Đề tài Giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của công ty cổ phẩn thương mại công nghiệp thủ đô

hời kỳ kế hoạch nhất định, phân tích bên trong ở những thời điểm thích hợp để biết được rằng công ty có đủ nguồn lực ( số lượng và chất lượng ) để thực hiện nhiệm vụ đặt ra trước mắt và lâu dài hay không? Nếu không đủ nguồn lực thì thiếu gì, cần bổ sung hay không vào lúc nào? Phân bổ nguồn lực vào các bộ phận ra sao? 58 Về nguồn vốn đầu tƣ: CITRACO đã tiến hành phân bổ 40% nguồn vốn đầu tư vào cơ sở vật chất, tập trung vào máy móc, trang thiết bị sản xuất, nhà xưởng nhằm nâng cao năng suất, nâng cao chất lượng những sản phẩm sản xuất ra đồng thời giảm tỷ lệ sản phẩm lỗi trong quá trình sản xuất. Bên cạnh đó, kỹ thuật công nghệ cũng được CITRACO quan tâm. Công ty đã dành đến 30% nguồn vốn đầu tư để liên tục cập nhật và đổi mới công nghệ, tránh sự lỗi thời, cập nhật mẫu mã mới, đảm bảo yếu tố công nghệ bên trong sản phẩm luôn được khách hàng đánh giá cao so với đối thủ cạnh tranh. 20% nguồn vốn đầu tư được CITRACO đầu tư vào nguồn nhân lực thông qua các hoạt động tuyển mộ, khen thưởng, tổ chức những khóa học, đào tạo kỹ năng nhằm nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ công nhân viên. 10% còn lại được CITRACO đầu tư vào các hoạt động chức năng. Về nguồn nhân lực: Để đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả cao ở cả hai ngành kinh doanh, đội ngũ cán bộ công nhân viên được CITRACO chia đều và phân phối về hai công ty con, công ty Nhôm kính Thủ đô và công ty Nội thất Thủ đô. Đồng thời dựa trên nhu cầu của mỗi ngành kinh doanh phụ thuộc vào thị trường, CITRACO sẽ tiến hành điều chỉnh nguồn nhân lực sao cho phù hợp. 2.4. Thay đổi tổ chức Trong quá trình hoạt động của mình, bản thân CITRACO đã có một cơ cấu tổ chức tốt. Tuy nhiên, chiến lược phát triển dưới hình thức đa dạng hóa có thể làm xuất hiện một số vấn đề bất hợp lý. Ví dụ như bị phân tán nguồn lực, khó khăn trong quản lý điều hành do hoạt động không đồng nhất. Cho nên đòi hỏi công ty phải thay đổi cơ cấu tổ chức. Có thể thấy chiến lược 59 và tổ chức là hai vấn đề không thể tách rời nhau trong quản trị kinh doanh hiện đại. Cơ cấu cũ nếu không phù hợp sẽ làm mất hiệu năng hoặc làm cản trở việc thực hiện chiến lược. Vì vậy CITRACO đã tiến hành thay đổi để có một cơ cấu tổ chức phù hợp hơn nhằm triển khai được chiến lược phát triển đa dạng hóa của mình. CITRACO quyết định chuyển đổi cơ cấu tổ chức công ty từ cơ cấu theo chức năng thành cơ cấu đơn vị kinh doanh chiến lược. Hình thức này giúp cho CITRACO có thể thực hiện tốt được chiến lược đa dạng hóa và chiến lược khác biệt hóa. Đặc biệt khi tổ chức theo hình thức này, sự khác biệt hóa về công nghệ của sản phẩm so với đối thủ cạnh tranh được phát huy một cách tối đa. 2.5. Triển khai các hoạt động chức năng 2.5.1.Hoạt động tài chính Bảng 2.4: Các chỉ tiêu tài chính chủ yếu Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 1. Các chỉ tiêu về khả năng thanh toán Hệ số thanh toán ngắn hạn (lần) 1,45 1,28 1,78 1,64 Hệ số thanh toán nhanh (lần) 0,59 0,60 0,91 0,89 2. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động Vòng quay tài sản lưu động (lần) 3,70 3,43 2,71 2,33 Kỳ thu tiền bình quân (lần) 12,75 8,08 6,44 4,61 Kỳ trả tiền bình quân (lần) 2,87 2,97 2,92 2,17 Vòng quay hàng tồn kho (lần) 5,67 5,96 5,17 4,94 Doanh thu thuần/ Tổng tài sản (lần) 0,77 1,02 0,92 0,84 3. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời Hệ số lợi nhuận sau thuế/ Doanh thu thuần 0,74% 0,64% 2,20% 2,37% Hệ số lợi nhuận sau thuế/Vốn chủ sở hữu 0,78% 0,99% 2,94% 3,24% 60 Hệ số lợi nhuận sau thuế/Tổng tài sản 0,57% 0,65% 2,02% 1,99% Hệ số lợi nhuận từ hoạt động kinh doanh/ doanh thu thuần 0,98% 0,82% 2,87% 3,16% 4. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn Hệ số Nợ/ Tổng tài sản 26,82% 34,40% 31,35% 38,63% Hệ số Nợ/ Vốn chủ sở hữu 36,65% 52,44% 45,66% 62,96% Nguồn: [ Báo cáo tài chính hàng năm của công ty ] Chỉ tiêu về khả năng thanh toán: các hệ số về khả năng thanh toán nhanh tương đối ổn định và an toàn, cho thấy sự đảm bảo tài chính của công ty trong đó hệ số thanh toán nhanh tốt nhất trong năm 2009. Chỉ tiêu về cơ cấu vốn: hệ số cơ cấu vốn ngày càng cao qua từng năm. Tổng tài sản và tổng nguồn vốn tuy ngày càng cao nhưng tổng nợ còn tăng nhanh hơn. Việc đẩy nhanh tiến độ dự án dẫn đến việc cần những nguồn vốn vay ngân hàng đã dẫn đến kết quả như trên. Chỉ tiêu về năng lực hoạt động: các chỉ số đều thể hiện công ty hoạt động tốt trong 2008. Đơn cử chỉ số kỳ trả tiền bình quân từ 2,87 trong năm 2007 đã tăng lên 2,97 trong năm 2008. Tuy nhiên trong năm 2009 và 2010 do bước vào giai đoạn 2 của chiến lược, doanh nghiệp phải tiến hành vay vốn đầu tư thêm máy móc thiết bị công nghệ nên chỉ số “trả tiền bình quân” giảm xuống chỉ còn 2,92 trong 2009 và 2,17 trong năm 2010. Chỉ tiêu về khả năng sinh lời: Công ty đã tăng lợi nhuận đáng kể nên đa phần các chỉ số về khả năng sinh lời đều có chuyển biến tích cực. Chỉ số “Lợi nhuận sau thuế/ Tổng tài sản” giảm trong 2010 do tốc độ tăng tổng tài sản của công ty nhanh hơn tốc độ tăng lợi nhuận. Tuy nhiên các chỉ số sinh lời liên quan đến doanh thu và vốn chủ sở hữu đều được cải thiện trong năm 2009 và 2010. 61 2.5.2 Hoạt động R&D Công ty đã tiến hành đầu tư vào việc nghiên cứu và phát triển công nghệ nhằm tìm kiếm những công nghệ sản xuất, chế biến tối ưu để cho ra đời những sản phẩm có chất lượng và hàm lượng công nghệ cao. Bên cạnh đó, hoạt động nghiên cứu và phát triển quá trình cũng được CITRACO quan tâm và đầu tư nhằm mục đích nghiên cứu để cải tiến, phát triển các quy trình sản xuất (đối với sản phẩm), quy trình phục vụ (đối với dịch vụ), quy trình vận hành (đối với máy móc), đem lại hiệu suất và hiệu quả thiết thực cho doanh nghiệp. Nhờ có hoạt động này CITRACO có thể đáp ứng tối đa nhu cầu của khách hàng với giá cả phải chăng và chi phí tối ưu. Ngoài ra, CITRACO còn tiếp tục đầu tư vào hoạt động nghiên cứu và phát triển sản phẩm nhằm đa dạng hóa các loại sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới. Hơn nữa, hoạt động này còn bao gồm cả việc nghiên cứu, cải tiến, nâng cao chất lượng sản phẩm mà CITRACO đang sản xuất, kinh doanh. 