Đề tài Chiến lược đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh của tập đoàn bưu chính viễn thông quốc gia Việt Nam (VNPT)

đã đƣợc xây dựng, đáp ứng nhu cầu thông tin với giá cả phù hợp. Đẩy nhanh tốc độ xã hội hoá dịch vụ viễn thông, tiến tới phổ cập các dịch vụ điện thoại trong cả nƣớc với thời gian sớm nhất có thể. - Bên cạnh phát triển các dịch vụ cơ bản cố định, dịch chuyển trọng tâm sang phát triển các dịch vụ nhƣ di động, Internet, thƣơng mại điện tử, dịch vụ giá trị gia tăng là những dịch vụ hạt nhân của xã hội thông tin và nền kinh tế tri thức trong tƣơng lai. - Việc phát triển, nâng cao chất lƣợng dịch vụ phải đi đôi với các biện pháp nâng cao năng xuất lao động, hạ chi phí, giá thành dịch vụ, phấn đấu các dịch vụ viễn thông trong đó dịch vụ thông tin di động phải có giá cƣớc thấp hơn hoặc tƣơng đƣơng so với các nƣớc trong khu vực. 2. Định hướng phát triển Bưu chính Viễn thông Việt Nam năm 2010 và hướng tới năm 2020 của VNPT - Xây dựng Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Quốc gia Việt Nam trở thành Tập đoàn kinh tế hàng đầu Việt Nam, có trình độ công nghệ quản lý hiện đại và chuyên môn hóa cao ngang tầm các nƣớc trong khu vực; kinh doanh đa ngành trong đó bƣu chính, viễn thông và công nghệ thông tin là ngành kinh doanh chính với nhiều loại hình sở hữu; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất, kinh doanh với khoa học, công nghệ, nghiên cứu, đào tạo; nâng cao năng lực cạnh tranh, chủ động hƣớng ra thị trƣờng khu vực và thế giới; phát triển nhanh và bền vững trong điều kiện hội nhập kinh tế quốc tế. - Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, tích cực đóng góp vào tăng trƣởng và chuyển dịch cơ cấu của ngành dịch vụ và nền kinh tế. 76 - Giữ vững vai trò chủ đạo, làm nòng cốt để ngành bƣu chính viễn thông Việt Nam phát triển. Bảo đảm thông tin thông suốt phục vụ sự chỉ đạo, điều hành của Đảng, Chính phủ; góp phần giữ gìn an ninh, quốc phòng, phòng chống thiên tai, thực hiện tốt nhiệm vụ công ích Nhà nƣớc giao. 3. Các xu hướng trong môi trường quốc tế ảnh hưởng đến dịch vụ Bưu chính - Viễn thông 3.1. Xu hướng tự do hoá thị trường viễn thông Xu hƣớng này đang diễn ra mạnh mẽ ở nhiều quốc gia, nhằm thích ứng với sự phát triển nhanh về công nghệ, dịch vụ, làm tăng hiệu quả phát triển viễn thông. Sự tham gia của tƣ nhân trong phát triển Bƣu chính - Viễn thông ngày càng rõ nét và chiếm tỷ trọng ngày càng lớn. Xu hƣớng mua bán, sáp nhập của các tập đoàn lớn với mục tiêu điều chỉnh cơ cấu đầu tƣ, đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh nhằm tăng cƣờng chuyên môn hoá, nâng cao sức cạnh tranh, phát triển công nghệ mới... 3.2. Xu hướng toàn cầu hoá, khu vực hoá Toàn cầu hoá kinh tế là xu hƣớng khách quan, lôi cuốn sự quan tâm của tất cả các nƣớc, bao trùm hầu hết mọi lĩnh vực, vừa thúc đẩy hợp tác để phát triển, vừa tăng sức ép cạnh tranh và tính phụ thuộc lẫn nhau giữa các nền kinh tế. Mối quan hệ song phƣơng và đa phƣơng giữa các quốc gia ngày càng sâu rộng trong nhiều lĩnh vực, các tập đoàn và các công ty xuyên quốc gia tiếp tục cấu trúc lại, hình thành nên những tập đoàn khổng lồ chi phối nhiều lĩnh vực của quốc gia. 3.3. Xu hướng phát triển công nghệ di động và viễn thông Công nghệ thông tin di động thế hệ thứ 2 nhƣ GSM hay CDMA hiện nay sẽ dần đƣợc thay thế bằng công nghệ 3G tạo điều kiện nâng cao tốc độ truy cập qua thuê bao di động. Do sự thay đổi về công nghệ, sự hội tụ về viễn thông và tin học cũng xảy ra với mạng di động nên cấu trúc mạng di động phát triển mạnh theo xu hƣớng chuyển sang sử dụng công nghệ chuyển mạch gói với cấu trúc GPRS, 3G nhằm đáp ứng các dịch vụ đòi hỏi tốc độ cao. Bên cạnh đó, dịch vụ di động và Internet là hai dịch vụ 77 phát triển nhất trong số các dịch vụ viễn thông cho tới nay. Sự kết hợp giữa di động và Internet là một xu hƣớng lớn trong một vài năm gần đây. Xu hƣớng liên mạng di động-Internet sẽ phát triển mạnh hơn trong tƣơng lai khi mà thị trƣờng ngày càng nhiều ngƣời sử dụng điện thoại di động và Internet. Có nhiều nhân tố ảnh hƣởng đến sự phát triển thành công của liên mạng di động - Internet. Thứ nhất, việc triển khai nhanh chóng các mạng 3G tốc độ cao sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc cung cấp các dịch vụ đa phƣơng tiện di động. Thứ hai, máy điện thoại cầm tay có thể truy nhập Internet có giá cả hợp lý với ngƣời sử dụng. Thứ ba, phải làm phong phú nội dung thông tin Internet. Cuối cùng là mô hình tính cƣớc phải đơn giản, linh hoạt trong đó phân biệt rõ cƣớc dịch vụ thoại và dữ liệu. Vì thế, chính sách cạnh tranh lành mạnh là cách làm tốt nhất để phát triển cả thị trƣờng di động và Internet trên phạm vi toàn cầu. III. Một số đề xuất đối với VNPT Ngoài những đề xuất khi phân tích mô hình SWOT ở trên, một số giải pháp khác nhằm nâng cao hiệu quả của chiến lƣợc đa dạng hóa của VNPT xin đƣợc đƣa ra nhƣ sau: 1. Thực hiện đa dạng hóa một cách có trọng tâm và bài bản, dựa trên giá trị cốt lõi của doanh nghiệp Trong thời gian tới, đặc biệt là khi thị trƣờng viễn thông sẽ đƣợc mở cửa cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài vào năm 2012 thì việc xây dựng một chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động một cách bài bản, rõ ràng là hoàn toàn cần thiết. Việc lên đƣợc một lộ trình cho các bƣớc thực hiện chiến lƣợc một cách bài bản sẽ giúp cho VNPT tiết kiệm đƣợc nguồn lực và giảm thiểu những rủi ro. Mặt khác, nghiên cứu kỹ càng các chính sách, quy định của pháp luật cũng nhƣ lên đƣợc một kế hoạch bài bản các bƣớc thực hiện chiến lƣợc đóng vai trò hết sức quan trọng. Khi lựa chọn lĩnh vực đầu tƣ để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn cần chọn các lĩnh vực liên quan hoặc hỗ trợ cho hoạt động sản xuất kinh doanh chính của mình là Bƣu chính – Viễn thông – Công nghệ thông tin chứ không nên đầu tƣ vào lĩnh vực hoàn toàn không phải sở trƣờng của mình. Có nhƣ thế mới 78 phát huy đƣợc thế mạnh, không làm phân tán nguồn lực vốn có của VNPT. Điều đó cũng có nghĩa là Tập đoàn nên tập trung nhiều hơn vào việc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa liên kết. Có thể ví dụ, hoạt động chính trong lĩnh vực Bƣu chính – Viễn thông – Công nghệ thông tin, Tập đoàn đã có bƣớc đi đúng đắn khi mở rộng hoạt động sang lĩnh vực quảng cáo và truyền thông. Đặc biệt với quy