Đề tài Đánh giá chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa và đề xuất điều chỉnh chiến lược của công ty cổ phần May 10 giai đoạn 2010 - 2015

Mục Lục CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU 4 U I. Lý do chọn đề tài 4 II. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu . 5 III. Mục đích nghiên cứu 5 IV. Bố cục của đồ án 5 CHƯƠNG II - LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC 6 I. Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược . 6 II. Các công cụ sử dụng nghiên cứu quản trị chiến lược . 7 CHƯƠNG III - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 11 U I. Phương pháp nghiên cứu 11 II. Quy trình nghiên cứu . 11 CHƯƠNG IV - THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP MAY 10 14 I. Giới thiệu về công ty CP May 10 14 II. Cấu trúc ngành – xác định vị trí cạnh tranh . 17 III. Định vị chiến lược của công ty CP May 10 . 22 CHƯƠNG V - ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CP MAY 1026 I. Chiến lược trung, dài và ngắn hạn với chiến lược công ty 26 II. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp 26 III. Các khó khăn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh 26 IV. Những khó khăn khi thực thi chiến lược 27 CHƯƠNG VI - ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP MAY 10 28 I. Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project . 28 II. Triển khai chiến lược kinh doanh theo Bản đồ chiến lược 30 CHƯƠNG VII - KẾT LUẬN 33 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 34 DỰ THẢO CÂU HỎI PHỎNG VẤN . 34 CHƯƠNG I - MỞ ĐẦU I. Lý do chọn đề tài Quá trình quốc tế hóa và xu thế hội nhập đang diễn ra mạnh mẽ ở khắp các châu lục, các khu vực trên thế giới, đây là một xu hướng phát triển trong tương lai khi mà cả thế giới đang ngày càng xích lại gần nhau hơn. Việt Nam là một trong những quốc gia đang đi vào quỹ đạo phát triển đó. Sự phát triển của Việt Nam không thể tách khỏi sự phát triển chung của thế giới. Chúng ta đã và đang ngày càng tích cực tham gia vào quá trinh hội nhập kinh tế thế giới, mở rộng quan hệ đối ngoại với các quốc gia. Việc gia nhập ASEAN, APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thế giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà. Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may Việt Nam. Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị trường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế giới. Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công ty cổ phần May 10 là một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty đang ngày đêm nỗ lực phấn đấu để xây dựng May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Để đạt được mục tiêu đó, công ty phải xây dựng cho mình những chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Đánh giá chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa và đề xuất điều chỉnh chiến lược của công ty cổ phần May 10 giai đoạn 2010-2015”

pdf35 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 24/05/2013 | Lượt xem: 2168 | Lượt tải: 11download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Đánh giá chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa và đề xuất điều chỉnh chiến lược của công ty cổ phần May 10 giai đoạn 2010 - 2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Việc gia nhập ASEAN, APEC và gần đây nhất là thành viên chính thức của Tổ chức thế giới (WTO) đã mở ra một triển vọng tốt đẹp cùng với những thách thức lớn cho sự phát triển của nền kinh tế nước nhà. Ngành dệt may vốn là một ngành truyền thống của đất nước. Cùng với sự phát triển của đất nước, dệt may đã trở thành mũi nhọn trong phát triển kinh tế, nhiều năm liền đúng thứ 2 về giá trị xuất khẩu sau ngành dầu khí. Mỗi cánh cửa hội nhập mở ra lại làm gia tăng sự canh tranh cho hàng dệt - may Việt Nam. Trước đây, các doanh nghiệp dệt – may thường chú trọng tới thị trường xuất khẩu và bỏ quên thị trường trong nước để cho hàng hoá nước ngoài, đặc biệt là hàng may mặc trung Quốc chiếm lĩnh thị trường. Hiện nay, nhiều doanh nghiệp đã triển khai chương trình phát triển đối với thị trường trong nước. Sự trở lại với thị trường trong nước của các doanh nghiệp vào một thời điểm mà trên thị trường không chỉ bao gồm hàng may mặc Trung Quốc mà còn có sự gia nhập của nhiều thương hiệu thời trang lớn trên thế giới. Cuộc cạnh tranh trên thị trường trong nước trở nên khốc liệt hơn. Công ty cổ phần May 10 là một trong những doanh nghiệp dệt - may trong nước, đang phải đối mặt với sự cạnh tranh khốc liệt. Công ty đang ngày đêm nỗ lực phấn đấu để xây dựng May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Để đạt được mục tiêu đó, công ty phải xây dựng cho mình những chiến lược rõ ràng và hiệu quả về mọi mặt. Chính vì vậy, tôi chọn đề tài: “Đánh giá chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa và đề xuất điều chỉnh chiến lược của công ty cổ phần May 10 giai đoạn 2010-2015” Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 5 II. Đối tượng nghiên cứu và phạm vi nghiên cứu Các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty là những yếu tố quan trọng cần xem xét khi thực hiện đề tài đặc biệt là các yếu tố liên quan tới chiến lược cạnh tranh của công ty. Đề tài tập trung nghiên cứu: Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty cổ phần May 10 tại thị trường nội địa và đề xuất điều chỉnh chiến cho giai đoạn năm 2010 đến năm 2015. III. Mục đích nghiên cứu Trong bối cảnh hiện nay, mỗi doanh nghiệp may mặc đều cần xây dựng cho mình một chiến lược cạnh tranh trên thị trường nội địa giúp phát huy tối đa những lợi thế nhằm giành được thị phần và lợi nhuận cao. Do đó, mục tiêu chính của chuyên đề là xây dựng một chiến lược kinh doanh khả thi và phù hợp với công ty cổ phần May 10. IV. Bố cục của đồ án Nội dung chính được thể hiện như sau: Chương I: Mở đầu Chương II: Lý thuyết cơ bản về quản trị chiến lược Chương III: Phương pháp nghiên cứu Chươn IV: Thực trạng chiến lược của công ty CP May 10 Chương V: Đánh giá chiến lược của công ty CP May 10 Chương VI: Đề xuất và đưa ra kế hoạch chiến lược thực thi của CP May 10 Chương VII: Kết luận Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 6 CHƯƠNG II - LÝ THUYẾT CƠ BẢN VỀ QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC I. Khái niệm cơ bản về quản trị chiến lược 1. Tầm quan trọng của quản trị chiến lược Chiến lược là xác định các mục đích và mục tiêu cơ bản, lâu dài của một Doanh nghiệp và tiến hành các hoạt động và phân bổ nguồn nhân lực cần thiết cho các mục tiêu này.