2.5.3. Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực Hoạt động Quản trị nguồn nhân lực trong CITRACO bao gồm hoạt động tuyển dụng, đào tạo và đãi ngộ nhân viên. Hoạt động tuyển dụng được thực hiện trong thị trường tuyển dụng của công ty. Nhân viên được công ty tuyển dụng hầu hết đáp ứng được yêu cầu phát triển của công ty, đảm bảo hội đủ yêu cầu về trình độ, năng lực làm việc, phẩm chất đạo đức, khả năng làm việc theo nhóm, làm việc theo quy trình công việc. Ngoài ra công ty còn sử dụng những chính sách ưu đãi để thu hút nhân tài, các chuyên gia giỏi trong các lĩnh vực thiết kế, xây dựng, quản trị kinh doanh, marketing, công nghệ thông tin để nâng cao chất lượng các sản phẩm, dịch vụ của công ty. 62 Bên cạnh đó, hoạt động đào tạo cũng được công ty triển khai thường xuyên để đáp ứng sự thay đổi của nhu cầu công việc và yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Các nội dung công ty tiến hành đào tạo tập trung vào các kỹ năng quản trị hiện đại, ngoại ngữ, các kỹ năng chuyên môn, kỹ năng xử lý tình huống. Đặc biệt CITRACO tiến hành đào tạo nhân viên theo từng cấp độ phù hợp với lộ trình phát triển của nhân viên. Hệ thống đãi ngộ, khuyến khích được CITRACO gắn liền với mục tiêu khác biệt hóa. Bên cạnh đó CITRACO lấy chất lượng công việc làm tiêu chuẩn để đánh giá mỗi cá nhân. Chính sách lương thưởng được gắn với hiệu quả và chất lượng làm việc nhằm tạo động lực để cán bộ nhân viên sáng tạo trong công việc, khuyến khích các thành viên làm việc tốt, chất lượng cao, nâng cao tinh thần trách nhiệm, tao tinh thần thi đua trong công ty. Ngoài ra CITRACO cũng tiến hành đa dạng hóa hình thức đãi ngộ và mở rộng phạm vi đãi ngộ. 2.5.4. Hoạt động mua sắm Công ty có quan hệ rộng rãi ở trong và ngoài nước do vậy nguồn hàng của công ty chủ yếu tập trung vào nguồn nhập khẩu, ngoài ra còn có một vài nguồn khác trong nước từ các công ty liên doanh. Có nhiều hãng khác nhau tham gia cung cấp cho công ty nhưng chủ yếu vẫn là xuất phát từ Nhật Bản và một số nước trong khu vực ASEAN. Tình hình thị trường nhập khẩu của công ty trong thời gian qua có nhiều thay đổi. Đặc biệt công ty đã có những nhận định và chính sách riêng với từng bạn hàng cung ứng. Mặt khác công ty đã và đang cố gắng tránh sự phụ thuộc và bị động khi nhập khẩu, bằng cách công ty tập trung vào hoạt động chuyển giao công nghệ để có thể tự sản xuất sản phẩm ở trong nước. Điều này tránh cho công ty bị ép giá khi tham gia giao dịch trên thị trường. 63 Với những mặt hàng trong nước có khả năng tự sản xuất, công ty đã tiến hành mua nguyên vật liệu để sản xuất tuy nhiên chỉ với số lượng ít do máy móc và thiết bị chưa đầy đủ. Hiện nay công ty đặt mua nguyên vật liệu của một số công ty trong nước như: VFJ và VIJANCO, cả hai đều là các công ty liên doanh giữa Việt Nam và Nhật Bản. 2.5.5. Các hoạt động cung ứng đầu vào Năm 2009 và 2010 để đảm bảo yêu cầu về chất lượng và kỹ thuật công nghệ của các mặt hàng, công tác tiếp nhận, vận chuyển và bảo quản hàng hóa được công ty đặc biệt quan tâm. Lượng hàng hóa về kho nhiều, Trung tâm vận chuyển bảo quản hàng hóa đã phân loại bảo quản đúng kỹ thuật các loại nguyên vật liệu nhằm tránh tình trạng hỏng hóc. Dự trữ hàng hóa là cần thiết và tất yếu để đảm bảo liên tục cho quá trình lưu thông hàng hóa của mọi doanh nghiệp. Do vậy hoạt động này không thể thiếu được ở công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp Thủ đô. Dự trữ chủ yếu của công ty phục vụ cho quá trình kinh doanh. Do vậy, nó phải được tính toán cho vừa đủ để lưu thông liên tục đảm bảo đáp ứng được nhu cầu đột xuất của khách hàng đồng thời không lạm dụng vào vốn kinh doanh. Bảng 2.5: Tỷ trọng hàng tồn kho qua các năm (% theo doanh thu) Năm 2007 2008 2009 2010 Tỷ trọng hàng tồn kho 15,57% 15,12% 17,2% 18,09% Nguồn: [ Báo cáo tài chính hàng năm của công ty ] Ta thấy trong 2008 tỷ trọng hàng tồn kho là nhỏ nhất vì lúc này mặt hàng công ty đã có uy tín trên thị trường nên tỷ trọng này giảm đi so với 2007. Tuy nhiên những năm tiếp theo thì công ty bắt đầu kinh doanh với số lượng 64 lớn hơn đồng thời giá nguyên vật liệu và giá USD tăng mạnh trong 2009 nên tỷ trọng hàng tồn kho hàng năm đã tăng tương đối lớn. 2.5.6. Hoạt động sản xuất Trong hoạt động sản xuất, CITRACO đã xây dựng được một quy trình sản xuất sản phẩm với công nghệ mới và năng suất cao. Quy trình này bao gồm các quy trình nhỏ: quy trình định mức tiêu hao nguyên vật liệu, quy trình công nghệ sản xuất, quy trình quản lý chất lượng theo chu trình sản xuất… Nhờ vào quy trình định mức tiêu hao nguyên vật liệu, công ty có thể xác định được mức tiêu hao nguyên vật liệu đối với từng loại sản phẩm khác nhau của công ty, dựa vào đó đưa ra các kế hoạch sản xuất kinh doanh phù hợp với các mục tiêu đặt ra. Quy trình công nghệ sản xuất của CITRACO đảm bảo mọi hoạt động sản xuất từ khâu xử lý, chế biến nguyên vật liệu đầu vào đến khâu tạo ra sản phẩm cuối cùng đều được thực hiện theo một quy trình đã được tiêu chuẩn hóa. Bên cạnh đó, với hệ thống quản trị chất lượng theo chu trình sản xuất, sản phẩm được đảm bảo chất lượng qua từng giai đoạn. Do vậy, tỷ lệ phế phẩm, sản phẩm bị lỗi, hỏng hóc do công ty sản xuất ra không lớn chỉ dưới 3%. Nhờ việc cải tiến và xây dựng quy trình sản xuất hiệu quả, hợp lý, giá thành sản xuất bước đầu đã được CITRACO kiểm soát, tuy nhiên, mức độ kiểm soát vẫn chưa ở mức cao khiến cho giá sản phẩm vẫn ở mức cao hơn một số đối thủ cạnh tranh trên thị trường. 