Đề tài Chiến lược kinh doanh cho Công ty CP xuát nhập khẩu Sa Giang

CHƯƠNG 1 TỔNG QUAN 1.1. Cơ sở hình thành đề tài Công ty CP XNK Sa Giang là Công ty chuyên sản xuất bánh phồng tôm và thương hiệu này từ lâu đã rất quen thuộc đối với khách hàng trong và ngoài nước vì chất lượng sản phẩm tuyệt hảo và giá cả hợp lý. Tuy nhiên, thị trường luôn biến động không ngừng, yêu cầu của khách hàng ngày một khó tính hơn vì thế Sa Giang cần lập cho mình một chiến lược kinh doanh thích hợp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh, đảm bảo vị thế thương hiệu trong lòng khách hàng.Hơn thế nữa, chiến lược kinh doanh phù hợp còn giúp Sa Giang định hướng phát triển của doanh nghiệp mình trong tương lai. 1.2. Mục tiêu - Phân tích những cơ hội và đe dọa chủ yếu đối với ngành sản xuất chính của Công ty. - Phân tích điểm mạnh, điểm yếu của Sa Giang. - Xây dựng chiến lược phù hợp cho Công ty. 1.3. Phạm vi nghiên cứu: Công ty Sa Giang có nhiều ngành nghề sản xuất, kinh doanh như: bánh phồng tôm, đu đủ sấy, chả giò nhưng đề tài chỉ tập trung nghiên cứu, xây dựng chiến lược cho ngành sản xuất sản phẩm bánh phồng tôm. Vì đây là ngành nghề chủ yếu và mang lại doanh thu cao nhất cho công ty. Và đề tài chỉ xây dựng chiến lược cho công ty Sa Giang trong giai đoạn 2010-2015. 1.4. Ý nghĩa nghiên cứu: Qua kết quả nghiên cứu sẽ cho thấy những yếu tố ảnh hưởng đến hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty, đồng thời giúp Sa Giang biết rõ những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp mình và thấy được những cơ hội và đe dọa trong môi trường vĩ mô. Từ đó, công ty khắc phục những điểm yếu, tránh những đe dọa và phát huy những điểm mạnh và cơ hội giúp công ty xác định được phương hướng và nâng cao vị thế của mình trong tương lai.

doc31 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 22/05/2013 | Lượt xem: 2712 | Lượt tải: 6download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Chiến lược kinh doanh cho Công ty CP xuát nhập khẩu Sa Giang, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
doanh sản xuất bánh phồng tôm, tăng thị phần và càng giữ vững danh hiệu trong lòng người tiêu dùng, tạo vị thế cạnh tranh. Hiện nay, sản phẩm của doanh nghiệp trong thị trường nội địa được bày bán ở các siêu thị, cửa hàng lớn nhỏ và theo dự báo những năm tới thì người tiêu dùng Việt Nam càng ý thức hơn về chất lượng và vệ sinh an toàn thực phẩm nên xu hướng mua hàng tại các loại hình siêu thị, cửa hàng tăng cao, với tốc độ dự kiến trên 150%/năm [không ngày tháng], [không tác giả]. Đọc từ Đọc ngày 03/09/2010. . Đây là một cơ hội cho các doanh nghiệp trong ngành có kênh phân phối rộng, mạnh tại các cửa hàng, siêu thị lớn. Từ những cơ hội trên cho ta thấy đây là một điều kiện tốt cho các ngành chế biến thức ăn nhanh, nhẹ nói chung và chế biến bánh phồng tôm nói riêng ngày càng phát triển mạnh. 3.3. Môi trường chính trị, pháp luật: “Xu thế phát triển xanh, phát triển bền vững đang diễn ra mạnh mẽ tại nhiều nước trên toàn thế giới” Ngày 07/08/2010, Quang Thuần-N.Trần Tâm, Báo Thanh Nhiên, Siêu thị tẩy chay Vedan. . Do đó nếu các doanh nghiệp muốn giữ vững vị thế trên thị trường thì vấn đề bảo vệ môi trường luôn được người tiêu dùng quan tâm, nhất là qua sự kiện “Vedan”. Nếu doanh nghiệp không xử lý tốt vấn đề rác thải, nguồn nước trong sản xuất thì doanh nghiệp không chỉ bị xử lý theo Luật Bảo vệ môi trường mà đáng quan tâm hơn là sản phẩm của họ sẽ bị đào thải trên thị trường. 3.4. Môi trường công nghệ: Ngành công nghiệp chế biến thực phẩm hiện nay đang tăng cường ứng dụng công nghệ cao để sản phẩm tuyệt đối được bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm trong sản xuất và tạo được sức cạnh tranh của thực phẩm Việt Nam về vấn đề an toàn vệ sinh thực phẩm trên thị trường trong và ngoài nước. Hiện nay, trên thị trường hầu hết các sản phẩm đều đa dạng về chủng loại và mẫu mã. Cho nên về lâu dài, doanh nghiệp nên đổi mới công nghệ để tạo ra nhiều hình dáng khác nhau tạo sự thuận tiện, ngon miệng hơn nhằm đảm bảo những yêu cầu cao hơn của khách hàng. Ví dụ: hình dáng truyền thống của bánh phồng tôm là hình tròn, nhưng hiện nay trên thị trường có nhiều mẫu mã hơn hình răng cưa, trái tim, vuông, nhỏ, gọn trong khi đi du lịch, picnic… Trong công nghệ chế biến thực phẩm, ứng dụng kỹ thuật PEF [không ngày tháng], Theo Nhiên Anh, Nguoilaodong Online. Đọc từ: Đọc ngày 04/09/2010. là một phương pháp tiên tiến được ứng dụng hiệu quả. Đây là kỹ thuật làm bất hoạt các vi sinh vật nhưng vẫn giữ nguyên chất dinh dưỡng, ít tốn nhiên liệu và thời gian xử lý ngắn. Tất cả những yếu tố công nghệ cũng góp một phần lớn tạo nên sự thành công cho các doanh nghiệp trong ngành về cả về chất lượng và mẫu mã. Đây là một cơ hội cũng như là một thách thức cho các doanh nghiệp trong ngành nếu chịu bỏ chi phí đầu tư cho công nghệ tiên tiến, kỹ thuật hiện đại nếu không muốn doanh nghiệp rơi vào tình trạng “khủng hoảng”. 3.5. Môi trường nhân khẩu học: Dân số Việt Nam tăng lên 88 triệu người vào năm 2010 [không ngày tháng],[không tác giả]. Báo mới. Đọc từ Đọc ngày 04/09/2010. . Cơ cấu dân số của Việt Nam đang bước vào “thời kỳ cơ cấu dân số vàng” (số người trong độ tuổi lao động gấp đôi số người phụ thuộc). Cụ thể, độ tuổi lao động từ 15 tuổi trở lên phân theo ngành nghề kinh tế thì ngành công nghiệp chế biến tăng qua các năm : năm 2007 là 6103 người thì năm 2008 là 6523 người và năm 2009 là 6851 người [không ngày tháng], [không tác giả]. Đọc từ Đọc ngày 04/09/2010 . Đặc điểm nhân khẩu học này mang đến cho Việt Nam cơ hội vàng với lực lượng lao động trẻ dồi dào, năng động, sáng tạo, có tay nghề, chuyên môn. Các doanh nghiệp trong ngành nếu kịp thời nắm bắt, thu hút nguồn nhân lực có trình độ, chuyên môn, kỹ thuật này. Đảm bảo ổn định và phát triển nguồn nhân lực. Mặc khác, đây cũng là một lượng lớn khách hàng tiềm năng trong tương lai sẽ đem lại lợi nhuận cho ngành. 