định mới của thủ tƣớng chính phủ là yêu cầu các tổng công ty đầu tƣ sang các ngành kinh doanh hỗ trợ khác thì đó phải là các ngành nghề liên quan, trên cở sở điều kiện, lợi thế của ngành nghề kinh doanh chính, và không vƣợt quá 30% vốn đầu tƣ của doanh nghiệp thì đây là một yêu cầu hoàn toàn cần thiết. Bên cạnh đó, VNPT nên thực hiện việc đa dạng hoá một cách chuyên sâu, tạo sự tƣơng hỗ, liên kết giữa các sản phẩm và dự án đầu tƣ mới và cũ trong quá trình đa dạng hoá và phát triển của mình. Những ngành, sản phẩm đa dạng mới mà Tập đoàn lựa chọn phải phù hợp hoặc có tính bổ sung cao, thiết thực với năng lực và thị trƣờng hiện tại, sẵn có của bản thân doanh nghiệp, không nên quá xa rời sở trƣờng vốn có của mình, đồng thời phù hợp với triển vọng trung và dài hạn của thị trƣờng trong nƣớc và thế giới. 2. Thực hiện chiến lược ổn định và suy giảm tại một số lĩnh vực, dịch vụ kinh doanh hiệu quả thấp hoặc không hiệu quả Trƣớc hết cần xem xét vị trí của các đơn vị kinh doanh (SBU) của VNPT trên ma trận BCG. Trong thời điểm hiện tại, các SBU của VNPT là Viễn thông quốc tế, Viễn thông trong nƣớc, Dịch vụ thông tin di động, dịch vụ bƣu chính, v.v... 79 (1) Nhóm “Ngôi sao”: bao gồm các SBU có tốc độ tăng trƣởng cao và thị phần tƣơng đối cao. (2) Nhóm “Bò sữa”: các SBU có tốc độ tăng trƣởng thấp nhƣng thị phần tƣơng đối cao. (3) Nhóm “Dấu chấm hỏi”: Các SBU có tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng cao nhƣng thị phần lại tƣơng đối thấp. (4) Nhóm “Con chó”: Các SBU có tốc độ tăng trƣởng và thị phần thấp. Nhƣ vậy, dựa vào ma trận trên, trong thời gian tới, Tập đoàn cần đƣa ra những chính sách đầu tƣ hơn nữa cho các dịch vụ tài chính thuộc bƣu chính, cụ thể là của Công ty dịch vụ Tiết kiệm Bƣu điện VPSC, đồng thời kết hợp sử dụng chiến lƣợc ổn định đối với tất cả các lĩnh vực, dịch vụ thuộc 3 nhóm: Ngôi sao, Bò sữa, Dấu chấm hỏi khi mà nền kinh tế trong và ngoài nƣớc vẫn chƣa có dấu hiệu hồi phục từ cuộc khủng hoảng. 80 Bên cạnh đó, VNPT cần xem xét đến việc sử dụng chiến lƣợc suy giảm, rút lui khỏi thị trƣờng điện thoại cố định không dây (Citiphone, …) khi mà tốc độ tăng trƣởng thị trƣờng và thị phần tƣơng đối của dịch vụ này là rất thấp. 3. Cải thiện mối liên kết ngang giữa các đơn vị thành viên, tiến hành sát nhập một số công ty con hoạt động trong cùng một lĩnh vực kinh doanh. Nhƣ đã đề cập ở trên, mối liên kết ngang giữa các đơn vị trong Tập đoàn còn yếu. Việc cải thiện mối liên kết này là hoàn toàn cần thiết và cấp bách, nhất là trong bối cảnh hoạt động sản xuất kinh doanh của các đơn vị đang gặp nhiều khó khăn do tác động của cuộc khủng hoảng kinh tế. Trong thời gian tới, để cải thiện mối liên kết này, Tập đoàn cần đƣa ra những chính sách hợp tác giữa các đơn vị, tạo cơ hội và điều kiện cho các đơn vị trên cùng một lĩnh vực cùng tham gia sản xuất, hợp tác trong các dự án kinh doanh để có thể tận dụng hết nội lực toàn Tập đoàn cũng nhƣ lợi thế kinh tế theo qui mô. Bên cạnh đó, nhƣ đã đề cập, số lƣợng các doanh nghiệp trong toàn Tập đoàn cùng hoạt động trên một lĩnh vực là khá nhiều. Các công ty này hoạt động độc lập, cạnh tranh với nhau sẽ có ảnh hƣởng không tốt tới kết quả kinh doanh và gây khó khăn trong quản lý. Vì thế, trong tƣơng lai, các doanh nghiệp này có thể sát nhập, hợp nhất với nhau thành một hoặc hai công ty hoặc tổng công ty, ví dụ: sát nhập Công ty Cổ phần thiết bị Điện thoại và Công ty Cổ phần thiết bị Bƣu điện. Ngoài ra, sau khi cổ phần hóa hết các đơn vị thành viên, đối với mỗi lĩnh vực kinh doanh, Tập đoàn có thể thành lập một Tổng công ty quản lý về lĩnh vực kinh doanh đó. 4. Tiến hành đa dạng hóa dựa trên hoạt động sát nhập và hợp nhất Trong bối cảnh nền kinh tế trong và ngoài nƣớc đang phải chịu những tác động nặng nề của suy thoái và khủng hoảng tài chính, việc mở rộng sang các hoạt động kinh doanh mới là không khả thi. Tuy nhiên, trong tƣơng lai, khi nền kinh tế thế giới và trong nƣớc hồi phục, với vị thế là Tập đoàn kinh tế Nhà Nƣớc có vai trò không nhỏ tới sự tăng trƣởng kinh tế của đất nƣớc và tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, VNPT cần thúc đẩy nhanh hơn nữa việc phát triển hoàn thiện các lĩnh vực hoạt động hiện tại và tập trung các nguồn lực cần thiết cho các lĩnh vực kinh doanh 81 mới của công ty. Để làm đƣợc điều này trong hoàn cảnh thúc bách về thời gian cũng nhƣ sự hạn chế về nội lực bản thân doanh nghiệp, có lẽ chiến lƣợc hiệu quả nhất vào hiện tại của Tập đoàn là tiến hành liên kết thậm chí là sáp nhập với các doanh nghiệp khác đang kinh doanh trong ngành mà VNPT đang hƣớng tới. Ngoài việc cắt giảm đƣợc phần vốn phải đầu tƣ, việc làm này sẽ giúp cho Tập đoàn tận dụng đƣợc uy tín, kinh nghiệm của các doanh nghiệp, giảm thiểu chi phí cho việc nghiên cứu thị trƣờng cũng nhƣ là gây dựng thƣơng hiệu cho ngành kinh doanh mới. Đồng thời, việc làm này cũng giúp đẩy nhanh việc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp không bỏ lỡ những cơ hội do thị trƣờng mới tạo ra. 5. Đơn giản hóa quy trình nghiệp vụ cung cấp dịch vụ, nâng cao chất lượng dịch vụ Thực tế đã cho thấy quy trình nghiệp vụ cung cấp dịch vụ của VNPT hiện còn nhiều bất cập, làm ảnh hƣởng đến chất lƣợng dịch vụ. Việc nhanh chóng sửa đổi, đơn giản hóa quy trình nghiệp vụ này sẽ giúp nâng cao năng suất lao động, bảo đảm chất lƣợng phục vụ của các cán bộ, công nhân viên. Bên cạnh đó, Tập đoàn cần thƣờng xuyên tổ chức các lớp đào tạo nghiệp vụ, các sản phẩm, dịch vụ mới để các giao dịch viên cung cấp thông tin đầy đủ cho khách hàng. VNPT cần tăng cƣờng công tác kiểm tra, giám sát, có chế độ khen thƣởng kịp thời, tạo động lực cho ngƣời lao động cũng nhƣ có hình thức xử phạt nghiêm minh đối với cán bộ, công nhân viên vi phạm. Nâng cao chất lƣợng phục vụ khách hàng cũng là việc làm cần thiết đối với các doanh nghiệp của VNPT trong điều kiện cạnh tranh gay gắt nhƣ hiện nay. Bên cạnh đó, đa dạng hóa các loại hình dịch vụ, phát triển thêm nhiều dịch vụ giá trị gia tăng trên hệ thống là giải pháp giúp VNPT tăng doanh thu cũng nhƣ nâng cao sức cạnh tranh trên thị trƣờng. 6. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. Hiện nay, Việt Nam đã bắt đầu có những bƣớc hội nhập sâu với nền kinh tế thế giới, vì vậy để đảm bảo sự tồn tại và phát triển của một tập đoàn kinh tế mạnh thì 82 việc chăm lo, xây dựng, phát triển nguồn nhân lực vẫn luôn là yếu tố ƣu tiên hàng đầu. Phát triển nhân lực không tách rời mục tiêu phát triển của Ngành và luôn đảm bảo theo kịp xu hƣớng phát triển của khoa học công nghệ, vì vậy trong thời gian tới, công tác đào tạo phát triển nguồn nhân lực, nâng cao chất lƣợng đội ngũ cần đƣợc VNPT tăng cƣờng chú trọng. Tập đoàn cần có những sắp xếp lao động hợp lý theo mô hình mới, phát triển nguồn nhân lực có cơ cấu hợp lý về trình độ và ngành nghề, có năng lực quản lý, kỹ thuật, kinh doanh phù hợp với tổ chức sản xuất mới, đổi mới cơ cấu lao động theo hƣớng tăng tỷ trọng đội ngũ cán bộ tri thức cao trên cả 3 lĩnh vực: quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật và khai thác dịch vụ. Trong những năm tới, VNPT cần có những chính sách đào tạo nhân lực theo hƣớng chuẩn hoá đối với từng lĩnh vực chuyên môn, kết hợp với việc chuẩn hoá đội ngũ lãnh đạo trƣớc khi bổ nhiệm; xây dựng, bồi dƣỡng đội ngũ chuyên gia trong từng lĩnh vực đạt trình độ quốc tế; nâng cao trình độ ngoại ngữ cho cán bộ công nhân viên; xây dựng mô hình khuyến khích phát triển tài năng; đẩy mạnh công tác xã hội hoá đào tạo của các cơ sở đào tạo của Tập đoàn; bên cạnh đó không ngừng nâng cao chất lƣợng đời sống cán bộ công nhân viên. Trong quá trình xây dựng chính sách, những chiến lƣợc, chính sách phát triển nguồn nhân lực của VNPT cần bám sát quy hoạch phát triển nguồn nhân lực công nghệ thông tin đến 2020 của Bộ Bƣu chính Viễn thông. 7. Cân nhắc và xem xét kỹ hơn đề án chuyển Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện thành Ngân hàng trong bối cảnh khủng hoảng kinh tế Trong bối cảnh hàng loạt Ngân hàng và các tổ chức tài chính trên thế giới lần lƣợt phá sản, việc thành lập một Ngân hàng mới là điều hoàn toàn không khả thi. Chúng ta có thể xem xét kinh nghiệm từ Bƣu chính của Trung Quốc và một sối nƣớc khác nhƣ sau: Cho tới thời điểm hiện nay, Bƣu chính Trung Quốc chƣa thành lập Ngân hàng Bƣu chính. Thay vào đó, Bƣu chính Trung Quốc tiến hành kinh doanh các dịch vụ 83 tài chính bƣu chính nhƣ: Kinh doanh Tiết kiệm Bƣu chính (Postal Savings business) (Năm 2005, dịch vụ tiết kiệm đã huy động đạt con số 1359,87 tỷ nhân dân tệ (RMB), đứng thứ năm sau 4 ngân hàng thƣơng mại lớn nhất của Trung Quốc); Thu nhận và thanh toán (Collection and Payment); Thẻ thanh toán ghi nợ (Debit Card); Đại lý cho Dịch vụ bảo hiểm; Dịch vụ chuyển tiền điện tử nội địa; Chuyển tiền quốc tế. Các hoạt động này đều đem lại những khoản doanh thu khổng lồ cho Bƣu chính Trung Quốc. Hay nhƣ tại Nhật, Singapore, Pháp, Hàn Quốc: Khảo sát trực tiếp từ Bƣu chính các nƣớc này cho thấy, không có bƣu chính nƣớc nào tiến hành việc thành lập riêng ngân hàng bƣu chính. Thay vào đó, bƣu chính các nƣớc tập trung đầu tƣ vào hoàn thiện hệ thống bƣu chính của mình, việc bƣu chính kinh doanh các dịch vụ tài chính chỉ mang tính chất làm đại lý thanh toán hoặc tiết kiệm bƣu chính, bảo hiểm… Nhƣ vậy, trong tƣơng lai sắp tới, VNPT có thể tạm dừng việc chuyển đổi VPSC, thay vào đó là đầu tƣ, phát triển các dịch vụ của công ty, nâng cao chất lƣợng dịch vụ. Có thể nhận thấy Bƣu chính kinh doanh các dịch vụ ngân hàng, tài chính nhƣ là đại lý cho các tổ chức ngân hàng, tài chính, tín dụng là phù hợp hơn với việc tận dụng nhân lực, mạng lƣới, sẵn có hay là tự mình tiến hành tất các các nghiệp vụ kinh doanh của các Ngân hàng thƣơng mại. Khi mà các dịch vụ này đạt đƣợc những thành công nhƣ của bƣu chính Trung Quốc, trên cơ sở các bƣớc tiến hành, phù hợp với lộ trình đổi mới và sắp xếp lại nhân lực của Bƣu chính, lúc đó VNPT mới nên tiếp tục xem xét đến tính khả thi của việc thành lập ngân hàng bƣu chính. Ngoài ra, khi đã quyết định chuyển đổi VPSC, VNPT cần xây dựng một lộ trình phù hợp cho việc chuyển đổi này. Các tham vấn từ các chuyên gia hoạt động tài chính, ngân hàng, các chuyên gia nƣớc ngoài phải đƣợc ƣu tiên hàng đầu. Việc đào tạo nhân lực, nâng cao trình độ quản lý, tính minh bạch về quản trị doanh nghiệp cũng phải là các vấn đề đƣợc ƣu tiên. 8. Một số đề xuất khác 8.1. Về thị trường và dịch vụ khách hàng 84 Trong những năm tới, VNPT cần đẩy mạnh hơn nữa công tác nghiên cứu thị trƣờng trong nƣớc và quốc tế, đầu tƣ và chú trọng nguồn lực vào việc phân tích đối thủ cạnh tranh hiện có và tiểm ẩn. Đối với từng dịch vụ, sản phẩm và thị trƣờng công nghiệp Bƣu chính viễn thông cần xây dựng chiến lƣợc kinh doanh rõ ràng, đặc biệt Tập đoàn cần chủ ý tới những dịch vụ mũi nhọn có tỷ trọng doanh thu cao, có mức độ cạnh tranh mạnh nhƣ dịch vụ di động, Internet, băng rộng, công nghiệp “nội dung”, các dịch vụ tài chính bƣu chính và chuyển phát. Bên cạnh đó, Tập đoàn cần xây dựng kế hoạch và triển khai hoạt động quảng cáo mang tính chuyên nghiệp hơn, và song song là tích cực triển khai hệ thống nhận diện thƣơng hiệu thống nhất trên toàn quốc giúp nâng cao giá trị thƣơng hiệu của Tập đoàn. Cuối cùng, VNPT cần hoàn thiện bộ máy, quy trình và tiêu chuận chăm sóc khách hàng, hệ thống cơ sở dữ liệu khách hàng. Tập đoàn cần tổ chức tốt hơn nữa các dịch vụ tƣ vấn, các dịch vụ sau bán hàng, hệ thống hỗ trợ và chăm sóc khách hàng. Trong quá trình cung cấp dịch vụ, những biểu hiện tiêu cực nhƣ có thái độ không tốt đối với khách hàng, sự trì trệ có sẵn của một doanh nghiệp Nhà Nƣớc cần đƣợc xóa bỏ càng sớm càng tốt. 8.2. Về đầu tư phát triển, tăng cường năng lực mạng lưới, dịch vụ Mặc dù mạng lƣới là một trong những thế mạnh của VNPT, nhƣng VNPT vẫn cần chú trọng phát triển để không làm mất đi thế mạnh này khi thị trƣờng viễn thông mở cửa cho các nhà đầu tƣ nƣớc ngoài. Trong thời gian tới, VNPT cần tiếp tục đẩy mạnh đầu tƣ phát triển, đảm báo đi trƣớc một bƣớc tạo điều kiện phát triển mạng lƣới, dịch vụ, góp phần phát triển kinh tế xã hội đất nƣớc. Bên cạnh đó, Tập đoàn cần đầu tƣ có trọng điểm, tập trung vào các khu vực, các vùng thị trƣờng có khả năng thƣơng mại hóa cao, sản xuất kinh doanh có hiệu quả, có lãi và có khả năng hoàn vốn nhanh. Ngoài ra, trong quá trình hoạt động, VNPT cần tiếp tục đổi mới và hoàn chỉnh phƣơng pháp xây dựng đầu tƣ và công tác quản lý đầu tƣ. Phân cấp trong quản lý 85 đầu tƣ cần đƣợc đẩy mạnh để mở rộng quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm ở từng cấp quản lý, từng khâu công việc đi đôi với tăng cƣờng kiểm tra, giám sát. 8.3. Về công tác nghiên cứu phát