Đề tài Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Huế

Nhân sự là chìa khóa thành công cho mọi doanh nghiệp”, với bất kì một doanh nghiệp nào thì nguồn lực con người luôn là yếu tố chủ chốt vì nó là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó, nhân tài là phần quan trọng hàng đầu không thể thiếu, quyết định đến kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Thực tiễn đã cho thấy, đội ngũ nhân viên có năng lực và tâm huyết với công việc luôn mang đến những kết quả kinh doanh mỹ mãn cho tổ chức, khi họ ra đi sẽ là một tổn thất rất lớn cho doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp sẽ càng khó khăn nếu đội ngũ nhân viên giỏi đó chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó cần phải nhắc đến là chi phí dành cho tuyển dụng và đào tạo một lực lượng nhân viên mới để thay thế lại rất cao. Do đó, việc đảm bảo và tăng sự hài lòng của nhân viên, nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức để duy trì được một nguồn nhân lực giỏi vừa là nhiệm vụ vừa là mục tiêu cho tất cả các doanh nghiệp nói chung và cho nhà hàng Nam Châu Hội Quán nói riêng

pdf60 trang | Chia sẻ: phamthachthat | Ngày: 04/08/2017 | Lượt xem: 752 | Lượt tải: 11download
Bạn đang xem trước 20 trang tài liệu Đề tài Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Huế, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
khác biệt về mức độ cam kết gắn bó với nhà hàng Nam Châu Hội Quán theo độ tuổi. H9: Không có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó với nhà hàng Nam Châu Hội Quán theo bộ phận chuyên môn. H10: Không có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó với nhà hàng Nam Châu Hội Quán theo thời gian làm việc tại công ty. H11: Không có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó với nhà hàng Nam Châu Hội Quán theo thu nhập trung bình hằng tháng. 2.2.6. Kiểm định các yếu tố của mô hình Sau khi qua giai đoạn phân tích nhân tố và kiểm định thang đo, có 5 nhân tố được đưa vào kiểm định mô hình. Giá trị của từng nhân tố là giá trị trung bình của các biến quan sát thành phần thuộc nhân tố đó. Phân tích tương quan được sử dụng để xem xét sự phù hợp khi đưa các thành phần vào mô hình hồi quy. Kết quả của phân tích hồi quy sẽ được sử dụng để kiểm định các giả thuyết từ H1 đến H5 đã mô tả ở trên.  Kiểm định hệ số tương quan: Kiểm định hệ số tương quan để kiểm tra mối quan hệ tuyến tính giữa các biến độc lập và các biến phụ thuộc và giữa các biến độc lập với nhau. Nếu các biến có tương quan chặt thì phải lưu ý đến vấn đề đa cộng tuyến sau khi phân tích hồi quy. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 36 Theo ma trân tương quan thì có 4 biến độc lập có tương quan với biến phụ thuộc “ Sự cam kết gắn bó” với mức ý nghĩa nhỏ hơn 0.05 đó là: “ Đãi ngộ”, “Công việc”, “Đồng nghiệp” và “Lãnh đạo”, giữa các biến độc lập này cũng có tương quan nhưng không lớn. Riêng biến “Đào tạo và thăng tiến” không có tương quan với biến phụ thuộc nên biến này sẽ không được đưa vào mô hình hồi quy. Kết quả thể hiện cụ thể tại Phụ lục B4 2.2.7. Phân tích hồi quy Phân tích hồi quy nhằm đưa ra kết luận cho mối liên hệ giữa các biến trong tổng thể. Sự chấp nhận và diễn dịch kết quả hồi quy không thể tách rời các giả định cần thiết và sự chẩn đoán về sự vi phạm các giả định đó. Nếu các giả định bị vi phạm, thì các kết quả ước lượng không đáng tin cậy nữa. Vì vậy, để đảm bảo sự diễn dịch từ kết quả hồi quy có giá trị, trong phần này tôi sẽ tiến hành kiểm định các giả định của hàm hồi quy bao gồm các giả định sau: - Giả định phương sai của sai số không đổi. - Giả định không có hiện tượng đa cộng tuyến. - Giả định về phân phối chuẩn của phần dư. - Giả định về tính độc lập của sai số hay nói cách khác chính là không có sự tương quan giữa các phần dư. Giả định phương sai của sai số không đổi Hiện tượng phương sai của sai số thay đổi có thể làm có thể làm cho các ước lượng của hệ số hồi quy không chệch nhưng không hiệu quả ( tức là không phải ước lượng phù hợp nhất), từ đó làm cho kiểm định các giá thuyết mất hiệu lực khiến chúng ta đánh giá nhầm về chất lượng của mô hình hồi quy. Hiện tượng này sẽ được kiểm tra thông qua kiểm định tương quan hạng Spearman cho từng biến độc lấp và trị tuyệt đối của phần dư. Với giả thuyết H0 là: Hệ số tương quan hạng của tổng thể bằng 0. Nếu kết quả kiểm định không bác bỏ giả thuyết H0 thì có thể kết luận phương sai của sai số không đổi. Kết quả cho thấy, mức ý nghĩa trong kiểm định tương quan hạng Spearman cho từng biến độc lập với giá trị tuyệt đối của phần dư đều lớn hơn 0.05, cụ thể: Mức ý nghĩa trong kiểm định tương quan của giá trị tuyệt đối phần dư với biến “Công việc” Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 37 bằng 0.961, với biến “Đãi ngộ” bằng 0.421, với biến “Đồng nghiệp” bằng 0.608, với biến “Lãnh đạo” bằng 0.157. (Phụ lục B5.1) Vậy chưa có cơ sở bác bỏ giả thuyết H0, hay nói cách khác: phương sai của các sai số là không đổi. Không có hiện tượng đa cộng tuyến Đa cộng tuyến là trạng thái trong đó các biến độc lập có tương quan chặt chẽ với nhau. Vấn đề của hiện tượng cộng tuyến là chúng cung cấp cho mô hình những thông tin rất giống nhau, và rất khó tách rời ảnh hưởng của từng biến một đến biến phụ thuộc. Hiệu ứng khác của sự tương quan khá chặt giữa các biến độc lập là nó làm tăng độ lệch chuẩn của các hệ số hồi quy và làm giảm giá trị thống kê t của kiểm định ý nghĩa của chúng nên các hệ số có khuynh hướng kém ý nghĩa hơn khi không có đa cộng tuyến trong khi hệ số xác định R2 vẫn khá cao. Trong mô hình hồi quy bội này giả định giữa các biến độc lập của mô hình không có hiện tượng đa cộng tuyến. Hiện tượng này sẽ được kiểm định thông qua hệ số phóng đại phương sai VIF Khi VIF vượt quá 10, đó là dấu hiệu của đa cộng tuyến. Bảng 13: Kiểm định đa cộng tuyến Mô hình Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa t Mức ýnghĩa Thống kê đa cộng tuyến B Sai sốchuẩn Beta Tolerance VIF 1 (Hằng số) -.012 .250 -.050 .961 Đãi ngộ .210 .050 .250 4.160 .000 .896 1.116 Công việc .369 .050 .466 7.384 .000 .812 1.232 Đồng nghiệp .205 .042 .299 4.931 .000 .876 1.141 Lãnh đạo .157 .052 .187 3.050 .003 .856 1.168 a. Biến phụ thuộc: Cam kết gắn bó (Nguồn: Số liệu điều tra và phân tích của tác giả) Bảng trên cho thấy các hệ số phóng đại phương sai (VIF) có giá trị nhỏ hơn 10 chứng tỏ không có hiện tượng đa cộng tuyến. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 38 Giả định về phân phối chuẩn của phần dư Phần dư có thể không tuân theo phân phối chuẩn vì những lý do: sử dụng mô hình không đúng, phương sai không phải là hằng số, số lượng các phần dư không đủ nhiều để phân tích. Vì vậy, ta sử dụng nhiều cách khảo sát khác nhau để đảm bảo tính xác đáng của kiểm định. Trong nghiên cứu này sẽ sử dụng cách xây dựng biểu đồ tần số Histogram và biểu đồ P-P plot để khảo sát phân phối của phần dư. Biểu đồ tần số Histogram cho thấy một đường cong phân phối chuẩn được đặt chồng lên biểu đồ tần số, thể hiện rõ qua phụ lục B5.1 Như vậy, phân phối phần dư xấp xỉ chuẩn, nên có thể kết luận rằng giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm. Biểu đồ P-P plot cũng cho thấy các điểm quan sát không phân tán quá xa đường thẳng kỳ vọng nên có thể kết luận là giả thuyết phân phối chuẩn không bị vi phạm.(Phụ lục B5.1)  Giả định không có sự tương quan giữa các phần dư Nguyên nhân của hiện tượng tương quan giữa các phần dư có thể là do các biến có ảnh hưởng không được đưa hết vào mô hình do giới hạn và mục tiêu nghiên cứu, chọn mối liên hệ tuyến tính mà lẽ ra là phi tuyến, sai số trong đo lường các biến, các lý do này có thể dẫn đến vấn đề tương quan chuỗi trong sai số và tương quan chuỗi cũng gây ra những tác động sai lệch nghiêm trọng đến mô hình hồi quy tuyến tính như hiện tượng phương sai thay đổi. Đại lượng thống kê Durbin- Watson có thể dùng để kiểm định tương quan này. Kết quả kiểm định Durbin – Watson (chi tiết được thể hiện tại phụ lục B5.1) cho giá trị d = 2.091, dựa vào nguyên tắc xác định miền chấp nhận giả thuyết tự tương quan được trích dẫn ở phụ lục A3, suy ra giá trị d nằm trong miền chấp nhận giá thuyết không có sự tương quan. Phân tích hồi quy tương quan bội Phương pháp hồi quy bội cho phép xây dựng mô hình tương quan với nhiều yếu tố cùng ảnh hưởng đến biến phụ thuộc, có thể nói mô hình hồi quy bội phản ánh gần với mô hình tổng thể, và có thể đánh giá tầm quan trọng của các khái niệm cần nghiên cứu có tương quan riêng với biến phụ thuộc một cách rõ ràng. Phân tích hồi quy tuyến tính với các biến quan sát thuộc 4 thành phần thang đo đã được hiệu chỉnh trong mô hình nghiên cứu ở trên, gồm: : Đãi ngộ, Công việc, Đồng Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 39 nghiệp, Lãnh đạo. Phân tích được thực hiện bằng phương pháp Enter. Các biến được đưa vào một lần để chọn lọc dựa trên tiêu chí chọn những biến có mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05. Kết quả phân tích như sau: Bảng 14: Phân tích ANOVA ANOVAb Mô hình Tổng các bình phương df Bình phương trung bình F Mức ýnghĩa 1 Hồi quy 24.356 4 6.089 49.855 .000a Phần dư 13.435 110 .122 Tổng 37.791 114 a. Dự báo: (Hằng số), Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đãi ngộ, Công việc b. Biến phụ thuộc: Cam kết gắn bó (Nguồn: Số liệu điều tra và phân tích của tác giả) Bảng trên cung cấp cho chúng ta các thông số kiểm định ý nghĩa tổng quát mô hình (kiểm định F). Mức ý nghĩa tính được rất nhỏ ( Sig. = 0.000a) và nhỏ hơn 0.05 vì vậy có thể kết luận rằng có mối liên hệ giữa sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đối với ít nhất một biến số giải thích trong mô hình đã xây dựng.Với giả thiết ban đầu cho mô hình lý thuyết, ta có phương trình hồi quy tuyến tính như sau : Y = β0 + β1 * F1 + β2 * F2 + β3 * F3 + β4* F4 + β5*F5 + ε Trong đó: - Y: Sự cam kết gắn bó. - F1: Đãi Ngộ. - F2: Công việc. - F3: Đồng nghiệp. - F4: Lãnh đạo. - F5: Đào tạo và thăng tiến. - ε : hệ số tự do. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 40 Bảng 15: Hệ số xác định sự phù hợp của mô hình Mô hình R R2 R2 hiệu chỉnh Sai số chuẩn của ước lượng Thống kê thay đổi R2 thay đổi F thay đổi df1 df2 Mức ý nghĩa F thay đổi 1 .803a .644 .632 .34948 .644 49.855 4 110 .000 a. Dự báo: (Hằng số), Lãnh đạo, Đồng nghiệp, Đãi ngộ, Công việc b. Biến phụ thuộc: Cam kết gắn bó (Nguồn: Số liệu điều tra và phân tích của tác giả) Để đánh giá sự phù hợp của mô hình tuyến tính, chúng ta sử dụng hệ số R, R2 (với 0 < R2 < 1 được gọi là phù hợp), R2 hiệu chỉnh và sai số chuẩn. Kết quả cho thấy các hệ số trên đều đạt yêu cầu, với R2 = 0.644, R2 hiệu chỉnh = 0.632 đã chứng minh cho sự phù hợp của mô hình hồi quy. Hệ số R2 hiệu chỉnh = 0.632 có nghĩa là khoảng 63.2 % phương sai của sự cam kết gắn bó được giải thích bởi 4 biến độc lập: Đãi ngộ, Công việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo. Bảng 16: Hệ số của phương trình hồi quy Mô hình Hệ số chưa chuẩn hóa Hệ số chuẩn hóa t Mức ý nghĩaB Sai số chuẩn Beta 1 (Hằng số) -.012 .250 -.050 .961 Đãi ngộ .210 .050 .250 4.160 .000 Công việc .369 .050 .466 7.384 .000 Đồng nghiệp .205 .042 .299 4.931 .000 Lãnh đạo .157 .052 .187 3.050 .003 a. Biến phụ thuộc: Cam kết gắn bó (Nguồn: Số liệu điều tra năm 2012) Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 41 Với kết quả hồi quy này ta thấy Mức ý nghĩa của t (Sig) của các biến: Đãi ngộ(0.000), Công việc (0.000), Đồng nghiệp(0.000), Lãnh đạo (0.003) đều đạt yêu cầu là mức ý nghĩa nhỏ hơn 0.05 cho thấy các biến đó có ý nghĩa trong mô hình, nghĩa là sự biến thiên tăng hay giảm hệ số của từng biến này đều có ảnh hưởng đến mức độ cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên. Như vậy kết quả cuối cùng cho thấy 4 biến có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên nhà hàng. Mô hình được biểu diễn lại dưới dạng phương trình hồi quy tuyến tính như sau: Sự cam kết gắn bó = ( - 0.012) + 0.210*Đãi ngộ + 0.369*Công việc + 0.205*Đồng nghiệp + 0.157*Lãnh đạo. Kiểm định giả thuyết các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó Kết quả hồi quy cho thấy “Công việc” là yếu tố có ảnh hưởng lớn nhất đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với nhà hàng Nam Châu Hội Quán ( có hệ số hồi quy lớn nhất). Hệ số beta lớn hơn 0 cũng cho thấy mối quan hệ giữa yếu tố “Công việc” và “Sự cam kết gắn bó” là mối quan hệ cùng chiều. Nghĩa là khi nhân viên cảm thấy hài lòng cao về công việc mà họ đang làm việc thì họ sẽ muốn gắn bó lâu dài với nhà hàng hơn. Yếu tố công việc trong mô hình này bao gồm bản chất công việc và điều kiện làm việc, vậy sự hài lòng của nhân viên với yếu tố “Công việc” sẽ bao gồm sự hài lòng về bản chất công việc mà họ đang làm và sự thỏa mãn về điều kiện làm việc. Một công việc thú vị, được mô tả rõ ràng, hợp lý sẽ tạo nhiều hứng thú cho nhân viên, môi trường làm việc sạch sẽ, an toàn, tiện nghi là điều kiện cần thiết để cho nhân viên đó thoải mái làm việc, do đó họ sẽ vui vẻ làm việc hăng say hơn và muốn gắn bó lâu dài với nhà hàng. Khi sự thỏa mãn về “Công việc” càng cao thì mức độ cam kết gắn bó với tổ chức sẽ càng cao. Kết quả hồi quy có hệ số B của yếu tố “Công việc” là 0,369 với mức ý nghĩa rất thấp (thấp hơn 0,05), nghĩa là khi tăng mức độ thỏa mãn về “công việc” lên một đơn vi (theo thang đo Likert) thì mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với nhà hàng tăng thêm 0,369 đơn vị. Vậy giả thuyết H2 được chấp nhận. Yếu tố thứ hai có ảnh hưởng lớn đến mức độ hài lòng của người lao động đối với công ty là yếu tố “Đãi ngộ”. Kết quả hồi quy có hệ số B của yếu tố “Đãi ngộ” là 0,210 mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05, dấu dương của hệ số Beta có ý nghĩa là mối quan hệ giữa yếu tố “Đãi ngộ” và “Sự cam kết gắn bó” là mối quan hệ thuận chiều.Yếu tố Đãi Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 42 ngộ bao gồm 2 yếu tố là: Tiền lương và chính sách phúc lợi. Mối quan hệ giữa yếu tố Đãi ngộ và “Sự cam kết gắn bó” được thể hiện cụ thể qua sự thỏa mãn của nhân viên dựa trên 2 yếu tố tiền lương và phúc lợi. Rất nhiều nghiên cứu trước đây cũng đã chứng minh sự ảnh hưởng của tiền lương đến sự thỏa mãn với công việc của người lao động là rất lớn, hệ thông lương thưởng là một công cụ đánh giá kết quả lao động của họ. Khi nhân viên cảm thấy tiền lương được trả tương xứng với kết quả làm việc, được trả công bằng giữa các nhân viên, nhà hàng có chế độ tăng lương thường xuyên và họ có thể sống hoàn toàn dựa vào lương làm việc tại nhà hàng thì mức độ hài lòng của họ với nhà hàng sẽ cao hơn, họ sẽ muốn gắn bó lâu hơn với nhà hàng. Bên cạnh đó những cảm nhận của nhân viên về chính sách phúc lợi cũng rất quan trọng, chính sách phúc lợi rõ ràng, thể hiện sự quan tâm của nhà hàng với nhân viên, nhà hàng có chế độ nghỉ lễ, nghỉ phép hợp lý cho nhân viên sẽ là một điểm thu hút nhân viên. Qua quá trình tiếp xúc và khảo sát ý kiến của các nhân viên đang làm việc tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán thì yếu tố phúc lợi được đánh giá cao hơn so với tiền lương, theo đánh giá mức lương tại nhà hàng còn khá thấp, chế độ tăng lương vẫn chưa được thường xuyên nên sự hài lòng về tiền lương vẫn còn thấp. do Do đó, muốn mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với nhà hàng sẽ càng cao nếu họ được thỏa mãn càng cao về chính sách “Đãi ngộ”. Vậy giả thuyết H1 được chấp nhận. Yếu tố “Đồng nghiệp” có hệ số B là 0,205 là yếu tố có mức ảnh hưởng quan trọng thứ 3 đến “Sự cam kết gắn bó”. Với mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05 yếu tố “Đồng nghiệp” có ảnh hưởng thuận chiều với mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với nhà hàng. Nghĩa là khi giá trị của yếu tố “Đồng nghiệp” tăng lên thì mức độ hài lòng của người lao động cũng tăng lên và ngược lại. Vậy giả thuyết H3 được chấp nhận. Yếu tố “Lãnh đạo” có hệ số B là 0.157, mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05 có nghĩa là yếu tố “Lãnh đạo” có ảnh hưởng thuận chiều với “Sự cam kết gắn bó” của nhân viên với tổ chức. Nghĩa là khi giá trị của yếu tố “Lãnh đạo” tăng lên thì mức độ cam kết gắn bó với nhà hàng của nhân viên cũng tăng lên và ngược lại. Vậy giả thuyết H4 được chấp nhận. Tóm lại, trong 5 thành phần thang đo của mô hình điều chỉnh đã có bốn yếu tố có ý nghĩa thống kê và đều tác động cùng chiều đến sự cam kết gắn bó của nhân viên Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 43 với nhà hàng Nam Châu Hội Quán, đó là bốn thành phần: Đãi ngộ, Công việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo. 2.2.8. Kiểm định sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó theo đặc điểm cá nhân Thống kê mô tả giá trị trung bình sẽ được dùng để xem xét sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó và mức độ hài lòng đối với 4 yếu tố: Công việc, đãi ngộ, đồng nghiệp, lãnh đạo theo các đặc điểm cá nhân.  Kiểm định sự khác biệt theo “Giới tính” Kết quả thống kê giá trị trung bình mức độ cam kết gắn bó với tổ chức và mức độ hài lòng với các yếu tố của 2 nhóm nam và nữ cho thấy không có sự khác biệt, chi tiết được thể hiện tại phụ lục B6.1. Kiểm định sự khác biệt theo “Trình độ học vấn” Bảng 17: Thống kê mức độ cam kết gắn bó trung bình theo “Trình độ học vấn” Trình độ học vấn THCS, THPT Trung cấp Cao đẳng Đại học Cam kết gắn bó 3.2097 3.1250 3.5203 3.6333 Công việc 3.44516 3.37500 3.75676 3.89333 Kết quả thống kê mô tả cho thấy không có sự khác biệt về mức độ hài lòng trung bình giữa các nhóm trình độ học vấn đối với yếu tố “Đãi ngộ”, “Đồng nghiệp” và “Lãnh đạo”, thể hiện rõ tại phụ lục B6.2. Có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó trung bình và mức độ hài lòng trung bình đối với yếu tố “Công việc” giữa 2 nhóm trình độ đại học và trình độ trung cấp. Cụ thể, qua bảng 17 ta thấy mức độ hài lòng của nhóm trình độ đại học là cao hơn nhóm trình độ trung cấp.  Kiểm định sự khác biệt theo “Tuổi” Bảng 18: Thống kê mức độ cam kết trung bình theo biến “Tuổi” Tuổi Dưới 25 tuổi Từ 25 đếndưới 35 Từ 35 đến dưới 45 Trên 45 tuổi Cam kết gắn bó 3.2115 3.3438 3.3621 4.2500 Đãi ngộ 3.6026 3.2083 3.2299 4.000 Công việc 3.52308 3.51389 3.75172 4.60000 Đồng nghiệp 4.0256 3.8241 3.9540 3.6667 Lãnh đạo 3.3077 3.5093 3.4828 4.6667 (Nguồn: Số liệu điều tra và phân tích của tác giả) Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 44 Dựa vào bảng 18 ta thấy có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó trung bình giữa nhóm trên 45 tuổi và các nhóm tuổi còn lại, cụ thể mức độ cam kết gắn bó trung bình của nhóm trên 45 tuổi là cao hơn. Mức độ hài lòng trung bình đối với yếu tố “Đãi ngộ” cũng có sự khác biệt giữa nhóm trình độ trên 45 tuổi với 2 nhóm: từ 25 đến 35 tuổi và nhóm từ 35 đến dưới 45 tuổi. Mức hài lòng trung bình của nhóm trên 45 tuổi với yếu tố “Công việc” và yếu tố “Lãnh đạo” là cao hơn các nhóm tuổi còn lại. Riêng với yếu tố “Đồng nghiệp” là không có sự khác nhau về mức độ hài lòng trung bình giữa các nhóm tuổi.  