65 2.5.7. Hoạt động cung ứng đầu ra Hoạt động cung ứng đầu ra được CITRACO xây dựng theo một quy trình. Quy trình này là một chuỗi các hoạt động: tổ chức đóng gói, bốc xếp, xuất hàng từ kho đến người tiêu dùng cuối cùng. Mỗi một hoạt động đều được công ty chú ý và quan tâm, liên tục kiểm tra chất lượng của từng hoạt động trong quy trình để đảm bảo dòng chảy đầu ra của công ty khớp với yêu cầu của khách hàng một cách hiệu năng và càng nhanh càng tốt. 2.5.8. Hoạt động Marketing Hoạt động Marketing và quảng bá thương hiệu được công ty hết sức quan tâm. Nó bao gồm các hoạt động nghiên cứu thị trường, thực hiện chính sách giá và chính sách quảng cáo xây dựng thương hiệu của công ty. Thị trường mà công ty đang tham gia kinh doanh là thị trường tiềm năng. Vấn đề đối với công ty hiện nay là làm sao để khai thác thị trường một cách có hiệu quả nhất, đem lại lợi nhuận ngày càng nhiều. Vì vậy hoạt động nghiên cứu thị trường đã được công ty đẩy mạnh phát triển, qua đó công ty đã nắm bắt được hướng đi của các Tập đoàn xây dựng từ nhiều nguồn tin, từ chiến lược phát triển của ngành trong từng giai đoạn. Và đặc biệt CITRACO đã nắm bắt được nhu cầu của khách hàng một cách nhanh nhạy bằng cách tiếp thu trực tiếp khách hàng. Đội ngũ cán bộ kinh doanh của công ty linh hoạt tiếp xúc với các doanh nghiệp xây dựng có nhu cầu để mời chào. Đối với những mặt hàng mới còn chưa quen thuộc trên thị trường công ty vẫn nhập nhưng với số lượng ít. Điều này làm đa dạng hóa mặt hàng kinh doanh của công ty, thu hút được những khách hàng muốn có đổi mới đồng thời khuyến khích khách hàng tiếp xúc với công nghệ mới. Bên cạnh hoạt động nghiên cứu thị trường, giá cả cũng là một yếu tố quan trọng quyết định sự tồn tại và phát triển bền vững của công ty. Giá cả của công ty là giá nhập cộng với chi phí kinh doanh khác, đồng thời do 66 mục tiêu khác biệt hóa về công nghệ dẫn đến chi phí sản xuất ra sản phẩm của công ty là tương đối lớn. Nên công ty phải tính toán làm sao giá cả của mình không cao hơn giá cả của các sản phẩm cùng loại do đối thủ cạnh tranh cung cấp trên thị trường. Đây là một vấn đề khó khăn cho công ty vì công ty đang chịu sức ép cạnh tranh ngày càng lớn từ nhiều phía. Chính vì vậy, Chính sách giá cả của CITRACO đề ra để có thể cạnh tranh trên thị trường bao gồm các yếu tố sau: Đảm bảo việc báo giá đấu thầu đạt hiệu quả, đặc biệt là những dự án có giá trị doanh thu lớn; Đảm bảo đồng vốn đưa vào đầu tư sinh lời với một tỷ lệ xác định. Cùng với yếu tố giá cả, khách hàng cũng là nhân tố quan trọng quyết định sự thành công trong kinh doanh của công ty. Công ty đã và đang xây dựng thương hiệu của mình bắt đầu từ những cam kết về chất lượng sản phẩm và các cam kết về thời gian cung cấp dịch vụ cho khách hàng bằng cách: thao tác nghiệp vụ chuyên nghiệp; đảm bảo chất lượng ngay từ khâu chuẩn bị; và tiến độ thi công đúng hẹn… CITRACO cũng rất chú trọng quảng bá hình ảnh và xây dựng thương hiệu thông qua các phương tiện thông tin đại chúng và website công ty cũng như qua các hình thức đơn giản khác là đồng phục Công ty, danh thiếp, bao thư có logo Công ty,… Công ty luôn dành ra một nguồn ngân sách nhất định để phục vụ cho việc quảng bá này. 2.5.9. Dịch vụ Công ty đã thực hiện tăng cường các dịch vụ hỗ trợ khách hàng để hỗ trợ và củng cố lòng tin của khách hàng nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh trong cơ chế thị trường.. Các dịch vụ mà công ty thực hiện như: Vận chuyển hàng hóa đến tận chân công trình, đến kho của người mua hoặc đến địa điểm mà người mua yêu cầu; 67 Thực hiện tư vấn hỗ trợ lắp đặt, bảo hành những thiết bị mà công ty bán ra, do những hàng hóa này có thời gian sử dụng tương đối dài và có giá trị lớn. Đội ngũ cán bộ, nhân viên lành nghề phục vụ tận tình nên có ảnh hưởng tốt đến khách hàng. III. Đánh giá chung kết quả xây dựng và thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty Bảng 2.3: Kết quả hoạt động kinh doanh của công ty từ năm 2007 - 2010 Chỉ tiêu 2007 2008 2009 2010 1.Doanh thu thuần 54.362.584.264 94.806.179.103 128.339.983.528 148.666.770.714 2.Tổng doanh thu 54.523.784.312 95.044.887.119 128.730.196.660 148.945.220.109 3.Tổng chi phí 53.985.527.472 94.238.775.124 124.966.963.464 144.240.502.034 4.Lợi nhuận trƣớc thuế 538.256.840 806.111.995 3.763.233.196 4.704.718.075 5.Thuế thu nhập doanh nghiệp phải nộp 134.564.210 201.527.999 940.808.299 1.176.179.519 6.Lợi nhuận sau thuế 403.692.630 604.583.996 2.822.424.897 3.528.538.556 Nguồn: [ Báo cáo kết quả kinh doanh của công ty ] Năm 2009, giai đoạn 1 của chiến lược kết thúc, lợi nhuận sau thuế của công ty tăng mạnh đạt 2,8 tỷ đồng, tăng 366,84% so với 2008 và tăng 599,15% so với 2007 – thời điểm khởi đầu của giai đoạn 1.Còn thị phần mà công ty đang nắm giữ đã tăng từ 6% lên 10% trong vòng 2 năm. Đây là những chỉ số lớn cho thấy sản phẩm của công ty với lợi thế cạnh tranh về công nghệ khi thâm nhập vào thị trường đã được khách hàng đánh giá cao. Bước sang giai đoạn 2, trong năm 2010 hoạt động kinh doanh của CITRACO ổn định và hiệu quả. Công ty đã hoàn thành kế hoạch kinh doanh, mục tiêu hàng năm ban lãnh đạo đề ra; hầu hết các chỉ tiêu quan trọng đều đạt 68 cao như: doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ, lợi nhuận sau thuế. Đặc biệt doanh thu thuần trong năm 2010 đạt 148,6 tỷ đồng tăng 14,45% so với kế hoạch. Lợi nhuận sau thuế của công ty đạt 3,5 tỷ đồng tăng 10,27%. Ngoài ra, so với năm 2009 – khởi đầu của giai đoạn 2 tổng doanh thu năm 2010 đã tăng lên đáng kể 15,70%, còn tổng chi phí của năm 2010 tăng 15,42%. Tốc độ tăng của doanh thu lớn hơn tốc độ tăng của chi phí, nhờ đó, lợi nhuận sau thuế 2010 đã tăng 25,02% so với cùng kỳ 2009. Điều này cho thấy sự hiệu quả trong hoạt động quản lý chi phí của công ty dù phải chịu sức ép tăng giá của các nguyên vật liệu đầu vào trong 2010. Tóm lại từ năm 2007 đến năm 2010, mặc dù gặp nhiều khó khăn, nhưng nhờ có chiến lược đúng đắn, phù hợp và nhờ có công tác tổ chức thực hiện chiến lược một