“Một tổ chức không có chiến lược rõ ràng giống như con tàu không bánh lái chỉ quay lòng vòng tại chỗ”. Chiến lược của một Công ty bao gồm tập hợp các hoạt động cạnh tranh và các hướng tiếp cận kinh doanh mà Ban Giám đốc Công ty cần để điều hành Công ty. Bất kỳ Công ty nào cũng cần chiến lược phát triển của mình, vì có như vậy Công ty mới có thể chủ động định hình trước cách thức điều hành công việc kinh doanh của mình và để gắn kết các hành động và quyết định độc lập, riêng rẽ của các Nhà quản lý và nhân viên sắp vào khuôn khổ một “kế hoạch tác chiến” thống nhất và chặt chẽ trong toàn Công ty. Khái niệm Quản trị chiến lược Quản trị chiến lược được hiểu ‘‘là một bộ các quyết định quản trị và các hành động xác định hiệu suất dài hạn của một công ty. Quản trị chiến lược bao gồm các hành động liên tục: soát xét môi trường (cả bên trong lẫn bên ngoài); xây dựng chiến lược; thực thi chiến lược và đánh giá kiểm soát chiến lược. Do đó, nghiên cứu chiến lược nhấn mạnh vào việc theo dõi và đánh giá các cơ hội và đe dọa bên ngoài trong bối cảnh của các sức mạnh và điểm yếu bên trong.’’( Lê Thế Giới, Nguyễn Thanh Liêm, Trần Hữu Hải, 2009, P.11) 2. Nhiệm vụ của quản trị chiến lược Nhiệm vụ 1: Xác định tầm nhìn chiến lược Nhiệm vụ 2: Đặt ra mục tiêu Nhiệm vụ 3: Lập chiến lược Nhiệm vụ 4: Thực hiện và triển khai chiến lược Nhiệm vụ 5: Giám sát, đánh giá và chỉnh sửa nếu cần Năm nhiệm vụ có quan hệ chặt chẽ với nhau từ nhiệm vụ xác định tầm nhìn, sứ mệnh đến đặt ra mục tiêu, lập chiến lược đến triển khai, thực hiện chiến lược và cuối cùng là đánh giá chiến lược doanh nghiệp đề ra còn vấn đề gì chưa hợp lý, các bước triển khai nào thực hiện chưa tốt? để có thể chỉnh sửa cho hợp lý hơn và phương pháp triển khai chiến lược tốt hơn. Thảo Chiến lược để đạt được Các Mục tiêu đặt ra Lập ra các Mục tiêu Phát triển Sứ mệnh và Viễn cảnh chiến lược của công ty Ứng dụng Thi hành Chiến lược Cải thiện / Thay đổi Xem lại, sửa đổi nếu cần Xem lại, sửa đổi nếu cần Cải thiện / Thay đổi Phục hồi các nội dung cũ nếu cần Nhiệm vụ 1 Nhiệm vụ 2 Nhiệm vụ 3 Nhiệm vụ 4 Nhiệm vụ 5 Giám sát, Đánh giá, Và Sửa chữa sai sót Hình 1. Năm nhiệm vụ phải thực hiện trong quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) II. Các công cụ sử dụng nghiên cứu quản trị chiến lược 1. Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 7 2 Nghiên cứu toàn diện môi trường Sứ mệnh, Mục tiêu, Chiến lược, Chính sách Chương trình, Ngân sách, Quy trình Đánh giá và kiểm soát Hiệu quả Mô hình căn bản của quản trị chiến lược Phản hồi 1 Xem xét tình hình ngoại cảnh và nội bộ sử dụng phép phân tích SWOT Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược 3 4 Hình 2. Mô hình căn bản của Quản trị chiến lược (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) 2. Mô hình Delta Project Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 8 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi Hình 3. Mô hình Delta Project (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược – Đại học Help, Maylaysia) Điểm mới trong mô hình Delta đó là tam giác phản ánh 3 định vị chiến lược của doanh nghiệp bao gồm: Giải pháp khách hàng; Chi phí thấp; Khác biệt hóa. Mục tiêu: Mở ra một cách tiếp cận chiến lược mới cho doanh nghiệp trên cơ sở xác định sản phẩm tốt (Chi phí thấp hay Khác biệt hóa) không phải con đường duy nhất dẫn đến thành công. Điểm mới của tiếp cận chiến lược theo chiến lược Delta là xác lập xây dựng chiến lược với triển khai chiến lược thông qua cái gọi là quy trình thích ứng. Quy trình này được thể hiện với 3 nội dung cơ bản: - Hiệu quả hoạt động. - Đổi mới. - Định hướng khách hàng. 3. Bản đồ chiến lược Hình 4: Bản đồ chiến lược (Nguồn: Valuebasedmanagement.net) Bản đồ chiến lược được phát triển trên cở sở Bảng điểm cân bằng (Balanced Scorecard – công cụ chuẩn hóa giữa chiến lược và hoạt động của doanh nghiệp): mô tả phương thức một tổ chức tạo ra các giá trị kết nối mục tiêu chiến lược với nhau trong mối quan hệ nhân – quả rõ rang. Đây là một hệ thống đo lường kết quả hoạt động của công ty trong đó không chỉ xem xét các thước đo tài chính, mà còn cả thước đo khách hàng, quá trình kinh doanh, đào tạo và phát triển. Nguyên tắc chủ yếu của bản đồ chiến lược: - Chiến lược cân bằng các nguồn mâu thuẫn - Chiến lược khách hàng với các giá trị khác nhau - Các giá trị được tạo ra nhờ nội lực của Doanh nghiệp - Chiến lược bao gồm các đề tài bổ sung nhau và đồng thời - Sự liên kết chiến lược xác định giá trị của những tài sản vô hình Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 9 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 10 Với bản đồ chiến lược, tất cả các thông tin (về 4 phương diện: tài chính, khách hàng, nội bộ, đào tạo và phát triển) sẽ được tổng hợp trên một trang giấy, điều này giúp quá trình giao tiếp trao đổi dễ dàng hơn. Lĩnh vực tài chính sẽ nhằm vào việc hình thành giá trị cổ đông dài hạn và xây dựng cấu trúc chi phí tận dụng tài sản dựa trên chiến lược năng suất, và một chiến lược phát triển mở rộng cơ hội, tăng cường giá trị khách hàng Bốn yếu tố cuối cùng của sự cải tiến chiến lược được hỗ trợ bởi giá cả, sự sẵn có, sự chọn lọc, công năng, dịch vụ, tối tác và nhãn hiệu. Nhìn từ phía nội bộ công ty, quá trình điều hành và quản lý quan hệ khách hàng sẽ góp phần điều chỉnh, cải tiến hình ảnh về sản phẩm và dịch vụ. Tất cả những quá trình này sẽ được phản ánh qua sự điều hành nhân sự, quản lý thông tin và vốn công ty. Vốn công ty được hiểu là văn hóa công ty, ban lãnh đạo, sự liên kết và làm việc nhóm. Cuối cùng, mối quan hệ nguyên nhân – hệ quả được miêu tả và hình các mũi tên 4. Các công cụ hỗ trợ khác - Mô hình PEST để phân tích môi trường vĩ mô - Phân tích môi trường ngành (Mô hình PORTER) - Phân tích môi trường bên trong (Ma trận SWOT). - Khảo sát thực tế, thông qua tài liệu thứ cấp lập bảng – quy điểm, ma trận. - Đánh giá chiến lược. * Một số lưu ý khi sử dụng công cụ Delta Project và Bản đồ Cần tập trung lấy số liệu thứ cấp, sơ cấp để làm rõ các vấn đề sau: - Chiến lược hiện tại của công ty CP May 10 là gì (tầm nhìn, sứ mệnh). - Chiến lược hiện tại đang hoạt động ra sao? - Kiểm tra các chỉ số cho biết hiệu quả trong chiến lược của công ty. - Vị thế cạnh tranh củaCông ty so với các đối thủ như thế nào? - Các vấn đề trong chiến lược củaCông ty đang phải đối mặt là gì? - Các đề xuất mới như thế nào? Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 11 CHƯƠNG III - PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU I. Phương pháp nghiên cứu Phân tích dữ liệu (định tính và định lượng) theo các tiêu chí của hai công cụ cơ bản: Mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược. II. Quy trình nghiên cứu 1. Xác định và lên danh mục dữ liệu Cần thu thập để đánh giá chiến lược của công ty Cp May 10 theo từng yếu tố của hai công cụ này. 2. Triển khai thu thập dữ liệu 2.1. Dữ liệu thứ cấp Các dữ liệu thứ cấp được xác định thông qua các phương pháp thống kê và phân tích hàng năm của công ty CP May 10. Các dữ liệu này được thu nhập từ các Ban chức năng của May 10 như: Phòng Tài chính – Kế hoạch; Phòng kinh doanh; Phòng nhân sự…. 2.2. Dữ liệu sơ cấp Như đã đề cập ở phần I (Nhận định vấn đề) do thời gian hạn hẹp nên chỉ tập trung thu thập dữ liệu sơ cấp qua hai phương pháp đó là phỏng vấn trực tiếp và lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm: Phương pháp phỏng vấn: Phỏng vấn sẽ được thực hiện với các lãnh đạo cao cấp trong công ty. Nội dung phỏng vấn sẽ chuyên sâu vào trong tiêu chí: Tài chính; Khách hàng; Nội bộ; Đào tạo và phát triển. Phương pháp lấy ý kiến chuyên gia qua thảo luận nhóm Thảo luận nhóm sẽ được thực hiện với nhóm 3 thành viên ở các lĩnh vực nhưng cùng có chung mục đích nghiên cứu về quản trị chiến lược doanh nghiệp. Kết thúc phỏng vấn sẽ là các kết luận cho nội dung phỏng vấn và xin ý kiến chuyên gia để đánh giá kết quả phỏng vấn phục vụ vấn đề đang nghiên cứu, và đánh thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty. 3. Phân tích dữ liệu thu thập được 3.1. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô Công nghệ Xã hội - Dân số Quốc tế Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Năng lực của khách hàng mua Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Chính trị - pháp luật Kinh tế Hình 5. Mô hình PEST được sử dụng để phân tích môi trường vĩ mô (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) 3.2. Sử dụng mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER để phân tích môi trường ngành. Nguy cơ của các đối thủ tiềm năng Năng lực của khách hàng mua Năng lực của người cung cấp Sự ganh đua của các công ty hiện có Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm thay thế Hình 6. Mô hình 5 thế lực cạnh tranh của M.PORTER (Nguồn: Giáo trình Quản trị chiến lược – Đại học Help, Malaysia) Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 12 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 13 3.3. Phân tích môi trường bên trong – Phân tích SWOT Mục đích chính của phân tích môi trường bên trong là nhận diện các nguồn tiềm năng đang có tạo ra lợi thế cạnh tranh bền vững của doanh nghiệp Tiến hành phân tích: Điểm mạnh, điểm yếu, của công ty và các cơ hội, thách thức mà tổng công ty gặp phải. Qua phân tích SWOT từ đó để khai thác điểm mạnh, nắm bắt cơ hội vượt qua những thách thức, khắc phục điểm yếu để nâng cao năng lực cạnh tranh. 4. Một số khó khăn khi nghiên cứu Thứ nhất, các phân tích và đánh giá chủ yếu phụ thuộc vào các tài liệu thứ cấp mặc dù cũng có số liệu từ các tài liệu sơ cấp vì vậy không thể kiểm chứng được thông tin là có chính xác hay không. Thứ hai, khó khăn này là của chính tác giả bởi mặc dù rất hiểu về ngành sản xuất quế nhưng mới chỉ là trên lý thuyết vì vậy có thể đưa ra những nhận định chưa thật chính xác và khách quan. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 14 CHƯƠNG IV - THỰC TRẠNG CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP MAY 10 I. Giới thiệu về công ty CP May 10 1. Quá trình hình thành và phát triển Giai đoạn 1998 – 2009 ổn định được sản xuất sau biến cố tan rã hệ thống xã hội chủ nghĩa ở Liên Xô và Đông Âu, công ty May 10 đã từng bước củng cố và nâng cao uy tín của mình trên thị trường mới. Nhờ đó mà hàng năm công ty đã xuất ra nước ngoài hàng triệu áo sơ mi, jacket và sản phẩm may mặc khác, đồng thời phục vụ tiêu dùng trong nước khá lớn. Năm 2004, theo quyết định 105/2004/ QĐ-BCN của Bộ trưởng Bộ Công nghiệp về việc chuyển đổi công ty May 10 thành công ty cổ phần May 10. Đối với thị trường xuất khẩu ra nước ngoài, công ty hướng tới việc tăng tỷ trọng hàng gia công theo hình thức FOB chỉ định, tức là khách hàng sẽ đặt hàng theo mẫu mã số lượng cụ thể còn công ty sẽ tiến hành mua nguyên phụ liệu theo yêu cầu về chất lượng và nguồn gốc của khách hàng. Đối với thị trường trong nước, công ty hướng tới chiếm lĩnh thị trường trong nước bằng việc phát huy thế mạnh vốn có về áo sơ mi cao cấp cho đối tượng là công chức, văn phòng; đối tượng thuộc tầng lớp trung lưu và cố gắng đáp ứng nhu cầu ngày càng đa dạng của mọi đối tượng, mọi lứa tuổi khách hàng. 2. Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh và chức năng sản xuất kinh doanh của Công ty CP May 10. 2.1. Cơ cấu tổ chức hoạt động kinh doanh Trước khi cổ phần hóa, bộ máy quản lý của công ty May 10 được tổ chức theo kiểu trực tuyến chức năng, đảm bảo theo chế độ thủ trưởng, thực hiện phân cấp quyền lực cho các đơn vị sản xuất kinh doanh, gắn liền các khối trong bộ máy quản lý đảm bảo cho các hoạt động của doanh nghiệp được thông suốt, gắn liền quyền lợi với trách nhiệm của người lao động. Sau khi cổ phần hóa, cơ cấu tổ chức bộ máy của công ty theo hình thức công ty cổ phần. Chủ sở hữu công ty là các cổ đông. Quyền lực cao nhất thuộc về Chủ tịch hội đồng quản trị. Mọi quyết định của công ty đều phải được đại hội cổ đông chấp thuận. Hội đồng quản trị đại diện cho các cổ đông trong công ty. TỔNG GIÁM ĐỐC Phó tổng giám đốc Giám đốc điều hành Phòng kế hoạch May Phù Đổng Văn phòng công ty Ban đầu tư Phòng TCKT Phòng kinh doanh Phòng kho vận Các XN địa phươn Các XN May 1,2,3,4,5 Phòng kỹ thuật May Phòng QA Các PX phụ trợ Phòng kỹ thuật C. Nghệ Cơ điện Trưởng ca A Tổ quản trị Tổ bao gói Tổ kiểm hóa Trưởng caB Tổ cắt A Các tổ may A Tổ cắt B Các tổ may B Tổ là Tổ là Hình 7:Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý của công ty HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ 2.2. Chức năng sản xuất kinh doanh của công ty Theo quyết đinh 105/2004/QĐ- BCN, ngành nghề kinh doanh của công ty cổ phần May 10 là: - Sản xuất các loại quần áo và phụ liệu may - Kinh doanh các mặt hàng thủ công mỹ nghệ, công nghiệp dược phẩm và công nghiệp tiêu dùng - Kinh doanh văn phòng, bất động sản, nhà ở cho công