3.6. Môi trường tự nhiên: ĐBSCL là vùng thổ nhưỡng được ưu đãi với hệ sinh thái phong phú. Đồng Tháp vốn có nguồn gạo và tôm dồi dào thích hợp cho việc sản xuất bánh phồng tôm. Với hệ thống giao thông sông ngòi thuận tiện sẽ giúp các doanh nghiệp trong ngành giảm được chi phí vận chuyển. CHƯƠNG 4: MÔI TRƯỜNG TÁC NGHIỆP 4.1. Khách hàng Sản phẩm bánh phồng tôm Sa Giang chiếm 80% thị phần trong nước với sản lượng tiêu thụ 69,45% sản lượng tiêu thụ của ngành. Ngoài ra sản lượng bánh phồng tôm Sa Giang chiếm 30,55% tổng số lượng hàng nội địa được cung cấp cho một số khách hàng ở thành phố HCM để xuất khẩu ra nước ngoài. [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ: đọc ngày 24/09/2010 - Khách hàng gián tiếp: chính là hệ thống phân phối sản phẩm từ Bắc chí Nam như siêu thị Co.opmart, Big C, Vinatex, Maximart, BD Mart, hệ thống các cửa hàng của Vissan, hệ thống phân phối của tập đoàn Metro và một số chợ như: Chợ Bình Tây, Chợ Bà Chiểu, Chợ Cầu Muối. Có đặc điểm là mua số lượng hàng hóa lớn, đòi hỏi tiêu chuẩn chất lượng cao. Khách hàng gián tiếp muốn tạo được niềm tin, uy tín của nhà phân phối đối với người tiêu dùng khi phân phối những sản phẩm có chất lượng, mẫu mã đẹp và đa dạng đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Triển vọng tăng trưởng của phân khúc này sẽ phát triển nhờ sản phẩm có chất lượng, phù hợp với nhu cầu của người tiêu dùng nên hệ thống phân phối sẽ phát triển từ hệ thống siêu thị, chợ và mở rộng trên các trang web (www.sieuthihangchatluong.com, www.tourbalo.com/.../KhamphaDiadanh.aspx?...6...,  ) Với lượng khách hàng gián tiếp phát triển sẽ làm gia tăng khả năng nhận biết sản phẩm và niềm tin đối với công ty. Với tiêu chí chọn mua là mẫu mã đa dạng, chất lượng, chiết khấu, hoa hồng và sản phẩm nổi tiếng. Sức ép từ các hệ thống phân phối của các công ty trong ngành là yêu cầu về các dịch vụ chuyên chở, gối đầu, chiết khấu, % hoa hồng, chất lượng sản phẩm. Nhìn chung sức ép từ phía khách hàng gián tiếp đối với ngành là không đáng kể. - Khách hàng trực tiếp: Khách hàng trong nước: Người tiêu dùng sản phẩm đa dạng không phân biệt nghề nghiệp, tuổi tác, trình độ, địa lý nhưng đặc biệt chú trọng đến người nội trợ hơn. Từ đó, công ty đưa ra nhiều mẫu mã sản phẩm đa dạng (bánh phồng tôm, đặc biệt, thượng hạng, loại vuông, tròn, trái tim, tứ quý…) Không tác giả, [không ngày tháng], đọc từ: đọc ngày 24/09/2010 nhằm đáp ứng những nhu cầu của khách hàng. Khách hàng nước ngoài : Là các nước Châu Âu, một số quốc gia Châu Á và Châu Mỹ, với đặc điểm là các rào cản về kỹ thuật như HACCP, Global GAP và thị trường khó tính là các nước Anh, Pháp, Đức, Hà Lan, Thụy Sĩ, Mỹ, Hàn Quốc, Nhật Bản. Với tiêu chí chọn mua là sản phẩm chất lượng, mẫu mã đẹp, đa dạng, tiện dụng và tao được sự khác biệt so với các sản phẩm cùng loại trên thị trường. Triển vọng tăng trưởng của phân khúc với khách hàng trong nước phát triển nhờ mẫu mã đẹp, đa dạng chất lượng và đáp ứng được nhu cầu của người tiêu dùng. Khách hàng nước ngoài có khả năng triển vọng phát triển thêm thị trường nhờ sản phẩm đạt được tiêu chuẩn của các nước nhập khẩu với rào cản kỹ thuật như sản xuất theo tiêu chuẩn an toàn vệ sinh thực phẩm, quản lý chất lượng theo HACCP. Từ đó cho thấy sức ép từ phía khách hàng là cao đối với ngành hiện tại với các tiêu chuẩn (HACCP, ATVSTP, Global GAP) đòi hỏi cao, chất lượng tốt, mẫu mã đa dạng. Nhưng so với ngành thì công ty cũng bị sức ép từ phía khách hàng nhưng tương đối nhờ công ty đạt được những tiêu chuẩn trên và có được đội ngũ riêng biệt để nghiên cứu sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng và tiêu chuẩn cao của khách hàng trực tiếp trên [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ đọc ngày 24/09/2010 Khách hàng trực tiếp muốn tìm kiếm sự mới lạ từ việc sử dụng sản phẩm của công ty (dùng làm món nguội khai vị ở các bữa tiệc) [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ đọc ngày 24/09/2010 , tiềm kiếm sự thoải mái giải trí từ việc sử dụng sản phẩm của công ty. Chất lượng sản phẩm của công ty luôn được khách hàng công nhận và giữ vị trí cao trong các lần hội chợ trong và ngoài nước. Khách hàng trực tiếp chính là hướng phát triển của công ty cần tập trung dựa trên sự đầu tư vào nghiên cứu sản phẩm, cải tiến chất lượng, mẫu mã nhằm đáp ứng nhu cầu đa dạng nhóm khách hàng trực tiếp này. 4.2. Đối thủ cạnh tranh Lĩnh vực sản xuất bánh phồng từ lâu đã được các làng nghề sản xuất bánh phồng khai thác, nhưng riêng bánh phồng tôm thì có một số các công ty chú ý phát triển, các nhân tố thành công mà các công ty quan tâm chủ yếu là hệ thống phân phối, đổi mới, cải tiến sản phẩm, quản lý chất lượng sản phẩm, phát triển công nghệ, dịch vụ khách hàng,… Trên thị trường trong ngành sản xuất bánh phồng tôm hiện nay có khá nhiều công ty, cơ sở sản xuất bánh phồng tôm như: Linh Giang, Trương Giang, Trung Giang, Vĩnh Giang, Bích Chi, … Phần lớn các công ty này chủ yếu là sản xuất nhỏ lẻ, chiếm thị phần không đáng kể, xét về qui mô và năng lực có khả năng cạnh tranh tương xứng với Sa Giang thì công ty Cổ phần thực phẩm Bích Chi là đối thủ cạnh tranh chủ yếu. Mặc dù hiện tại Bích Chi có 2 mặt hàng chủ lực là “phở và hủ tiếu” nhưng bánh phồng tôm của Bích Chi cũng có nhiều tiềm năng trở thành sản phẩm xuất khẩu chủ lực. [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ: đọc ngày 24/09/2010 Những sản phẩm của Bích Chi được chế biến bằng những dây chuyền hiện đại, công nghệ tiên tiến và liên tục được cải tiến để tăng năng suất và chất lượng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng. Mục tiêu tương lai của Bích Chi là chiếm lĩnh thị trường trong nước, từng bước chinh phục thị trường nước ngoài. Thương hiệu Bích Chi đã trải qua 44 năm xây dựng và phát triển Mơ Hoài, [không ngày tháng]. Bích Chi-Hơn 40 năm xây dựng thương hiệu ẩm thực Việt Nam. Đọc từ: htttp://www.thuonghieuviet.com/news/detail/?gID=4&tID=1&cID=40580. Ngày đọc: 24/09/2010. . Song, sản phẩm bánh phồng tôm chỉ mới được công ty đầu tư khai thác, nên thương hiệu bánh phồng tôm của Bích Chi chưa được người tiêu dùng biết đến nhiều. Bên cạnh đó, thương hiệu bánh phồng tôm Sa Giang đã được xây dựng từ lâu do có tiền thân là xưởng sản xuất từ những năm 60 và ngày càng khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Do thương hiệu bánh phồng tôm của Bích Chi ra đời sau nên xét về kênh phân phối tại các siêu thị, cửa hàng, chợ đầu mối không rộng như Sa Giang. Từ lợi thế về kênh phân phối của Sa Giang, nên khả năng cạnh tranh về giá của Bích Chi không thể mạnh bằng Sa Giang. Bích Chi được thừa hưởng lợi thế về vùng nguyên liệu dồi dào, cùng làng nghề bột lọc Sa Đéc lâu năm, nên có mối quan hệ tốt với nhà cung cấp bột. Nhưng để sản xuất bánh phồng tôm thì nguồn nguyên liệu tạo nên nét đặc trưng cho hương vị của sản phẩm là tôm. Mà sản phẩm này chỉ mới được đầu tư nên chưa xây dựng được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp tôm so với Sa Giang. Hiện tại Bích Chi có nhà máy sản xuất chung cho tất cả các sản phẩm: phở, hủ tiếu và bánh phồng tôm. Đa số các thiết bị sản xuất đều do lãnh đạo công ty tự nghiên cứu chế tạo và đều ứng dụng thành công, kết hợp với việc đầu tư, xây dựng hệ thống nhà xưởng hiện đại. Nhưng so với Sa Giang, xét về quy mô thì Bích Chi có phần kém hơn do hiện nay Sa Giang đã xây dựng 2 xưởng chuyên sản xuất về bánh phồng tôm. Các sản phẩm của Bích Chi được đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm từ đầu vào đến đầu ra dựa trên các tiêu chuẩn đo lường chất lượng, thực hiện tốt quy trình quản lý sạch, nên sản phẩm sản xuất có chất lượng tốt. So với Sa Giang thì Bích Chi có khả năng cạnh tranh tương đối về chất lượng nhưng chỉ kém hơn về bí quyết công nghệ. Bích Chi có đội ngũ nhân viên không ngừng nghiên cứu và phát triển sản phẩm mới, đa dạng về mẫu mã chủng loại với nhiều hình thức đóng gói bao bì nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của khách hàng. Do Bích Chi tập trung mở rộng thị phần và nghiên cứu và phát triển cho hai sản phẩm chủ lực nên việc nghiên cứu và phát triển cho sản phẩm bánh phồng tôm ít được quan tâm hơn. Bên cạnh đó, Sa Giang có được đội ngủ riêng biệt cho việc nghiên cứu và sản phẩm bánh phồng tôm [không ngày tháng], [không tác giả]. Đọc từ: đọc ngày 24/9/2010. Tài liệu đã dẫn. . Vì thế, yếu tố này của Bích Chi sẽ không cạnh tranh được với Sa Giang. Dịch vụ khách hàng của Bích Chi tương đối tốt từ việc cung cấp gối đầu, chuyên chở cho những hệ thống phân phối đến việc tính hoa hồng bán sản phẩm, chiết khấu bán hàng. Đây là một lợi thế so với Sa Giang vì công ty đang có thị phần lớn nên dịch vụ đối với khách hàng ít được quan tâm. Bảng 4.1 Ma trận hình ảnh cạnh tranh của công ty Sa Giang TT Các yếu tố thành công Trọng số Công ty Sa Giang Công ty Bích Chi Điểm Điểm có trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Hệ thống phân phối nội địa 0.15 4 0.60 3 0.45 2 Thương hiệu nổi tiếng 0.14 4 0.56 3 0.42 3 Quan hệ tốt với nhà cung cấp 0.13 4 0.52 3 0.39 4 Nghiên cứu & phát triển sản phẩm 0.13 3 0.39 2 0.26 5 Chất lượng sản phẩm 0.12 3 0.36 2 0.24 6 Quy mô sản xuất 0.12 3 0.36 2 0.24 7 Dịch vụ khách hàng 0.11 2 0.22 3 0.33 8 Khả năng cạnh tranh về giá 0.10 3 0.30 2 0.20 Tổng cộng 1.00 3.31 2.53 Nhận xét: Ma trận hình ảnh cạnh tranh cho thấy công ty Sa Giang đang dẫn đầu ngành sản xuất bánh phồng tôm (có tổng số điểm là 3.31) có lợi thế cạnh tranh mạnh so với đối thủ là Bích Chi (có tổng số điểm là 2.53). Trong các nhân tố thành công chủ yếu Sa Giang có 3 điểm mạnh: hệ thống phân phối nội địa, thương hiệu nổi tiếng, quan hệ tốt với nhà cung cấp. Bên cạnh đó, các yếu tố: nghiên cứu và phát triển sản phẩm, chất lượng sản phẩm, quy mô sản xuất và khả năng cạnh tranh về giá là những yếu tố quan trọng trong các yếu tố dẫn đến thành công. Tuy nhiên, yếu tố dịch vụ khách hàng của Sa Giang còn yếu hơn so với Bích Chi. Nhà cung cấp: Trong năm 2010 nhà nước sẽ tiếp tục hỗ trợ lãi suất 2% cho các doanh nghiệp trong ngành thực hiện đầu tư mới phát triển sản xuất kinh doanh qua đó cho thấy sức ép về vốn của các doanh nghiệp trong ngành là không cao. Với tình hình kinh tế ngày càng phát triển, kéo theo trình độ lao động có tay nghề chuyên môn cũng tăng theo đó. Tình hình lao động này cũng tương xứng khi các doanh nghiệp đầu tư máy móc, công nghệ, tiến tới tự động hóa. Trình độ lao động ngày càng cao, kèm theo mức lương được yêu cầu cũng cao theo, đây cũng là một sức ép cho doanh nghiệp phải chịu thêm chi phí đạo tạo, chi phí lương cho nhân viên. Tuy nhiên, đây là một điều kiện tất yếu khi xã hội phát triển, sức ép về nguồn lao động là không cao. Nguyên vật liệu đầu vào của ngành chủ yếu là bột mì và tôm. Các doanh nghiệp trong ngành đã đi vào hoạt động lâu năm nên xây dựng được mối quan hệ tốt với nhà cung cấp. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp trong ngành đã tạo cho mình một lợi thế cạnh tranh về thị phần và quy mô. Do đó, sức ép về giá và chất lượng của nguyên vật liệu từ nhà cung cấp là không đáng kể. Các nhà cung cấp của Sa Giang: Bột mì, bột gạo: Công ty khoai mì Tây Ninh cung cấp. Nguyên liệu hải sản: Công ty TNHH Thanh Hùng thuộc khu công nghiệp C – Sa Đéc cung cấp. Đường dùng cho sản xuất: Công ty đường Biên Hòa. Ngoài ra một số nguồn nguyên liệu khác do các nhà cung cấp nhỏ lẻ cung cấp. Sức ép từ các nhà cung cấp nguyên vật liệu của Sa Giang là không đáng kể do giữa đối tác và công ty đã có mối quan hệ làm ăn lâu năm kể từ năm thành lập đến nay, đồng thời đã xây dựng được lòng tin, uy tín với nhà cung cấp. Trong tổng nguồn vốn của công ty có 10% là lãi vay nhưng do được sự hỗ trợ của nhà nước về lãi suất hỗ trợ đầu tư nên sức ép về vốn là không đáng kể. 4.4. Đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn: Đối thủ tiềm ẩn có thể là mối nguy cơ đối với các công ty trong ngành sản xuất bánh phồng tôm nói chung cũng như công ty Sa Giang nói riêng. Họ là yếu tố làm giảm lợi nhuận của các công ty trong ngành do họ đưa vào khai thác năng lực sản xuất mới, với mong muốn giành được thị phần và các nguồn lực cần thiết. Những đối thủ tiềm ẩn có thể cạnh tranh với các công ty trong ngành nhờ vào năng lực sản xuất mới, nguồn tài chính mạnh, công nghệ ứng dụng cao của họ, bên cạnh đó cũng có thể xuất hiện nhiều đối thủ tiềm ẩn nhằm trục lợi với những sản phẩm hàng giả, hàng nháy sẽ làm giảm uy tín, lòng tin của khách hàng, tốc độ phát triển của ngành…đối với những công ty trong ngành trong đó có Sa Giang. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là mối đe dọa lớn về doanh thu và thị phần đối với Sa Giang cũng như các công ty khác trong ngành. Do đó, để ngăn chặn sự xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh mới này, công ty cần duy trì hàng rào hợp pháp để ngăn chặn sự xâm nhập từ bên ngoài. Các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn có thể là: - Những nhà cung cấp lớn cho các công ty như: công ty bột mì Tây Ninh, công ty tôm TNHH Thanh Hùng, họ có thể ngừng cung cấp nguyên liệu cho các công ty mà nhờ vào nguồn nguyên liệu hiện có đó để sản xuất sản phẩm riêng của công ty mình. Họ có thể không bằng các công ty về năng lực chuyên môn, trình độ tay nghề, kinh nghiệm sản xuất kinh doanh. Tuy nhiên, họ có thể đào tạo nhân viên, học tập kinh nghiệm, đầu tư qui trình sản xuất hiện đại, đặc biệt là nguồn nguyên liệu đầu vào sẳn có của họ. Mặc khác, hiện nay nhu cầu về thức ăn nhẹ ngày càng tăng vì giúp ích cho việc tiết kiệm thời gian, chính điều này đã tạo nên sự hấp dẫn của ngành thu hút nhiều đối thủ mới muốn xâm nhập vào ngành. - Những công ty chế biến thực phẩm, thức ăn nhanh cũng có thể trở thành đối thủ cạnh tranh của công ty vì họ có qui trình sản xuất, trình độ tay nghề, năng lực chuyên môn…trong việc chế biến thực phẩm, thức ăn nhanh. Việc đầu tư qui trình mới cho