cách hiệu quả, công ty CITRACO đã và đang từng bước đi lên vị trí đứng đầu thị trường. Đồng thời CITRACO cũng cố gắng ổn định để triển khai tốt các mặt như tài chính, nghiên cứu và phát triển (R&D), kiểm soát tốt hoạt động mua sắm, cung ứng đầu ra, đầu vào, quản trị nhân lực, marketing, nhằm giữ vững và gia tăng thị phần đang nắm giữ. 1. Những thành công Thứ nhất, kết thúc giai đoạn 1 của kế hoạch, CITRACO đã thành công trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược khác biệt hóa của mình, khẳng định sự khác biệt về công nghệ so với các đối thủ cạnh tranh nhờ sở hữu những kỹ thuật, công nghệ tiên tiến chuyển giao trực tiếp từ nước ngoài. Điều này đã giúp CITRACO khẳng định được vị thế của mình trên thị trường, trở thành 1 trong 3 công ty dẫn đầu thị trường trong lĩnh vực thiết kế, thi công các sản phẩm kính cao cấp, tấm bọc alpolic. Thứ hai, hoạt động R&D đã được CITRACO thực hiện một cách hiệu quả giúp đa dạng hóa các loại sản phẩm, tạo ra những sản phẩm có thiết kế, chất liệu, đặc tính, công dụng mới. Đồng thời thành công trong việc 69 nghiên cứu và phát triển công nghệ đã cho ra đời những sản phẩm có chất lượng và hàm lượng công nghệ cao. Chính điều này đã luôn đem lại cho sản phẩm của doanh nghiệp một đặc điểm khác hẳn so với những sản phẩm khác của các đối thủ cạnh tranh đang cung cấp trên thị trường. Sự khác biệt này được khách hàng đánh giá cao, nhờ đó, công ty có thể duy trì và gia tăng thị phần đang nắm giữ. Thứ ba, hoạt động Quản trị nguồn nhân lực đã được CITRACO xây dựng một cách hợp lý và thành công với các chính sách thu hút, đãi ngộ và sử dụng nhân tài cụ thể trong từng giai đoạn phát triển của công ty. Nhờ vậy phát triển được đội ngũ nhân viên giầu kinh nghiệm, có kỹ năng chuyên môn sâu và trình độ kỹ thuật cao. Thứ tư, CITRACO đã xây dựng được một quy trình sản xuất sản phẩm với công nghệ mới và năng suất cao. Đi cùng với nó là một hệ thống quản trị chất lượng theo chu trình sản xuất. Nhờ vậy hệ thống sản xuất của CITRACO hoạt động một cách nhanh, linh hoạt và hiệu quả. Thứ năm, hoạt động cung ứng đầu ra được xây dựng theo một quy trình của công ty đã đạt được một số hiệu quả nhất định như: việc giao hàng đúng hẹn, việc xử lý chính xác và nhanh chóng các đơn đặt hàng từ phía khách hàng. 2. Những điểm tồn tại và nguyên nhân Thứ nhất, hệ thống đãi ngộ còn chưa đáp ứng được những nhu cầu chính đáng của nhân viên. Ngoài ra, tính công bằng, công khai trong hệ thống đãi ngộ vẫn chưa được đảm bảo. Chính những điều này đã làm hỏng sự gắn kết của một số nhân viên với hoạt động của công ty dẫn đến tình trạng thất thoát nhân viên vào tay các đối thủ cạnh tranh. Khiến cho công ty không những mất đi một khoản chi phí lớn dành cho hoạt động đào tạo mà còn có thể mất đi những bí mật kinh doanh của công ty. Bên cạnh đó hoạt động 70 đào tạo nguồn nhân lực để tham gia vào quy trình sản xuất sản phẩm, quy trình cung ứng đầu vào, đầu ra chưa được hiểu quả nên đội ngũ công nhân vẫn chưa tinh thông quy trình. Dẫn đến năng suất chưa cao, quá trình sản xuất đôi lúc vẫn tạo ra những sản phẩm mang lỗi kỹ thuật. Thứ hai, những sản phẩm mà công ty đang kinh doanh phụ thuộc hoàn toàn vào các nhà cung cấp nước ngoài. Mặc dù đã cố gắng chủ động tìm kiếm các nguồn nguyên vật liệu thay thế, tự sản xuất các sản phẩm trong nước nhưng số lượng vẫn còn hạn chế do máy móc và thiết bị chưa đầy đủ. Thứ ba, kinh phí mà công ty đầu tư vào hoạt động cung ứng đầu ra vẫn còn chưa cân bằng với tầm quan trọng của quy trình đối với công ty. Hơn nữa, quy trình lại không được công ty cập nhật một cách chủ động nên dần trở lên lỗi thời, làm gia tăng một số khoản chi phí không đáng có trong khâu quản lý đầu ra. Thứ tư, những kết cấu hạ tầng phục vụ cho việc triển khai các hoạt động Marketing của công ty cơ bản vẫn chưa hoàn thiện. Những kết cấu hạ tầng này mới chỉ đủ đáp ứng, phục vụ cho các hoạt động Marketing cơ bản của công ty. Hơn nữa, đội ngũ nhân viên, chuyên gia có chuyên môn vững về Marketing của công ty còn thiếu. Đồng thời, giữa các bộ phận của công ty vẫn chưa hình thành các mối liên hệ theo định hướng khách hàng là trung tâm. Chính những điều này đã làm cho hoạt động Marketing của công ty trong giai đoạn 2009 -2010 diễn ra không được hiệu quả. 71 CHƢƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN THƢƠNG MẠI CÔNG NGHIỆP THỦ ĐÔ I. Thuận lợi và khó khăn khi thực hiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty 1. Thuận lợi 1.1. Các yếu tố khách quan Sau khi Việt Nam gia nhập WTO và được Hoa Kỳ thông qua Quy chế thương mại bình thường vĩnh viễn (PNTR) đã thúc đẩy làn sóng đầu tư từ nước ngoài vào Việt Nam tăng một cách mạnh mẽ vài năm gần đây, góp phần thúc đẩy kinh tế xã hội phát triển. Đồng thời, các chủ trương, chính sách của Chính Phủ trong vài năm gần đây đều nhằm mục đích định hướng, thúc đẩy cho nền kinh tế phát triển, tạo điều kiện thông thoáng để kích thích đầu tư trong và ngoài nước, khuyến khích đầu tư phát triển khu công nghiệp, khu chế xuất, cải cách hành chánh tại các cơ quan công quyền, tăng mức lương cơ bản hàng năm. Nhờ đó, Việt Nam đã trở thành một quốc gia có tốc độ tăng trưởng GDP trong nhiều năm liền đạt mức cao, mức sống của người dân được cải thiện đáng kể. Thêm vào đó, nhiều dự báo cho thấy dân số của Việt Nam đang tăng nhanh, vì vậy nhu cầu phát triển cơ sở hạ tầng, nhà ở và xây dựng tăng. Thêm vào đó, được sự hỗ trợ tích cực của các cơ quan chức năng, đặc biệt là Sở Xây dựng và các cấp chính quyền địa phương, đã tạo động lực cho công ty CITRACO hoạt động tốt. 72 1.2. Các yếu tố chủ quan Lợi thế của công ty là có thị trường kinh doanh ổn định. Bên cạnh đó công ty có những thuận lợi về các mối quan hệ với đối tác nước ngoài, nên công ty có nhiều ưu thế trong việc nhập khẩu và bán cho khách hàng trong nước các sản phẩm có giá trị về công nghệ cao hơn các đối thủ cạnh tranh. Bên cạnh đó, Công ty có sự đoàn kết và nhất trí cao về định hướng chiến lược, cũng như sự lãnh đạo của Hội đồng quản trị, Ban Giám đốc là nhân tố quyết định cho sự tồn tại và phát triển trong tương lai của Công ty. Bên cạnh đố Đội ngũ cán bộ công nhân viên chủ chốt của Công ty có trình độ cao, dày dạn kinh nghiệm, chủ động trong quản lý nghiệp vụ sản xuất và kinh doanh. Đội ngũ cán bộ công nhân kỹ thuật lành nghề sẵn sàng đáp ứng các yêu cầu về kỹ thuật. 