Kiểm định sự khác biệt theo “Bộ phận chuyên môn” Bảng 19: Thống kê mức độ cam kết gắn bó trung bình theo “Bộ phận chuyên môn” Đãi ngộ Công việc Đồngnghiệp Lãnh đạo Cam kết gắn bó Bộ ph ận ch uy ên mô n BP kế toán 3.2500 3.40000 4.8333 4.0000 3.6875BP sale & marketing 2.4167 4.60000 3.8333 2.8333 3.3750 BP bếp 3.3519 3.67407 4.1111 3.4321 3.3333 BP bàn 3.3086 3.55185 3.6420 3.5247 3.3565 BP sự kiện – DV và bảo trì 3.2639 3.48333 3.5833 3.5000 3.2500 Tổ bảo vệ 3.1167 3.62000 4.0333 3.4667 3.2000 Tổ vệ sinh 3.0278 3.40000 4.6667 3.3333 3.4167 (Nguồn: Số liệu điều tra và phân tích của tác giả) Kết quả thống kê mô tả cho thấy: có sự khác biệt về mức độ hài lòng trung bình đối với yếu tố “Đãi ngộ” và yếu tố “Công việc” giữa bộ phận Sales & Marketing với các bộ phận còn lại. Đối với sự hài lòng về yếu tố “Đồng nghiệp”, sự khác nhau xảy ra giữa bộ phận kế toán với 5 bộ phận: Sales & Marketing, bếp, bàn, sự kiện – dịch vụ và bảo trì, tổ bảo vệ, sự khác nhau còn xảy ra giữa tổ vệ sinh với các bộ phận khác, ngoại trừ với bộ phận kế toán là không có sự khác biệt. Bộ phận kế toán cũng có mức độ hài lòng cao hơn với yếu tố “Lãnh đạo” so với bộ phận Sales & Marketing, bộ phận bếp, tổ bảo vệ và tổ vệ sinh. Vế mức độ “Cam kết gắn bó” trung bình, kết quả từ bảng 19 cũng cho thấy không có sự khác biệt giữa các bộ phận trong nhà hàng.  Kểm định sự khác biệt theo “Thời gian làm việc” Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 45 Kết quả thống kê cho thấy không có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó trung bình và mức độ hài lòng trung bình với các yếu tố giữa các nhóm trong cùng biến “Thời gian làm việc”. Các giá trị trung bình được thể hiện chi tiết tại phụ lục B6.4. Kiểm định sự khác biệt theo “Thu nhập trung bình hằng tháng” Bảng 20: Thống kê mức độ cam kết gắn bó trung bình theo “Thu nhập TB hằng tháng” Thu nhập trung bình hằng tháng Dưới 2 triệu Từ 2 đến 3triệu Từ 3 đến 5 triệu Trên 5 triệu Cam kết gắn bó 3.1500 3.3210 3.7115 4.0000 Đãi ngộ 3.4333 3.2078 3.4487 2.1667 Công việc 3.29000 3.60494 3.87692 4.00000 Đồng nghiệp 3.8167 3.8642 4.0000 4.6667 Lãnh đạo 3.3333 3.5144 3.6154 3.0000 (Nguồn: Số liệu điều tra và phân tích của tác giả) Qua bảng 20 ta thấy: có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó giữa nhóm thu nhập dưới dưới 2 triệu với nhóm thu nhập từ 3 đến 5 triệu và nhóm trên 5 triệu, cụ thể mức độ cam kết gắn bó trung bình của nhóm thu nhập dưới 2 triệu là 3.1500 – thấp hơn so với 2 nhóm trên; Sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó còn xảy ra giữa nhóm thu nhập từ 2 đến 3 triệu với nhóm thu nhập trên 5 triệu. Đối với yếu tố “Đãi ngộ” và yếu tố “Đồng nghiệp”: nhóm thu nhập trên 5 triệu có mức độ hài lòng cao hơn so với các nhóm thu nhập còn lại. Mức độ hài lòng trung bình về yếu tố “Công việc” của nhóm thu nhập dưới 2 triệu thấp hơn nhóm từ 3 đến 5 triệu và nhóm trên 5 triệu. Mức độ hài lòng trung bình đối với yếu tố “Lãnh đạo” của nhóm thu nhập trên 5 triệu bằng 3.0000 – thấp hơn nhóm thu nhập từ 2 đến 3 triệu và nhóm thu nhập từ 3 đến 5 triệu. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 46 2.2.9. Thống kê về mức độ cam kết gắn bó và mức độ hài lòng theo từng nhóm yếu tố của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán Mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với nhà hàng Bảng 21: Mức độ cam kết gắn bó với tổ chức N Nhỏ nhất Lớn nhất Trung bình Độ lệch chuẩn Đãi ngộ 115 1.17 4.67 3.2652 .68608 Công việc 115 1.800 4.800 3.58435 .726514 Đồng nghiệp 115 1.00 5.00 3.8783 .83925 Lãnh đạo 115 1.67 4.67 3.4899 .68587 Cam kết gắn bó 115 2.00 4.25 3.3413 .57576 (Nguồn: Số liệu điều tra và phân tích của tác giả) Dựa vào bảng trên ta thấy, mức độ cam kết gắn bó trung bình của toàn bộ nhân viên với nhà hàng là 3.3413. Mức độ hài lòng cao nhất đối với yếu tố “Đồng nghiệp” là 3.8783 (cao hơn mức độ cam kết gắn bó), mức độ hài lòng thấp nhất là đối với yếu tố “Đãi ngộ” với giá trị trung bình bằng 3.2652. Đây cũng là điểm mà ban giám đốc nhà hàng cần chú ý trong công tác quản trị nhân lực hiện tại.  Mức độ hài lòng theo từng nhóm nhân tố - Kết quả thống kê mô tả mức độ hài lòng của nhân viên đối với từng yếu tố thuộc nhân tố “Công việc” là khá đồng đều, đa số nhân viên nhà hàng đều đánh giá khá cao về các đặc điểm của công việc họ đang làm. Các đánh giá về công việc được mô tả rõ ràng, hợp lý; công việc là phù hợp với năng lực; điều kiện làm việc an toàn; Môi trường làm việc sạch sẽ, tiện nghi đều có giá trị trung bình trên 3.6 và cao hơn mức hài lòng trung bình về nhân tố công việc. Tuy nhiên, biến “Anh (chị) cảm thấy công việc mình đang làm rất thú vị” có giá trị trung bình bằng 2.8957 là khá thấp, chứng tỏ nhân viên chưa đồng ý cao về sự thú vị của công việc. Mức chênh lệch trong đánh giá của từng nhân viên với biến này có khoảng cách rất lớn (4 điểm), điều này cho thấy bên cạnh một số người hài lòng thì vẫn có rất nhiều người có đánh giá về công việc còn nhàm chán, không thú vị, cụ thể có 43/115 (tương ứng 37.4%) nhân viên không đồng ý với ý kiến công việc mà họ đang làm là thú vị. Thống kê chi tiết được thể hiện tại phụ lục B7.2. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 47 - “Đãi ngộ” là nhân tố có mức ảnh hưởng thứ hai đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức, nhưng kết quả thống kê mô tả về mức độ hài lòng trung bình với nhân tố này lại cho giá trị trung bình thấp nhất trong 4 nhân tố được mô tả. Giá trị trung bình của các biến thành phần trong nhóm nhân tố “Đồng nghiệp” đa số đạt trên mức trung bình. So sánh các giá trị trung bình của các biến thuộc nhân tố đãi ngộ, ta thấy biến “Nhà hàng có chế độ tăng lương thường xuyên cho anh (chị)” có giá trị trung bình thấp nhất là 2.6609, thống kê có 53 người (chiếm 46.1%) không đồng ý với ý kiến là nhà hàng thường xuyên tăng lương cho nhân viên. Kết quả này cũng khá phù hợp với điều kiện thực tế của nhà hàng, hiện tại mức lương cho các nhân viên làm việc tại Nam Châu Hội Quán vẫn còn khá thấp, chế độ tăng lương vẫn chưa được duy trì thường xuyên. Hạn chế về chính sách lương bổng này phần nhiều cũng do những khó khăn mà nhà hàng đang gặp phải: doanh thu hằng năm của nhà hàng tuy có tăng nhưng chi phí đầu vào để phục vụ sản xuất cũng tăng nhanh, kèm theo đó là sự cạnh tranh gay gắt của các nhà hàng cũ và mới trong địa bàn nên cũng ảnh hưởng đến lợi nhuận của nhà hàng, vì vậy nhà hàng vẫn chưa có điều kiện tăng lương thường xuyên cho nhân viên. Bài toán đặt ra cho ban giám đốc nhà hàng là cần linh hoạt đổi mới chiến lược kinh doanh, thu hút khách hàng đến với nhà hàng, tăng lợi nhuận hàng năm nhằm cải thiện chính sách lương bổng hiện tại. Thống kê các giá trị trung bình được thể hiện tại phụ lục B7.3. - “Đồng nghiệp” là nhóm nhân tố có mức hài lòng theo cảm nhận của nhân viên cao nhất, tất cả 3 biến của nhân tố này đều có giá trị trung bình trên 3.8, cao nhất là biến “Đồng