng mới dựa trên cơ sở định hướng tương lai của tổ chức. a. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Để nâng cao chất lượng NNL, doanh nghiệp cần tập trung nâng cao kiến thức chuyên mơn nghiệp vụ, kỹ năng và nhận thức của NLĐ đối với cơng việc được giao trong từng giai đoạn phát triển. Cụ thể: - Nâng cao kiến thức chuyên mơn nghiệp vụ cho người lao động -5 - Kiến thức chuyên mơn nghiệp vụ là những hiểu biết mà người lao động cĩ được, lĩnh hội được thơng qua giáo dục, bồi dưỡng, đào tạo hoặc từ mơi trường làm việc, giao tiếp xã hội... Nội dung kiến thức này bao gồm 3 loại cơ bản: Chuyên ngành, đặc thù, tổng hợp. Để nâng cao kiến thức chuyên mơn nghiệp vụ cho NLĐ, bên cạnh việc khuyến khích bản thân NLĐ tự trau dồi, học hỏi, doanh nghiệp cũng cần chủ động dựa vào cơng tác đào tạo là chính để gia tăng các kiến thức cần và đủ cho NLĐ, đảm bảo thực hiện nhiệm vụ khơng chỉ trước mắt mà cịn mang tính lâu dài, đáp ứng với yêu cầu phát triển của doanh nghiệp. - Nâng cao kỹ năng cho người lao động Kỹ năng là sự thành thạo về các thao tác, xử lý nghiệp vụ trong quá trình thực hiện một cơng việc cụ thể nào đĩ. Nâng cao kỹ năng là làm cho kỹ năng cụ thể nào đĩ của NLĐ được hồn thiện, tinh thơng để thực hiện một cơng việc hiệu quả. Để nâng cao kỹ năng người lao động, doanh nghiệp cần nghiên cứu chiều hướng gia tăng kỹ năng hoạt động của con người trong các tổ chức qua 3 lĩnh vực chủ yếu sau: Làm việc với con người, làm việc với các số liệu và làm việc với các loại vật dụng. - Nâng cao nhận thức người lao động Nhận thức của NLĐ là cách hành xử, nhìn nhận của họ đối với cơng việc được giao; nĩi cách khác, nĩ phản ánh mức độ nhìn nhận, hiểu biết của NLĐ về chính trị, xã hội và tính tự giác trong cơng việc. Để nâng cao nhận thức của NLĐ, doanh nghiệp cần nâng cao quan điểm, hiểu biết về trách nhiệm, quyền lợi và nghĩa vụ của họ đối với cơng việc được giao, đối với sứ mệnh của tổ chức. b. Nâng cao động lực thúc đẩy người lao động Động lực là cái cĩ tác dụng chi phối, dẫn dắt, thúc đẩy người lao động suy nghỉ và hành động để đạt được những mục tiêu đã đề ra với nỗ lực lớn nhất. Để nâng cao động lực thúc đẩy NLĐ, doanh nghiệp cần quan tâm đến những yếu tố cĩ tác động tích cực, làm thoả mãn nhu cầu của NLĐ, tăng cường khả năng học tập và làm việc, cũng như mức độ biểu hiện khả năng đĩ của nhân viên. Cần nhấn mạnh vào các yếu tố sau: - Yếu tố vật chất; - Yếu tố tinh thần; - Về điều kiện làm việc; -6 - - Về thăng tiến. 1.2.3. Quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Đào tạo nguồn nhân lực và phát triển nguồn nhân lực cĩ mối quan hệ gắn bĩ với nhau. Đào tạo để bổ sung những vấn đề cịn thiếu, khiếm khuyết của nhân lực, đồng thời nĩ làm cơ sở, nền tảng cho sự phát triển nguồn nhân lực trong tương lai. Đào tạo cung cấp những kỹ năng cụ thể cho cơng việc hiện tại, song qua đĩ cũng cung cấp những năng lực cần thiết cho tương lai nhờ sự chuẩn bị, định hướng của tổ chức. Mặt khác, quá trình phát triển phải trải qua những kinh nghiệm cơng tác theo thời gian và được trang bị, tích luỹ năng lực thơng qua đào tạo. Vì vậy, cĩ thể nĩi đào tạo nguồn nhân lực để phục vụ cho phát triển nguồn nhân lực. Đào tạo là một thành tố của quá trình phát triển, bao gồm cả những kinh nghiệm hồn thiện và phát triển những đặc điểm liên quan đến nguồn nhân lực. Đào tạo nguồn nhân lực khơng chỉ để đáp ứng hiện tại mà cịn phục vụ cho mục đích phát triển tương lai. Do đĩ, phát triển chỉ cĩ thể được tiến hành trên cơ sở đào tạo là chủ yếu. Như vậy, để quan hệ giữa đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được chặt chẽ thì mục tiêu của đào tạo phải hướng đến phục vụ cho mục tiêu phát triển nguồn nhân lực và nội dung của đào tạo phải được xác định từ yêu cầu phát triển nguồn nhân lực; đồng thời phát triển nguồn nhân lực phải chủ yếu dựa trên cơ sở đào tạo và từ kết quả đào tạo để nâng cấp, tăng cường kỹ năng, kiến thức cho người lao động. 1.3. NHÂN TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL 1.3.1. Nhân tố thuộc về mơi trường bên ngồi 1.3.2. Nhân tố thuộc về doanh nghiệp - Nguồn lao động; - Nguồn lực tài chính và cơ sở vật chất của doanh nghiệp; - Chiến lược phát triển của doanh nghiệp; - Mơi trường làm việc và tính chất cơng việc; - Chính sách sử dụng, đãi ngộ người lao động. 1.3.3. Nhân tố thuộc về bản thân người lao động - Quyết định gắn bĩ lâu dài với nghề nghiệp; - Kỳ vọng của người lao động về lương và các lợi ích khác; - Nhu cầu tự khẳng định, tự hồn thiện mình và được tơn trọng. -7 - Chương 2 THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA 2.1. TÌNH HÌNH CƠ BẢN CỦA CƠNG TY ẢNH HƯỞNG ĐẾN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL 2.1.1. Đặc điểm tổ chức của Cơng ty Điện lực Đà Nẵng a. Sự hình thành, phát triển b. Chức năng, nhiệm vụ c. Bộ máy tổ chức quản lý 2.1.2. Các nguồn lực của Cơng ty a. Nguồn nhân lực a1. Về số lượng lao động: Số lượng lao động của Cơng ty tương đối cao (năm 2010 cĩ 953 người), tăng ổn định qua các năm, bình quân tăng 4%/năm. Số lượng lao động trực tiếp chiếm tỷ trọng khá lớn (khoảng 65%) so với lao động gián tiếp (khoảng 35%). Với số lượng và cơ cấu hiện nay nhìn chung phù hợp với đặc thù ngành điện, thuận lợi cho cơng tác đào