2. Khó khăn 2.1. Các yếu tố khách quan Các thủ tục hành chính rườm rà gây ra khó khăn cho công ty như: thủ tục tiếp nhận hàng hóa tại cửa khẩu còn nhiêu phức tạp, phiền nhiễu làm ảnh hưởng tới tiến độ hoạt động kinh doanh của công ty. Những năm gần đây gặp nhiều khó khăn trong lĩnh vực tài chính, chính sách tiền tệ thắt chặt, giá đô, giá vàng và giá vật tư biến động lớn đã ảnh hưởng rất lớn đến hoạt động nhập khẩu hàng hóa và đầu tư vào dự án của công ty. 2.2. Các yếu tố chủ quan Năng lực kinh doanh tiếp thị, nghiệp vụ chuyên môn vẫn còn chưa theo kịp với yêu cầu phát triển hiện nay của công ty trong cơ chế thị trường cạnh tranh và hội nhập. Đồng thời mối quan hệ giữa các đơn vị trong công ty 73 còn lỏng lẻo làm cho hoạt động kinh doanh chưa đạt hiệu quả như mong muốn. Công tác thu hồi nợ còn chậm làm chậm vòng quay của vốn kinh doanh. Năm 2010 và 3 tháng đầu năm 2011, công ty phải đương đầu với những khó khăn và thách thức trong sự cạnh tranh quyết liệt của cơ chế thị trường trong và ngoài nước, khó khăn về nguồn vốn, khó khăn về sản phẩm chiến lược, không chủ động được như những năm trước đây. Đặc biệt trong những năm gần đây, muốn ký được các hợp đồng với khách hàng phải thông qua hình thức đấu thầu rộng rãi, với hình thức này thì có rất nhiều đối thủ cạnh tranh trong ngành tham gia. Vì vậy mà các hợp đồng công ty ký giảm rõ rệt. II. Các giải pháp hoàn thiện chiến lƣợc kinh doanh của công ty 1. Các giải pháp giúp cho công ty Cổ phần Thƣơng mại Công nghiệp Thủ đô hoàn thiện chiến lƣợc. 1.1. Xác định mục tiêu Khi bắt đầu triển khai thực hiện chiến lược, Doanh nghiệp cần phải xem xét lại các mục tiêu chiến lược nhằm đảm bảo về tính đúng đắn và sự hợp lý của những mục tiêu và chiến lược đã đề ra. Việc xem xét lại chiến lược còn nhằm để đánh giá xem các yếu tố môi trường trong quá trình xây dựng chiến lược cho đến khi triển khai thực hiện có thay đổi gì không. Khi đã đảm bảo mục tiêu chiến lược là đúng đắn doanh nghiệp cần thiết lập các mục tiêu trung hạn và ngắn hạn. Đây là sự cụ thể hóa mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp, cho phép doanh nghiệp từng bước đạt đến mục tiêu dài hạn. Các mục tiêu ngắn hạn cần phải đo lường được, phù hợp với thực tế và có thứ tự ưu tiên. Đây là cơ sở để triển khai thực hiện chiến lược chung đến từng bộ phận chức năng trong doanh nghiệp. Thường thì đây là các mục tiêu 74 liên quan đến sản phẩm, doanh số, thị trường, lợi nhuận, chi phí… Xác định các mục tiêu ngắn hạn là cơ sở để doanh nghiệp phân phối các nguồn lực trong quá trình thực hiện chiến lược, đánh giá mức độ hoàn thành công việc của các bộ phận chức năng và cũng là công cụ để kiếm soát tiến trình thực hiện chiến lược nhằm đạt đến các mục tiêu dài hạn đề ra. 1.2. Xây dựng cơ cấu tổ chức phù hợp với chiến lƣợc đƣợc xây dựng Một chiến lược tốt được xây dựng luôn đòi hỏi phải có những phương tiện và hình thức đảm bảo biến nó thành hiện thực. Việc chuyển những mục tiêu chiến lược từ những dự tính thành hiện thực được thực hiện bởi con người và những con người này được tổ chức theo những cách thức nhất định. Với những cách tổ chức khác nhau thì việc thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp cũng rất khác nhau. Vì vậy để có thể sắp xếp nhân lực và phân bổ các nguồn lực hợp lý, doanh nghiệp cần phải có một cơ cấu tổ chức cho phép phối hợp các hoạt động của các bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp. 1.3. Thƣờng xuyên kiểm tra và điều chỉnh chiến lƣợc Thường xuyên theo dõi kết quả thực hiện các mục tiêu phát triển của mình thông qua các mục tiêu hàng năm đã định ra, theo dõi diễn biến tình hình thị trường mục tiêu để đánh giá mức độ đạt được và sự phù hợp của mục tiêu đề ra. Trong trường hợp có những thay đổi về các yếu tố môi trường hay nội bộ doanh nghiệp, sự điều chỉnh các mục tiêu chiến lược kịp thời là hết sức cần thiết. 1.4. Đẩy mạnh hoạt động nghiên cứu thị trƣờng Thị trường đối với công ty là vấn đề hết sức quan trọng, có tính chất sống còn. Các doanh nghiệp đang sản xuất kinh doanh trong thị trường hiện nay, muốn tồn tại và phát triển trong tương lai thì phải nắm bắt được đầy đủ các 75 thông tin về thị trường như: nhu cầu, thị hiếu của khách hàng. Từ đó điều chỉnh các hoạt động sản xuất kinh doanh của mình phù hợp với sự biến động của thị trường, làm cho sản phẩm của doanh nghiệp được thị trường chấp nhận. Thông qua đó nâng cao sản lượng sản xuất, sản lượng tiêu thụ để tăng doanh thu, tăng lợi nhuận và nâng cao sức cạnh tranh cho doanh nghiệp của mình. Như vậy thị trường là nhân tố ảnh hưởng ất lớn tới sự tồn tại và phát triển của công ty. Vì vậy muốn cho công ty luôn luôn phát triển và có lợi thế cạnh tranh thì công ty cần phải thúc đẩy hoạt động nghiên cứu nhu cầu thị trường. Công ty cần tích cực đầu tư để tìm bạn hàng mới, thị trường mới và nên mở rộng thị trường ra khỏi khu vực miền Bắc vào khu vực thị trường miền Trung và miền Nam. Công tác xây dựng kế hoạch của công ty đã có nhiều đổi mới, nên thường xuyên nghiên cứu chủ trương đường lối của Đảng và Pháp luật của Nhà nước, phương hướng phát triển của ngành nhằm xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch thu chi tài chính, kế hoạch chi phí, kế hoạch đầu tư xây dựng cơ bản có tính khả thi cao. Phối hợp chặt chẽ với các đơn vị kinh doanh tìm hiểu những loại hàng hóa khách hàng cần, tìm hiểu các dự án, cung cấp cho chủ đầu tư những thông tin cần thiết, giới thiệu những