triển Mặc dù đã có những đầu tƣ nhất định vào hoạt động nghiên cứu phát triển (R&D), tuy nhiên, VNPT vẫn cần đánh giá đúng hơn nữa vai trò của hoạt động này trong sản xuất kinh doanh. Trƣớc hết, Tập đoàn cần ban hành những hƣớng dẫn cụ thể hơn về cơ chế chi phí cho hoạt động R&D, chẳng hạn có thể ban hành những quy định tính hiệu quả sinh lời của dự án khoa học, sáng kiến cải tiến kỹ thuật... làm cơ sở để trả công cho những ngƣời làm công tác nghiên cứu tƣơng xứng với đóng góp làm lợi của họ, chi trả đúng đối tƣợng để tăng động lực nghiên cứu. Thứ hai, bản thân hoạt động R&D là một phần của sản xuất kinh doanh, tham gia vào quá trình tạo ra lợi nhuận và sự phát triển của Tập đoàn. Vì vậy trong tƣơng lại, VNPT cần nghiên cứu đề xuất việc thành lập Quỹ nghiên cứu khoa học và phát triển công nghệ đƣợc hình thành từ lợi nhuận sau thuế của doanh nghiệp. Thứ ba, VNPT cần tăng dần tỷ lệ cho kế hoạch chi phí cũng nhƣ kế hoạch đầu tƣ từ ngân sách của Tập đoàn cho hoạt động R&D, đào tạo nguồn nhân lực, đặc biệt là cho các chƣơng trình mục tiêu, các chƣơng trình khoa học công nghệ lớn, các tài năng đang theo học trong các trƣờng đào tạo, có cam kết sẽ làm việc lâu dài trong doanh nghiệp nhằm thu hút lao động có hàm lƣợng chất xám cao. Cuối cùng, chi phí nghiên cứu một công trình khoa học thƣờng phát sinh trong thời gian dài, với số lƣợng kinh phí lớn, trên thực tế còn phải kết hợp với các doanh nghiệp mới có thể ứng dụng đƣa vào kinh doanh phục vụ, vì thế rất cần có cơ chế tạo sự liên kết giữa các đơn vị làm công tác nghiên cứu và các đơn vị sản xuất trong toàn Tập đoàn. Trong tƣơng lai, Tập đoàn có thể thị trƣờng hóa, xã hội hóa các hoạt động khoa học công nghệ của mình, kết hợp với đầu tƣ có chọn lọc cho cá đề tài, chƣơng trình nghiên cứu chiến lƣợc, có tính khả thi cao. Ngoài các nguồn tài chính do Tập đoàn cấp còn có thể xem xét áp dụng chế độ đơn đặt hàng sản xuất của các doanh nghiệp viễn thông đối với các cơ sở nghiên cứu, đào tạo, nhất là hiện nay 86 Chính phủ đã có nghị định quy định về doanh nghiệp khoa học công nghệ cần sớm nghiên cứu đƣa vào quy chế tài chính của Tập đoàn doanh nghiệp viễn thông. 8.4. Về tăng cường hợp tác quốc tế Trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh, Tập đoàn cần củng cố và phát huy hoạt động hợp tác với các đối tác nƣớc ngoài truyền thống. Đồng thời là tiếp tục nâng cao vị trí, vai trò của Tập đoàn tại các tổ chức quốc tế, tăng cƣờng hoạt động hợp tác đa phƣơng, từng bƣớc tham gia xây dựng và triển khai các đề án quốc tế, khu vực trong khuôn khổ các tổ chức quốc tế, các diễn đàn quốc tế về bƣu chính viễn thông và tin học. Bên cạnh đó, VNPT cần tiếp tục đẩy mạnh xúc tiến hợp tác đầu tƣ với các đối tác trong và ngoài nƣớc nhằm thu hút nguồn vốn và công nghệ, kinh nghiệm quản lý. Tập đoàn cần chủ động khảo sát và nghiên cứu thị trƣờng nƣớc ngoài, đàm phán và thực hiện đầu tƣ, xây dựng mạng lƣới, tổ chức kinh doanh các dịch vụ viễn thông và công nghệ thông tin tại các thị trƣờng có tiềm năng nhƣ khu vực Đông Á, Đông Nam Á, Hoa Kỳ, Châu Âu,... 8.5. Về công tác tài chính, kế toán Là một tập đoàn kinh tế Nhà nƣớc, sự mập mờ, không rõ ràng trong công tác tài chính, kế toán vẫn tồn tại ở VNPT. Vì vậy, Tập đoàn có những chấn chỉnh kịp thời nhằm minh bạch hóa hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng đƣợc yêu cầu để cổ phần hóa doanh nghiệp. Tập đoàn cần đƣa ra và hoàn thành trong thời gian ngắn nhất quy chế tài chính của Công ty mẹ, của Tổng Công ty Bƣu chính và Công ty trách nhiệm hữu hạn 01 thành viên do Công ty mẹ đầu tƣ 100% vốn điều lệ. Bên cạnh đó, VNPT cần bám sát tình hình thị trƣờng tài chính, thị trƣờng tiền tệ để cân đối ngoại tệ đáp ững yêu cầu thanh toán nhập khẩu thiết bị, chủ động tìm kiếm cơ hội và các biện pháp, hình thức đầu tƣ tài chính ngắn hạn thực hiện các phƣơng án đầu tƣ tài chính dài hạn trên cơ sở vừa bảo toàn vốn, vừa tăng cƣờng hiệu quả sử dụng vốn. 87 Ngoài ra, lãnh đạo Tập đoàn cần tăng cƣờng giám sát, đôn đốc công tác phê duyệt quyết toán vốn đầu tƣ xây dựng cơ bản hoàn thành, công tác quản lý công nợ tại các đơn vị thành viên. Trong tƣơng lai, Tập đoàn cần xây dựng quy trình quản lý nguồn thu, quản lý vốn tại các đơn vị thành viên và vốn góp tại doanh nghiệp khác nhằm tăng cƣờng quản lý dòng tiền, kỷ luật thanh toán, đảm bảo an toàn và nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Thêm vào đó, VNPT cần đƣa ra những chính sách, giải pháp cụ thể nhằm nâng cao chất lƣợng hệ thống báo cáo thông itn quản trị từ các đơn vị phục vụ điều hành sản xuất kinh doanh của Tập đoàn. IV. Một số bài học kinh nghiệm rút ra từ thực trạng thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa của VNPT Thông qua thực tiễn tại VNPT, ta có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm đối với các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh nhƣ sau: 1. Đa dạng hóa hoạt động kinh doanh một cách bài bản, dựa trên giá trị cốt lõi và phù hợp với nguồn lực của doanh nghiệp Bài học này đƣợc rút ra từ những khó khăn VNPT gặp phải khi tiến hành mở rộng hoạt động sang lĩnh vực Ngân hàng, chuyển đổi công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bƣu điện thành Ngân hàng Bƣu chính. Từ thực trạng của VNPT cho thấy, các doanh nghiệp Việt Nam cần tập trung tối đa cho các hoạt động sản xuất kinh doanh trên lĩnh vực hiện tại của mình nhằm nâng cao chất lƣợng sản phẩm và dịch vụ, thỏa mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, định vị đƣợc các sản phẩm của doanh nghiệp trên các thị trƣờng đã lựa chọn. Doanh nghiệp cần đầu tƣ kỹ càng cho các hoạt động nghiên cứu khả thi nhằm giảm thiểu tối đa rủi ro khi mở rộng sang hoạt động kinh doanh mới. Bên cạnh đó, để hoàn thành tốt các chiến lƣợc của doanh nghiệp, nguồn nhân lực là yếu tố phải dành đƣợc sự quan tâm đặc biệt, toàn bộ cán bộ nhân viên của doanh nghiệp cần đƣợc khuyến khích học hỏi để nâng cao trình độ và kỹ năng nghiệp vụ sẵn sàng cho các lĩnh vực hoạt động trong tƣơng lai. 88 Quá trình thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa không chỉ diễn ra trong một hai ngày, mà là cả một quãng thời gian dài đòi hỏi doanh nghiệp phải tập trung toàn bộ nguồn lực cả về nhân lực và công nghệ để thực hiện. Doanh nghiệp phải chú ý đến phải phát triển theo hƣớng nào thì phù hợp với năng lực