tạo và phát triển NNL. Điều này được minh họa ở đồ thị sau: Hình 2.1: Đồ thị minh họa tình hình lao động của Cơng ty qua các năm 0 200 400 600 800 1000 1200 2008 2009 2010 Gián tiếp Trực tiếp Tổng số -8 - a2. Về chất lượng lao động: Lực lượng lao động những năm gần đây cĩ xu hướng trẻ hố, huy động sức trẻ vào hoạt động SXKD là chủ yếu, đa số đối tượng này cĩ trình độ, được đào tạo bài bản, cĩ ý chí cầu tiến vươn lên, thuận lợi cho việc triển khai đào tạo và phát triển NNL. Nếu Cơng ty tập trung đào tạo cĩ định hướng cho đối tượng này thì đây sẽ là nguồn lực quý giá cho sự phát triển lâu dài của Cơng ty. Để thuận tiện cho việc phân tích đánh giá, tác giả phân làm 2 nhĩm đối tượng như sau: * Nhĩm cán bộ quản lý, chuyên viên (CBQL, CV): bao gồm các cán bộ, chuyên viên, kỹ sư, cử nhân thuộc các cấp quản lý của Cơng ty thuộc các nghề: điện kỹ thuật, xây dựng, kinh tế lao động, quản trị kinh doanh, tài chính - kế tốn, luật... Nhĩm đối tượng này được Cơng ty tổ chức đào tạo, bồi dưỡng hằng năm chủ yếu thơng qua các lớp bồi huấn ngắn hạn, hội thảo, sinh hoạt chuyên đề… * Nhĩm nhân viên, cơng nhân kỹ thuật (NV, CNKT): bao gồm các cơng nhân, nhân viên, kỹ thuật viên, cán sự thuộc các bộ phận, tổ sản xuất trực tiếp thuộc các nghề: kiểm định, ghi chỉ số, treo tháo cơng tơ; vận hành, sữa chữa đường dây và TBA... Đối tượng này hằng năm thường xuyên được tổ chức bồi huấn, kiểm tra quy trình an tồn ngay từ đầu năm và đào tạo, bồi dưỡng nghề thi nâng bậc. b. Nguồn cơ sở vật chất của Cơng ty Nguồn cơ sở vật chất của Cơng ty lớn mạnh, phong phú, ngang tầm với yêu cầu nhiệm vụ. Tổng giá trị tài sản cố định đến nay gần 500 tỷ đồng, trong đĩ chủ yếu là hệ thống lưới điện và các trạm biến áp, nguồn phát Diezel dự phịng, các trụ sở làm việc và các phương tiện phục vụ sản xuất. Nhờ đĩ, bên cạnh việc đảm bảo cho Cơng ty thực hiện tốt nhiệm vụ SXKD, cịn là điều kiện thuận lợi để NLĐ yên tâm cơng tác, gắn bĩ với doanh nghiệp, tích cực tham gia vào quá trình đào tạo và phát triển NNL. c. Tình hình tài chính Tình hình tài chính của Cơng ty dồi dào, ổn định; vốn chủ sở hữu chiếm tỉ trọng lớn trong tổng nguồn vốn, tốc độ tăng bình quân của vốn chủ sở hữu từ năm 2008 – 2010 là 12,05% lớn hơn tốc độ tăng bình quân nợ phải trả 0,8%, đây là một trong những dấu hiệu tích cực về tình hình tài chính của Cơng ty. Nhờ đĩ, Cơng ty hồn tồn cĩ điều kiện thuận lợi trong hoạt động SXKD và mở rộng quy mơ sản xuất; đồng thời đảm bảo kinh phí thường xuyên để đầu tư cho cơng tác đào tạo và phát triển NNL. -9 - 2.1.3. Tình hình kinh doanh của Cơng ty thời gian qua Tình hình SXKD của Cơng ty thời gian qua rất khả quan, làm ăn cĩ lãi, sử dụng hiệu quả vốn chủ cũng như tài sản trong sản xuất kinh doanh. Giá trị tổng sản lượng thực hiện qua các năm tăng bình quân 20%/năm; doanh thu cũng liên tục tăng, bình quân 20,8%/năm, cùng với đĩ lợi nhuận cũng luơn tăng với mức năm sau cao hơn năm trước trên 40%/năm. Điều này được thể hiện ở bảng số liệu sau: Bảng 2.9: Tình hình kinh doanh của Cơng ty qua các năm Tt Nội dung Năm 2008 Năm 2009 Năm 2010 Tăng bình quân (%) 1 Giá trị tổng sản lượng (tỷ đồng) 829,90 938,10 1191,80 120,04 2 Doanh thu (tỷ đồng) 968,26 1212,01 1410,59 120,78 3 Lợi nhuận (tỷ đồng) 24,48 38,22 48,11 141,00 4 Vốn chủ sở hữu (tỷ đồng) 324,24 385,48 405,56 112,05 5 Tổng tài sản (tỷ đồng) 704,57 742,32 790,21 105,9 6 Tỷ suất lợi nhuận/ vốn CSH (%) 7,55 9,91 11,86 125,48 7 Tỷ suất lợi nhuận/ tổng tài sản (%) 3,47 5,15 6,09 133,22 (Nguồn: Phịng Tài chính kế tốn DNPC) Đây là điều kiện thuận lợi để NLĐ gắn bĩ với doanh nghiệp, đồng thời Cơng ty cĩ nguồn để đầu tư cho cơng tác đào tạo, đáp ứng với sự phát triển phát triển NNL trong thời gian tới. 2.2. THỰC TRẠNG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI CƠNG TY ĐIỆN LỰC ĐÀ NẴNG THỜI GIAN QUA 2.2.1. Thực trạng cơng tác đào tạo NNL tại Cơng ty a. Thực trạng việc xác định mục tiêu đào tạo của cơng ty Những năm qua Cơng ty cĩ xác định mục tiêu đào tạo. Tuy nhiên, nhìn chung việc xác định mục tiêu chưa cĩ căn cứ vào kế hoạch phát triển, chủ yếu chỉ tập trung bù đắp những thiếu hụt của NLĐ trong cơng việc hiện tại, chỉ dừng lại ở mục tiêu ngắn hạn trước mắt mà chưa tập trung xác định đào tạo mang tính lâu dài, phục vụ phát triển NNL. Chưa xây dựng được tiêu chuẩn chức danh cơng việc để làm căn cứ xác định mục tiêu đào tạo cho các đối tượng đã được quy hoạch; chưa thực hiện các bước phân tích để xác định những kiến thức/ kỹ năng cịn thiếu cần đào tạo cho một số đối tượng đáp ứng với mục tiêu của tổ chức -10 - b. Thực trạng về nội dung kiến thức đào tạo Những năm qua, nội dung kiến thức đào tạo tại Cơng ty nhìn chung khá phong phú, phù hợp với đặc điểm đối tượng học viên, như: đối với cán bộ quản lý, chuyên viên được Cơng ty tập trung đào tạo các nội dung liên qua đến nghiệp vụ quản lý (quản lý dự án, tài chính, đấu thầu, vật tư...); đối với nhân viên, CNKT thì tập trung vào các nội dung liên quan đến kỹ thuật an tồn, bảo hộ lao động và bồi dưỡng các nghề quản lý đường dây và TBA, điện kế, thí nghiệm điện, sữa chữa thiết bị điện... Các nội dung đào tạo nhìn chung sát thực, bổ sung kiến thức cần thiết cho NLĐ để hồn thiện cơng việc, số lượt người được đào tạo cũng