sản phẩm, hàng hóa công ty có khả năng cung cấp, để chủ động lựa chọn và xin đăng ký dự thầu là nhiệm vụ hàng đầu của công ty. 1.5. Phát triển nguồn nhân lực Một chiến lược tốt được xây dựng luôn đòi hỏi phải có những phương tiện và hình thức đảm bảo biến nó thành hiện thực. Việc chuyển những mục tiêu chiến lược từ những dự tính thành hiện thực được thực hiện bởi con người và những con người này được tổ chức theo những cách thức 76 nhất định. Với những cách thức tổ chức khác nhau thì việc thực hiện các hoạt động trong doanh nghiệp cũng rất khác nhau. Vì vậy, để có thể sắp xếp nhân lực và phân bổ các nguồn lực hợp lý, công ty cần phải có một cơ cấu tổ chức cho phép phối hợp các hoạt động của các bộ phận chức năng nhằm thực hiện tốt nhất mục tiêu chiến lược của công ty. Công ty phải thường xuyên đào tạo, tái đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao chất lượng đội ngũ lao động hiện tại của doanh nghiệp, cơ cấu lao động sẽ phải tuyển dụng phù hợp với mục tiêu chiến lược cũng như dự báo thực trạng thị trường lao động. Tổ chức các lớp tự bồi dưỡng dưới hình thức đào tạo, bồi dưỡng khác nhau hoặc đào tạo từ bên ngoài. Đồng thời, cũng phải cân đối các điều kiện tài chính, vật chất cần thiết và sự phối hợp các lĩnh vực hoạt động khác nhau nhằm thực hiện được các nhiệm vụ chiến lược cụ thể, xác định. Phải chú ý đến giới hạn của từng công cụ tiền lương, tiền thưởng. Phải gắn việc trả lương, trả thưởng với các điều kiện ràng buộc về năng suốt, chất lượng và đảm bảo hiệu quả kinh doanh lâu dài. Chế độ thù lao lao động phải nhằm khuyến khích người lao động phát huy hết tài năng của họ trong công việc và họ được hưởng xứng đáng với công sức đã bỏ ra. Đảm bảo tạo ra các điều kiện lao động tốt là đảm bảo an toàn lao động cũng như sức khỏe của người lao động. 1.6. Hoàn thiện và phát triển kênh phân phối Công ty cần cố gắn hoàn thiện kênh phân phối của mình theo từng địa hình, từng khu vực. Một yêu cầu quan trọng là công ty phải có một đội ngũ nhân viên Marketing có trách nhiệm, năng lực, và kinh nghiệm quốc tế. Phải có khả năng nhạy cảm với nhiều thị trường để có thể điều tra, tìm hiểu xem các khách hàng trong thị trường mục tiêu của công ty cần các hàng hóa do công ty 77 cung cấp với mục đích gì, để có phương án thỏa mãn tốt nhu cầu cho khách hàng. Như với thị trường miền Bác, các khách hàng chính của công ty là những tập đoàn, những tổ chức doanh nghiệp và chính phủ, công ty cần xem xét kênh phân phối và những nhân viên quản lý các kênh phân phối này. Họ phải là những người am hiểu thị trường miền Bắc, đồng thời là những thói quen của người miền Bắc, có như thế công ty mới có khả năng đứng vững lâu dài trên thương trường. Mặt khác, các thành viên trong nhóm này phải luôn nhận biết được rằng các phân đoạn thị trường có tính chất động, tức là nó luôn thay đổi, các lực lượng của môi trường cũng thường xuyên làm thay đổi ý thích của khách hàng, thay đổi giá trị sử dụng của nhiều sản phẩm của công ty. Sự thay đổi càng nhanh thì đòi hỏi công ty cần phải càng có nhiều những biện pháp thích hợp để đưa các hoạt động kinh doanh của công ty phù hợp với yêu cầu của môi trường mới. Các biện pháp phải có tính thuyết phục khách hàng quay trở lại dùng các sản phẩm do công ty cung cấp, sự thuyết phục phải có độ tin tưởng cao, tạo ra niềm tin cho khách hàng khi tiếp tục tiêu dùng các sản phẩm của mình. Những hoạt động này phải có tính chất nhằm nâng cao uy tín của công ty trên thị trường thế giới. Với bất kỳ một công ty nào thì uy tín với khách hàng là một yếu tố quyết định công ty đó có phát triển trong tương lai hay không, bởi mọi hoạt động của công ty chỉ hoạt động được khi có khách hàng. Tất nhiên trong bất kỳ một chiến lược nào thì mục tiêu của công ty trong tương lai là vấn đề cốt lõi của mọi chiến lược phát triển. Chiến lược phát triển chỉ là công cụ cho công ty đi đến mục tiêu của mình. Cho nên để thực hiện tốt chiến lược phát triển thị trường thì công ty cũng cần xác định rõ xem mục tiêu của mình trong các thị trường và thị phần thị trường là gì, từ đó kết hợp với các mục tiêu khách hàng để từng bước hoàn thiện mục tiêu chung của công ty. 78 Trong mỗi thị phần khác nhau thì công ty có mục tiêu khác nhau, có thể với thị trường miền Nam hiện tại đó chỉ là thăm dò và bước đầu tạo dựng thị trường nên lợi nhuận chưa phải là yếu tố quyết định, còn đối với thị trường mà công ty đã có những mối quan hệ nhất định thông qua các mối quan hệ từ trước, thì lợi nhuận vẫn là nguyên tắc số một cho sự phát triển. Từ mục tiêu của thị trường và mục tiêu của công ty, ta có những nhận xét đúng đắn khách quan để hình thành một mục tiêu chung nhất cho công ty. Tuy hiện tại các mặt hàng của công ty có sự đầu tư về công nghệ và chất lượng, nguồn hàng tương đối nhiều, nhưng trước khi ký kết một đơn đặt hàng nào với khách hàng thì đòi hỏi công ty phải có một quá trình nghiên cứu và xem xét liệu công ty có khả năng đáp ứng đủ những gì mà khách hàng yêu cầu hay không. Bởi nếu công ty không đáp ứng được đơn đặt hàng của khách hàng thì không nên nhận ký kết, bởi như vậy sẽ dẫn đến việc phá vỡ hợp đồng, dẫn đến tổn thất rất nặng đến uy tín và danh dự của công ty, việc này dẫn đến việc công ty sẽ mất uy tín và khách hàng. Ngay cả khi một nhóm khách hàng lớn của công ty có nhu cầu và ý muốn như nhau thì khả năng của công ty nhằm phục vụ cho nhu cầu này của khách hàng cũng có thể bị hạn chế do việc thiếu nguồn lực, do khoảng cách giữa khả năng bao quát thị trường của công ty so với các đối thủ. Để hoàn thành tốt sự phân chia này đòi hỏi công ty phải có quá trình nghiên cứu và so sánh chi phí Marketing với khả năng bao quát thị trường. Trong một thị trường lớn luôn có sự cạnh tranh gay gắt như thị trường nội thất văn phòng, thị trường tấm bọc nhôm, kính và alpolic, thì công ty và các đối thủ cạnh tranh thường phân chia thị trường theo những cách giống