cốt lõi của mình và có thể tiếp tục củng cố, phát huy lợi thế cạnh tranh sẵn có của mình nhằm có thể phát triển lâu dài. Tránh tình trạng hiện nay nhiều doanh nghiệp nhảy vào những lĩnh vực trái ngành, trái nghề, đầu tƣ dàn trải dẫn đến tình trạng đầu tƣ vào quá nhiều mảng nên không chú trọng vào mảng nào hết và bỏ bê hoạt động kinh doanh chính. Vì vậy, bên cạnh việc tận dụng các yếu tố thành công và các lợi thế hiện tại, các doanh nghiệp cần đƣa ra một kế hoạch hành động cụ thể hóa các chiến lƣợc thực hiện trong giai đoạn đầu đa dạng hóa. Và trên cơ sở lộ trình đa dạng hóa đƣợc xây dựng, doanh nghiệp từng bƣớc thực hiện tiến hành các sách lƣợc kèm theo nhằm đạt đƣợc một cách tối đa hiệu quả nguồn lực hiện tại. Doanh nghiệp có thể tiến hành các hoạt động nhằm liên minh với các doanh nghiệp khác thông qua các hình thức liên doanh, góp vốn đầu tƣ, sáp nhập... nhằm đáp ứng đƣợc các nhu cầu về nguồn lực đối với lĩnh vực kinh doanh mới. 2. Tăng cường mở rộng quan hệ kinh tế đối ngoại, tích cực hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt chú trọng tới các đối tác đầu tư lớn. Đối với một quốc gia, việc tham gia mạnh mẽ vào các tiến trình kinh tế hóa trong khu vực và trên thế giới là một trong những bƣớc đi cần thiết của các doanh nghiệp Việt Nam vào thời điểm hiện tại và là xu thế tất yếu trong tƣơng lai. Điều này cũng đúng đối với các doanh nghiệp, cùng với việc hội nhập vào nền kinh tế thế giới, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ cải thiện đƣợc những khiếm khuyết về sự nhanh nhạy đối với những biến động của môi trƣờng kinh doanh, nhanh chóng tiếp cận với những tiến bộ mạnh mẽ về trình độ khoa học công nghệ trên thế giới. Tuy nhiên việc mở cửa nhƣ thế nào (lĩnh vực nào, thời điểm nào) để có thể vừa kịp tiếp thu đƣợc công nghệ, kiến thức, kinh nghiệm tiên tiến của thế giới, đồng thời đảm bảo cho các công ty viễn thông trong nƣớc tồn tại và phát triển vững chắc là điều vô cùng quan trọng. 89 Thực tế trên thế giới cho thấy, các tập đoàn kinh tế lớn với các hoạt động kinh doanh tổng hợp, đa dạng hóa hình thức kinh doanh và cơ cấu tổ chức hợp lý thƣờng có lợi thế cạnh tranh cũng nhƣ khả năng hạn chế rủi ro trong môi trƣờng kinh doanh quốc tế và có đƣợc sự năng động vƣợt trội so với các công ty hoạt động đơn lẻ. Sự tham gia mạnh mẽ vào nền kinh tế quốc tế cũng giúp cho doanh nghiệp có điều kiện và khả năng tốt hơn trong việc tuyển chọn nguồn nhân lực trong công tác quản lý. Qua đó, doanh nghiệp sẽ có đƣợc những lợi thế nhất định trong quá trình đa dạng hóa các lĩnh vực hoạt động mới, những công việc đòi hỏi nguồn nhân lực có khả năng thích ứng nhanh với tính chất kinh doanh của doanh nghiệp. Để đạt đƣợc những nội dung trên, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải thực hiện tích cực việc đẩy mạnh các hoạt động học hỏi từ kinh nghiệm đa dạng hóa của các tập đoàn lớn, có uy tín trên thế giới thông qua các hình thức hợp tác kinh doanh, chuyển giao công nghệ, .... Tuy nhiên việc lựa chọn đối tác đầu tƣ là một khâu vô cùng quan trọng. Chủ trƣơng mở cửa, hội nhập nhƣng cũng không thể chủ quan, nóng vội “bắt tay” với tất cả những ai muốn tham gia thị trƣờng. 3. Làm tốt công tác nghiên cứu văn bản, quy định luật pháp và thị trường trong các lĩnh vực hoạt động mới Hoạt động nghiên cứu các văn bản pháp luật, các chính sách của Nhà nƣớc cũng nhƣ tình hình thị trƣờng liên quan tới lĩnh vực doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động là bƣớc đầu tiên và quan trọng khi doanh nghiệp thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa của mình. Khi một doanh nghiệp có ý định thâm nhập vào các lĩnh vực hoạt động mới thì việc đầu tiên cần thực hiện chính là công tác nghiên cứu khả thi. Đối với mỗi một lĩnh vực hoạt động thì thị trƣờng của lại có những nét khác biệt so với thị trƣờng của lĩnh vực kinh doanh hiện tại của doanh nghiệp. Điều này tạo nên đặc thù thị trƣờng riêng cho mỗi ngành mà doanh nghiệp cần nắm bắt. Doanh nghiệp cần nắm bắt kỹ lƣỡng và hiểu sâu về các quy định của pháp luật và Nhà nƣớc đối với lĩnh vực kinh doanh mới. Một thất bại ngay từ những bƣớc đầu tiên trong việc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa là hoàn toàn có thể xảy ra khi mà doanh nghiệp chỉ cần 90 không coi trọng bất kỳ bƣớc nào hoặc bất kỳ yếu tố nào của pháp luật. Hoạt động nghiên cứu thị trƣờng sẽ giúp cho doanh nghiệp vạch ra đƣợc những chiến lƣợc thích hợp, đồng thời giúp cho doanh nghiệp tiết kiệm thời gian và nguồn vốn. 4. Tăng cường thu hút vốn đầu tư cho hoạt động sản xuất kinh doanh Để có thể thực hiện hoạt động sản xuất kinh doanh trên nhiều lĩnh vực liên quan hoặc không liên quan tới lĩnh vực kinh doanh chính, vốn luôn là yếu tố then chốt. Hầu hết các doanh nghiệp hiện nay đều nhìn ra đƣợc những xu hƣớng phát triển mới của thị trƣờng cũng nhƣ nhận thấy đƣợc cơ hội kinh doanh trong các lĩnh vực hoạt động mới, nhƣng trừ những Tập đoàn kinh tế lớn của Nhà Nƣớc thì không phải doanh nghiệp nào cũng có đủ năng lực về vốn để đầu tƣ vào các hƣớng kinh doanh mới, đặc biệt với các lĩnh vực kinh doanh đòi hỏi số vốn đầu tƣ ban đầu lớn nhƣ ngân hàng, bất động sản... Đây là một trong những điểm yếu chính của các doanh nghiệp Việt Nam. Thiếu vốn đầu tƣ và lạc hậu về công nghệ sẽ khiến cho các doanh nghiệp Việt Nam thiếu khả năng cạnh tranh trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế. Vốn luôn đem lại những lợi thế rất lớn khi thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa cho doanh nghiệp. Trong doanh nghiệp, nguồn vốn đƣợc huy động dƣới nhiều hình thức. Vì vậy, ngoài nguồn vốn tự có, các doanh nghiệp Việt Nam cần chủ động đa dạng hóa các hình thức huy động vốn của mình thông qua các hoạt động, hình thức huy động vốn nhƣ: tín dụng thƣơng mại, cổ phần hóa, liên doanh, liên kết, phát hành trái phiếu, cổ phiếu trong và ngoài nƣớc, thuê mua tài chính, thu hút các nguồn vốn nhàn rỗi từ các doanh nghiệp, các địa phƣơng, các thành phần kinh tế, các tầng lớp dân cƣ, hay nhà đầu tƣ nƣớc ngoài... 