tăng dần qua các năm. Theo kết quả điều tra CBCNV, cĩ 90% phiếu cho là nội dung kiến thức phù hợp với mục đích yêu cầu khố học; cĩ 67,3% phiếu nhận xét nội dung đào tạo phù hợp với trình độ của học viên và 32,7% cho rằng ít phù hợp với trình độ học viên. Qua tìm hiểu, hạn chế này là do giáo trình đào tạo chưa được chú trọng biên soạn phù hợp với từng cấp bậc thợ; khơng cĩ phân định, giới hạn chương trình từ bậc thấp đến bậc cao, gây khĩ tiếp thu cho học viên. Trong thời gian tới, Cơng ty cần chú ý điều chỉnh nội dung đào tạo sao cho phù hợp với khả năng của từng đối tượng học viên. Mặt khác, đội ngũ giảng viên của Cơng ty hầu hết chưa qua trường lớp sư phạm, nên cũng ảnh hưởng nhất định đến chất lượng truyền đạt kiến thức cho học viên. c. Các phương pháp đào tạo được lựa chọn - Đào tạo trong cơng việc: Những năm qua Cơng ty cĩ quan tâm thực hiện việc phân cơng cán bộ, chuyên viên cĩ thâm niên kèm cặp, hướng dẫn cơng việc cho các chuyên viên, kỹ sư mới đảm nhiệm cơng việc. Riêng đối với CNKT, Cơng ty đã và đang áp dụng phương pháp đào tạo 3 bước theo quy định chung của Ngành. Phương pháp này được thực hiện và giám sát chặt chẽ đối với tất cả các đối tượng là NV, CNKT khi mới bước vào làm việc tại Cơng ty; nĩ đã và đang phát huy tác dụng tốt, giúp NLĐ làm quen nhanh với cơng việc, đồng thời đảm bảo sản xuất an tồn. Bên cạnh đĩ, Cơng ty cũng chú trọng thực hiện việc điều động, luân chuyển cơng việc ở nhiều bộ phận, nhiều vị trí khác nhau nhằm đào tạo, bồi dưỡng cán bộ cho tương lai. - Đào tạo ngồi cơng việc: Phương pháp này cũng được Cơng ty chú ý triển khai, trong đĩ CBQL, CV chủ yếu được tổ chức đào tạo ngắn ngày các lớp bồi dưỡng nghiệp vụ quản lý và tổ chức các hội thảo chuyên đề, hình thức này chiếm 86,9% trong tổng số các loại hình đào tạo của Cơng -11 - ty. Cịn đối với CNKT, Cơng ty định kỳ mỗi năm tổ chức một đợt đào tạo, bồi dưỡng nghề thi giữ bậc, nâng bậc, đồng thời tuỳ thuộc vào tình hình thực tế mà Cơng ty tổ chức các lớp bồi dưỡng ngắn ngày và cử nhân viên tham gia hội thảo chuyên đề; tham quan học tập tại các đơn vị bạn để nâng cao nghiệp vụ... Tĩm lại, phương pháp đào tạo được áp dụng đa dạng, phù hợp với đặc điểm từng đối tượng học viên, đáp ứng với yêu cầu phát triển nghề nghiệp của NLĐ d. Kinh phí, chính sách đối với người được đào tạo - Kinh phí đào tạo: Mức thực chi cho cơng tác đào tạo qua các năm cịn hạn chế, chỉ chiếm khoảng 20% đến dưới 40% so với mức cho phép tối đa. Mức đầu tư như vậy là chưa tương xứng với quy mơ hoạt động cũng như thực lực tài chính Cơng ty. Do vậy, Cơng ty cần quan tâm đầu tư nhiều hơn cho cơng tác đào tạo những năm đến. - Chính sách đối với người được đào tạo: Những năm qua DNPC cĩ quan tâm thực hiện các chính sách khuyến khích NLĐ tham gia đào tạo như nâng lương, xếp lại lương, luân chuyển cơng việc sau đào tạo cho phù hợp, trong đĩ số người được nâng lương, xếp lại lương sau đào tạo chiếm tỷ lệ trên 60% so với tổng số người được đào tạo. Khi NLĐ được Cơng ty cử đi học đều được tạo điều kiện thuận lợi về thời gian, hỗ trợ kinh phí và được hưởng nguyên lương trong suốt thời gian đào tạo. Đối với các trường hợp cĩ trình độ từ cao đẳng trở xuống tranh thủ tự túc đi học đại học, sau khi tốt nghiệp, căn cứ vào kết quả học tập và hiệu quả cơng việc sẽ được Lãnh đạo Cơng ty xem xét xếp lại lương tương ứng hoặc cĩ thể bổ nhiệm Tổ trưởng quản lý. e. Đánh giá kết quả đào tạo Những năm qua, DNPC chưa chú trọng thực hiện việc đánh giá kết quả đào tạo. Nếu cĩ, thì chủ yếu là lãnh đạo Cơng ty đưa ra những nhận xét chủ quan, chưa cĩ sự khảo sát điều tra và phân tích thực tế, nên Cơng ty rất khĩ đánh giá được mức độ thiết thực và nhận thấy những tồn tại của khố đào tạo để rút kinh nghiệm cho lần sau. 2.2.2. Thực trạng cơng tác phát triển NNL tại cơng ty a. Thực trạng nâng cao chất lượng nguồn nhân lực - Về nâng cao kiến thức chuyên mơn nghiệp vụ và kỹ năng cho người lao động: Hằng năm Cơng ty cĩ quan tâm tổ chức cho trên 500 lượt CBCNV tham gia các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghiệp vụ; tổ chức cho hàng -12 - trăm CBCNV tập huấn chuyên đề... Theo số liệu tổng hợp mà Phịng Tổ chức & Nhân sự Cơng ty cung cấp cho thấy số lượt người lao động được Cơng ty cử đi học và tự túc đi học để nâng cao trình độ chuyên mơn nghiệp vụ, đáp ứng với cơng việc năm sau cao hơn năm trước. Qua đĩ cĩ thể nĩi, kiến thức chuyên mơn và kỹ năng của đội ngũ CBQL, CV và CNKT, nhân viên trong Cơng ty được cải thiện đáng kể qua các năm. - Về nâng cao nhận thức người lao động: Hằng năm, thơng qua việc định kỳ tổ chức học tập lý luận chính trị, sinh hoạt văn hố tinh thần và các chuyên đề cho các đối tượng là cán bộ đảng viên, đồn viên Cơng đồn, đồn viên thanh niên và lực lượng quân sự tự vệ… Qua đĩ, đã tạo sự chuyển biến tích cực trong nhận thức và hoạt động thực tiễn, nhất là nhận thức về vai trị, trách nhiệm của cá nhân đối với tổ chức trong tình hình mới và đối với cơng việc được giao. b. Thực trạng nâng cao động lực thúc đẩy người lao động - Về chính sách trả lương: Những năm qua, Cơng ty luơn trả lương cho NLĐ đúng, đủ, kịp thời. Tiền lương được chi trả hàng tháng căn cứ vào hiệu quả SXKD của đơn vị và mức độ hồn thành nhiệm vụ của từng NLĐ trong