sản xuất sản phẩm mới liên quan đến chế biến cũng không quá khó khăn đối với họ. - Những khách hàng lớn của các công ty như: đại lý Thanh Trúc ở TP. Hồ Chí Minh, đại lý Bích Vân ở Đồng Tháp, họ có thể ngừng tiêu thụ sản phẩm của các công ty mà tự họ trực tiếp sản xuất. Họ có thể nhờ vào nguồn vốn mạnh của mình để đầu tư qui trình sản xuất với công nghệ cao, tuyển dụng, đào tạo có trình độ chuyên môn, tay nghề cao. Khi không tiêu thụ sản phẩm của các công ty là giảm một nguồn kinh phí để từ đó đầu tư vào hoạt động sản xuất của mình, bên cạnh đó cũng làm giảm thị phần của các công ty hiện tại, đây sẽ là đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn nguy hiểm của công ty. Các rào cản xâm nhập của ngành: - Lợi thế kinh tế theo qui mô: các công ty trong ngành đã tạo cho mình một qui mô sản xuất lớn để giảm chi phí sản xuất, nếu muốn xâm nhập các đối thủ mới cũng phải như thế nhưng sẽ mạo hiểm và bị cạnh tranh quyết liệt, ngược lại nếu xâm nhập với qui mô nhỏ sẽ chịu thiệt về chi phí sản xuất. - Sự khác biệt của sản phẩm: sản phẩm đã đi sâu vào tâm trí người tiêu dùng với chất lượng sản phẩm, chất lượng dịch vụ, uy tín thương hiệu của công ty xây dựng được, khách hàng có thể khó thay đổi thói quen tiêu dùng của mình, khó có thể chấp nhận một thương hiệu mới chưa biết rỏ nên đối thủ tiềm ẩn khó có khả năng cạnh tranh. - Các đòi hỏi về vốn: vốn đầu tư khá lớn mang tính mạo hiểm có thể không thành công, nếu đầu tư vốn thấp có thể không đủ khả năng cạnh tranh. - Chi phí chuyển nhà cung cấp: việc thay đổi nhà cung cấp, nguồn nguyên liệu sẽ trở thành rào cản đối với các đối thủ tiềm ẩn vì các nhà cung cấp hiện nay đều có quan hệ tốt với công ty. Bên cạnh đó đối thủ mới này còn phải tốn thêm khoảng chi phí cho việc đào tạo nhân viên, mua công nghệ, qui trình sản xuất mới làm giảm khả năng cạnh tranh. - Khả năng tiếp cận với kênh phân phối: hệ thống phân phối trong ngành đã được thiết lập rỏ ràng khó có cơ hội cho các đối thủ mới. Nếu đối thủ mới tìm cách phân phối mới để xâm nhập thì phải tổn hao chi phí, giảm lợi nhuận và cần thời gian khá dài để tạo nên một kênh phân phối tốt, đây là một thách thức tương đối lớn đối với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. - Những bất lợi về chi phí không liên quan đến qui mô: cách thiết kế sản phẩm, bí quyết sản xuất, kinh nghiệm sản xuất kinh doanh của công ty cũng là một rào cản giành cho các đối thủ cạnh tranh mới vì khó có thể sản xuất sản phẩm đạt chất lượng tương tự. Những rào cản xâm nhập ngành là khá nhiều. Nên khả năng của đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn thuộc hai nhóm là: những nhà cung cấp lớn và những khách hàng lớn trong việc vượt qua các rào cản xâm nhập ngành là không cao vì việc đầu tư và xây dựng qui mô không dễ. Bên cạnh đó, nhóm đối thủ là các công ty chế biến thực phẩm, thức ăn nhanh sẽ có nhiều khả năng hơn vì họ có qui trình sản xuất, trình độ tay nghề, năng lực chuyên môn…trong việc chế biến thực phẩm, thức ăn nhanh. Hiện tại, công ty đang chiếm lĩnh 80% thị phần và là công ty dẫn đầu ngành, phần còn lại 20% là của những công ty khác. Nguồn lực của công ty và các công ty khác trong ngành hiện tại là rất lớn nhờ tiềm năng về công suất sản xuất dựa trên lợi thế về qui mô sản xuất, quan hệ tốt với nhà cung cấp và hệ thông kênh phân phối được kiểm soát tốt. Do đó, việc trả đũa những đối thủ mới sẽ gay gắt như giảm giá để giữ thị phần và loại bỏ những đối thủ mới yếu thế chưa có đủ nguồn lực, chưa có nhà cung cấp ổn định, chưa có kênh phân phối tốt và thị phần không cao. Do đó, việc xâm nhập vào ngành của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn là không có nhiều khả năng. Vì vậy, mối nguy cơ mà các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn mang lại là không lớn. Sản phẩm thay thế Bánh phồng tôm của Sa Giang là một hình thức của thức ăn nhanh, thức ăn nhẹ,..và khi nhắc đến thức ăn nhanh, ăn nhẹ thì sản phẩm thay thế cho các loại bánh phồng tôm..đầu tiên phải kể đến những loại bánh snack. Trên thị trường hiện nay, các loại bánh snak đang ngày càng đa dạng, có thể kể đến như bánh phồng tôm Poca, bánh phồng tôm Oishi, Bibica v.v… Hương vị bánh snack Việt Nam tập trung khai thác các mùi vị từ món tây đến món ta. Như bánh chả cá rán, gà nướng mật ong của Bibica hay bò ngũ vị, rau cải của Kinh Đô. Ngoài ra còn có hương vị món tây như pizza, hamburger cũng khá phổ biến. Các loại mùi vị này đã thay đổi ít nhiều để phù hợp hơn với khẩu vị người Việt Nam như với món càri Ấn Độ trong bánh snack đã được giảm độ cay, tăng mùi thơm của rau củ, hay như các loại snack pizza giảm mùi bơ, ít ngán. Phượng Dy. [Không ngày tháng]. Đọc từ Đọc ngày 19/09/2010. Các sản phẩm thay thế và bánh phồng tôm tuy khác về hình thái nhưng có chức năng giống nhau, đều là những loại thức ăn nhẹ. Mặc khác thì giá thành của các sản phẩm Snack rẻ, trọng lượng ít, dễ dàng cho người tiêu dùng lựa chọn. Một lợi thế khác nữa của các loại bánh snack so với bánh phồng tôm chính là không cần phải qua công đoạn chế biến (chiên, hấp), người tiêu dùng chỉ việc mở gói bánh và thưởng thức. Ngoài các loại bánh snack kể trên thì sản phẩm thay thế cho bánh phồng tôm còn phải kể đến các loại bánh phồng từ các làng nghề bánh phồng nổi tiếng: Bánh phồng Sơn Đốc, bánh phồng nếp Phú Mỹ với vị xốp, mềm, vị béo của nếp, ngọt của đường, mùi thơm của sữa, mè…..tạo nên hương vị đặc trưng và không thể thiếu trong bữa ăn ngày Tết hay các dịp đám tiệc, cưới hỏi, bánh phồng Thiên Long (Bến Tre), bánh phồng mì ở xã Long Trung, huyện Cai Lậy-Tiền Giang. Từ sự có sẵn của các sản phẩm thay thế kể trên, sự đa dạng của mùi vị, trọng lượng sẽ giúp cho khách hàng dễ dàng lựa chọn. Điều này tạo nên sức ép cho sản phẩm trong ngành khi giá của sản phẩm tăng, sẽ dễ dàng bị thay thế. Đối với Sa Giang, để luôn giữ vững vị trí trong lòng khách hàng thì sản phẩm phải luôn đảm bảo an toàn vệ sinh thực phẩm, giữ giá ổn định và nghiên cứu thêm các loại bánh phồng khác theo nhu cầu của khách hàng… Bảng 4.2. Ma trận các yếu tố bên ngoài EFE TT Các yếu tố bên ngoài Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Nguồn nguyên liệu dồi dào 0,15 4 0,60 2 Nhu cầu thị trường tăng 0,13 3 0,39 3 Lao động trẻ, dồi dào, có trình độ 0,12 3 0,36 4 Sự lựa chọn về nơi mua thay đổi 0,11 3 0,33 5 Hệ thống lưu thông thuận tiện 0,1 2 0,20 6 Công nghệ cao 0,1 2 0,20 7 Chính sách hỗ trợ của nhà nước 0,08 2 0,16 8 Thực hiện quản lý tốt về môi trường 0,08 3 0,24 9 Chi tiêu của người dân tăng 0,07 2 0,14 10 Lạm phát giảm 0,06 2 0,12 Tổng 1 2,74 Nhận xét: Tổng số điểm là 