nghiệp của anh (chị) rất thân thiện” với giá trị trung bình bằng 3.9130. Mối quan hệ đồng nghiệp trong nhà hàng được đánh giá là tốt, đồng nghiệp thân thiện và giúp đỡ nhau trong công việc, tỷ lệ số người không hài lòng về các yếu tố thuộc nhân tố này cũng rất thấp, chỉ chiếm 9.6%. (Phụ lục B7.4). Đây là một trong những yếu tố quan trọng giúp nâng cao sự gắn bó của nhân viên với tổ chức mà ban giám đốc cần quan tâm. - Mức độ hài lòng trung bình của nhân viên đối với nhóm nhân tố “Lãnh đạo” cũng đạt giá trị tốt, trên mức trung bình. Hầu hết nhân viên nhà hàng đều khá hài lòng về lãnh đạo của họ, các ý kiến về lãnh đạo nhà hàng luôn quan tâm đến cấp dưới, đối xử công bằng với tất cả các nhân viên và luôn coi trọng tài năng, sự đóng góp của nhân viên cho nhà hàng đều được đa số nhân viên đồng ý. Tuy vậy vẫn còn một số nhân Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 48 viên còn chưa hài lòng về lãnh đạo nhà hàng, do vậy ban giám đốc nhà hàng cũng cần chú trọng nhiều đến khía cạnh này để nâng cao được mức độ gắn bó của nhân viên với nhà hàng hơn nữa. Kết quả thống kê chi tiết được thể hiện tại phụ lục B7.5. 2.3 . Đánh giá chung Dựa vào kết quả phân tích ở trên, ta thấy có 4 nhân tố: Đãi ngộ, Công việc, Đồng nghiệp, Lãnh đạo có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên đối với nhà hàng Nam Châu Hội Quán. Vì vậy, lãnh đạo nhà hàng cần có những chính sách thật phù hợp để thỏa mãn được các khía cạnh nhu cầu về công việc cho nhân viên, sự quan tâm không chỉ dừng lại ở việc xây dựng một chính sách đãi ngộ hợp lý, hấp dẫn, hay chú ý đến các đặc điểm công việc mà nhân viên đảm nhận, mà còn phải chú ý kĩ đ ến cả yếu tố lãnh đạo, đồng nghiệp. Theo kết quả hồi quy đã cho thấy nhân tố “Công việc” là nhân tố tác động mạnh nhất đến quyết định cam kết gắn bó lâu dài với nhà hàng của nhân viên. Vì vậy “Công việc” là nhân tố quan trọng nhất mà nhà hàng cần chú ý, muốn tăng sự hài lòng của nhân viên với công việc, nâng cao mức độ cam kết gắn bó với tổ chức thì lãnh đạo cần thực sự quan tâm đến nhân tố này. Nhân tố quan trọng thứ 2 có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với nhà hàng là nhân tố “Đãi ngộ”. Nhân tố này bao gồm 2 yếu tố nhỏ hơn là tiền lương và phúc lợi; kết quả thu được cho thấy sự mức độ hài lòng trung bình của nhân viên nhà hàng về yếu tố đãi ngộ còn chưa được cao, giá trị trung bình chỉ đạt 3.2652 , là nhân tố có mức hài lòng thấp nhất trong 4 nhân tố có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó. Do đó, đây là nhân tố cần được nhà hàng chú trọng nhiều nhất, trước những khó khăn hiện tại, vấn đề đãi ngộ sẽ là một thách thức đặt ra cho ban giám đốc nhà hàng. Có mức ảnh hưởng đứng thứ 3 đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức là nhân tố “Đồng nghiệp”. Nhân tố này được các nhân viên của nhà hàng đánh giá cao nhất. Đây chính là một lợi thế lớn của nhà hàng, lãnh đạo nhà hàng cần chú ý nhiều để duy trì lợi thế này, nâng cao hơn nữa tình đồng nghiệp bằng những hoạt động tập thể như những buổi giao lưu, văn nghệ, nhờ đó càng làm nhân viên thêm gắn bó với tổ chức. Khi nói về lý do một nhân viên muốn gắn bó với tổ chức có lẽ không thể không nhắc đến nhân tố “Lãnh đạo”. Cách đối xử của lãnh đạo cấp trên với cấp trên ảnh hưởng khá nhiều đến sự hài lòng của nhân viên với tổ chức đó, khi nhân viên được làm việc với những vị lãnh đạo có tài năng, biết quan tâm cấp dưới thì sự hài lòng của nhân Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 49 viên sẽ càng tăng. Ở nhà hàng Nam Châu Hội Quán, lãnh đạo được đa số nhân viên đánh giá là những người có năng lực, thân thiện và luôn tôn trọng, đối xử công bằng với nhân viên. Tuy nhiên, mức độ hài lòng của nhân viên với lãnh đạo vẫn chưa thật cao nên lãnh đạo cũng không nên xem nhẹ cách quản trị nhân sự hiện tại, càng không thể quá tự mãn với cách cư xử của mình với cấp dưới. Lãnh đạo nhà hàng cần quan tâm nhiều hơn nữa đến nhân viên của mình, cách quản trị dân chủ có thể đem đến mối quan hệ gần gũi, thân tình giữa cấp trên và cấp dưới, nhưng nhà quản trị cũng phải có thái độ thật nghiêm minh, xử lý đúng những trường hợp vi phạm nội quy của tổ chức, để tất cả các nhân viên cùng có trách nhiệm hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao, cùng tận tâm phục vụ cho nhà hàng. Sự kết hợp khéo léo những phong cách quản trị thích hợp sẽ giúp Nam Châu Hội Quán có được một đội ngũ nhân viên giỏi, có trách nhiệm với công việc, và cái chính là nâng cao được sự gắn bó của nhân viên với nhà hàng. Ngoài ra, dựa vào kết quả của thống kê mô tả các giá trị trung bình về mức độ cam kết gắn bó theo các đặc điểm cá nhân cũng đã cho thấy có sự khác biệt về mức độ cam kết gắn bó giữa các nhóm trình độ học vấn,tuổi và thu nhập trung bình hằng tháng. Điều này đã minh chứng sự phù hợp của mô hình nghiên cứu được đưa ra. Vì vậy, ban giám đốc nhà hàng cũng cần chú ý đến những đặc điểm này để có các biện pháp tác động tích cực nhằm nâng cao mức độ cam kết gắn bó của nhân viên. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 50 Chương 3: GIẢI PHÁP NÂNG CAO MỨC ĐỘ CAM KẾT GẮN BÓ CỦA NHÂN VIÊN VỚI NHÀ HÀNG NAM CHÂU HỘI QUÁN Căn cứ vào tình hình thực tế của nhà hàng, ban giám đốc nhà hàng Nam Châu Hội Quán cần có những đánh giá một cách tổng quát về những gì đã làm được và chưa làm được để có những định hướng phát triển nhà hàng trong tương lai. Nguồn nhân lực luôn luôn nắm một vai trò rất quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của bất cứ một đơn vị kinh doanh nào, nhà hàng cần nhận thức được vấn đề này để có những biện pháp nhằm tạo ra và duy trì mức độ cam kết của nhân viên với tổ chức mình. Theo kết quả nghiên cứu của tôi sau 3 tháng thực tập tại nhà hàng thì có 4 nhân tố có ảnh hưởng quan trọng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với nhà hàng, đó là: “Công việc”, “Đãi ngộ”, “Đồng nghiệp” và “Lãnh đạo”. Riêng nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” chưa được nhân viên nhà hàng đánh giá cao và kết quả hồi quy cũng đã cho thấy nhân tố này không ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức, tuy nhiên nhà hàng cũng cần phải có những giải pháp cụ thể cho các 4 nhân tố có ảnh hưởng ở trên và giải pháp nâng cao sự hài lòng của nhân viên với nhân tố này. 3.1. Về yếu tố “Công việc” Theo kết quả phân tích thì đây là nhân tố có ảnh hưởng mạnh nhất đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với nhà hàng, do đó sự quan tâm hàng đầu