đơn vị thơng qua bình bầu hệ số thành tích cá nhân theo hiệu quả cơng việc từ cấp Tổ sản xuất trở lên. Đây chính là phát huy địn bẩy kinh tế, gắn trách nhiệm cá nhân với trách nhiệm tập thể để nâng cao động lực. Tuy nhiên, trong quy chế trả lương vẫn chưa chú trọng động viên thích đáng NLĐ thốt ly sản xuất để tham gia các lớp đào tạo nâng cao dài ngày mà cĩ thành tích học tập tốt. - Khen thưởng và phúc lợi: Những năm qua, quỹ khen thưởng và phúc lợi của Cơng ty được trích lập và sử dụng đúng quy định. Hằng năm Cơng ty đều cĩ tổ chức tuyên dương, khen thưởng kịp thời cho các nhân tố xuất sắc; giải quyết kịp thời các chế độ phúc lợi cho NLĐ. Tổng mức chi cho khen thưởng, phúc lợi mỗi năm lên đến 8,5 tỉ đồng. - Điều kiện làm việc: Cơ sở vật chất kỹ thuật, vật tư thiết bị, phương tiện vận tải và trang bị BHLĐ cá nhân đều được đầu tư thích đáng và trang bị đầy đủ theo quy định. Các kiến nghị của NLĐ về cải thiện điều kiện làm việc đều được giải quyết thoả đáng, kịp thời - Về thăng tiến: Cơng ty tổ chức quy hoạch cán bộ 5 năm 1 lần. Việc đề bạt, bổ nhiệm cán bộ được thực hiện đúng quy trình dưới sự chỉ đạo của Lãnh đạo Cơng ty và tham mưu của Phịng Tổ chức & Nhân sự. Tuy -13 - nhiên cơ hội thăng tiến vẫn chưa rõ ràng, chưa cĩ cơ chế khuyến khích người cĩ tài năng thực sự, làm giảm ý chí cầu tiến của CBCNV. 2.2.3. Mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty Những năm qua, đa số các trường hợp đã qua đào tạo, bồi dưỡng và hồn thành tốt nhiệm vụ đều được Lãnh đạo Cơng ty quan tâm xem xét nâng lương, xếp lại lương, đồng thời cĩ sự quan tâm sắp xếp cơng việc phù hợp để tạo điều kiện cho NLĐ hồn thành tốt nhiệm vụ được giao. Trong đĩ chủ yếu là tập trung nâng bậc và nâng lương cho NLĐ (chiếm trên 61,5% trong năm 2010), đây chính là địn bẩy kích thích để NLĐ tích cực tham gia cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty. Tuy nhiên, mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển NNL cịn mờ nhạt, mục tiêu đào tạo hằng năm chưa gắn liền với định hướng phát triển NNL của Cơng ty; việc sử dụng, đề bạt các chức danh sau đào tạo vẫn cịn hạn chế, tiêu chí đề bạt khơng rõ ràng, chưa phù hợp với mục tiêu phát triển của Cơng ty. Việc phát triển NNL của Cơng ty cĩ dựa trên cơ sở đào tạo, nhưng vẫn cịn thụ động; việc nâng cao năng lực cho NLĐ chủ yếu chỉ để bù đắp những thiếu hụt trước mắt mà chưa chú trọng đến việc chuẩn bị năng lực cần thiết cho tương lai. Đến nay Cơng ty vẫn chưa ban hành được quy chế về cơng tác đào tạo và phát triển NNL để áp dụng thực hiện một cách bài bản, cơng khai; chưa cĩ quy định rõ ràng để định hướng phát triển nghề nghiệp cho NLĐ; một số chính sách sau đào tạo vẫn chưa được quan tâm đúng mức. Từ số liệu điều tra cho thấy, chỉ cĩ số ít (khoảng 13,3%) NLĐ cho rằng cĩ hiểu biết được những tiêu chuẩn, định hướng đào tạo để phát triển nghề nghiệp, phần lớn cịn lại 86,7% NLĐ khơng rõ và khơng biết về những tiêu chuẩn định hướng này. Như vậy cơng tác định hướng đào tạo để phát triển nghề nghiệp ở Cơng ty là rất mờ nhạt, đây là hạn chế mà Lãnh đạo Cơng ty cần quan tâm hồn thiện trong thời gian tới. 2.3. NGUYÊN NHÂN CỦA NHỮNG HẠN CHẾ TRONG CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI CƠNG TY 2.3.1. Do mơi trường ngành Ngành điện lực là một ngành đặc thù, kinh doanh theo kiểu độc quyền; cơng tác quản lý cĩ lúc, cĩ nơi cịn mang nặng tính hình thức, chậm đổi mới, bộ máy tổ chức cồng kềnh, cơng tác đào tạo và phát triển NNL cũng chưa được quan tâm đầu tư và coi trọng đúng mức. -14 - 2.3.2. Do mơi trường bên trong doanh nghiệp DNPC là doanh nghiệp cĩ 100% vốn nhà nước, hoạt động trong một ngành đặc thù, như đã phân tích ở trên, nên trong một thời gian dài chưa cĩ sự quan tâm đầu tư thích đáng cho đào tạo và phát triển, cụ thể là thiếu chiến lược phát triển NNL, chưa xây dựng được mục tiêu đào tạo cụ thể để đáp ứng với sự phát triển của doanh nghiệp, chậm đổi mới cơng tác đào tạo NNL. Việc đánh giá chất lượng NNL cịn mang tính chủ quan, do chưa cĩ sự khảo sát, phân tích thực trạng một cách khoa học, bài bản. 2.3.3. Do bản thân người lao động Đối với lao động từ 40 tuổi trở lên phần lớn mất dần nhạy bén, thiếu năng động, cĩ xu hướng ỷ lại, an phận, dựa dẫm vào cơ chế, năng suất lao động khơng cao, tư duy chậm đổi mới, rất ngại học hỏi. Đối với lao động từ 40 tuổi trở xuống cĩ một số bộ phận cịn thụ động, chưa nhận thức đầy đủ trách nhiệm và quyền lợi khi tham gia đào tạo hoặc sự cần thiết phải nâng cao trình độ để tự hồn thiện và phát triển nghề nghiệp, do vậy cịn mang nặng tư tưởng chạy đua bằng cấp, bỏ qua chất lượng học tập. Xuất phát từ nhận thức như vậy đã phần nào ảnh hưởng đến sự phát triển của tổ chức cũng như những nỗ lực trong quá trình tham gia đào tạo. Chương 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL TẠI DNPC THỜI GIAN TỚI 3.1. CĂN CỨ ĐỂ XÂY DỰNG GIẢI PHÁP 3.1.1. Sự biến động của các yếu tố mơi trường a. Mơi trường bên ngồi - Căn cứ định hướng phát triển kinh tế xã hội của Thành phố - Theo định hướng phát triển nguồn nhân lực của EVN - Bối cảnh khủng hoảng kinh tế thế giới, lạm phát tăng cao b. Mơi trường bên trong - Nguồn cơ sở vật chất, tài chính và nhân lực của DNPC - Trình độ năng lực và tư duy của CBQL hiện tại của DNPC 3.1.2. Chiến lược phát triển của cơng ty thời gian tới a. Chiến lược phát triển của cơng ty đến năm 2015: - Tầm nhìn phát triển của Cơng ty -15 - - Sứ mệnh của Cơng ty b. Định hướng cơng tác đào tạo và phát triển NNL của Cơng ty gắn với mục tiêu phát triển sản xuất kinh doanh của Cơng ty: c. Dự báo nhu cầu lao động của Cơng ty đến năm 2015: 3.1.3. Một số quan điểm khi xây dựng giải pháp a. Phục vụ cho mục tiêu của doanh nghiệp và nhân viên b. Nâng cao hiệu quả cơng tác sản xuất kinh doanh c. Nâng cao hiệu quả của quá trình đào tạo và phát triển NNL 3.2. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HỒN THIỆN CƠNG TÁC ĐÀO TẠO VÀ PHÁT TRIỂN NNL GIAI ĐOẠN 2011 - 2015 3.2.1. Hồn thiện việc xây dựng mục tiêu đào tạo a. Xác định nhiệm vụ và khối lượng cơng việc phát sinh - Để đạt được 2,55 tỷ kWh điện thương phẩm vào năm 2015, Cơng ty tập trung đầu tư 57 dự án cấp điện cho khách hàng lớn ở các khu cơng nghiệp và khu du lịch, dịch vụ; 46 dự án cấp điện cho các khu dân cư, khu chung cư; xây dựng thêm TBA 110kV Hồ Khánh 2. - Để chủ động, độc lập trong việc thí nghiệm điện cao thế, DNPC sẽ đầu tư mở rộng thêm chức năng thí nghiệm đến cấp 110kV - Để hạn chế cắt điện do phải sửa chữa, bảo dưỡng các lưới điện định kỳ, Cơng ty sẽ phát triển thêm chức năng sửa chữa nĩng. - Để phát triển và hồn thiện lưới điện theo hướng văn minh hiện đại, Cơng ty sẽ đầu tư ngầm hố 30% lưới điện Đà Nẵng. - Để củng cố, hồn thiện bộ máy quản lý cấp cơ sở, cần tập trung nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQL từ cấp Tổ sản xuất trở lên b. Phân tích khả năng hiện tại và định hướng phát triển NNL của Cơng ty đến năm 2015 - Lực lượng thi cơng xây lắp tại Xí nghiệp Điện cơ hiện nay rất mỏng, Cơng ty cần tăng cường thêm 2 Tổ trên cơ sở tuyển chọn và đào tạo những cơng nhân từ các bộ phận khác trong Cơng ty. - Lực lượng cơng nhân thi cơng và quản lý cáp ngầm hiện tại vừa thiếu lại vừa yếu do kiêm nhiệm khơng chuyên sâu, cần thành lập mới ở mỗi Điện lực 1 Tổ chuyên thi cơng và quản lý cáp ngầm. - Đào tạo mới để bổ sung chức danh Phĩ Giám đốc phụ trách kinh doanh điện cịn khuyết tại các Điện lực. -16 - - Đào tạo chức danh Nhĩm trưởng cơng tác để đáp ứng với mơ hình tổ chức thực hiện cơng việc thành từng nhĩm, giúp quản lý chặt chẽ và phối hợp nhịp nhàng, an tồn, hiệu quả. Hình 3.4: Mơ hình phát triển Tổ sản xuất tại Điện lực thuộc Cơng ty c. Xác định mục tiêu đào tạo phục vụ yêu cầu phát triển NNL: - Đào tạo một số CNKT trở thành những người cĩ chuyên mơn trong lĩnh vực xây lắp điện để phục vụ yêu cầu phát triển lực lượng thi cơng xây lắp điện tại Xí nghiệp Điện cơ. - Đào tạo cơng nhân QLVH đường dây và TBA trở thành những người cĩ chuyên mơn trong lĩnh vực cáp ngầm tại các Điện lực. - Đào tạo một số CNKT điện bậc cao (trên cơ sở lựa chọn các CNKT cĩ năng lực) trở thành Nhĩm trưởng tại các Tổ sản xuất. - Đào tạo một số chuyên viên quản lý kinh doanh điện cĩ năng lực trở thành chức danh Phĩ Giám đốc kinh doanh tại các Điện lực. 3.2.2. Xây dựng nội dung kiến thức đào tạo a. Đối với lực lượng CNKT thi cơng xây lắp điện trên khơng: - Hiểu biết các loại mĩng cột ở đường dây điện trên khơng và những lưu ý khi sử dụng các loại mĩng cột cho từng loại địa hình. - Hiểu biết các yêu cầu kỹ thuật của hố mĩng và kỹ thuật đúc mĩng cột; các loại trụ điện thơng thường; các loại sứ cách điện và kỹ thuật lắp ráp; các loại thiết bị, phụ kiện khác trên lưới và kỹ thuật lắp ráp - Nắm vững các yêu cầu và quy trình an tồn khi dựng trụ điện; các phương pháp dựng trụ thủ cơng và bằng xe cẩu - Thành thạo kỹ thuật rải dây và căng dây, lấy độ võng; kỹ thuật lắp dây, lắp sứ cách điện và các thiết bị điện, các phụ kiện trên cột điện Tổ trưởng CNKT CNKT Tổ trưởng CNKT CNKT Nhĩm trưởng Nhĩm trưởng -17 - b. Đối với lực lượng thi cơng lắp đặt cáp ngầm trung thế: - Hiểu biết về cấu tạo, phân loại cáp ngầm trung thế; các đường cáp, cách rãi cáp ngầm; cách lập hồ sơ quản lý đường cáp ngầm trung thế - Nắm vững yêu cầu về vận hành cáp ngầm trung thế; quy trình kiểm tra định kỳ đường cáp; các dạng sự cố cáp ngầm và kỹ thuật xử lý. - Kỹ thuật đấu nối, làm đầu cáp ngầm: Thi cơng phễu đầu cáp, thi cơng hộp nối cáp một số chủng loại thơng dụng như: làm đầu cáp co nguội của hãng 3M, hãng PIRELLI loại ELTO -3C và loại ITM-3C; đầu cáp co ngĩt nĩng của hãng RAYCHEM loại EPP 0275 8H/92… c. Đối với chức danh Nhĩm trưởng cơng tác: - Nắm vững trình tự các bước tổ chức triển khai hiện trường cơng tác đảm bảo kỹ thuật an tồn; chế độ thực hiện phiếu cơng tác, phiếu thao tác; quy định phối hợp cơng việc giữa các nhĩm cơng tác - Kỹ năng lập kế hoạch cơng tác hằng ngày, hằng tuần - Kỹ năng quản lý nhĩm và giao việc hiệu quả d. Đối với chức danh Phĩ Giám đốc kinh doanh điện: - Nắm vững quy trình kinh doanh điện năng và dịch vụ khách hàng; quy trình quản lý điện kế đo đếm, ghi chữ điện… - Am hiểu nghiệp vụ cơng tác kiểm tra sử dụng điện, áp giá bán điện và trình tự triển khai cơng tác cấp điện mới cho khách hàng. - Nghiệp vụ quản lý nhân sự, ký kết các hợp đồng kinh tế; cĩ tầm nhìn chiến lược, lập kế hoạch kinh doanh và giao việc hiệu quả. e. Ngồi ra, để gĩp phần nâng cao chất lượng đào tạo trong thời gian đến, Cơng ty cần thực