2,74 cho thấy khả năng phản ứng của Công ty Sa Giang trước các yếu tố bên ngoài ở mức trên trung bình nhưng chưa tốt. Sa Giang đã tận dụng tốt với các yếu tố bên ngoài như nguồn nguyên liệu, nhu cầu thị trường tăng, thị trường lao động trẻ, dồi dào, có trình độ, sự lựa chọn về nơi mua thay đổi và thực hiện quản lý tốt về môi trường. Tuy nhiên, theo bảng ma trận EFE ta thấy rằng Sa Giang chưa tận dụng tốt các yếu tố bên ngoài khác như: hệ thống lưu thông thuận tiện, công nghệ cao, chính sách hỗ trợ của nhà nước, lãi suất tăng và lạm phát giảm. CHƯƠNG 5 MÔI TRƯỜNG NỘI BỘ Cơ sở hạ tầng Tuyển dụng - Đào tạo Tuyển dụng - Đào tạo Tuyển dụng - Đào tạo Tuyển dụng - Đào tạo Tuyển dụng - Đào tạo Thiết kế hệ thống bán tự động hóa Cải thiện dây chuyền vận hành Thiết kế đóng gói QL chất lượng sản phẩm Nghiên cứu thị trường Hướng dẫn & quy trình dịch vụ Các hợp đồng mua nguyên liệu Nguyên vật liệu Quàn lý nguồn cung Dịch vụ vận chuyển Dịch vụ, truyền thông Nguồn cung, đi lại&ăn ở Hậu mãi Đi lại & ăn ở Quản lý NVL Kiểm hàng Thu gôm. Dây chuyền bán tự động Sản xuất thành phẩm Quản lý chất lượng Hệ thống phân phối Kiệm dịnh chất lượng Quảng cáo Khuyến mại Bán sản phẩm Tư vấn kiến thức về nấu ăn Hậu cần Đầu vào Vận hành Hậu cần Đầu ra Marketing& bán hàng Dịch vụ khách hàng Thu mua Phát triển công nghệ Quản trị nguồn nhân lực Lợi nhuận Hình 5.1 Chuỗi giá trị của Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Sa Giang 5.1. Các hoạt động chủ yếu: 5.1.1. Hậu cần đầu vào Để xác định giá trị tồn kho nguyên vật liệu Sa Giang dùng phương pháp bình quân gia quyền, hạch toán tồn kho nguyên vật liệu Công ty dùng phương pháp kê khai thường xuyên. Thành phẩm tốt được quyết định bởi chất lượng nguyên vật liệu ban đầu (tôm, bột mì, đường…) có đạt chuẩn hay không và ở khâu này các nhân viên trong bộ phận kỹ thuật của Sa Giang đã thực hiện tốt việc kiểm tra chất lượng của nguyên vật liệu, dựa vào các tiêu chí: chủng loại, hạn sử dụng và các yêu cầu kỹ thuật khác mà Công ty yêu cầu nhà cung cấp chở đến kho của Công ty theo đúng hợp đồng. Đối với các nguyên liệu, phụ liệu khác liên quan đến việc sản xuất Công ty ký hợp đồng theo từng lô hàng dự trữ để sử dụng trong vòng 1 tháng. Để giảm mức tiêu hao và thất thoát nguyên liệu Công ty đã thiết lập các định mức kỹ thuật đối với từng loại sản phẩm thông qua báo cáo định kỳ hàng tháng của bộ phận kế toán. Hoạt động này đã giúp Sa Giang kiểm soát được nguồn nguyên liệu tốt và không sợ thiếu hụt. 5.1.2.Vận hành Qui trình sản xuất bánh phồng tôm trải qua nhiều công đoạn bao gồm tất cả các hoạt động nhằm chuyển các yếu tố nguyên vật liệu đầu vào thành sản phẩm đầu ra với nguyên tắc sản xuất chung dựa vào tính chất chức năng của tinh bột. Qui trình công nghệ bao gồm nhiều công đoạn như: xử lý nguyên liệu; phối chế và nhào bột; nhồi ruột; hấp chín; làm lạnh và thái mỏng; làm khô; lựa chọn và đóng gói. Với qui trình nhiều công đoạn như thế này sẽ làm giảm công suất sản xuất vì thời gian chờ giữa các công đoạn có sự chênh lệch cao như ở khâu làm lạnh và làm khô. Để tăng công suất hoạt động cho hệ thống công ty cần nghiên cứu công đoạn làm lạnh và làm khô nhanh nhằm giảm thời gian chờ giữa các công đoạn. Bên cạnh đó, qui trình chưa tự động hóa hoàn toàn gây khó khăn cho việc kiểm tra. Công ty nên tăng đầu tư vào dây chuyền sản xuất tự động, tối thiểu hóa thời gian chờ giữa các công đoạn, kết hợp với việc thực hiện tốt qui tình sản xuất sạch (HACCP) và luôn hướng đến giá trị bền vững trong việc bảo đảm vệ sinh an toàn thực phẩm cho người tiêu dùng. Từ đó tạo nên lợi thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty. 5.1.3. Hậu cần đầu ra Sa Giang áp dụng chương trình quản lý chất lượng theo HACCP từ năm 1997 vào sản xuất nhằm đáp ứng các yêu cầu về đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm theo các tiêu chuẩn hiện hành của ngành thủy sản Việt Nam. Sa Giang áp dụng chương trình quản lý theo tiêu chuẩn HACCP từ năm 1997 vào sản xuất để luôn đáp ứng các yêu cầu về đảm bảo chất lượng đầu ra của sản phẩm theo các tiêu chuẩn vệ sinh an toàn thực phẩm. Sa Giang xây dựng được lịch làm việc thích hợp nhằm đảm bảo sản lượng đủ cung ứng ra thị trường như: Công ty Cổ phần Xuất nhập khẩu Sa Giang làm theo ca sản xuất; Mỗi nhà máy sản xuất bánh phồng tôm có 4 tổ, giờ vào ca từ 4h sáng và giờ về dao động từ 16h30-17h30; Trường hợp đặc biệt do trục trặc máy móc có tổ làm việc đến18h-18h30 mới về. Qua đó cho thấy lịch làm việc của nhân viên ổn định nhưng lại mang tính chủ động trong công việc. [không ngày tháng], [không tác giả], Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Sa Giang. Đọc từ: loi_phan_anh-ve-thoi-gian_lam_viec_va_che_do_lao_dong_tai_cong_ty_co_phan_xuat_nhap_khau_sa_giang_dong_thap.html. Đọc ngày: 06/11/2010. Khách hàng có thể xem và đặt hàng trực tiếp theo kiểu truyền thống như ký kết các hợp đồng khi xem hàng tại công ty hoặc qua điện thoại. Ngoài ra, với trình độ công nghệ thông tin ngày càng phát triển các đối tác có thể xem hàng và đặt hàng qua trang web của. 5.1.4. Marketing & bán hàng Thương hiệu bánh phồng tôm Sa Giang đã được công ty đăng ký trong nước và ở các nước Châu Âu như Pháp, Anh…, các nước Châu Á và 1 số nước Châu Mỹ. Về chính sách giá, công ty luôn duy trì chính sách giá ổn định từ 3 đến 5 năm để tạo sự tin tưởng nơi khách hàng và củng cố mối quan hệ giữa khách hàng và công ty. Về các hoạt động quảng cáo: Hiện nay, ATVSTP đang là mối quan tâm hàng đầu của người tiêu dùng. Vì vậy, công ty đăng bài “Thực phẩm thối lên bàn ăn” trên trang chủ của công ty nhằm khẳng định với khách hàng rằng sản phẩm của công ty luôn quan tâm đến sức khỏe và sự an toàn của khách hàng. Ngoài ra trên các website như sadecflower.blogspot.com…có đăng các bài viết giới thiệu đặc sản bánh phồng tôm của công ty. Việc công ty phối hợp với Đài Truyền Hình Vĩnh Long xây dựng chương trình “Tự giới thiệu” đã đem đến cho khách hàng cảm giác hoàn toàn tin tưởng những sản phẩm của công ty vì được tận mắt chứng kiến quy trình sản xuất khép kín, bảo đảm ATVSTP cho người tiêu dùng. Điều này làm tăng thêm lòng tin của khách hàng, giúp công ty giữ vững vị thế. Hệ thống phân phối của công ty thông qua các kênh phân phối thị trường trong nước (các đại lý chính là tại TP Hồ Chí Minh và Hà Nội, Sa Đéc..) và thị trường nước ngoài như Anh chiếm 48,6%, Pháp chiếm 26,47%, Hà Lan chiếm 10,17% . Như vậy, có thể thấy rằng doanh nghiệp rất chú trọng Marketing cho công ty và chiến lược Marketing của công ty khá hiệu quả. Để giữ vững vị thế thương hiệu, Công ty luôn bảo đảm chất lượng