của ban giám đốc nhà hàng nên dành cho yếu tố này. Bản chất công việc và điều kiện công việc có ảnh hưởng trực tiếp đên sự hài lòng và sự gắn kết của nhân viên với tổ chức. Qua khảo sát ý kiến của các nhân viên đang làm việc tại nhà hàng thì mức độ hài lòng dành cho yếu tố công việc chỉ đạt ở trên mức trung bình chứ chưa đạt được đến mức hài lòng, đặc biệt sự thú vị của công việc được đánh giá thấp nhất với giá trị trung bình bằng 2.8957, do vậy nhà hàng cần có những định hướng công việc hợp lý: - Bố trí công việc phù hợp với chuyên môn và năng lực cá nhân: đây là khâu quan trọng đầu tiên khi nhà hàng nhận một nhân viên mới về làm việc, với bất cứ một người lao động nào thì sự hài lòng với một doanh nghiệp nào đa số đều bắt nguồn từ việc được doanh nghiệp đó cho làm đúng việc, đúng khả năng của bản thân. Giao đúng việc sẽ giúp Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 51 nhân viên phát huy được năng lực của mình, làm việc có năng suất, hiệu quả cũng như không ngừng nâng cao kỹ năng nghề nghiệp, điều này tạo ra động lực và sự hứng thú với công việc.Đa số nhân viên nhà hàng đều đánh giá khá tốt về việc bố trí công việc của lãnh đạo nhà hàng, vậy nhà hàng cần duy trì sự hợp lý trong công tác này. - Mô tả công việc rõ ràng: Hiện tại nhà hàng đã thực hiện việc mô tả công việc cho nhân viên, nhưng vẫn còn một số chức danh chưa được mô tả một cách chi tiết nên vẫn còn một số ít nhân viên chưa cảm nhận tốt về yếu tố này. Vì vậy, nhà hàng cần kiểm tra lại các bảng mô tả công việc đã xây dựng trước đây, làm tăng tính chi tiết, cụ thể của các bảng mô tả công việc cụ thể cho từng chức danh. Tính rõ ràng của bảng mô tả công việc cũng cần hợp với yếu tố linh hoạt, không nên quá rập khuôn để cho các nhân viên có thể phát huy khả năng sáng tạo của bản thân. Sự cải tiến mới về cách thức xây dựng bảng mô tả công việc sẽ rất hữu ích cho công tác tuyển dụng và giao việc hợp lý, tránh gây lãng phí nguồn lực cho nhà hàng. - Xác định rõ vai trò, vị trí của công việc đối với nhà hàng: nhân viên luôn có nhu cầu khẳng định và tự hoàn thiện mình trong công việc, do đó nhà hàng cần xác định rõ và cho nhân viên thấy được ý nghĩa quan trọng của công việc họ đang làm đối với nhà hàng. Điều này sẽ mang lại những lợi ích cho nhà hàng, khi nhân viên cảm nhận được công việc mình đang làm là có quan trọng thì họ sẽ nỗ lực nhiều hơn để hoàn thành công việc đó, đồng thơi họ sẽ cảm thấy mình được coi trọng và thêm gắn bó với nhà hàng hơn. - Tăng sự thú vị trong công việc: xác định nhu cầu, sở thích công việc của nhân viên khi họ đảm nhiệm một công việc bất kì, thực hiện thỏa mãn nó bằng cách tạo điều kiện cho họ có cơ hội thử thách với lĩnh vực họ quan tâm sau khi họ hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Bằng cách này, nhà hàng vừa thực hiện được vấn đề khen thưởng nhân viên vừa thể hiện sự quan tâm của nhà hàng đối với nhân viên và tạo sự tin tưởng ở nhân viên. Hầu hết mọi nhân viên, đặc biệt là những nhân viên giỏi luôn thích được chinh phục những khó khăn, thử thách và cảm thấy lãnh đạo tin tưởng giao những trách nhiệm lớn hơn họ mong đợi, vì vậy nhà hàng cần giao cho họ những công việc đòi hỏi phải tư duy, phát huy năng lực cá nhân, sức mạnh tập thể và hỗ trợ khi cần thiết để khơi dậy hứng thú và nỗ lực làm việc. Tại Nam Châu Hội Quán các bộ phận nên áp dụng cách thức này như: bộ phận Sales & Marketing, bộ phận sự kiện – dịch vụ Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 52 - Duy trì điều kiện làm việc an toàn, sạch sẽ, tiện nghi: theo đánh giá của các nhân viên đang làm việc tại nhà hàng thì họ đánh giá khá cao về nơi làm việc của họ. Thực tế đã cho thấy không một nhân viên nào có thể tận tâm, tận lực làm việc cho một tổ chức nếu họ cảm thấy không được an toàn và môi trường làm việc bị ô nhiễm và ảnh hưởng quá lớn cho sức khỏe của họ. Ta cũng đã th ấy rất nhiều trường hợp nhân viên rời bỏ tổ chức vì họ cảm thấy điều kiện làm việc quá tệ, vì vậy nhà hàng cũng cần chú trọng đến yếu tố này dù hiện tại nhà hàng đã thực hiện công tác này khá tốt. Nam Châu Hội Quán có một vị trí khá thuận lợi để kinh doanh, đồng thời khuôn viên của nhà hàng cũng được chú trọng đầu tư khá đẹp mắt, gần gũi với thiên nhiên cũng có nhiều lợi ích giúp giảm bớt căng thẳng cho nhân viên vào những mùa hè nóng nực. Điểm nhà hàng cần lưu ý là nơi để xe cho nhân viên vẫn còn chưa thật sự được đầu tư, mái che chưa đủ lớn để che mát cho xe của nhân viên, hệ thống cây cảnh ở khu vực này đã già cỗi cần được thay mới và chăm sóc kỹ hơn. Về cơ sở vật chất phục vụ cho công việc của nhân viên có một số đã cũ, đặc biệt là các thiệt bị điện tử như máy tính đã bị lỗi, nhà hàng nên chú ý thay mới để hỗ trợ cho nhân viên trong công việc, nâng cao hiệu quả làm việc hơn. Chắc chắn với những thay đổi tích cực như trên có thể tạo cho nhân viên sự hứng khởi làm việc, nhân viên sẽ cảm nhận được những quan tâm của nhà hàng dành cho mình và họ sẽ muốn gắn kết lâu dài với nhà hàng. 3.2 .Về yếu tố “Đãi ngộ” - Điều chỉnh nâng cao mức lương hiện tại cho nhân viên: Tiền lương luôn là yếu tố quan trọng đối với người lao động, tiền lương có đủ trang trải cuộc sống và nhu cầu tích lũy thì mới giúp cho họ yên tâm làm việc, cống hiến cho tổ chức. Hiện tại mức lương bình quân chung cho các nhân viên của nhà hàng vẫn còn khá thấp, nhà hàng cần chú ý nâng mức lương lên cho nhân viên nhằm tạo động cơ tích cực để nhân viên làm việc. Trước những khó khăn từ môi trường kinh doanh hiện tại, nhà hàng cần nỗ lực hơn nữa, nghiên cứu kỹ về khách hàng và đối thủ cạnh tranh, tận dụng những lợi thế sẵn có và kết hợp với việc nghiên cứu những hướng đi mới nhằm thu hút khách hàng, nâng cao lợi nhuận cho nhà hàng. Một khi hiệu quả kinh doanh tăng cao chắc chắn nhà hàng sẽ có thêm điều kiện để nâng cao mức lương hiện tại cho nhân viên. - Duy trì chính sách trả lương công bằng: Một chính sách lương bổng hợp lý đòi hỏi phải công bằng và tương xứng với công sức lao động bỏ ra. Tùy vào vị trí công Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 53 việc, tính chất và mức độ phức tạp công việc để đề ra mức lương hợp lý. Công khai đề nghị những mức lương cao cho những nhân viên có đóng góp tích cực cho nhà hàng, những nhân viên đảm nhiệm những công việc đòi hỏi kỹ năng cao, cường độ và áp lực công việc lớn. Để thực hiện trả lương công bằng nhà hàng cần xây dựng chính sách tiền lương nhất quán, phải thực hiện đánh giá nhân viên một cách khoa