5. Tập trung phát triển nguồn nhân lực có trình độ cao Trong một doanh nghiệp nói chung và trong việc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa nói riêng, con ngƣời luôn là trung tâm, quyết định chất lƣợng dự án. Việc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa là nhiệm vụ rất phức tạp, đa dạng có liên quan đến nhiều vấn đề kinh tế- xã hội. Mặt khác, nó ảnh hƣởng rất lớn đến nguồn vốn và khả năng sinh lời của doanh nghiệp, có thể làm cho doanh nghiệp đi đến bờ vực phá sản 91 vì các dự án luôn đòi hỏi số vốn lớn, thời gian kéo dài và luôn chứa đựng rủi ro cao. Do đó, trình độ của nguồn nhân lực phải đáp ứng đƣợc những yêu cầu đặt ra, đó là phải có năng lực chuyên môn và kinh nghiệm thực tiễn. Bắt nguồn từ yêu cầu thực tế về kiến thức liên ngành tổng hợp đƣợc sử dụng trong quá trình xây dựng và thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa, cần bố trí nguồn nhân lực thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa có trình độ chuyên môn đáp ứng yêu cầu của kế hoạch đặt ra. Nguồn nhân lực của Việt Nam đƣợc đánh giá là trẻ, có khả năng tiếp cận nhanh với Khoa học công nghệ hiện đại. Tuy nhiên, hiện nay để đáp ứng nhu cầu phát triển sản xuất – kinh doanh thì các lao động có trình độ cao, cũng nhƣ các nhà lãnh đạo tài ba thì lại rất thiếu. Bài học kinh nghiệm rút ra từ mô hình của VNPT chính là phải quan tâm đầu tƣ vào việc đào tạo, phát triển nguồn nhân lực. Đây sẽ là một trong những yếu tố then chốt quyết định sự thành công của các doanh nghiệp trong thời gian tới. Những chƣơng trình hợp tác đào tạo với các trƣờng Đại học sẽ là một trong những hƣớng đi rất đáng quan tâm cho các doanh nghiệp Việt Nam, ngoài việc đảm bảo nguồn cung các lao động chất lƣợng, tiến tới, các doanh nghiệp sẽ có thể hợp tác với các trung tâm đào tạo để đƣa những nội dung đào tạo cần thiết, phù hợp với nhu cầu của công việc, từ đó hoàn toàn đáp ứng đƣợc các yêu cầu về nguồn nhân lực. Hơn nữa, các doanh nghiệp cần phải có chính sách cụ thể và thiết thực hơn nữa trong việc quan tâm đầu tƣ chất xám, vì trình độ và năng lực của đội ngũ nguồn nhân lực nói riêng và vì sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp nói chung. Để làm đƣợc điều này, doanh nghiệp cần: - Tăng cƣờng đào tạo, bồi dƣỡng kiến thức và kỹ năng cho đội ngũ nguồn nhân lực. Việc tiến hành đào tạo, nâng cấp hay đào tạo lại một cách bài bản và hệ thống phải đƣợc tiến hành đều đặn hàng năm. Thƣờng xuyên thực hiện công tác bổ xung, tuyển mới một cách nghiêm túc nhằm tuyển dụng đƣợc những ngƣời có năng lực thực sự vào làm việc, bố trí dàn xếp đầy đủ cán bộ cho những công đoạn còn thiếu và yếu. 92 - Lƣu ý tích cực đào tạo trình độ sử dụng công nghệ thông tin, công nghệ tin học, mặt khác đẩy nhanh tốc độ ứng dụng tin học cho đội ngũ cán bộ thẩm định trong quá trình phân tích, tránh tình trạng thủ công nhƣ hiện nay bằng các biện pháp nhƣ tăng cƣờng hơn nữa việc đầu tƣ tài liệu, trang thiết bị vi tính, giảng dạy các phần mềm tiện ích hữu dụng... - Các chính sách đãi ngộ cần phải đƣợc cụ thể hoá theo hƣớng tăng cƣờng và khuyến khích vật chất, kèm theo đó là các cơ hội thăng tiến để thúc đẩy ý thức trách nhiệm và tinh thần tự vƣơn lên của các cá nhân, đồng thời có chính sách thu hút đội ngũ chuyên gia giỏi về hợp tác tƣ vấn. 6. Tích cực đẩy mạnh công tác xây dựng thương hiệu Trong việc thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động, thì việc xây dựng một thƣơng hiệu uy tín và tin cậy đối với khách hàng đóng một vai trò cực kỳ quan trọng. Một thƣơng hiệu lớn mạnh sẽ giúp cho các doanh nghiệp, tập đoàn giảm bớt rất nhiều chi phí khi xâm nhập vào thị trƣờng mới. Ngoài ra, các doanh nghiệp còn có thể sử dụng uy tín của các mặt hàng sản phẩm trong các lĩnh vực kinh doanh trƣớc đây để quảng bá cho sản phẩm trong lĩnh vực kinh doanh mới của mình. Ngƣợc lại, khi một sản phẩm nào đó có chất lƣợng không tốt, có tiếng xấu trên thị trƣờng thì nó có thể ảnh hƣởng không tốt tới các sản phẩm trong các lĩnh vực khác của doanh nghiệp. Do vậy, mà việc xây dựng thƣơng hiệu chung cho toàn doanh nghiệp, trên tất cả các lĩnh vực kinh doanh khác nhau, là một vấn đề rất quan trọng, rất cần phải đƣợc lƣu ý khi thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động kinh doanh. 93 KẾT LUẬN Việc xây dựng và thực hiện chiến lƣợc nhằm phù hợp với nguồn lực và mục tiêu của doanh nghiệp là một việc làm cần thiết và không hề đơn giản. Nó đòi hỏi cả một quá trình nghiên cứu kỹ môi trƣờng kinh doanh bên ngoài cũng nhƣ năng lực nội bộ của doanh nghiệp. Trong bối cảnh ngày càng nhiều doanh nghiệp cạnh tranh trên cùng một lĩnh vực thì chiến lƣợc lại càng đóng một vai trò quan trọng. Và chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động là một trong những chiến lƣợc đƣợc các nhà quản trị quan tâm hàng đầu khi muốn nâng cao năng lực cạnh tranh cũng nhƣ chiếm lĩnh thị trƣờng. Tại Việt Nam, cho đến thời điểm hiện tại, các doanh nghiệp cũng bắt đầu ít nhiều quan tâm tới công tác hoạch định chiến lƣợc và chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động vẫn là một phƣơng thức đƣợc sử dụng nhiều nhất khi các doanh nghiệp muốn mở rộng hoạt động kinh doanh của mình. Khóa luận đƣợc thực hiện xuất phát từ nhu cầu thực tiễn, qua quá trình nghiên cứu, đã hoàn thành các nội dung chủ yếu sau: 1. Khái quát về chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh và vai trò của chiến lƣợc này đối với sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông (VNPT) nói riêng. 2. Phân tích các yếu tố ảnh hƣởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh của VNPT, từ đó xem xét quá trình thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động sản xuất kinh doanh tại Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam từ khi đƣợc thành lập theo mô hình Tổng công ty 1991 đến nay. 3. Trên cơ sở tìm hiểu về quá trình thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa hoạt động tại VNPT nêu lên những vấn đề còn tồn tại, từ đó đề xuất ra các giải pháp khắc phục nhằm nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lƣợc. Qua đó rút ra một số bài học kinh nghiệm cho các doanh nghiệp Việt Nam. Với những hiểu biết hạn chế của một sinh viên năm cuối, các vấn đề có thể vẫn chƣa đƣợc nhìn nhận và xem xét thấu đáo. Tuy nhiên, em hy vọng khóa luận của mình có thể đóng góp phần nào trong việc nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lƣợc đa dạng hóa tại Tập đoàn. 95 TÀI LIỆU THAM KHẢO TIẾNG VIỆT [1]. PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền (2002), Giáo trình ”Chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp”, NXB