hiện một số việc sau: - Đối với lao động mới tuyển dụng: Cần tăng cường nội dung đào tạo bước 1 sao cho bên cạnh việc học kiến thức an tồn, nội quy, kỷ luật trong lao động sản xuất, cần bổ sung nội dung về lịch sử phát triển Cơng ty, văn hố doanh nghiệp và mơ tả sơ bộ cơng việc, nhiệm vụ sắp tới, để sớm cĩ được định hướng phát triển nghề nghiệp của bản thân. - Đối với CBQL, CV: Nội dung kiến thức đối với các chương trình đào tạo nghiệp vụ ngắn hạn cần tăng cường nhiều bài tập tình huống giả định để học viên trình bày chính kiến và luyện tập kỹ năng vận dụng lý thuyết giải quyết các vấn đề của tổ chức. Đối với các lớp đào tạo thuê giảng viên, chuyên gia từ bên ngồi giảng dạy, Ban tổ chức lớp học cần làm việc cụ thể với giảng viên về mục tiêu đào tạo và kiểm sốt nội dung giáo trình trước khi được trình bày trước lớp học. -18 - - Đối với NV, CNKT: Cơng ty cần tổ chức biên soạn và hệ thống lại tồn bộ tài liệu giáo trình phục vụ cho các lớp đào tạo, bồi dưỡng nghề để thi giữ bậc, nâng bậc sao cho phù hợp với từng cấp bậc thợ từ thấp đến cao, đồng thời cập nhật những kiến thức mới, bổ sung nhiều bài tập tình huống để rèn luyện kỹ năng thực hành, nhất là CNKT các nghề ghi chữ điện, xử lý sự cố điện, QLVH đường dây và TBA, thi cơng xây lắp điện và các bộ phận trực tiếp giao dịch với khách hàng. Tập trung xây dựng bảng tiêu chuẩn cấp bậc thợ CNKT, nhằm cụ thể hố và chuẩn hố kiến thức đào tạo cho từng đối tượng ngành nghề. Trong đĩ cần nêu rõ những yêu cầu về hiểu biết và làm được của từng bậc thợ theo mức độ tăng dần từ bậc 3 đến bậc 7 của các nghề. 3.2.3. Lựa chọn phương pháp đào tạo a. Đối với lực lượng thi cơng xây lắp điện trên khơng: - Đào tạo ngồi cơng việc. Hợp đồng với Trường Cao đẳng điện Miền Trung để tổ chức đào tạo ngắn hạn trong thời gian 3 tháng. - Tổ chức đào tạo trong cơng việc: Sau khi hồn thành xong khố đào tạo cơ bản về thi cơng xây lắp điện, lực lượng CNKT này sẽ được Tổ và đơn vị tiếp tục cử các CNKT lành nghề theo dõi, kèm cặp và trao đổi kinh nghiệm trong quá trình cơng tác. b. Đối với lực lượng thi cơng lắp đặt và quản lý cáp ngầm: Tổ chức lớp đào tạo ngồi cơng việc: Tổ chức đào tạo tập trung ngắn hạn 01 tháng tại Cơng ty do các giảng viên là cán bộ, chuyên viên kỹ thuật của các Phịng nghiệp vụ Cơng ty trực tiếp huấn luyện. Chủ yếu tập trung huấn luyện tại hiện trường thật hoặc hiện trường giả tại Cầu đỏ để luyện tập kỹ năng đấu nối, làm đầu cáp và cách lắp đặt c. Đối với chức danh Nhĩm trưởng cơng tác: Cơng ty cần tổ chức lớp đào tạo tập trung ngắn hạn trong thời gian 2 tuần tại Cơng ty. Ngồi ra, cũng cần tổ chức hội thảo cho đối tượng này về một số chuyên đề mang tính điển hình trong cơng tác sửa chữa, bảo dưỡng, thi cơng cơng trình điện. Qua đĩ, các Nhĩm trưởng tương lai sẽ cĩ dịp gặp gỡ các Tổ trưởng sản xuất và cán bộ kỹ thuật ở các Điện lực khác nhau cùng tham gia trao đổi kinh nghiệm trong quản lý vận hành và cách xử lý những tình huống khĩ khăn thường mắc phải. d. Đối với chức danh Phĩ giám đốc kinh doanh tại Điện lực: - Đào tạo ngồi cơng việc: Hợp đồng với Trung tâm đào tạo ngồi tổ chức lớp bồi dưỡng nghiệp vụ ngắn ngày về chuyên ngành quản trị kinh -19 - doanh – tài chính kế tốn hoặc lớp CEO nhằm nâng cao năng lực quản lý điều hành và học tập phong cách lãnh đạo trong tương lai. - Đào tạo trong cơng việc: Cần nghiên cứu luân chuyển đối tượng này đến các Tổ sản xuất liên quan một thời gian để nghiên cứu tìm hiểu cơng việc về nghiệp vụ cấp điện mới, kiểm tra sử dụng điện, quản lý khách hàng, quản lý điện kế đo đếm... 3.2.4. Tăng cường cơng tác đánh giá kết quả đào tạo - Đánh giá phản ứng của học viên: Ngay sau khi kết thúc khố đào tạo, Ban tổ chức cần tìm hiểu mức độ hài lịng của học viên thơng qua sử dụng bảng câu hỏi để nhận biết mức độ thành cơng của khố học. - Đánh giá mức độ tiếp thu của học viên: + Đối với các lớp học nghiệp vụ: sau khố học Cơng ty cần tổ chức viết bài thu hoạch hoặc phân cơng làm bài tập theo nhĩm hoặc viết bài kiểm tra kiến thức cá nhân để xác định mức độ tiếp thu của học viên. + Đối với các lớp huấn luyện tay nghề: sau khố học cần kiểm tra kiến thức và kỹ năng tay nghề đã được hướng dẫn. - Đánh giá sự thay đổi nhận thức, hành vi của học viên: Cần giao nhiệm vụ cụ thể cho cán bộ quản lý trực tiếp theo dõi đánh giá mức độ thay đổi hành vi của nhân viên đối với cơng việc theo chiều hướng nào và ở mức độ nào sau khố đào tạo. - Đánh giá ứng dụng vào cơng việc: Cần phân cơng lãnh đạo trực tiếp cĩ sự theo dõi, kiểm tra quá trình vận dụng kiến thức đã đào tạo vào thực tế cơng việc của các học viên. Sử dụng phiếu nhận xét hiệu quả cơng việc để đánh giá mức độ hồn thành, thái độ, tác phong cơng việc trước và sau đào tạo của CBCNV dưới quyền - Ngồi ra, Cơng ty cũng cần xây dựng nội quy học tập, phổ biến và niêm yết cơng khai tại địa điểm đào tạo. Đối với các lớp học dài ngày như đào tạo, bồi dưỡng nghề để thi nâng bậc, giữ bậc cho CNKT, Ban tổ chức lớp học cần theo dõi mức độ chuyên cần của học viên và đột xuất cử cán bộ dự giờ để kiểm tra chất lượng dạy và học. 3.2.5. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Trước hết, DNPC cần xác định một số tiêu chuẩn cơ bản về kiến thức, kỹ năng và nhận thức trong cơng việc của các đối tượng sau trong từng giai đoạn phát triển: + Nhĩm cán bộ quản lý, chuyên viên + Nhĩm cơng nhân kỹ thuật, nhân viên -20 - Với những định hướng phát triển đến năm 2015, trước mắt Cơng ty cần tập trung củng cố, hồn thiện đội ngũ CBQL cấp cơ sở như đã phân tích ở phần xác định mục tiêu đào tạo. Nội dung kiến thức cần thiết để nâng cao năng lực cho đối tượng này được xác định như sau: 1. Sự cần thiết phải nâng cao năng lực cho đội ngũ CBQL cấp cơ sở giai đoạn 2011 – 2015 a. Yêu cầu về nâng cao năng lực cho lực lượng CNKT làm cơng tác thí nghiệm điện để đảm bảo thực hiện thêm chức năng thí nghiệm điện cao thế 110kV b. Yêu cầu về nâng cao năng lực cho lực lượng CNKT nghề quản lý đường dây và TBA để đảm bảo thực hiện được cơng tác sửa chữa nĩng đường dây trên khơng c. Yêu cầu về nâng cao năng lực cho lực lượng CBQL cấp cơ sở để đảm bảo thực hiện được nhiệm vụ nặng nề trong thời gian tới - Nâng cao năng lực đối với Tổ trưởng sản xuất - Nâng cao năng lực Trưởng/Phĩ Phịng nghiệp vụ của Điện lực 2. Xác định nội dung kiến thức và kỹ năng cần thiết nâng cao năng lực cho lực lượng CNKT và CBQL a. Nội dung kiến thức và kỹ năng cần thiết nâng cao năng lực cho cơng nhân thí nghiệm điện cao thế 110kV: - Kiến thức: Hiểu biết các tiêu chuẩn cách điện và quy trình an tồn điện khi thí nghiệm cao thế 110kV; cấu tạo và cách sử dụng các thiết bị thí nghiệm cao thế 110kV; quy trình quản lý các thiết bị cao thế 110kV, cấu tạo và cách sử dụng các thiết bị chuyên dụng để kiểm tra các thơng số kỹ thuật. Phân biệt các loại cách điện trung thế và cao thế - Kỹ năng: Cĩ trình độ nghề thí nghiệm bậc 4 trở lên; bậc an tồn từ bậc 5 trở lên. Đo đạc, kiểm tra được các thơng số kỹ thuật. Đọc được các loại sơ đồ điện cao thế. Sử dụng thành thạo thiết bị thí nghiệm. - Nhận thức: Tầm qua trọng của cơng tác an tồn điện. Tiết kiệm chi phí. Trung thực, trách nhiệm, linh hoạt. Chấp hành kỷ luật lao động. b. Nội dung kiến thức và kỹ năng cần thiết nâng cao năng lực cho cơng nhân QLVH đường dây và TBA cĩ khả năng sửa chữa nĩng: - Kiến thức: Hiểu biết các tiêu chuẩn cách điện và quy trình an tồn khi làm việc trên lưới điện, quản lý các thiết bị cách điện chuyên dụng, cấu tạo và cách sử dụng các thiết bị chuyên dụng để làm việc. Nắm vững quy -21 - trình làm việc an tồn trên lưới điện; phân biệt các loại cách điện theo từng cấp điện áp và khoảng cách an tồn khi làm việc - Kỹ năng: Cĩ trình độ tay nghề QLVH đường dây và TBA bậc 5 trở lên. Cĩ bậc an tồn từ bậc 5 trở lên. Thao tác nhanh gọn, dứt khốc và chính xác khi làm việc trên lưới điện đang mang điện. Đọc được sơ đồ vận hành lưới điện. Kiểm tra được mức độ an tồn của thiết bị chuyên dụng trước khi tiến hành làm việc. Sử dụng thành thạo các thiết bị chuyên dùng - Nhận thức: Tầm quan trọng của cơng tác an tồn điện. Tiết kiệm chi phí. Trung thực, trách nhiệm, linh hoạt. Chấp hành kỷ luật lao động. c. Nội dung kiến thức và kỹ năng cần thiết nâng cao năng lực cho Tổ trưởng sản xuất tại các Điện lực và Xí nghiệp Điện cơ: - Kiến thức: Hồn thành chương trình đại học tại chức chuyên ngành Điện kỹ thuật. Hiểu biết quy định thủ tục thanh tuyết tốn các cơng trình XDCB. Am hiểu quy trình kỹ thuật an tồn và BHLĐ - Kỹ năng: Cĩ trình độ tay nghề từ bậc 6 trở lên. Cĩ bậc an tồn từ bậc 5 trở lên. Đọc được các loại bản vẽ thi cơng. Lập kế hoạch và giao việc hiệu quả. Điều hành nhĩm thi cơng các cơng trình. Thực hiện chế độ báo cáo nhanh. Quan hệ phối hợp thực hiện cơng việc; - Nhận thức: Hiểu rõ vai trị của Tổ trưởng đối với nhiệm vụ được giao. Trung thực, trách nhiệm, linh hoạt. Chấp hành kỷ luật lao động. d. Nội dung kiến thức và kỹ năng cần thiết nâng cao năng lực cho Trưởng/ Phĩ phịng nghiệp vụ tại các Điện lực trực thuộc: * Đối với Trưởng/ Phĩ Phịng Tổng hợp - Kiến thức: Nghiệp vụ hành chính - quản trị. Anh văn đàm thoại. Quản lý nhân sự. Lao động tiền lương, Chế độ chính sách. - Kỹ năng: Điều hành tổ chức sự kiện, khánh tiết. Lập kế hoạch và giao việc hiệu quả. Lập các loại báo cáo liên quan. Xây dựng quy chế, quy định liên quan. Giao tiếp, ứng xử; quan hệ phối hợp - Nhận thức: Tận tâm với cơng việc. Ân cần, niềm nở trong giao tiếp. Tiết kiệm chi phí. Trung thực, trách nhiệm. * Đối với Trưởng/ Phĩ Phịng Kế hoạch - Kỹ thuật - Vật tư: - Kiến thức: Chuyên ngành Điện kỹ thuật. Quản lý vật tư thiết bị điện. Quản lý đầu tư xây dựng cơ bản. Quản lý đấu thầu… - Kỹ năng: Phân tích hiệu quả đầu tư. Lập kế hoạch và giao việc hiệu quả. Lập các loại báo cáo liên quan. Quan hệ phối hợp cơng việc… -22 - - Nhận thức: Hiểu rõ vai trị của lãnh đạo phịng đối với nhiệm vụ được giao. Tận tâm với cơng việc. Trung thực, trách nhiệm. * Đối với Trưởng/ Phĩ Phịng Kinh doanh - Kế tốn: - Kiến thức: Nghiệp vụ quản lý chi phí, thanh quyết tốn vốn đầu tư. Quản trị kinh doanh. Tài chính - Kế tốn. - Kỹ năng: Phân tích hiệu quả hoạt động tài chính. Phân tích các chỉ tiêu kinh doanh. Lập các loại báo cáo liên quan. Lập kế hoạch và giao việc hiệu quả. Quan hệ phối hợp thực hiện cơng việc. - Nhận thức: Hiểu rõ vai trị của lãnh đạo phịng đối với nhiệm vụ được giao. Trung thực, trách nhiệm. Chấp hành kỷ luật lao động. 3.2.6. Kế hoạch đào tạo phục vụ yêu cầu phát triển nguồn nhân lực Cơng ty 3.2.7. Tăng cường các