sản phẩm, giữ giá ổn định nhằm củng cố lòng tin của khách hàng. Về khuyến mãi, Công ty chưa có chính sách về khuyến mãi, điều này có thể làm cho khách hàng chuyển sang mua hàng của đối thủ cạnh tranh khi các đối thủ cạnh tranh có các chính sách khuyến mãi tốt và đánh trúng tâm lý “mua hàng được tặng quà” của khách hàng. Hệ thống phân phối rộng khắp cả nước nhưng chưa mạnh bởi vì Công ty có thị phần lớn (80%) nhưng lượng tiêu thụ chỉ đạt 69,45%. Công ty chưa quan tâm đến chiến lược kênh phân phối, chưa thúc đẩy kênh phân phối có những chính sách bán hàng hiệu quả, chưa thiết lập quan hệ giữa các kênh phân phối. Bên cạnh đó, việc nghiên cứu nhu cầu của khách hàng (cải tiến bao bì sản phẩm, thiết kế bao bì có trọng lượng phù hợp với nhu cầu của khách hàng) sản xuất những loại bánh phồng tôm ăn không bị nóng hoặc tạo ra nhu cầu mới cho khách hàng chưa đạt được hiệu quả cao. 5.1.5. Dịch vụ khách hàng Sản phẩm của công ty chủ yếu bán ở các cửa hàng, siêu thị nên khâu dịch vụ khách hàng không được công ty đầu tư và quan tâm. Qua đó cho thấy dịch vụ khách hàng của Sa Giang chưa tốt, chưa có dịch vụ tư vấn và hỗ trợ khách hàng khi cần thiết. Công ty có website riêng nhưng chỉ dừng lại ở phần giới thiệu sản phẩm, chưa có các mức giá để khách hàng lựa chọn, chưa có chính sách bán hàng và các chương trình khuyến mãi. Tình hình cạnh tranh ngày càng gay gắt nhưng việc đầu tư khâu dịch vụ khách hàng như: tổ chức dịch vụ tư vấn nấu ăn, kiến thức về thực phẩm cho khách hàng… chưa được Công ty chú trọng đúng mức… điều đó có thể làm mất khách hàng trung thành và không lôi kéo được khách hàng tiềm năng. 5.2. Các hoạt động hỗ trợ: 5.2.1. Quản trị nguồn nhân lực Năm 2006 công ty có tổng số nhân viên là 418 người, đến ngày 30 tháng 06 năm 2010, tổng số cán bộ nhân viên công ty là 277 người, trong đó nhân viên quản lý là 35 người. Điều này cho thấy số lượng nhân viên đang giảm về số công nhân làm việc do công ty đầu tư quy trình sản xuất khép kín mà chỉ tăng về đội ngũ nghiên cứu, kỹ sư và nhân viên kinh doanh cho thấy đội ngũ nhân viên mạnh về chuyên môn và kỹ thuật. Đảm bảo công việc đầy đủ cho người lao động, thu nhập của người lao động ngày một được cải thiện. Ngoài thu nhập từ lương, người lao động còn có thêm thu nhập từ lợi nhuận được chia theo tỷ lệ sở hữu cổ phần của người lao động trong công ty nếu làm ăn có lãi. Công ty đưa nhân viên của Đội HACCP, các phòng ban đi dự các lớp tập huấn về quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn EU của Bộ Thủy sản tổ chức. Công ty tổ chức các khóa huấn luyện hướng dẫn nhằm nâng cao tay nghề cho các công nhân. Cử các cán bộ chủ chốt theo học các lớp Đào tạo sau đại học nhằm tạo nguồn nhân lực có trình độ quản lý cao. Những cán bộ công nhân viên có yêu cầu học tập cũng được công ty xem xét hỗ trợ 50% học phí cho các khoá nâng cao trình độ nghiệp vụ. Qua đó cho thấy Sa Giang luôn quan tâm đến nhân viên là một trong những nhân tố thành công của công ty, với đội ngũ nhân viên luôn được bồi dưỡng và nâng cao chuyên môn, phát triển nhân sự cả về chất và lượng. 5.2.2. Phát triển công nghệ Các công nghệ gắn liền với bánh phồng Sa Giang (mặt hàng chủ lực của công ty) luôn được thay đổi, tiếp cận những thành tựu về công nghệ và áp dụng vào các quy trình sản xuất làm cho chất lượng sản phẩm được ổn định và ngày càng nâng cao. Trong qui trình sản xuất thì Công ty đã cố gắng tự động hóa một số khâu nhưng một số khâu vẫn phải dùng đến lao động thủ công (do tính chất đặc thù của việc sản xuất bánh phồng tôm nên đến nay qui trình sản xuất hiện nay vẫn chưa tự động hoá hoàn toàn được). Cụ thể, các khâu được tự động hóa bằng các máy móc, thiết bị tự chế như: khâu quết bột, khâu bơm bột, khâu cắt, khâu phân loại. Vì vậy, việc tự động hóa chỉ khoảng 50% qui trình. Bên cạnh đó, từ lâu Sa Giang đã áp dụng thành công bí quyết về công nghệ, được vận hành bởi đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, để sản xuất ra nhiều sản phẩm đa dạng nhưng vẫn mang nét đặc trưng riêng của thương hiệu Sa Giang. Điều đó là một điểm mạnh của công ty đã góp phần tạo lợi thế cạnh tranh so với đối thủ. 5.2.3. Thu mua Nguồn nguyên liệu chính như: đường, bột, tôm… rất dồi dào và sẵn có. Do hiện tại Sa Giang không tự xây dựng cho riêng mình một vùng nguyên liệu nên công ty đã ký kết các hợp đồng sử dụng nguồn nguyên liệu dồi dào trong nước. Tuy vậy, công ty vẫn có nguồn nguyên liệu rất chủ động. Mặt khác, công ty còn có uy tín lâu năm và quan hệ tốt với nhà cung cấp nên đây là một lợi thế tốt cho công ty. Nhờ vào mối quan hệ hợp tác lâu năm mà Sa Giang lẫn đối tác đều có uy tín với nhau, nhờ vào mối quan hệ này mà chất lượng sản phẩm của công ty luôn đạt chất lượng tốt nhưng với chi phí thấp nhất có thể mà đối tác dành cho công ty. 5.2.4. Cơ sở hạ tầng: Công ty cổ phần xuất nhập khẩu Sa Giang hiện tại đã niêm yết trên thị trường chứng khoán từ năm 2009, nên có khả năng huy động nguồn vốn mạnh (Bích Chi chỉ có thể huy động vốn từ cổ phần nội bộ). Xét về quy mô sản xuất, Sa Giang hiện tại có 2 nhà máy sản xuất bánh phồng tôm. Việc hoàn thiện nhà máy số 2 đã góp phần tăng năng suất cho công ty, tạo điều kiện cho công ty phát triển rộng và mạnh. Khả năng thanh toán hiện hành: 2,84 lần; khả năng thanh toán nhanh: 0,20 lần. Qua chỉ số thanh toán cho ta thấy khả năng thanh toán của Sa Giang tốt. Tỷ số nợ: 35,19%; Khả năng thanh toán nợ ngắn hạn: 3,11 lần; Nợ ngắn hạn chiếm tương đối lớn trong tổng nguồn vuốn của Sa Giang , nhưng thay vào đó, khả năng thanh toán nợ ngắn hạn lại tốt chứng tỏ công ty sử dụng nợ (trong đó có vốn vay) một cách hợp lý. Ngoài ra tỷ suất lợi nhuận trên tổng vốn chủ sở hữu là 8,11% tương đối tốt. Các phòng ban: Phòng Tài chính Kinh doanh, Phòng Tổ Chức Hành Chánh, Ban quản lý Đầu tư xây dựng: Các nhà máy, Phòng Kỹ thuật có mối liên hệ chặt chẽ để vừa quản lý tốt đội ngũ nhân viên bên trong công ty; vừa quản lý, kiểm tra, giám sát chặt chẽ các quy trình của nhà máy, kết hợp với chi nhánh đề xuất các ý kiến để cải tiến. Nhờ đó công ty đã đa dạng hóa sản phẩm, bắt kịp thị hiếu của thị trường. Ngoài những hoạt động sản xuất, kinh doanh đem lại lợi nhuận, Sa Giang còn chú trọng đến các công tác xã hội mang tính chất cộng đồng. Điều này đã đem thương hiệu Sa Giang đến gần hơn với người dân khi xã hội ngày càng phát triển, khi mà mối quan tâm của xã hội hướng đến nhiều hơn các hoạt động mang tính cộng đồng. 5.3. Năng lực cốt lõi và tay nghề chuyên môn Công nghệ chế biến trong lĩnh vực thực phẩm. Hệ thống kênh phân phối rộng. Tay nghề lao động giỏi, có kinh nghiệm