Lao động - Xã hội, Hà Nội [2]. Lê Thị Bích Ngọc (2007), Giáo trình Quản trị Chiến lược, Học viện Bƣu chính Viễn thông [3]. PGS Bùi Xuân Phong, TS. Trần Đức Thung (2002), Giáo trình ”Chiến lược kinh doanh Bưu chính, Viễn thông”, NXB Thống kê [4]. Lê Văn Tâm (2000), Giáo trình Quản trị chiến lược, Đại học Kinh tế Quốc dân [5]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông, Báo cáo Viễn thông Việt Nam các quý I, III, IV năm 2008. [6]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông, Báo cáo đánh giá công tác năm 2006, 2007, 2008 [7]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Báo cáo tài chính các đơn vị năm 2002, 2003, 2004. [8]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Chiến lược hội nhập và phát triển đến 2010 và định hướng đến năm 2020. [9]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Kế hoạch phát triển 5 năm 2001 – 2005 [10]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Kế hoạch phát triển 5 năm 2006 - 2010. [11]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Quy hoạch phát triển Bưu chính Viễn thông đến 2010 [12]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông, Tài liệu tham khảo phục vụ lãnh đạo và cán bộ quản lý - số tháng 3 năm 2008. [13]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Tạp chí Xã hội thông tin, số 2/2008 [14]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Thống kê kết cấu tình độ lao động năm 2008 96 [15]. Tổng Công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Đề án thành lập Công ty mẹ – Tập đoàn Bưu chính Viễn thông Việt Nam [16]. Viện Kinh tế Bƣu điện (2003), Kế hoạch hóa kinh doanh viễn thông trong môi trường công nghệ và pháp lý mới, NXB Bƣu Điện. [17]. Viện Kinh tế Bƣu Điện (2002), Nghiên cứu xây dựng chiến lược dịch vụ Viễn thông của VNPT đến năm 2010. TIẾNG ANH [18]. Chandler, A (1962), Strategy and Structure: Chapters in the History of the American Enterprise, Cambridge, Massachusettes. MIT Press [19]. C. A. De Kluyver (2000), Strategic Thinking, Upper Saddle River, NJ: Prentice-Hall [20]. Johnson, G., Scholes, K. (1999), Exploring Corporation Strategy, 5 th Ed, Prentice Hall Europe [21]. Philip Kotler (1995), Marketing Management [22]. P. Rindova & C. J. Fombrun, (1999), Constructing competitive advantage: The role of firm-constitute interactions, Strategic Management Journal CÁC TRANG WEB: [23]. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam: www.vnpt.com.vn [24]. Chọn ngành cho tương lai type=1 [25]. Mối tương quan: đa dạng hóa và kết quả kinh doanh: 360/Da_dang_hoa-Goc_nhin_khac_ve_nang_luc_loi/ [26]. Đa dạng hoá hoạt động đầu tư: những điều cần tránh: [27]. Đa dạng hoá lĩnh vực kinh doanh đầu tư: Quy luật và sự đào thải: dang-hoa-linh-vuc-kinh-doanh-dau-tu-Quy-luat-va-su-dao-thai/1097531.epi 97 DANH MỤC BẢNG BIỂU, SƠ ĐỒ 1. Hình 1: Mô hình hội nhập dọc ........................................................................... 6 2. Hình 2: Cơ cấu tổ chức Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông ................................... 29 3. Hình 3: Mô hình tổ chức Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông ................................. 31 4. Hình 4: Thị phần dịch vụ điện thoại và thuê bao ADSL năm 2008..................... 39 5. Bảng 1: Doanh thu của Tập đoàn và các đơn vị trực thuộc ................................. 42 6. Bảng 2: Chi phí của một só đơn vị nghiên cứu thuộc Tập đoàn .......................... 46 7. Bảng 3: Cơ cấu trình độ lao động VNPT ........................................................... 47 8. Bảng 4: Cơ cấu nghiệp vụ lao động VNPT ........................................................ 47 9. Hình 5: Mô hình đa dạng hóa liên kết hoạt động của VNPT .............................. 56 98 PHỤ LỤC 01 QUYẾT ĐỊNH SỐ: 06/2006/QĐ-TTG NGÀY 09 THÁNG 01 NĂM 2006 CỦA THỦ TƢỚNG CHÍNH PHỦ Về việc thành lập công ty mẹ - Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam THỦ TƢỚNG CHÍNH PHỦ Căn cứ Luật Tổ chức Chính phủ ngày 25 tháng 12 năm 2001; Căn cứ Luật Doanh nghiệp nhà nƣớc ngày 26 tháng 11 năm 2003; Căn cứ Luật Doanh nghiệp ngày 12 tháng 6 năm 1999; Căn cứ Pháp lệnh Bƣu chính Viễn thông ngày 25 tháng 5 năm 2002; Căn cứ Nghị định số 153/2004/NĐ-CP ngày 09 tháng 8 năm 2004 của Chính phủ về tổ chức, quản lý tổng công ty nhà nƣớc và chuyển đổi tổng công ty nhà nƣớc, công ty nhà nƣớc độc lập theo mô hình công ty mẹ - công ty con; Căn cứ Quyết định số 58/2005/QĐ-TTg ngày 23 tháng 3 năm 2005 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam; Xét đề nghị của Bộ trƣởng Bộ Bƣu chính, Viễn thông, QUYẾT ĐỊNH Điều 1. Thành lập Công ty mẹ - Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam (sau đây gọi tắt là Tập đoàn): 1. Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam là công ty nhà nƣớc, có tƣ cách pháp nhân, con dấu, biểu tƣợng, Điều lệ tổ chức và hoạt động; đƣợc mở tài khoản tại Kho bạc Nhà nƣớc, ngân hàng theo quy định của pháp luật; thực hiện chế độ hạch toán và hoạt động theo Luật Doanh nghiệp nhà nƣớc; chịu trách nhiệm kế thừa các quyền, nghĩa vụ pháp lý và lợi ích hợp pháp của Tổng công ty Bƣu chính - Viễn thông Việt Nam. 99 2. Tên gọi: - Tên đầy đủ: Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam. - Tên giao dịch quốc tế: Vietnam Posts and Telecommunications Group. - Tên viết tắt: VNPT. 3. Trụ sở chính: đặt tại thành phố Hà Nội. 4. Tập đoàn đƣợc hình thành trên cơ sở tổ chức lại cơ quan Tổng công ty Bƣu chính - Viễn thông Việt Nam (Văn phòng và các bộ phận giúp việc), Công ty Viễn thông liên tỉnh, Công ty Viễn thông quốc tế và một bộ phận của Công ty Tài chính Bƣu điện. Cơ cấu tổ chức và chức năng, nhiệm vụ, quyền hạn của bộ máy giúp việc Tập đoàn đƣợc quy định tại Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn. 5. Vốn điều lệ của Tập đoàn: là vốn chủ sở hữu của Tổng công ty Bƣu chính - Viễn thông Việt Nam tại thời điểm ngày 01 tháng 01 năm 2006 trừ đi phần vốn, tài sản giao cho Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam. 6. Ngành nghề kinh doanh: - Đầu tƣ tài chính và kinh doanh vốn trong nƣớc và nƣớc ngoài. - Kinh doanh các dịch vụ: viễn thông đƣờng trục, viễn thông - công nghệ thông tin trong nƣớc và nƣớc ngoài, truyền thông, quảng cáo. - Khảo sát, tƣ vấn, thiết kế, lắp đặt, bảo dƣỡng các công trình viễn thông - công