nhân - Đào tạo nghề và xuất khẩu lao động - Xuất nhập khẩu trực tiếp - Kinh doanh các ngành nghề khác phù hợp với quy định của pháp luật Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 15 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 16 3. Tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2005 – 2009 Trong giai đoạn 2005 -2009, công ty cổ phần May 10 đã hoàn thành kế hoạch đề ra. Tốc độ tăng trưởng bình quân giá trị sản xuất công nghiệp là 18,54 %. Tốc độ tăng trưởng bình quân doanh thu hàng năm là 24,99 %. Để đạt được kết quả trên, công ty đã tập trung chỉ đạo và thực hiện nghiêm túc các mặt quản lý. Công ty đã tập trung tìm kiếm các đơn hàng FOB thay thế dần các đơn hàng gia công, làm tăng hiệu quả sản xuất kinh doanh của công ty. Tỷ trọng doanh thu hàng FOB/ tổng doanh thu xuất khẩu năm 2004 của công ty là 36,42% đã tăng lên 67, 17% trong năm 2007 Công tác tìm kiếm thị trường là một yếu tố quan trọng quyết định sự ổn định và phát triển của doanh nghiệp. Do vậy, cùng với việc giữ vững và phát triển có hiệu quả các thị trường truyền thống. Công ty đã tập trung khai thác mở rộng thị trường Mỹ. Với thị trường EU, mặc dù gặp sự cạnh tranh mạnh mẽ của các nước trong khu vực và Trung Quốc nhưng nhờ chính sách cấp giấy phép xuất khẩu tự động và sự chủ động của doanh nghiệp nên công ty không chỉ giữ vững mà còn mở rộng được thị phần ở thị trường EU Công ty cũng đặc biệt coi trọng thị trường trong nước, củng cố và phát triển mạnh mẽ hệ thống mạng lưới tiêu thụ sản phẩm ở các tỉnh thành phố lớn như Hà Nội, Hạ Long, Hải Phòng và thành phố Hồ Chí Minh. Công ty thực hiện loại bỏ các đại lý hoạt động kém hiệu quả, tăng cường kiểm tra kiểm soát, tích cực tham gia bán và giới thiệu sản phẩm tại các hội chợ trên phạm vi toàn quốc. Phương thức kinh doanh nội địa được đổi mới, đẩy mạnh và khuyến khích các đại lý bao tiêu, giảm dần đại lý hoa hồng. Doanh nghiệp thực hiện phương châm chiếm lĩnh thị trường nội địa với sản phẩm chất lượng và uy tín, đặc biệt là hàng sơ mi nam cao cấp, quần âu. Đối với các xí nghiệp thành viên công ty xây dựng phương án giao kế hoạch theo doanh thu trên đầu lao động thực tế làm việc tại đơn vị bao gồm cả lao động quản lý và công nhân, đảm bảo sự cân bằng tương đối giữa các xí nghiệp. Để tạo điều kiện cho các xí nghiệp thành viên, công ty đang từng bước thực hiện chế độ hạch toán báo sổ đối với từng đon vị nhằm nâng cao tính chủ động của từng xí nghiệp, tiết kiệm chi phí, bố trí, tổ chức lại sản xuất một cách hợp lý, hiệu quả hơn. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 17 II. Cấu trúc ngành – xác định vị trí cạnh tranh 1. Phân tích môi trường vĩ mô Để phân tích những yếu tố của môi trường vĩ mô ảnh hưởng ở cấp độ trực tiếp đến hoạt động của công ty, mô hình PEST là công cụ hữu hiệu. - Môi trường chính trị, luật pháp (P) Chính trị Việt Nam luôn luôn giữ được ổn định, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong và ngoài nước yên tâm đầu tư, hoạt động sản xuất kinh doanh. - Việt Nam hội nhập mạnh mẽ vào nền kinh tế thế giới tạo cơ hội bình đẳng cho các doanh nghiệp nước ngoài đầu tư ở Việt Nam, tạo áp lực mạnh mẽ cho các doanh nghiệp trong nước. - Việt Nam đang tập trung xây dựng luật vì vậy luật pháp hiện nay của Việt Nam còn thiếu và chưa hoàn thiện, còn nhiều bất cập, ảnh hưởng đến việc hành nghề của các doanh nghiệp - Môi trường kinh tế (E) + Nền kinh tế Việt Nam tăng trưởng cao liên tục trong nhiều năm từ 5% -:- 8%/năm. Tuy nhiên cuối năm 2008 đầu năm 2009 phát triển chậm do khủng hoảng kinh tế toàn cầu, dự kiến tăng trưởng kinh tế năm 2009 của Việt Nam từ 5% -:- 6%. - Môi trường xã hội – dân số (S) + Nguồn nhân lực trẻ, dồi dào + Chất lượng cuộc sống người dân được nâng cao nhu cầu về thời trang càng lớn. + Mặt khác còn phải kể đến xu thế hội nhập kinh tế quốc như gia nhập AFTA, APEC, WTO đã và sẽ đưa đến nhiều cơ hội và thách thức cho hàng may mặc của Việt Nam - Môi trường công nghệ (T) + Riêng với công nghệ sản xuất thiết bị may công nghiệp ở nước ta vẫn chưa phát triển. Hầu hết máy móc thiết bị do các doanh nghiệp trong nước sản xuất đều không đáp ứng yêu cầu về chất lượng kỹ thuật. Mặc dù trình độ công nghệ của ta được đành giá là có trình độ tiên tiến nhưng những thiết bị này phần lớn được nhập về từ Nhật Bản, Đức, Đài Loan. + Máy móc thiết bị xây dựng ngày càng hiện đại, giúp nâng cao năng suất, giảm giá thành sản phẩm, tạo sức cạnh tranh trong trong ngành.. - Môi trường quốc tế + Ảnh hưởng của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu làm ảnh hưởng đến nền kinh tế Việt Nam và trong đó có các doanh nghiệp Việt Nam. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 18 2. Phân tích cấu trúc ngành - Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành Mức độ phân tán của ngành may là rất lớn. Một số doanh nghiệp đã khẳng định được tên tuổi của mình trên thị trường là: May 10, May Việt Tiến, Nhà Bè, Hanosimex, Sài Gòn 2, may Thành Công, may Phương Đông, may Thăng Long, Piere Cardin, Agetex và nhiều công ty có quy mô sản xuất nhỏ khác. Các công ty này đang cạnh tranh khá gay gắt với nhau trên đa số phân khúc thị trường. Những phân tích trên chứng tỏ ngành có cường độ cạnh tranh tương đối mạnh mẽ. - Sự cạnh tranh của đối thủ tiềm năng Đối thủ tiềm ẩn của ngành may mặc nội địa có thể là một nhà đầu tư trong nước hoặc nước ngoài, đặc biệt là các hãng thời trang nổi tiếng thế giới như G2000, U2000, Gabana của Hồng Kông, Tomy Hilfinger của Mỹ.. - Sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế Sản phẩm của ngành may mặc là các sản phẩm may sẵn. Sản phẩm thay thế hàng may sẵn đó là hàng may đo thủ công tại các nhà may riêng lẻ. - Sự cạnh tranh của nhà cung ứng + Nhà cung cấp quan trọng khác là nhà cung cấp nguyên phụ liệu. Nguyên phụ liệu phục vụ ngành may chủ yếu được nhập khẩu từ các nước trong khu vực như Indonexia, Đài Loan, Hồng Kông, Hàn Quốc, Malaisia. Nguồn nguyên liệu phong phú đến từ nhiều quốc gia đã làm cho áp lực của nhà cung cấp với doanh nghiệp giảm đi đáng kể. Dù vậy, ngành may phải chịu một áp lực khác đó là về thời gian, chi phí. + Đối với nhà cung cấp công nghệ, máy móc thiết bị: Gần như toàn bộ máy móc thiết bị sử dụng trong ngành may mặc đều nhập khẩu từ nhiều nước trên thế giới. Đơn vị xuất khẩu nhiều nhất cho các doanh nghiệp may là hãng JUKI của Nhật bản. Nhưng trên thị trường thế giới và khu vực không chỉ có một mình JUKI cung