học, phù hợp với hoàn cảnh công việc cụ thể. Sự minh bạch, rõ ràng trong việc chi trả lương sẽ giúp nhân viên cảm thấy hài lòng với tổ chức, họ sẽ luôn phấn đấu để hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ để có được mức lương cao hơn, khi thấy công sức mình bỏ ra được đánh giá tương xứng chắc chắn mức độ gắn bó của nhân viên với nhà hàng sẽ ngày càng bền chặt hơn. - Có chế độ tăng lương hợp lý và thường xuyên hơn: Theo kết quả điều tra thì sự hài lòng trung bình của nhân viên nhà hàng về chế độ tăng lương của nhà hàng vẫn còn thấp, chỉ đạt 2.6609 – dưới mức hài lòng là 4. Vì việc tăng lương sẽ có ý nghĩa khích lệ đội ngũ nhân viên làm việc tích cực hơn nên nhà hàng cần đặc biệt chú ý đên yếu tố này. Ghi nhận những đóng góp của nhân viên bằng việc tăng lương là một biện pháp thiết thực nhất cho nhân viên. - Củng cố các chính sách phúc lợi, thể hiện cho nhân viên thấy rõ sự quan tâm của nhà hàng đến các nhân viên thông qua các chính sách phúc lợi đó. Hiện nay chính sách phúc lơi của nhà hàng được thực hiện khá tốt, các chính sách về bảo hiểm, nghỉ lễ, nghỉ phép cho nhân viên đều được thực hiện đúng và đầy đủ, nhà hàng cần duy trì công tác này. Bên cạnh đó nhà hàng cũng nên tổ chức thêm các chuyến đi nghỉ mát cho cán bộ và nhân viên ttrong nhà hàng được giao lưu, tăng tình đoàn kết trong nhà hàng. - Bên cạnh những chính sách về lương thưởng và phúc lợi mà nhà hàng cũng nên tiếp tục chú ý đến việc xây dựng một hình ảnh tốt đẹp về nhà hàng trong tâm trí nhân viên bằng các hoạt động cộng đồng như bảo vệ môi trường, tham gia các chương trình từ thiện, tài trợ các hoạt động và lễ hội nói chung góp phần thúc đẩy sự phát triển của tỉnh nhà. 3.3 . Về yếu tố “Đồng nghiệp” Bất cứ nhân viên nào đều không thể hoàn thành tốt công việc nếu không có sự hỗ trợ của những đồng nghiệp, họ càng không có những động lực làm việc nếu họ làm việc một mình trong một tổ chức mà mối quan hệ đồng nghiệp quá tồi. Do vậy các Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 54 chính sách giúp các nhân viên có điều kiện hiểu về nhau hơn, cùng xây dựng mối quan hệ thân thiện trong nhà hàng được đánh giá là rất hữu ích. Đa số nhân viên nhà hàng đều đánh giá cao về mối quan hệ đồng nghiệp của họ tại nơi làm việc, yếu tố này có tầm ảnh hưởng quan trọng thứ 3 đến quyết định cam kết gắn bó lâu dài với nhà hàng, vì vậy nhà hàng cần tạo điều kiện cho các nhân viên có điều kiện nâng cao mối quan hệ đoàn kết này. - Để tăng tính hợp tác trong công việc thì nhà hàng cũng nên tạo điều kiện cho nhân viên các bộ phận trong nhà học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, sẽ rất thuận tiện cho nhân viên phối hợp nhịp nhàng với nhau nếu họ có thể hiểu thêm về công việc của đồng nghiệp làm ở bộ phận khác mình. - Khuyến khích các hoạt động tập thể: Hòa nhập với tập thể là yếu tố quan trọng của hạnh phúc và niềm vui. Ngay cả những người sống hướng nội nhất cũng thích được chia sẻ và quan tâm. Nhà hàng nên tạo điều kiện để nhân viên có cơ hội xích lại gần nhau hơn bằng cách khuyến khích mọi người cùng ăn trưa hay tổ chức sinh nhật tập thể cho nhân viên.Các hoạt động tập thể này không chỉ giới hạn trong giờ làm việc . Ban giám đốc có thể sắp xếp để toàn nhà hàng tham gia vào các hoạt động tình nguyện hoặc chơi thể thao cuối tuần. Các hoạt động tình nguyện không chỉ đem lại niềm vui cho cộng đồng mà còn đem tới niềm vui cho tất cả mọi người trong nhà hàng, đồng thời xây dựng uy tín và danh tiếng cho nhà hàng. 3.4 .Về yếu tố Lãnh đạo Cách đối xử của lãnh đạo cấp trên đối với cấp dưới có ảnh hưởng trực tiếp đến quyết định gắn bó lâu dài của nhân viên đối với một tổ chức. Khi nhân viên được làm việc dưới quyền một lãnh đạo có tài, đối xử công bằng, thấu tình đạt lý, biết quan tâm và coi trọng nhân viên, chắc chắn họ sẽ hài lòng cao với tổ chức và trung thành với tổ chức đó. Để tăng sự hài lòng của nhân viên với lãnh đạo, một số biện pháp mà ban lãnh đạo nhà hàng có thể áp dụng như: - Phong cách lãnh đạo: Lãnh đạo nhà hàng phải luôn giữ được phẩm chất đạo đức cá nhân, thể hiện phong cách, tác phong lịch sự hòa nhã, tránh những hành động, cử chỉ, thái độ xem thường nhân viên, tạo hình ảnh xấu trong đánh giá của nhân viên về người quản lý. Đặc biệt với những nhân viên giỏi, lãnh đạo phải có cách cư xử hợp lý để vừa tạo sự tôn trọng của nhân viên vừa giúp nhà hàng giữ được nhân tài. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 55 - Luôn thể hiện sự quan tâm đến công việc cũng như đời sống của nhân viên: Khi hiểu được những suy nghĩ, nguyện vọng của nhân viên thì lãnh đạo sẽ có những cách thức điều chỉnh cách quản trị của mình cho phù hợp hơn. Đôi khi chỉ cần một vài lời hỏi thăm về sức khỏe hay gia đình của nhân viên cũng làm cho nhân viên cảm thấy được thái độ rất thân thiện của lãnh đạo. - Tuyên dương, khen thưởng cho các cá nhân có thành tích làm việc tốt: Đối với những cá nhân có vi phạm không nên quá khắt khe, phải từ tốn chỉ ra sai phạm để họ biết sửa chữa, tránh kiểu quản trị độc đoán, chuyên quyền. - Phân quyền: ban giám đốc nhà hàng cần phân quyền quản lý cho các cán bộ quản lý cấp trung để quản lý sát hơn lực lượng lao động của mình. Các cán bộ quản lý cấp trung như cán bộ cấp phòng, cấp tổ là những người trực tiếp quản lý nhân viên vì thế họ sẽ nắm bắt được năng lực cũng như sâu sát về tâm tư, tình cảm và nguyện vọng của nhân viên. Nhờ đó, nếu giao quyền quản lý và phân việc hợp lý, những cán bộ quản lý cấp trung sẽ bố trí công việc hiệu quả hơn giám đốc. - Xây dựng kênh thông tin trực tiếp giữa lãnh đạo và nhân viên thông qua các hình thức như hộp thư điện tử, thư tay, đối thoại trực tiếp... - Định kỳ hằng năm hoặc hăng quý nên tổ chức cho nhân viên đánh giá và đóng góp ý kiến cho lực lượng quản lý trực tiếp của mình cũng như giám đốc. Việc này sẽ giúp cho lãnh đạo kịp thời biết được những điểm yếu làm cho nhân viên không hài lòng về họ từ đó có những điều chỉnh hợp lý. Quan trọng nhất vẫn là lãnh đạo biết tiếp thu những đánh giá đó của nhân viên và có ý thức sửa đổi, lúc đó công tác đánh giá này sẽ thực sự phát huy đúng tác dụng và do đó mức độ gắn bó của nhân viên càng tăng cao. Ngoài ra, nhà hàng cũng không nên bỏ lơ nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” mặc dù đây là nhân tố không ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. Nhà hàng cũng nên chú ý kết hợp các biện pháp nhằm nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với các chiến lược liên quan đến chính sách đào tạo và thăng tiến. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 56 Phần III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận “Nhân sự là chìa khóa thành công cho mọi doanh nghiệp”, với bất kì một doanh nghiệp nào thì nguồn lực con người luôn là yếu tố chủ chốt vì nó là chủ thể của mọi hoạt động sản xuất kinh doanh. Trong đó, nhân tài là phần quan trọng hàng đầu không thể thiếu, quyết định đến kế hoạch phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Thực tiễn đã cho thấy, đội ngũ nhân viên có năng lực và tâm huyết với công việc luôn mang đến những kết quả kinh doanh mỹ mãn cho tổ chức, khi họ ra đi sẽ là một tổn thất rất lớn cho doanh nghiệp, đặc biệt doanh nghiệp sẽ càng khó khăn nếu đội ngũ nhân viên giỏi đó chuyển sang làm việc cho đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó cần phải nhắc đến là chi phí dành cho tuyển dụng và đào tạo một lực lượng nhân viên mới để thay thế lại rất cao. Do đó, việc đảm bảo và tăng sự hài lòng của nhân viên, nâng cao mức độ gắn kết của nhân viên với tổ chức để duy trì được một nguồn nhân lực giỏi vừa là nhiệm vụ vừa là mục tiêu cho tất cả các doanh nghiệp nói chung và cho nhà hàng Nam Châu Hội Quán nói riêng. Trên cơ sở nghiên cứu đề tài: “ Đánh giá các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán thuộc Công ty Cổ phần Du lịch Huế”, khóa luận rút ra một số kết luận chính như sau: 1. Đề tài nghiên cứu các nhân tố ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên – đây là một nghiên cứu mới đối với nhà hàng Nam Châu Hội Quán, dựa trên thực tế của nhà hàng, kết quả nghiên cứu của đề tài là thực sự có ý nghĩa. 2. Đề tài hệ thống hóa các vấn đề lý luận về sự hài lòng và sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. 3. Bằng phương pháp phân tích nhân tố và kiểm tra độ tin cậy của thang đo đề tài đã kiểm định thang đo sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức dựa trên sự tham khảo chỉ số mô tả công việc JDI và nghiên cứu của TS. Trần Kim Dung để điều chỉnh thang đo cho phù hợp với điều kiện nghiên cứu tại nhà hàng Nam Châu Hội Quán. Cụ thể thang đo ban đầu gồm 22 biến độc lập và 5 biến về thông tin cá nhân, Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 57 sau khi phân tích nhân tố còn lại 20 biến, phân tích nhân tố cũng đã trích các biến vào 5 nhóm theo mục tiêu nghiên cứu của đề tài. Kết quả kiểm định thang đo bằng hệ số Cronbach Alpha cũng cho thấy 5 nhóm nhân tố sau khi tạo từ phân tích nhân tố là đảm bảo tin cậy và sử dụng được. 4. Đề tài đã xác định được sự ảnh hưởng của các yếu tố thành phần đến sự cam kết gắn bó của nhân viên với nhà hàng Nam Châu Hội Quán. Thông qua kết quả hồi quy đã cho thấy, trong 5 nhân tố: “Đãi ngộ”, “Công việc”, “Đồng nghiệp”, “Lãnh đạo” và “Đào tạo và thăng tiến” thì chỉ có 4 nhân tố thực sự có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên, riêng nhân tố “Đào tạo và thăng tiến” không có ý nghĩa thống kê nên không ảnh hưởng đến biến phụ thuộc của mô hình. Nhân tố “Công việc” có tác động mạnh nhất đến sự cam kết gắn bó của nhân viên (B2= 0.369), tiếp theo là nhân tố “Đãi ngộ” (B1=0.210), nhân tố “Đồng nghiệp” (B3=0.205), cuối cùng là nhân tố “Lãnh đạo” (B4=0.157). 5. Kết quả thống kê đã cho thây các đặc điểm cá nhân có ảnh hưởng đến sự cam kết gắn bó với tổ chức của nhân viên tại nhà hàng. Cụ thể: nhóm nhân viên trình độ đại học có mức cam kết gắn bó với nhà hàng cao hơn so với nhóm trình độ trung cấp; Nhóm nhân viên trên 45 tuổi có mức độ cam kết gắn bó với nhà hàng cao hơn các nhóm nhân viên có độ tuổi thấp hơn; Nhóm nhân viên có mức thu nhập trung bình hằng tháng dưới 2 triệu có mức độ cam kết gắn bó với nhà hàng thấp hơn với nhóm nhân viên có thu nhập từ 3 triệu đến 5 triệu và nhóm thu nhập trên 5 triệu; Nhóm nhân viên có thu nhập từ 2 đến 3 triệu có mức độ cam kết gắn bó với nhà hàng thấp hơn nhóm thu nhập trên 5 triệu. Kết quả này cũng là một trong những cơ sở quan trọng để nhà hàng có những tác động tích cực đến nhân viên nhằm nâng cao mức độ cam kết gắn bó của họ với nhà hàng 6. Bằng phương pháp thống kê mô tả đề tài cũng đánh giá mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức và mức độ hài lòng theo từng nhân tố thang đo của nhân viên nhà hàng. Mức độ cam kết gắn bó của nhân viên với nhà hàng đạt mức trên trung bình, nhân viên hài lòng cao nhất với nhân tố “Đồng nghiệp” và thấp nhất với nhân tố “Đãi ngộ”, điều này giúp nhà hàng đánh giá được công tác quản trị nhân sự của mình. Khóa luận tốt nghiệp GVHD: ThS. Bùi Văn Chiêm SVTH: Trịnh Thị Thư – K42QTKD 58 7. Dựa trên kết quả khảo sát, đề tài đề xuất một số giải pháp cần thiết đối với nhà hàng Nam Châu Hội Quán để nâng cao sự cam kết gắn bó của nhân viên với tổ chức. 2. Kiến nghị - Đối với chính quyền địa phương: + Ủy ban nhân dân tỉnh Thừa Thiên Huế cần có những chính sách thu hút thêm nhiều khách du lịch đến với Huế hơn, sự phát triển về du lịch của tỉnh nhà sẽ góp phần tạo điều kiện thuận lợi cho Nam Châu Hội Quán kinh doanh, tăng doanh thu, phát triển nhà hàng. + Quan tâm hơn đến hoạt động của nhà hàng trên địa bàn tỉnh như: tạo điều kiện cho nhà hàng về các thủ tục pháp lý khi giao dịch, thực hiện hoạt động kinh doanh; Hỗ trợ, tạo điều kiện để nhà hàng tiếp xúc với nguồn vốn, các cơ hội kinh doanh để mở rộng quy mô sản xuất. + Luôn đảm bảo an ninh quốc phòng cho khu vực dân cư gần nhà hàng, có chính sách nhằm nâng cấp các đoạn đường, để giao thông được thuân tiện hơn vì vị trí tọa lạc của Nam Châu Hội Quán nằm trên đoạn đường đi thăm các danh lam, thắng cảnh đẹp của Huế. + Tạo điều kiện để nhà hàng Nam Châu Hội Quán có cơ hội tài trợ các hoạt động thể dục - thể thao, chương trình từ thiện, bảo vệ môi trường nhằm giúp nhà hàng quảng bá và khẳng định thương hiệu của mình trong tâm trí nhân viên, cũng như khách hàng. - Đối với nhà hàng Nam Châu Hội Quán: + Phát huy tinh thần trách nhiệm của tất cả các nhân viên cũng như lãnh đạo trong nhà hàng, tăng cường những mặt mạnh và hạn chế những điểm còn tồn tại trong nhà hàng, cùng hướng đến mục tiêu phát triển nhà hàng trong tương lai. + Nên có các cuộc thăm dò ý kiến nhân viên định kỳ để nắm bắt được những suy nghĩ, khó khăn hay bất mãn của nhân viên, từ đó đưa ra những giải pháp nhằm tăng cường mức độ cam kết gắn bó với tổ chức.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfdanh_gia_cac_nhan_to_anh_huong_den_su_cam_ket_gan_bo_voi_to_chuc_cua_nhan_vien_tai_nha_hang_nam_chau.pdf