trong nhiều năm thành lập. Bảng 5.1 Bảng ma trận nội bộ IFE STT Các yếu tố bên trong Trọng số Điểm Điểm có trọng số 1 Hệ thống phân phối nội địa 0.15 4 0.60 2 Thương hiệu nổi tiếng 0.14 4 0.56 3 Quan hệ tốt với nhà cung cấp 0.13 3 0.39 4 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm 0.13 2 0.26 5 Chất lượng sản phẩm 0.12 3 0.36 6 Quy mô sản xuất 0.12 3 0.36 7 Dịch vụ khách hàng 0.11 2 0.22 8 Khả năng quản lý chi phí cạnh tranh về giá 0.10 3 0.30 Tổng cộng 1.00 3.05 Nhận xét: tổng số điểm của ma trận đánh giá nội bộ là 3.05 cho ta thấy môi trường hoạt động của công ty Sa Giang là khá tốt có năng lực cạnh tranh cao. Sa Giang nên phát huy các điểm mạnh để tạo nên lợi thế cạnh tranh như hệ thống phân phối nội địa và thương hiệu nổi tiếng. Bên cạnh đó, Công ty còn có các điểm mạnh như quan hệ tốt với nhà cung cấp, chất lượng sản phẩm, quy mô sản xuất và khả năng quản lý chi phí cạnh tranh về giá. Tuy nhiên, Sa Giang vẫn còn những điểm yếu như nghiên cứu và phát triển sản phẩm, dịch vụ khách hàng, vì thế Công ty cần khắc phục những điểm yếu này để giữ vững vị thế cạnh tranh cũng như là việc mở rộng thị trường. CHƯƠNG 6: CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CHO CÔNG TY SA GIANG GIAI ĐOẠN 2010-2015 Mục tiêu chiến lược Nghiên cứu và phát triển sản phẩm Tự động hóa dây chuyền sản xuất Phát triển cộng đồng Mục tiêu cụ thể Nghiên cứu thêm 5 hương vị mới: sò, thập cẩm hải sản, bào ngư, tôm hùm, hến. Thực phẩm chay. Cải tiến mẩu mã, đóng gói, bao bì. Đến năm 2015 tự động hóa 80% quy trình sản xuất. Xử lý chất thải trước khi thải ra môi trường. Giải quyết nguồn nông sản đầu ra cho người dân. Tài trợ cho các quỹ vì người nghèo. Sứ mệnh Đáp ứng nhu cầu thực phẩm của người tiêu dùng bằng việc phát triển sản phẩm thông qua tự động hóa dây chuyền sản xuất. Kết hợp với mục tiêu phát triển cộng đồng. 6.1. Mục tiêu công ty Sa Giang giai đoạn 2010-2015 Hình 6.1 Sứ mệnh và mục tiêu của Sa Giang 6.2. Hoạch định chiến lược cấp đơn vị kinh doanh: 6.2.1. Ma trận Space: VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN TRONG VỊ TRÍ CHIẾN LƯỢC BÊN NGOÀI Sức mạnh tài chính (FS) - Khả năng thanh toán hiện hành - Đòn cân nợ (35.19%) - ROE (8.11%) +5 +2 +3 Sự ổn định của thị trường (ES) - Sự thay đổi công nghệ - Tỷ lệ lạm phát - Sự biến đổi của nhu cầu - Rào cản xâm nhập ngành -3 -2 -2 -1 Lợi thế cạnh tranh (CA) - Thị phần - Ưu thế về công suất - Bí quyết công nghệ - Chất lượng sản phẩm -1 -2 -2 -3 Sức mạnh của ngành (IS) - Sự dễ dàng xâm nhập ngành - Quy mô vốn - Bí quyết công nghệ +4 +5 +3 Tấn công Thận trọng Phòng thủ Cạnh tranh Environmental Stability (Sự bất ổn của môi trường) Financial Streght (Sức mạnh tài chính) Industry’s Strenght (Sức mạnh của ngành) Competitive Advantages (Lợi thế cạnh tranh) (1,33 : 2,0) Hình 6.2 Ma trận SPACE Qua hình trên ta thấy chiến lược công ty là tấn công là vị trí tốt nhất để sử dụng các điểm mạnh của công ty nhằm tận dụng cơ hội bên ngoài, tránh khỏi các mối đe dọa và vượt qua những điểm yếu bên trông của công ty với chiến lược công ty sử dụng là chiến lước tập trung 6.2.2. Ma trận SWOT: Bảng 6.1 Ma trận SWOT SWOT CƠ HỘI (O) O1. Chính sách hỗ trợ của nhà nước cho doanh nghiệp O2. Nhu cầu thị trường nội địa ngày càng tăng O3. Lao động trẻ, dồi dào, có trình độ cao O4. Sự lựa chọn về nơi mua (siêu thị, đại lý, cửa hàng) có nhiều thay đổi O5. Chi tiêu của người tiêu dùng có xu hướng tăng ĐE DỌA (T) T1. Lãi suất tăng T2. Công nghệ cao thay đổi nhanh T3. Các rào cản kỹ thuật đối với sản phẩm xuất khẩu T4. Yêu cầu gay gắt về việc thực hiện quản lý tốt về môi trường ĐIỂM MẠNH (S) S1. Hệ thống phân phối nội địa mạnh S2. Thương hiệu nổi tiếng S3. Quan hệ tốt với nhà cung cấp S4. Chất lượng sản phẩm cao S5. Quy mô sản xuất lớn S6. Khả năng quản lý chi phí cạnh tranh về giá tốt CÁC CHIẾN LƯỢC S-O S1,S2+O4: Tăng cường Marketing để tăng lượng cầu của khách hàng có nhu cầu mua hàng ở siêu thị, cửa hàng, đại lý. => Thâm nhập thị trường nội địa S2,S4,S6+O2: Đưa sản phẩm vào những thị trường tiềm năng trong nước. => Phát triển thị trường nội địa S3,S5+O1,O3: Đầu tư phát triển những sản phẩm mới. => Phát triển sản phẩm CÁC CHIẾN LƯỢC S-T S2,S4+T3: Kiểm soát chất lượng sản phẩm đầu ra tốt hơn để tăng thu nhập từ thị trường xuất khẩu. => Thâm nhập thị trường xuất khẩu S5,S6+T2: Nâng cao khả năng quản lý chi phí nhằm đầu tư cải tiến công nghệ mới, mở rộng qui mô nhằm gia tăng công suất sản xuất. => Tăng trưởng nội bộ ĐIỂM YẾU (W) W1. Nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa tốt W2. Dịch vụ khách hàng chưa tốt CÁC CHIẾN LƯỢC W-O W1+O1,O2,O3: Nhờ vào sự hỗ trợ của nhà nước đầu tư và phát triển đội ngũ nhân viên nghiên cứu và phát triển sản phẩm đáp ứng nhu cầu đang tăng. => Tăng trưởng nội bộ W2+O1,O4,O5: Quan tâm, đầu tư vào dịch vụ khách hàng tốt hơn. => Tăng trưởng nội bộ CÁC CHIẾN LƯỢC W-T W1+T3: Tạo sản phẩm đạt chất lượng cao, mẫu mã, kiểu dáng, qui cách đóng gói, bảo quản phù hợp với yêu cầu cao về các rào cản kỷ thuật của các nước xuất khẩu. => Thâm nhập thị trường nước ngoài 6.2.3. Ma trận QSPM: Bảng 6.2 Ma trận QSPM Các yếu tố quan trọng Trọng số (Điểm) Thâm nhập thị trường nội địa Phát triển thị trường nội địa Phát triển sản phẩm Thâm nhập thị trường XK Tăng trưởng nội bộ Các yếu tố bên trong AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS Hệ thống phân phối nội địa mạnh 4 4 16 4 16 1 4 1 4 2 8 Thương hiệu nổi tiếng 4 4 16 4 16 3 12 4 16 2 8 Quan hệ tốt với nhà cung cấp 3 2 6 2 6 3 9 2 6 2 6 Chất lượng sản phẩm cao 3 4 12 4 12 3 9 4 12 2 6 Quy mô sản xuất lớn 3 3 9 3 9 4 12 3 9 2 6 Khả năng quản lý chi phí cạnh tranh về giá tốt 3 4 12 3 9 3 9 2 6 2 6 Nghiên cứu và phát triển sản phẩm chưa tốt 2 3 6 3 6 4 8 2 4 2 4 Dịch vụ khách hàng chưa tốt 2 1 2 1 2 2 4 1 2 2 4 Các yếu tố bên ngoài Chính sách hỗ trợ của nhà nước cho doanh nghiệp 2 3 6 3 6 3 6 3 6 2 4 Nhu cầu thị trường nội địa ngày càng tăng 3 4 12 4 12 3 9 1 3 2 6 Lao động trẻ, dồi dào, có trình độ cao 3 2 6 2 6 3 9 1 3 2 6 Sự lựa chọn về nơi mua (siêu thị, đại lý, cửa hàng) có nhiều thay đổi 3 3 9 3 9 2 6 1 3 2 6 Chi tiêu của người tiêu dùng có xu hướng tăng 2 4 8 4 8 3 6 2 4 2 4 Lãi suất tăng 2 2 4 2 4 2 4 1 2 2 4 Công nghệ cao thay đổi nhanh 2 2 4 2 4 2 4 3 6 2 4 Các rào cản kỹ thuật đối với sản phẩm xuất khẩu 2 0 0 0 0 2 4 4 8 2 4 Yêu cầu gay gắt về việc thực hiện quản lý tốt về môi trường 3 4 12 4 12 4 12 3 9 4 12 Tổng 140 137 127 103 98 Chiến lược hấp dẫn nhất: Thâm nhập thị trường nội địa (TAS =140) Chiến lược hấp dẫn thứ hai: Phát triển thị trường nội địa (TAS =137) Chiến