cấp công nghệ, máy móc thiết bị cho ngành may mặc mà còn có rất nhiều tên tuối khác. Trong đó JUKI là công ty đã tạo được quan hệ hợp tác lâu dài với nhiều doanh nghiệp trong nước. Từ đó có thể khẳng định rằng sức ép của các nhà cung cấp công nghệ, máy móc, thiết bị với ngành may mặc là không lớn. - Sự cạnh tranh của khách hàng Đáp ứng nhu cầu của khách hàng là một áp lực lớn đối với tất cả các doanh nghiệp trong ngành may mặc CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ TRONG NGÀNH Mức độ cạnh tranh của các công ty là tương đối mạnh mẽ CẠNH TRANH NHÀ CUNG CẤP - Về nguyên liệu áp lực giảm nhưng thời gian và chi phí lớn. - Về công nghệ sức ép đối với ngành may mặc là không lớn CẠNH TRANH CỦA KHÁCH HÀNG Cạnh tranh của khách hàng là một áp lực lớn đối với các công ty trong ngành may mặc CẠNH TRANH CỦA ĐỐI THỦ CẠNH TRANH TIỀM NĂNG Đối thủ cạnh tranh có thế là các công ty nước ngoài, đặc biệt là các hãng thời trang nổi tiếng như G2000, U2000, Gabana của Hồng Kông, Tomy Hilfinger của Mỹ.. CẠNH TRANH CỦA CÁC SẢN PHẨM THAY THẾ Sản phẩm thay thế hàng may sẵn đó là hàng may đo thủ công tại các nhà may riêng lẻ. Hình 8. Sơ đồ 5 thế lực cạnh tranh * Vị thế cạnh tranh của các đối thủ: Thị phần trên thị trường nội địa 11 8 7 4 5 15 50 May 10 May Việt Tiến May Nhà Bè May Đức Giang May Thăng Long Hàng ngoại nhập Khác Hình 9: Thị phần sản phẩm may mặc trên thị trường nội địa Đơn vị tính: triệu đồng STT Chỉ tiêu 2004 2005 2006 2007 2008 2009 1 DT nội địa 54.925 60.377 69.115 85.608 85.032 74.000 2 Tổngdoanh thu 198.08 1 263.99 0 355.13 2 462.09 4 564.92 5 630.00 0 3 Tỷ trọng trong tổng DT (%) 27.73 22.87 19.46 18.53 15.05 11.74 Doanh thu nội địa của công ty giai đoạn 2005 - 2009 ( Nguồn: Báo cáo tình hình thực hiện kế hoạch 5 năm 2001-2005) Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 19 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 20 May 10 là một trong số những doanh nghiệp dẫn đầu của Tập doàn dệt – may Việt Nam trên thị trường nội địa. Là một trong 60 đơn vị thành viên của Tập đoàn dệt may Việt Nam, thị phần của công ty chiếm tới 11 % chứng tỏ rằng khả năng cạnh tranh của công ty về thị phần là tương đối lớn. Bên cạnh đó, công ty đã xây dựng May 10 trở thành một tên tuổi lớn trong ngành. Nhiều năm liền, tên tuổi của công ty là nột trong số 100 thương hiệu mạnh Việt Nam. 3. Vị thế cạnh tranh Sau khi tiến hành phân tích các yếu tố môi trường vĩ mô, môi trường vi mô và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp, tôi tiến hành phân tích ma trận SWOT bằng cách chia các yếu tố đó thành hai nhóm như sau: * Điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp Sơ đồ: Điểm mạnh và điểm yếu Điểm mạnh Điểm yếu 1. Ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm. 2. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ 3. Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp 4. Môi trường làm việc tốt 5. Tình hình tài chính tốt 6. Máy móc thiết bị tiên tiến 7. Chất lượng sản phẩm cao 8. Thương hiệu mạnh 9. Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn 1. Chi phí nguyên liệu đầu vào cao 2. Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu quả 3. Hoạt động quảng cáo, PR, chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả * Cơ hội và thách thức Sơ đồ: Cơ hội và thách thức Cơ hội Thách thức 1. Mức sống dân cư tăng 2. Nhu cầu về quần áo thời trang ngày càng tăng. 3. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 4. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 5. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác 1. Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. 2. Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. 3. Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. 4. Hàng nhập lậu với giá rẻ. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 21 * Kết hợp các yếu tố trên ma trận SWOT Ma trận SWOT Điểm mạnh (S) 10. . Ban lãnh đạo có năng lực và kinh nghiệm. 11. Đội ngũ nhân viên luôn được nâng cao trình độ 12. Đội ngũ nhà thiết kế chuyên nghiệp 13. Môi trường làm việc tốt 14. Tình hình tài chính tốt 15. Máy móc thiết bị tiên tiến 16. Chất lượng sản phẩm cao 17. Thương hiệu mạnh Hệ thống nhà máy và cửa hàng với quy mô lớn Điểm yếu (W) 1. Chi phí đầu vào cao 2. Hệ thống thu thập thông tin chưa hiệu quả. 3. Hoạt động quảng cáo, PR, chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả. Cơ hội (O) 1. Mức sống dân cư tăng 2. Nhu cầu về quần áo thời trang ngày càng tăng. 3. Thói quen tiêu dùng hàng nội địa đã được hình thành 4. Chính sách phát triển sản xuất nguyên phụ liệu trong nước 5. Liên doanh, liên kết với các đơn vị khác Chiến lược O/S 1. Tăng sản lượng hàng bán ra với thị trường hiện tại 2. Tận dụng công suất máy móc thiết bị, giảm chi phí sản xuất 3. Thâm nhập vào thị trường mới Chiến lược O/W 1. Thâm nhập vào thị trường cao cấp 2. Tận dụng công nghệ hiện đại 3. Giảm chi phí đầu vào Thách thức (T) 5. Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. 6. Sự xâm nhập của các hãng thời trang nước ngoài vào trong nước. 7. Vấn đề về hàng giả mang thương hiệu May 10. 8. Hàng nhập lậu với giá rẻ. Chiến lược T/S 1. Giữ vững thị phần 2. Tăng cường chiến lược marketing, xúc tiến bán hàng 3. Hiện đại hóa công nghệ Chiến lược T/W 1. Thu hẹp thị trường 2. Thu hẹp sản xuất 3. Hiện đại hóa công nghệ Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 22 III. Định vị chiến lược của công ty CP May 10 1. Lựa chọn chiến lược Công ty hiện vẫn thực hiện hoạt động truyền thống là sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc, do vậy sản phẩm của công ty là các sản phẩm may sẵn. Sản phẩm chủ yếu là trang phục giành cho những nhân viên văn phòng trong đó mũi nhọn là sơ mi nam. Từ đó nhận thấy công ty CP May 10 định vị chiến lược là các sản phẩm tốt. 2. Tầm nhìn – Sứ mệnh Xây dựng công ty CP May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. 