nghệ thông tin. - Sản xuất, kinh doanh xuất nhập khẩu, cung ứng vật tƣ, thiết bị viễn thông - công nghệ thông tin. - Kinh doanh bất động sản, cho thuê văn phòng. - Các ngành nghề khác theo quy định của pháp luật. 7. Tổ chức quản lý, điều hành của Tập đoàn gồm: - Hội đồng quản trị Tập đoàn là đại diện trực tiếp chủ sở hữu Nhà nƣớc tại Tập đoàn, có 9 thành viên do Thủ tƣớng Chính phủ bổ nhiệm theo đề nghị của Bộ trƣởng Bộ Bƣu chính, Viễn thông và thẩm định của Bộ Nội vụ. Chủ tịch Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc, Trƣởng ban kiểm soát là thành viên chuyên trách; Chủ tịch Hội đồng quản trị Tập đoàn không kiêm Tổng giám đốc. 100 - Thành viên Ban kiểm soát do Hội đồng quản trị Tập đoàn bổ nhiệm, có tối đa 05 ngƣời. - Tổng giám đốc Tập đoàn do Hội đồng quản trị Tập đoàn bổ nhiệm sau khi đƣợc Thủ tƣớng Chính phủ chấp thuận bằng văn bản. - Giúp việc Tổng giám đốc có các Phó tổng giám đốc và kế toán trƣởng Tập đoàn do Hội đồng quản trị bổ nhiệm theo đề nghị của Tổng giám đốc. - Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc có bộ máy giúp việc là Văn phòng và các bộ phận tham mƣu. 8. Các đơn vị thành viên của Tập đoàn, đƣợc hình thành theo quy định của pháp luật và lộ trình quy định tại khoản 3 Điều 1 Quyết định số 58/2005/QĐ-TTg ngày 23 tháng 3 năm 2005 của Thủ tƣớng Chính phủ về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, bao gồm: - Tổng công ty Bƣu chính Việt Nam. - Các Tổng công ty Viễn thông I, II, III hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con, do Tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ. - Các công ty do Tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ: + Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Điện toán và Truyền số liệu. + Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên Phần mềm và Truyền thông. - Các công ty do Tập đoàn nắm giữ trên 50% vốn điều lệ: + Công ty cổ phần Thông tin di động. + Công ty cổ phần Dịch vụ viễn thông. + Công ty cổ phần Dịch vụ tài chính bƣu điện. + Công ty cổ phần Thiết bị bƣu điện. + Công ty cổ phần Vật liệu bƣu điện. + Công ty cổ phần In bƣu điện. + Công ty cổ phần Thƣơng mại bƣu chính, viễn thông. + Công ty cổ phần Phát triển công trình viễn thông. + Công ty cổ phần Vật liệu xây dựng bƣu điện. + Công ty cổ phần Tƣ vấn đầu tƣ và Phát triển bƣu điện. + Công ty cổ phần Thiết bị điện thoại. 101 + Các công ty trách nhiệm hữu hạn có 02 thành viên trở lên và công ty cổ phần khác đƣợc hình thành từ việc Tập đoàn tham gia góp vốn thành lập mới hoặc cổ phần hoá doanh nghiệp, hoạt động trong những ngành nghề mà pháp luật cho phép. - Các công ty do Tập đoàn nắm giữ dƣới 50% vốn điều lệ: + Công ty cổ phần Cáp và vật liệu viễn thông. + Công ty cổ phần Điện tử viễn thông tin học. + Công ty cổ phần Viễn thông tin học bƣu điện. + Công ty cổ phần Đầu tƣ và Xây dựng Bƣu điện. + Công ty cổ phần Vật tƣ bƣu điện. + Công ty cổ phần Niên giám điện thoại và Những trang vàng 1. + Công ty cổ phần Niên giám điện thoại và Những trang vàng 2. + Công ty Liên doanh Sản xuất thiết bị viễn thông. + Công ty Liên doanh Cáp. + Công ty Liên doanh Thiết bị tổng đài. + Công ty Liên doanh Sản xuất cáp quang và phụ kiện. + Công ty Liên doanh Sản xuất sợi cáp quang. + Công ty Liên doanh Các hệ thống viễn thông. + Công ty TNHH Các hệ thống viễn thông. + Công ty TNHH Sản xuất thiết bị viễn thông. + Các công ty trách nhiệm hữu hạn có 02 thành viên trở lên và công ty cổ phần khác, công ty liên doanh với nƣớc ngoài, công ty ở nƣớc ngoài về viễn thông và công nghệ thông tin có vốn góp của Tập đoàn. - Các đơn vị sự nghiệp: + Học viện Công nghệ Bƣu chính, Viễn thông. + Bệnh viện Bƣu điện I (đặt tại Hà Nội). + Bệnh viện Bƣu điện II (đặt tại thành phố Hồ Chí Minh). + Bệnh viện Bƣu điện III (đặt tại thành phố Đà Nẵng). + Bệnh viện Điều dƣỡng và Phục hồi chức năng I (đặt tại thành phố Hải Phòng). + Bệnh viện Điều dƣỡng và Phục hồi chức năng II (đặt tại thành phố Hồ Chí Minh). + Bệnh viện Điều dƣỡng và Phục hồi chức năng III (đặt tại tỉnh Quảng Nam). 102 Việc chuyển các đơn vị sự nghiệp nêu trên sang hoạt động theo cơ chế doanh nghiệp do Thủ tƣớng Chính phủ quyết định theo đề nghị của Hội đồng quản trị Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam. Điều 2. Tổ chức thực hiện: 1. Bộ Bƣu chính, Viễn thông trình Thủ tƣớng Chính phủ quyết định bổ nhiệm Chủ tịch và các thành viên Hội đồng quản trị Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam sau khi có ý kiến thẩm định của Bộ Nội vụ trong quý I năm 2006. 2. Bộ Tài chính phê duyệt Quy chế tài chính và xác định mức vốn điều lệ của Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam theo đề nghị của Hội đồng quản trị Tập đoàn. 3. Hội đồng quản trị Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam trình Thủ tƣớng Chính phủ phê duyệt Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn; trình Bộ Tài chính phê duyệt Quy chế Tài chính của Tập đoàn. 4. Bộ máy quản lý, điều hành Tổng công ty Bƣu chính - Viễn thông Việt Nam tiếp tục thực hiện nhiệm vụ, quyền hạn của bộ máy quản lý Tập đoàn cho đến khi Chủ tịch và thành viên Hội đồng quản trị, Ban kiểm soát, Tổng giám đốc, các Phó tổng giám đốc, kế toán trƣởng của Tập đoàn đƣợc bổ nhiệm theo quy định của pháp luật. 5. Văn phòng và các bộ phận giúp việc của Tổng công ty Bƣu chính - Viễn thông Việt Nam tiếp tục thực hiện chức năng giúp việc cho Hội đồng quản trị và Tổng giám đốc Tập đoàn cho đến khi đƣợc tổ chức lại phù hợp với Điều lệ tổ chức và hoạt động của Tập đoàn. 6. Trong giai đoạn hình thành đầy đủ cơ cấu Tập đoàn, các đơn vị thành viên đang hạch toán phụ thuộc Tổng công ty Bƣu chính - Viễn thông Việt Nam tiếp tục hạch toán phụ thuộc Tập đoàn. Tập đoàn nắm giữ phần vốn nhà nƣớc ở các doanh nghiệp khác hiện đang do Tổng công ty Bƣu chính - Viễn thông Việt Nam nắm giữ. Điều 3. Quyết định này có hiệu lực sau 15 ngày, kể từ ngày đăng Công báo. Bộ trƣởng các Bộ: Bƣu chính, Viễn thông, Kế hoạch và Đầu tƣ, Tài chính, Lao động - Thƣơng binh và Xã hội, Nội vụ, Thủ trƣởng các cơ quan liên quan, Ban Chỉ đạo Đổi mới và Phát triển doanh nghiệp và Hội đồng quản trị Tổng công ty Bƣu chính Viễn thông Việt Nam, Hội đồng quản trị Tập đoàn Bƣu chính Viễn thông Việt Nam chịu trách nhiệm thi hành Quyết định này./. 103 KT. THỦ TƢỚNG PHÓ THỦ TƢỚNG Đã ký: Nguyễn Tấn Dũng