chính sách trong và sau đào tạo a. Hồn thiện chính sách động viên NLĐ trong quá trình tham gia đào tạo do Cơng ty cử đi học - Cam kết việc bố trí, sử dụng đúng với ngành nghề sau đào tạo - Hỗ trợ tồn bộ kinh phí đào tạo - Được đơn vị quản lý trực tiếp tạo điều kiện sắp xếp cơng việc hợp lý để hỗ trợ về thời gian cho NLĐ tham gia đào tạo - Được hưởng nguyên lương trong thời gian tham gia học tập. Trong đĩ, lương đợt 2 cần được bình xét hệ số năng suất lao động (1,4 – 1,2 – 1,0 – 0,8 – 0,6) tương ứng với kết quả quá trình học tập. Ngồi ra, đối với trường hợp học tập xuất sắc, lãnh đạo Cơng ty cần khen thưởng xứng đáng để nêu gương và nhân rộng điển hình. b. Hồn thiện chính sách sử dụng sau đào tạo - Đối với CNKT được đào tạo chuyên mơn thi cơng xây lắp các cơng trình điện: Lực lượng này sẽ được bố trí làm việc tại Xí nghiệp Điện cơ đúng chuyên mơn đào tạo và được hưởng các chế độ theo quy định: + Được chuyển xếp lại lương đúng với cơng việc đang làm + Được hưởng lương khốn theo khối lượng hồn thành + Được trang bị BHLĐ và hưởng chế độ độc hại, nặng nhọc + Được huấn luyện, bồi dưỡng kiến thức kỹ năng định kỳ - Đối với CNKT được đào tạo chuyên mơn thi cơng và quản lý cáp ngầm trung thế: Lực lượng này sẽ được bố trí làm việc tại Tổ quản lý cáp ngầm tại các Điện lực và sẽ được hưởng các chế độ theo quy định: + Được chuyển xếp lại lương đúng với cơng việc đang làm -23 - + Được trang bị BHLĐ và hưởng chế độ nặng nhọc, độc hại + Được huấn luyện, bồi dưỡng kiến thức kỹ năng định kỳ - Đối với CNKT bậc cao được đào tạo trở thành chức danh Nhĩm trưởng cơng tác: Lực lượng này sẽ xem xét bố trí làm Nhĩm trưởng tại các Tổ sản xuất của Điện lực và Xí nghiệp Điện cơ và được hưởng các chế độ theo quy định: + Được hưởng hệ số phụ cấp theo quy định (HSpc = 0,1) + Được trang bị BHLĐ và phương tiện liên lạc (điện thoại) + Được hưởng chế độ làm thêm giờ và độc hại nặng nhọc + Được huấn luyện, bồi dưỡng kiến thức kỹ năng định kỳ - Đối với chức danh Phĩ Giám đốc phụ trách kinh doanh điện: Cần được xem xét bố trí làm việc đúng chức danh và được hưởng các chế độ theo quy định: + Được hưởng hệ số phụ cấp chức vụ (HSpc = 0,4) + Được hưởng hệ số trách nhiệm (HStn = 1,4) + Được hỗ trợ phương tiện đi lại và phương tiện liên lạc + Được huấn luyện, bồi dưỡng kiến thức kỹ năng định kỳ c. Hồn thiện cơng tác bố trí, bổ nhiệm và quy hoạch cán bộ Cơng ty cần xây dựng tiêu chí rõ ràng và thực hiện nhất quán trong cơng tác đề bạt, bổ nhiệm cán bộ. Cùng với đĩ là xây dựng các mơ hình phát triển nghề nghiệp, thăng tiến; phát triển NNL gắn với mục tiêu phát triển Cơng ty, để NLĐ biết rõ và cĩ hướng phấn đấu vì mục tiêu bản thân và của doanh nghiệp. Cơng khai danh sách quy hoạch cán bộ là một việc làm hết sức cần thiết. Điều này tạo cho NLĐ và cả doanh nghiệp chủ động hơn trong cơng tác đào tạo và phát triển. 3.2.8. Các giải pháp bổ trợ khác a. Kiện tồn bộ máy tổ chức làm cơng tác đào tạo b. Thành lập quỹ hỗ trợ người lao động tham gia đào tạo c. Củng cố, hồn thiện hệ thống quy chế, quy định nội bộ d. Tăng cường phối hợp chặt chẽ hơn nữa với các cơ sở đào tạo trong và ngồi ngành e. Tăng cường tổ chức các hội thi tay nghề giỏi, tổ trưởng quản lý sản xuất giỏi, giao tiếp khách hàng giỏi -24 - KẾT LUẬN Thực tiễn đã chứng minh, các doanh nghiệp hiện nay muốn tồn tại và phát triển, muốn cĩ lợi thế cạnh tranh trong nền kinh tế thị trường năng động này thì khơng thể khơng coi trọng các nguồn lực, trong đĩ nguồn nhân lực là quan trọng nhất. Giải pháp hàng đầu và cơ bản nhất để các doanh nghiệp phát triển nguồn nhân lực là phải tập trung đầu tư cho cơng tác đào tạo nguồn nhân lực đĩ. Trong những năm qua, Cơng ty Điện lực Đà Nẵng đã xác định cơng tác đào tạo và phát triển NNL là biện pháp hữu hiệu để nâng cao chất lượng đội ngũ CB-CNLĐ. Tuy nhiên, cơng tác này trong thời gian qua vẫn tồn tại nhiều bất cập và hạn chế nhất định, chưa khai thác hết tiềm năng trong đội ngũ CB-CNLĐ hiện cĩ để đáp ứng với yêu cầu nhiệm vụ mới, mối quan hệ giữa đào tạo và phát triển cịn mờ nhạt, NNL chưa đáp ứng kịp thời với sự phát triển của đơn vị. Vì vậy, việc nghiên cứu để đưa ra một số giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty là rất cần thiết. Trên cơ sở vận dụng tổng hợp các phương pháp nghiên cứu, Luận văn “Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Cơng ty Điện lực Đà Nẵng” đã đạt được những kết quả như sau: - Đã hệ thống hố những vấn đề lý luận về đào tạo và phát triển NNL. Luận văn đã xác định đào tạo và phát triển NNL là yếu tố quyết định thành cơng của một doanh nghiệp/ tổ chức trong giai đoạn hiện nay. - Đã phân tích được thực trạng, đánh giá các nguồn lực, cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại Cơng ty Điện lực Đà Nẵng thời gian qua. Rút ra những nhận xét, đánh giá những thành cơng cũng như tồn tại trong cơng tác này và nguyên nhân của những hạn chế đĩ. - Thơng qua lý luận và thực trạng, luận văn đã đề xuất một số định hướng, giải pháp nhằm hồn thiện cơng tác đào tạo và phát triển NNL tại DNPC thời gian tới, gĩp phần xây dựng đội ngũ CB-CNLĐ cĩ chất lượng, đáp ứng yêu cầu phát triển của Cơng ty trong thời gian tới.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdftomtat_112_0715.pdf