3. Giá trị cốt lõi Giá trị cốt lõi là sản phẩm tốt. 4. Đánh giá chiến lược hiện tại của công ty CP May 10 thông qua các yếu tố cơ bản của mô hình Delta Project và Bản đồ chiến lược Qua quá trình thu thập nguồn tài liệu thứ cấp, sơ cấp phân tích định tính và định lượng các tài liệu đó, một số ý kiến tổng hợp có thể khái quát sau đây. 4.1. Các công việc kinh doanh Công ty hiện vẫn thực hiện hoạt động truyền thống là sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc. Sản phẩm chủ yếu là trang phục giành cho những nhân viên văn phòng trong đó mũi nhọn là sơ mi nam. Ngoài ra, công ty cũng chú trọng đa dạng hóa sản phẩm, đến nay sản phẩm của công ty đã trở nên phong phú hơn, phục vụ cho nhiều đối tượng tiêu dùng khác như: quần âu nam - nữ, áo sơ mi các loại, áo jacket, áo vest, quần áo thể thao 4.2. Hiệu quả hoạt động - Hiệu quả hoạt động chưa tốt. - Chi phí sản xuất và xuất khẩu cao. - Thị trường xuất khẩu của May 10 rất rộng. Đồng thời cũng thấy rằng Mỹ và EU là hai thị trường chính của công ty. Giá trị xuất khẩu đối với hai thị trường này luôn chiếm tỷ lệ lớn. Công ty chủ trương phát triển cả hai thị trường trong và ngoài nước. Hiện tại sản phẩm của May 10 đã có mặt tại 36 tỉnh thành phố trong cả nước. Con số này nói lên rằng thị trường trong nước vẫn còn rộng mở. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 23 4.3. Đổi mới cải tiến - Đã áp dụng máy móc thiết bị tiên tiến vào sản xuất - Khoa học quản trị trong việc quản lý hoạt động sản xuất kinh doanh còn kém. 4.4 .Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định khách hàng mục tiêu ở cấp độ yếu. - Đầu tư cho xuất khẩu sang các nước Mỹ và UE nhiều mà bỏ ngỏ thị trường trong nước. 4.5. Về mặt nội tại - Ban lãnh đạo có kinh nghiệp trong ngành rệt may. - Đội ngũ nhân viên, nhà thiết kế có tay nghề cao và chuyên nghiệp. - Máy móc thiết bị tiên tiến. - Hệ thống nhà máy và cửa hàng có quy mô lớn - Hệ thông thu thập thông tin chưa hiệu quả. - Hoạt động quản cáo chăm sóc khách hàng chưa hiệu quả - Khoa học về quản trị trong sản xuất kinh doanh còn yếu - Tạo nhiều việc làm cho xã hội 4.6. Về mặt tài chính - Có tình hình tài chính tốt. 4.7. Về mặt khách hàng - Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. - Chưa phát huy mạnh mẽ nhu cầu khách hàng trong nước. 4.8. Về khả năng học hỏi và phát triển - Đội ngũ nhân viên luôn được học tập nâng cao tay nghề - Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiêm trong ngành dệt may, tuy nhiên khả năng khoa học quản trị trong sản xuất kinh doanh còn yếu. 5. Vẽ mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược hiện tại Từ những thông tin thu thập được ở phần trên tôi đưa ra mô hình Delta project và bản đồ chiến lược hiện tại của công ty CP May 10 như sau: 5.1. Mô hình Delta Project hiện tại của của công ty CP May 10 Công ty CP May 10 Sản phẩm tốt Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Xây dựng công ty CP May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Các công việc kinh doanh Chủ yếu sản xuất và xuất khẩu các sản phẩm may mặc, do vậy sản phẩm của công ty là các sản phẩm may sẵn Xác định khách hàng mục tiêu - Yêu cầu của khách hàng về kiểu dáng thiết kế, chất lượng, thương hiệu cao. - Chưa phát huy mạnh mẽ nhu cầu khách hàng trong Hiệu quả hoạt động - Hiệu quả hoạt động chưa tốt. - Chi phí sản xuất và xuất khẩu cao. Xác định vị trí cạnh tranh - Thị phần trong nước chiểm tỷ trọng lớn - Thương hiệu sản phẩm tương đối tốt về chất lượng. Cơ cấu ngành - Nhiều đối thủ cạch tranh và đối thủ tiềm năng - Vấn đề hàng giả mang thương hiệu May 10 - Hàng nhập lậu giá rẻ - Sự sâm nhập của các hãng thời trang trong nước và ngoài nước Bản đồ chiến lược Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Đổi mới cải tiến Áp dụng máy móc thiết bị tiên tiến vào sản xuất Hình 10. Mô hình Delta Project hiện tại của công ty Cp May 10 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 24 5.2. Bản đồ chiến lược hiện tại của công ty CP May 10 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 25 Đầu tư nhiều vào thị trường nước ngoài Chưa nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Xác định khách hàng mục tiêu cấp độ thấp Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài Nâng cao giá trị cổ đông dài Hình 11. Bản đồ chiến lược của công ty CP May 10 chính h Lượng vốn đầu tư tập trung Doanh thu chủ yếu từ xuất khẩu Chưa tạo ra những nguồn thu nhập mới Chi phí hoạt động cao Về ặt khách ề mặt ội ại Về khả n ng học hỏi và phát triển m hàng Chưa chú trọng xây dựng thương hiệu Quy trình cải tiến Áp dụng máy móc tiên tiến vào sản xuất Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe Quy trình quản lý khách hàng Hoạt động quản cáo, chăm sóc khách hàng còn yếu Quy trình quản lý hoạt động - Khoa học quản trị còn yếu V n t Quan tâm đến môi trư ă ờng Nhân viên luôn học tập nâng cao tay nghề - Đội ngũ lãnh đạo có kinh nghiệm - Công nhân thiết kế chuyên Chưa xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp nghiệp Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 26 CHƯƠNG V - ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA CÔNG TY CP MAY 10 I. Chiến lược trung, dài và ngắn hạn với chiến lược công ty Từ những phân tích môi trường vĩ mô, vị thế cạnh tranh của May 10 và về nội bộ công ty. Nhận thấy, (1)đối với ngành may mặc nói chung, chính phủ đã có những chính sách hỗ trợ và đinh hướng phát triển quan trọng khẳng định được vai trò quản lý của nhà nước.; (2)nhu cầu may mặc của thị trường nội địa ngày cành tăng mạnh; (3)Công ty có đội ngũ nhân viên thiết kế tay nghề cao, chuyên (nghiệp); (4) tài chính tốt; (5) máy móc thiết bị tiên tiến … Đây là những thuận lợi để công ty có thể chiếm lĩnh thị trường trong nước. Tuy nhiên May 10 lại tập chung xuất khẩu sang thị trường Mỹ, EU nhiều, trong khi đó chi phí xuất khẩu cao, hơn nữa ở những nước này ngành may mặc phát triển nên có rất nhiều đối thủ lớn. Điều này cho thấy công ty đang có những định hướng chưa tập trung vào sứ mệnh của May 10 “Xây dựng công ty CP May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa”. II. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Hiện tại May 10 vẫn chiếm lĩnh một thị phần lớn trong thị trường nội địa. Nhưng tỷ trọng trong tổng doanh thu của May 10 lại giảm theo các năm từ 2004 – 2009, tổng doanh thu của May 10 lại tăng từ năm 2004-2009 (do doanh thu xuất khẩu tăng). Nhờ đó công ty vẫn phát triển và thu nhập của công, nhân viên trong cũng được ổn định. Tuy nhiên, doanh thu May 10 vẫn tăng nhưng lợi nhuận lại chưa tương xứng nội lực và cơ hội của May 10 với thị trường nội địa, bởi lẽ chi phí cho hoạt động xuất khẩu lớn, thường bị ép giá, trong khi đó nhu cầu của thị trường nội địa lớn và điều kiện hoạt động trong nội địa dễ dàng, chi phí lại thấp. Những điều này cho thấy May 10 đang đi lệch hướng sứ mệnh và chiến lược hiện tại chưa có tính hiệu quả, nhằm tối đa hoá lợi nhuận và mang lại giá trị xã hội (tạo thêm công ăn việc làm). III. Các khó khăn của doanh nghiệp trong môi trường cạnh tranh Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 27 Đi cùng với những thuận lợi là những khó khăn của May 10. Trước hết phải kể đến áp lực của nguồn cung cấp nguyên liệu, nguyên liệu của May 10 chủ yếu nhập khẩu nên chi phí về tài chính, thời gian là tương đối cao. Vì vậy May 10 cần tìm và phát triển nguồn nguyên liệu trong nước; (2) áp lực cạnh tranh của các đối thủ trong ngành như: Viettien, Nhà bè …sự cạnh tranh của các đối thủ trong ngành là tương đối mạnh mẽ, May 10 cần nâng cao hình ảnh và khẳng định thương hiệu của mình; (3) sự cạnh tranh của các đối thủ tiềm năng như các hãng nổi tiếng của Hồng kông và Mỹ. Trong thời buổi hội nhập kinh tế, nhu cầu của khách hàng về hàng hiệu tăng cao thì những đối thủ tiềm năng này là áp lực mạnh của cảc ngành dệt may Việt Nam nói chung và May 10 nói riêng;(4) Áp lực Cạnh tranh từ khách hàng là một áp lực lớn đối với các công ty trong ngành may mặc và May 10. May 10 hiện tại vẫn giữ những kiểu dáng truyền trống vì vậy chưa đáp ứng được những nhu cầu ăn mặc của thị trường, đặc biệt là giới trẻ. Vì vậy cần liên tục cải tiến đổi mới kiểu dáng, chất lượng để đáp ứng những nhu cầu này. (5) sự cạnh tranh của các nhà sản xuất nhỏ lẻ, sự cạnh tranh này không mạnh bởi nhu cầu về ăn mặc luôn đi đôi với thương hiệu của sản phẩm. IV. Những khó khăn khi thực thi chiến lược Khó khăn lớn nhất thi thực thi chiến lược đối với May 10 vẫn là vấn đề nội tại. Để thực thi chiến lược đạt hiệu quả cao nhất trong thời gian tới May 10 cần có những kế hoạch cụ thể điều chỉnh những hạn chế trong chiến lược hiện tại của mình như: Xác định mạnh đâu là khách hàng mục tiêu; áp dụng khoa học quản trị doanh nghiệp; xây dựng tác phong làm việc, văn hoá doanh nghiệp … Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 28 CHƯƠNG VI - ĐỀ XUẤT ĐIỀU CHỈNH CHIẾN LƯỢC CỦA CÔNG TY CP MAY 10 Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của công ty CP May 10 tôi đề xuất chiến lược kinh doanh của công ty đến năm 2015 như sau: I. Xây dựng chiến lược kinh doanh qua mô hình Delta Project 1. Xác định vị trí cạnh tranh - Giữ vững thị phần trên thị trường nội địa - Tăng công xuất sản xuất, tận dụng công nghệ. 2. Cơ cấu ngành - Tập trung vào sản phẩm chất lượng cao và kiểu dáng thời trang - Giảm sản lượng xuất khẩu, tập trung vào thị trường nội địa nhằm gia tăng thị phần 3. Các công việc kinh doanh - Tập trung vào sản phẩm chất lượng cao và kiểu dáng thời trang - Giảm chi phí hoạt động để tăng cao hiệu quả kinh doanh - Áp dụng những công nghệ hiện đại vào sản xuất. Xác định khách hàng nội địa làm mục tiêu quan trọng để hoàn thành sứ mệnh 4. Vẽ mô hình Delta Project Trên cơ sở những nhận định, đề xuất chiến lược kinh doanh, vẽ lại sơ đồ mô hình Delta Project của công ty CP May 10 đến năm 2015 như sau: Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi Xây dựng công ty CP May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa. Cơ cấu ngành - Tập trung vào sản phẩm chất lượng cao và kiểu dáng thời trang - Giảm sản lượng xuất khẩu, tập trung vào thị trường nội địa nhằm gia tăng thị phần Xác định vị trí cạnh tranh - Giữ vững thị phần trên thị trường nội địa - Tăng công xuất sản xuất, tận dụng công nghệ. Hiệu quả hoạt động - Cải thiện cơ cấu chi phí sản xuất - Giảm chi phí nguyên vật liệu Xác định khách hàng mục tiêu - Giảm xuất khẩu sang thị trường Mỹ, EU. - Tập trung vào thị trường nội địa Các công việc kinh doanh - Tập trung vào sản phẩm chất lượng cao và kiểu dáng thời trang - Giảm chi phí hoạt động để tăng cao hiệu quả kinh doanh Á ấ Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính Khách hàng Quá trình nội bộ Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột sản phẩm tốt Đổi mới cải tiến - Cải tiến sản phẩm, áp dụng tiến bộ kỹ thuật để có sản phẩm phong phú, giá thành hạ - Đổi mới cải tiến công nghệ Hình 12. Đề xuất mô hình Delta Project của công ty CP May 10 đến năm 2015 Bốn quan điểm khác nhau: Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển sẽ được trình bày trên bản đồ chiến lược trong phần dưới đây. Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 29 Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 30 II. Triển khai chiến lược kinh doanh theo Bản đồ chiến lược Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh – điểm yếu của công ty CP May 10 và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Sau đây là sự xây dựng, lựa chọn về giải pháp chiến lược kinh doanh dưới bốn góc độ: 1. Về khả năng học hỏi và phát triển: Khả năng học hỏi và phát triển là yếu tố đầu tiên, tiên quyết trong việc xây dựng, hoạch định và thực thi chiến lược kinh doanh. Khả năng học hỏi - phát triển này là một loại tài sản vô hình và được phân làm 3 loại như sau: - Vốn con người: Con người là nguồn tài sản vô giá, bao gồm: kỹ năng, trình độ, tài năng, kiến thức thực tế và khả năng cập nhật đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược. Cần nâng cao trình độ quản trị trong đội ngũ lãnh đạo; đẩy mạnh đào tạo và có chính sách thu hút con người có trình độ và tay nghề cao. - Vốn thông tin: Hệ thống thông tin, mạng lưới và cơ sở hạ tầng đòi hỏi để hỗ trợ chiến lược, tập trung cho lĩnh vực công nghệ thông tin chuyên như quản lý nội bộ, lưu trữ, hệ thống mạng internet, hệ thống mạng Lan.. - Vốn tổ chức: Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, thương hiệu, nâng cao năng lực và tầm nhìn của đội ngũ lãnh đạo, đẩy mạnh khả năng làm việc theo nhóm của cán bộ, khả năng tương tác và liên kết giữa các bộ phận, các phòng ban. Tất cả mọi yếu tố trong vốn con người, thông tin, tổ chức ở công ty là yếu, vì vậy cần được xây dựng một cách cụ thể và rõ ràng nhằm hiện thực hóa chiến lược kinh doanh . 