nhau. Việc này đòi hỏi các thành viên trong nhóm phát triển sản phẩm đầu cuối phải luôn có sự theo dõi và tìm hiểu thị trường một cách thích hợp để luôn giữ vững và tạo ra lợi thế của mình so với các đối thủ cạnh tranh. Sự 79 cạnh tranh không chỉ diễn ra giữa các đối thủ trong ngành mà còn diễn ra với các sản phẩm thay thế. Chính vì vậy đòi hỏi các nhà quản lý thị trường của công ty phải luôn tìm mọi cách để tạo ra sự yên tâm cho khách hàng về giá cả hợp lý, chất lượng đảm bảo, công nghệ tiên tiến, hiện đại. 1.7. Các giải pháp khác Bên cạnh những giải pháp cơ bản trên, các doanh nghiệp cũng cần chú trọng đến một số vấn đề sau: Phát triển thương mại điện tử, ứng dụng công nghệ thông tin trong các giao dịch thương mại để tăng khả năng thu thập thông tin, tiếp cận thị trường trong và ngoài nước. Tích cực chủ động ứng dụng các giải pháp về công nghệ thích hợp trong quá trình sản xuất kinh doanh, sản xuất và tiêu thu sản phẩm để có thể nâng cao chất lượng, đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của thị trường, nhất là thị trường xuất khẩu. Chủ động xây dựng quan hệ lâu dài với nhà cung ứng để đảm bảo ổn định sản xuất và chất lượng sản phẩm. Có kế hoạch phát triển thị trường trong và ngoài nước để có thể có các sản phẩm phù hợp với từng thị trường mục tiêu và chủ động trong việc huy động các nguồn lực cần thiết. 1.8. Phƣơng hƣớng phát triển về mặt hàng kinh doanh của công ty Cổ phẩn Thƣơng mại Công nghiệp Thủ đô trong những năm tới Tiếp tục giữ vững các mặt hàng truyền thống của công ty. Không ngừng cập nhật và đổi mới công nghệ của sản phẩm để duy trì lợi thế cạnh tranh của công ty trên thị trường. Thực hiện phương án phát triển sản phẩm, tức là với thị trường hiện có, công ty tiếp tục mở rộng thêm các ngành hàng kinh doanh, cung cấp những 80 ngành hàng có hàm lượng kỹ thuật cao, chất lượng tốt và giá cả phù hợp. Công ty sẽ tiếp tục phát huy các thế mạnh của mình để tìm kiếm cơ hội, đi trước một bước trong lĩnh vực cung cấp những sản phẩm, nguyên liệu được sử dụng trong giai đoạn hoàn thiện công trình nhằm tranh thủ mở rộng và chiếm lĩnh thị trường. Tiêu thụ theo thị trường: Có nhiều cách phân loại khác nhau để phân loại thị trường của công ty, theo công dụng của hàng hóa kinh doanh thì thị trường của công ty chủ yếu là thị trường hàng tư liệu sản xuất hay công ty cung cấp “đầu vào” là các vật tư thiết bị cho các công trình của ngành bưu chính viễn thông. Đây là một thị trường rộng với những đặc trưng riêng, người mua ở thị trường này thường am hiểu về hàng hóa, mua với số lượng lớn giá trị cao nên công ty rất quan tâm đến các bạn hàng ở thị trường này. Một phần nhỏ mặt hàng kinh doanh là hàng tư liệu tiêu dùng hay những hàng hóa phục vụ người tiêu dùng cuối cùng như đồ nội thất văn phòng, gia đình. Theo địa bàn kinh doanh: Công ty tiến hành ở cả ba miền Bắc, Trung, Nam. Trụ sở chính và các trung tâm kinh doanh đều đặt ở miền Bắc nhưng công ty đồng thời đặt trụ sở ở Hồ Chí Minh, đây là cơ sở để công ty tiếp cận thị trường miền Trung và miền Nam. Hiện nay thị trường chính của công ty là ở miền Bắc và đây là thị trường quen thuộc với nhiều bạn hàng truyền thống, thị trường miền Trung và miền Nam còn chiếm tỷ trọng thấp mặc dù đây là thị trường rất nhiều tiềm năng. Trong những năm tới, công ty sẽ chú ý phát triển nhiều hơn nữa ở những thị trường này, đây là nơi có lượng dân cư khá đông và có nền kinh tế phát triển hơn miền Bắc. 81 2. Các giải pháp tạo điều kiện cho công ty xây dựng chiến lƣợc phát triển phù hợp 2.1 Kiến nghị và giải pháp của ngành 2.1.1. Tiếp tục đổi mới chính sách để huy động các nguồn lực trong nước, thu hút nguồn lực nước ngoài Đẩy nhanh tiến độ thực hiện lộ trình mở cửa, hội nhập kinh tế quốc tế. Nhanh chóng xây dựng và ban hành các chính sách, biện pháp cụ thể thúc đẩy cạnh tranh , tạo điều kiện cho mọi thành phần kinh tế tham gia phát triển. Cho phép các doanh nghiệp trong nước có đủ điều kiện tham gia thị trường cung cấp dịch vụ cơ bản trong nước và quốc tế. Mở rộng thị trường cạnh tranh trên cơ sở phát huy vai trò chủ đạo của doanh nghiệp Nhà nước. Xây dựng chính sách đảm bảo cho cơ chế thị trường vận hành có hiệu quả, chính sách điều tiết phục vụ kinh doanh, công ích, phổ cập dịch vụ. Bộ Xây dựng phải đổi mới các chính sách để tạo môi trường cạnh tranh thực sự, tạo động lực để các doanh nghiệp phấn đấu nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh. Phải có chính sách, biện pháp phù hợp nhằm tận dụng, huy động nguồn lực của các ngành, địa phương tham gia phát triển cơ sở hạ tầng quốc gia. 2.1.2. Đổi mới tổ chức, tăng cường và nâng cao hiệu lực các công cụ và chính sách quản lý vĩ mô Xây dựng và hoàn thiện bộ máy quản lý, năng lực quản lý phải theo kịp tốc độ phát triển. Đẩy mạnh cải cách hành chính, thực hiện quản lý có hiệu lực, hiệu quả trong môi trường mở cửa cạnh tranh. Quản lý theo pháp luật, giảm bớt biện pháp hành chính, tăng cường biện pháp hậu kiểm, không can thiệp sâu vào hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp. 82 2.1.3. Tiếp tục đổi mới tổ chức quản lý sản xuất kinh doanh và hoạt động của các doanh nghiệp Đổi mới doanh nghiệp theo mục tiêu: năng suất, chất lượng hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp, tạo thế và lực để hội nhập, cạnh tranh quốc tế thắng lợi. Đẩy nhanh sắp xếp lại các doanh nghiệp, doanh nghiệp do Nhà nước nắm 100% vốn, doanh nghiệp do Nhà nước nắm cổ phần chi phối hoặc cổ phần đặc biệt, doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế xã hội. Cần từng bước bãi bỏ chế độ bao cấp chéo, thực hiện hạch toán độc lập, phân định rõ nhiệm vụ công ích và kinh doanh. 