lược kém hấp dẫn nhất: tăng trưởng nội bộ (TAS =98) 6.2.3.1. Chiến lược thâm nhập thị trường nội địa: Ø Cách thực hiện chiến lược: Tăng thị phần: Công ty thực hiện chiến lược bằng cách tăng mức mua sản phẩm của khách hàng và thu hút khách hàng của đối thủ cạnh tranh. Tăng quy mô của thị trường: Công ty tìm cách làm cho khách hàng tiềm năng bắt đầu sử dụng sản phẩm của công ty. Ø Các biện pháp triển khai chiến lược: Bộ phận Marketing: Tiến hành các cuộc khảo sát để thấu hiểu khách hàng hiện tại cũng như khách hàng tiềm năng. Từ đó, công ty xác định các biện pháp marketing cụ thể cần tiến hành để đáp ứng từng nhu cầu cụ thể cho từng nhóm khách hàng. Các biện pháp công ty có thể lựa chọn: điều chỉnh giá bán sản phẩm, thay đổi/bổ sung/mở rộng kênh phân phối, thay đổi phương tiện và/hoặc phương thức quảng cáo, thay đổi các biện pháp khuyến mại, tăng số lượng nhân viên bán hàng. Bộ phận sản xuất: Phải chuẩn bị sẵn sàng tăng sản lượng sản xuất. Bộ phận tài chính: Chuẩn bị đủ nguồn vốn cần thiết để thực hiện chiến lược, bao gồm tài trợ vốn cho nhu cầu về nguyên vật liệu tăng thêm, mua sắm máy móc thiết bị. 6.2.3.2. Chiến lược phát triển thị trường nội địa Ø Cách thực hiện Tìm kiếm thị trường mới ở trong nước: Đưa sản phẩm công ty sang những thị trường mới có tiềm năng và triển vọng phát triển Phân khúc thị trường tại thị trường mới như các quán nhậu, nhà hàng. Ø Các bộ phận thực hiện Bộ phận Marketing: Nghiên cứu tìm kiếm thị trường mới, tìm hiểu nhu cầu, đặc điểm của khách hàng hiện tại và khách hàng tiềm năng về sản phẩm bánh phồng tôm của công ty. Bộ phận sản xuất: Đảm bảo nguồn nguyên liệu ổn định và sẵn sàng để tăng năng xuất sản lượng thành phẩm. Bộ phận tài chính: hoạch định nguồn vốn và chuẩn bị nguồn vốn cho các phương án. Bộ phận nhân sự: kết hợp với các bộ phận khác để tham mưu về nhân viên cho thục hiện chiến lược mới tổ chức hợp nội bộ phổ biến cho các trưởng phòng ban hiểu rõ để về triển khai phổ biến cho các nhân viên trong phòng ban thực hiện và phân bổ nguồn lực phù hợp. CHƯƠNG 7: KẾT LUẬN 7.1. Kết luận Qua việc phân tích các yếu tố của môi trường vĩ mô của công ty cổ phần xuất nhập khẩu Sa Giang đã cho thấy được những cơ hội và đe dọa mà môi trường vĩ mô đem lại. Tình hình vĩ mô chủ yếu có tác động tích cực đến ngành sản xuất kinh doanh của công ty và khả năng phản ứng của công ty với các yếu tố trên là khả quan, tương đối tốt, công ty có thể tận dụng khá tốt những cơ hội và ứng phó được một cách tương đối tốt với những đe dọa mà môi trường kinh doanh đem lại trong tương lai. Sa Giang hiện là công ty dẫn đầu ngành về thị phần bánh phồng tôm trong và ngoài nước và với lợi thế thương hiệu được xây dựng qua nhiều năm đã giúp cho Sa Giang có khả năng cạnh tranh mạnh với các đối thủ trong ngành. Tuy nhiên, vẫn còn những mặt hạn chế chưa tốt của Sa Giang về yếu tố dịch vụ khách hàng và nghiên cứu phát triển sản phẩm. Môi trường nội bộ cho ta thấy rõ hơn về điểm mạnh cũng như điểm yếu của Sa Giang khi so sánh với các đối thủ trong ngành thông qua chuỗi giá trị của Sa Giang. Các năng lực cốt lõi, tay nghề chuyên môn, tay nghề tiềm ẩn cũng được thể hiện trong môi trường nội bộ nhằm tạo lợi thế cạnh tranh mạnh cho Sa Giang. Sau khi đã phân tích đặc điểm các yếu tố bên ngoài cũng như bên trong công ty, sử dụng các công cụ như SPACE, SWOT và QSPM để đưa ra chiến lược phù hợp cho Sa Giang trong giai đoạn tới. Có 2 chiến lược có tổng điểm cao mà Sa Giang nên chú trong phát triển trong thời gian tới là: thâm nhập thị trường nội địa và phát triển thị trường nội địa. Tóm lại, sau khi phân tích các đặc điểm của các môi trường ảnh hưởng đến Sa Giang cho ta thấy lợi thế cạnh tranh của Sa Giang là mạnh, đủ khả năng thực hiện các chiến lược đã đề ra để giữ vững vị thế. 7.2. Hạn chế: Chiến lược chỉ ở mức độ xây dựng chiến lược cho cấp đơn vị kinh doanh, phân tích một ngành chủ yếu đem lại lợi nhuận cao nhất cho công ty là ngành sản xuất bánh phồng tôm nên chưa nhìn tổng quan được tổng thể công ty Sa Giang. Do thời gian xây dựng chiến lược có hạn nên trọng số mang tính chủ quan. Các công cụ phân tích có rất nhiều, ở đây chỉ sử dụng vài công cụ, sẽ không mang tính tổng quát. Ngoài Bích Chi còn nhiều đơn vị sản xuất kinh doanh nhỏ lẻ, khó tiếp xúc để lấy số liệu cụ thể. Phụ lục: Nguyên vật liệu Thành phẩm Lựa chọn và đóng gói Phối chế và nhào bột Làm khô Hấp chín Nhồi ruột Xử lý nguyên vật liệu Làm lạnh và thái mỏng Kho Nhập Xuất Xuất kho NL Nhập kho Thành phẩm Quy trình sản xuất bánh phồng tôm TÀI LIỆU THAM KHẢO Huỳnh Phú Thịnh, 2009. Giáo trình chiến lược kinh doanh. Trường ĐHAG. Bản cáo bạch Sa Giang năm 2007-2008. Bản báo cáo tài chính năm 6 tháng đầu năm 2010 [không ngày tháng], [không tác giả], đọc từ: đọc ngày: 19/11/2010 Theo PGS.Ts Trần Hoàng Ngân -Lệ Chi (Ghi) Đọc từ đọc ngày 02/09/2010) Ngày 24/07/2010, Anh Quân, Diễn biến Chì số CPI . Đọc từ Đọc ngày 02/09/2010. Ngày 06/07/2010,[không tác giả]. Standard bớt lo ngại về lạm phát. [Không ngày tháng], [không tác giả]. Đọc từ: Đọc ngày 02/09/2010 [không ngày tháng], [không tác giả]. Đọc từ Đọc ngày 03/09/2010. Ngày 07/08/2010, Quang Thuần-N.Trần Tâm, Báo Thanh Nhiên, Siêu thị tẩy chay Vedan. [Không ngày tháng], Theo Nhiên Anh, Nguoilaodong Online. Đọc từ: Đọc ngày 04/09/2010. [Không ngày tháng],[không tác giả]. Báo mới. Đọc từ Đọc ngày 04/09/2010. [Không ngày tháng], [không tác giả]. Đọc từ Đọc ngày 04/09/2010 [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ: đọc ngày 24/09/2010 [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ: đọc ngày 24/09/2010 [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ đọc ngày 24/09/2010 [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ đọc ngày 24/09/2010 [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ: đọc ngày 24/09/2010 [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ: đọc ngày 24/09/2010 [Không tác giả], [không ngày tháng], đọc từ: đọc ngày 24/09/2010 Mơ Hoài, [không ngày tháng]. Bích Chi-Hơn 40 năm xây dựng thương hiệu ẩm thực Việt Nam. Đọc từ: htttp://www.thuonghieuviet.com/news/detail/?gID=4&tID=1&cID=40580. Ngày đọc: 24/09/2010. [không ngày tháng], [không tác giả], Công ty Cổ phần xuất nhập khẩu Sa Giang. Đọc từ: loi_phan_anh-ve-thoi-gian_lam_viec_va_che_do_lao_dong_tai_cong_ty_co_phan_xuat_nhap_khau_sa_giang_dong_thap.html. Đọc ngày: 06/11/2010. [Không ngày tháng], [không tác giả]. Đọc từ: www.hsc.com.vn/hscportal/downloadfile?fileid=43876. đọc ngày 19/9/2010.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docChiến lược kinh doanh cho Công ty CP XNK Sa Giang.doc