2. Về mặt nội bộ: Các quy trình nội bộ có thể phân thành 4 nhóm như sau: Các quy trình quản lý hoạt động; Các quy trình quản lý khách hàng; Các quy trình đổi mới; Các quy trình điều chỉnh và xã hội - Các quy trình quản lý hoạt động: Các quy trình quản lý hoạt động là các quy trình cơ bản diễn ra hàng ngày và bằng cách đó công ty sản xuất ra các sản phẩm và mang đến cho khách hàng. Các quy trình quản lý hoạt động của sản xuất bao gồm các quy trình sau: Yếu tố đầu vào từ các nhà cung cấp; Chuyển đổi các yếu tố Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 31 đầu vào thành sản phẩm hoàn chỉnh; Phân phối thành phẩm đến khách hang; Dự báo và quản lý rủi ro. Các quy trình hoạt động của các công ty dịch vụ tạo ra và mang đến các dịch vụ được khách hàng sử dụng. Quy trình hoạt động càng rõ ràng, khoa học, súc tích thì hoạt động sản xuất của công ty càng diễn ra nhịp nhàng, trơn tru, hiệu quả và tiết kiệm được chi phí sản xuất. - Các quy trình quản lý khách hàng: Quy trình quản lý khách hàng khoa học, hiệu quả giúp cho việc tìm kiếm, mở rộng, phục vụ khách hàng một cách nhanh nhất và thỏa mãn khách hàng tốt nhất. Có thể xác định được bốn tập hợp các quy trình quản lý khách hàng sau: Lựa chọn khách hàng được hướng tới; Có được khách hàng hướng tới; Giữ chân được khách hang; Phát triển kinh doanh với khách hang; Mở rộng, hướng tới khách hàng trong tương lai. - Các quy trình đổi mới: Các quy trình đổi mới phát triển các sản phẩm mới, thường giúp công ty có thể thâm nhập các thị trường và bộ phận khách hàng mới. - Các quy trình điều chỉnh và xã hội: Khi hoạt động ở mỗi quốc gia, địa phương thì cần phải tìm hiểu và tuân thủ các quy định của quốc tế, quốc gia, địa phương đó- về môi trường, sức khoẻ và sự an toàn của nhân viên. Quy trình điều chỉnh xã hội theo các nội dung sau: Môi trường; Sự an toàn và sức khoẻ; Các thông lệ về thuê người làm công việc lâu dài; Đầu tư cho cộng đồng. Đầu tư cho môi trường, sức khoẻ, sự an toàn cũng là mang lại cho công ty một hình ảnh, danh tiếng về hiệu suất hoạt động và xã hội, hỗ trợ công ty trong việc thu hút và giữ chân đội ngũ nhân viên có chất lượng cao, qua đó giúp các quy trình sử dụng nguồn lực con người có hiệu quả cao hơn. Hơn nữa, việc giảm các sự cố về môi trường và cải thiện tính an toàn và sức khoẻ cho người lao động giúp tăng năng suất và giảm chi phí hoạt động. 3. Về mặt khách hàng. Năng cao năng suất sản phẩm, đồng thời giảm bớt xuất khẩu sang các nước Mỹ, UE, tập trung vào thị trường trong nước gia tăng thị phần. 4. Về mặt tài chính: - Cải thiện năng suất: Việc cải thiện năng suất có thể thực hiện bằng ba cách. Thứ nhất, giảm chi phí bằng cách hạ chi phí trực tiếp và gián tiếp (chi phí cho nhân lực, nguyên vật liệu, năng lượng, nguồn cung cấp, hợp lý hóa quá trình sản xuất, áp dụng khoa học công nghệ mới); Thứ hai, bằng việc sử dụng tài sản về tiền bạc và hiện vật (trang thiết bị, cơ sở hạ tầng…) một cách hiệu quả hơn; thứ ba là nâng cao năng suất bằng cách mở rộng quy mô. - Chiến lược phát triển: Phương diện thứ hai của chiến lược tài chính để có thể tăng tổng thu nhập sinh lợi nhuận, phương diện này cũng có thực hiện bằng cách tập trung mạnh vào thị trường nội địa. Tuy nhiên, mục tiêu tài chính bao trùm của công ty là phải duy trì phát triển giá trị cổ đông, vì vậy yếu tố tài chính sẽ đuợc đảm bảo cả về phương diện dài hạn (phát triển) và ngắn hạn (năng suất). 5. Bản đồ chiến lược của công ty CP May 10 Từ những xây dựng về bốn mặt: khả năng học hỏi và phát triển, nội tại, khách hàng, tài chính, bản đồ chiến lược của công ty CP May 10 đến năm 2015 được thể hiện như sau: Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 32 Giám đầu tư thị trường nước ngoài, tăng nội địa Nâng cao sự thỏa mãn khách hàng Xác định khách hàng mục tiêu Giải pháp giá trị khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội tại Về khả năng Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Hình 13. Bản đồ chiến lược của công ty CP May 10 h và phát ọc hỏi triển Quy trình quản lý hoạt động Áp khoa học quản trị vào quản lý và sản xuất Quy trình quản lý khách hàng Tăng cường quản cáo và chăm sóc khách hàng Quy trình cải tiến Áp dụng máy móc tiên tiến vào sản xuất Quy trình điều tiết và xã hội -Tạo nhiều việclàm cho xã hội - Chú trọng an toàn và sức khỏe - Quan tâm đến môi trường Xây dựng tác phong công nghiệp và văn hóa Doanh nghiệp - Nâng cao năng lược cho đội ngũ lãnh đạo. - Nhân viên thiết kế chuyên nghiệp Nâng cao tay nghề công nhân và khả năng tương tác giữ các nhóm và phòng, ban Cải thiện giá và giảm chi phí Giảm doanh thu chủ yếu từ xuất khẩu Lượng vốn đầu tư tập trung thị trường nội địa Tạo ra những nguồn thu nhập mới Nâng cao thương hiệu ở thị trường nội địa Chiến lược năng xuất Chiến lược tăng trưởng Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 33 CHƯƠNG VII - KẾT LUẬN Trong bối cảnh nền kinh tế có nhiều biến động khó lường, đặc biệt trong ngành may mặc rất nhiều đối thủ cạnh tranh như hiện nay, chiến lược phát triển kinh doanh của một doanh nghiệp nếu được xây dựng, thực thi tốt sẽ là nhân tố quyết định sự tồn tại, phát triển hay bứt phá của doanh nghiệp. Để có được bức tranh chân thực về chiến lược của doanh nghiệp các nhà quản trị sử dụng các công cụ để đánh giá thực trạng chiến lược của đơn vị mình từ đó đưa ra các giải pháp thực hiện hoặc điều chỉnh, cải tiến cho phù hợp và hiệu quả hơn. Đề tài này sử dụng Mô hình Delta Project, Bản đồ chiến lược và các công cụ khác trong môn học Quản trị chiến lược để đánh giá thực trạng chiến lược phát triển kinh doanh của công ty CP May 10. Qua kết quả thu được sẽ có các đề xuất điều chỉnh lại chiến lược của công ty CP May 10 đến năm 2015 nhằm mục đích xác định, hạn chế các mặt còn yếu kém, cải tiến và phát huy những thế mạnh của đơn vị này, nhằm “Xây dựng công ty CP May 10 trở thành một thương hiệu mạnh, doanh nghiệp may mặc hàng đầu trên thị trường nội địa.” Đồ án Quản trị chiến lược Học viên: Đinh Tiến Hùng - Lớp: EV9 34 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Hướng dẫn học tập môn Quản trị chiến lược, Đại học Help – Malaysia (MGT510) 2. (PGS.TS Lê Thế Giới – TS. Nguyễn Thanh Liêm – ThS. Trần Hữu Hải), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 2007. 3. Philip Kotler, Quản trị Marketing. Người dịch sang tiếng việt: TS Vũ Trọng Hùng, năm 2003. 4. Tất cả Báo cáo tài chính các năm 2006, 2007, 2008,2009,2010 của công ty CP May 10. 5. 6. 7. DỰ THẢO CÂU HỎI PHỎNG VẤN 1. Sứ mệnh của công ty? Có nên thay đổi sứ mệnh trong thời gian tới không? 2. Mục tiêu của Công ty? Có nên thay đổi mục trong thời gian tới không? 3. Công ty May 10 lấy sản phẩm nào làm cốt lõi? Nên tập trung vào sản phẩm nào? 4. Thị trường nội địa của Công ty thế nào? Công ty đã khai thác hết tiềm năng của thị trường này chưa? 5. Chiến lược hiện tại của công ty có phù hợp không? Có cần thay đổi không? ./.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfĐánh giá chiến lược kinh doanh trên thị trường nội địa và đề xuất điều chỉnh chiến lược của công ty cổ phần May 10 giai đoạn 2010-2015.pdf