2.1.4. Huy động và sử dụng hiệu quả các nguồn vốn Các doanh nghiệp tự huy động các nguồn vốn đẻ đầu tư phát triển mạng lưới và kinh doanh sản phẩm. Về vốn trong nước: đẩy mạnh đổi mới doanh nghiệp, điều chỉnh cơ cấu sản xuất, đầu tư, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp hoạt động có hiệu quả để tăng khả năng tích lũy bằng nguồn vốn nội sinh, tái đầu tư phát triển. Tăng cường thu hút vốn đâu tư cho mọi thành phần kinh tế trong nước. Về vốn ngoài nước: Tranh thủ khai thác triệt để các nguồn vốn ngoài nước, khuyến khích các hình thức đầu tư trực tiếp nước ngoài và ODA. 2.1.5. Đẩy mạnh hợp tác quốc tế phục vụ phát triển Tiếp tục tham gia mọi mặt hoạt động của tổ chức quốc tế để thu thập, bổ sung kiến thức, kinh nghiệm và đóng góp thiết thực, nâng cao vị thế, uy tín và quyền lợi của doanh nghiệp trên thị trường quốc tế. Chủ động trong lộ trình mửa cửa hội nhập kinh tế quốc tế. Đa dạng hóa các hoạt động hợp tác với nước ngoài để tranh thủ các nguồn lực từ bên ngoài như vốn đầu tư, công nghệ, kỹ thuật. Tạo mọi điều kiện cho các doanh nghiệp 83 trong nước đứng vững tại thị trường trong nước và mở rộng kinh doanh ra thị trường thế giới và khu vực. 2.1.6. Tăng cường xây dựng đội ngũ Đào tạo và tái đào tạo đội ngũ hiện có. Đào tạo đón đầu thích hợp với các mục tiêu phát triển, đa dạng hóa các loại hình đào tạo, bồi dưỡng. Hiện đại hóa các trung tâm đào tạo chuyên ngành, nâng cấp cơ sở vật chất, trang thiết bị, đổi mới giáo trình, cập nhật kiến thức mới. Tăng cường hợp tác quốc tế trong đào tạo nguồn nhân lực. Xây dựng chính sách đào tạo phù hợp để có đội ngũ chuyên gia giỏi về kinh tế, kỹ thuật, đội ngũ quản lý kinh doanh giỏi trong môi trường cạnh tranh quốc tế. 2.2. Kiến nghị và giải pháp của Nhà nƣớc 2.2.1. Tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tham gia vào thị trường quốc tế Các định hướng hay các biện pháp khuyến khích của Nhà nước có những tác động lớn đến việc xây dựng chiến lược kinh doanh của bản thân từng doanh nghiệp. Nhà nước cần có những chiến lược phát triển xuất khẩu cụ thể cho các nhóm mặt hàng có tiềm năng. Chiến lược xuất khẩu của một sản phẩm được xây dựng trên cơ sở căn cứ vào nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước, căn cứ vào lợi thế so sánh, khả năng cạnh tranh và hiệu quả khi sản xuất sản phẩm đó của các doanh nghiệp. Ngoài ra, Nhà nước cần phải đưa ra chính sách giảm thuế nhập khẩu cho các mặt hàng mà doanh nghiệp nhập về phục vụ cho nhu cầu trong nước. Đây chính là định hướng dài hạn cho sự phát triển của một ngành hay một sản phẩm, là giải pháp quan trọng đảm bảo cho sự phát triển hiệu quả và bền vững của các doanh nghiệp. 84 2.2.2. Tạo môi trường thuận lợi cho kinh doanh Có tác động lớn đến việc thực hiện chiến lược liên quan đến các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Một môi trường kinh doanh ổn định, thuận lợi sẽ tạo điều kiện giúp cho các doanh nghiệp có điều kiện thực hiện tốt các mục tiêu chiến lược của mình, Nhà nước cần có những quy định, chính sách ổn định và cụ thể đối với từng ngành, tránh thay đổi quá liên tục làm xáo trộn môi trường kinh doanh của doanh nghiệp. 2.2.3. Hỗ trợ doanh nghiệp trong việc đào tạo các nguồn lực cần thiết Để thực hiện chiến lược đặc biệt là về công nghệ và vốn. Nhà nước có thể hỗ trợ cho các doanh nghiệp trong việc nghiên cứu khoa học và chuyển giao công nghệ, đẩy nhanh việc áp dụng các thành tựu khoa học kỹ thuật trong sản xuất để đổi mới sản phẩm, nâng cao năng suất chất lượng, hạ giá thành sản phẩm. Vấn đề về vốn, Nhà nước cần có những chính sách ưu đãi cho vay vốn dài hạn với các doanh nghiệp trong ngành Xây dựng và các doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh xuất nhập khẩu. Việc đầu tư phát triển một thị trường hay một sản phẩm xuất khẩu mới thường đòi hỏi những khoản đầu tư tài chính lớn và thời gian thu hồi vốn dài. Vấn đề vốn luôn là yếu tố chủ chốt trong việc triển khai thực hiện các mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Đầu tư cho sản xuất kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng thường đòi hỏi số vốn không nhỏ, lại thường hay gặp rủi ro như thiên tai, nên Nhà nước cần có chính sách hỗ trợ, ưu đãi về vốn như cho ưu tiên tiếp cận các nguồn vốn tín dụng đối với khách hàng gặp khó khăn về thị trường. 2.2.4. Hỗ trợ đầu tư vào cơ sở hạ tầng Giúp doanh nghiệp giảm chi phí để nâng cao năng lực cạnh tranh. Nhà nước cần có các quy hoạch phát triển ngành, các khu công nghiệp, giúp 85 cho các doanh nghiệp giảm bớt chi phí đầu tư cơ sở hạ tầng, các chi phí dịch vụ khác như vận tải, viễn thông để giảm chi phí sản xuất kinh doanh và tăng năng lực cạnh tranh. 86 KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược phát triển cho công ty là một nhiệm vụ hàng đầu của mỗi doanh nghiệp. Trong nền kinh tế thị trường, có nhiều cơ hội song cũng không ít những thách thức, các doanh nghiệp sản xuất và kinh doanh muốn tồn tại và phát triển thì cần phải vạch ra cho mình một hướng đi thích hợp trong sự cạnh tranh gay gắt của cơ chế thị trường. Hướng đi đó chính là chiến lược phát triển trong công ty. Trong thời gian vừa qua, công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp Thủ đô cũng có những bước phát triển đáng kể với nhiều mặt hàng hiện đại, công nghệ cao, ngày càng đáp ứng được các yêu cầu và thị hiếu của khách hàng. Công ty đã không ngừng nghiên cứu đổi mới, cải tiến máy móc, trang thiết bị nhằm làm cho sản phẩm ngày càng phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng. Các sản phẩm như nhôm , kính cao cấp, tấm bọc alpolic, nội thất văn phòng có mặt trên thị trường tương đối đa dạng, phong phú đã đáp ứng phần nào cho mọi nhu cầu trên thị trường. Để có thể xây dựng và thực hiện thành công chiến lược phát triển, các doanh nghiệp nói chung và công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp Thủ đô nói riêng cũng cần có những nỗ lực của bản thân để nâng cao vị thế cạnh tranh, củng cố vị trí của mình trên thị trường và nhận được những hỗ trợ cần thiết từ phía Chính phủ về mặt vốn, thông tin, thủ tục, chính sách. Sự phối hợp tốt giữa các doanh nghiệp và các cơ quan hữu quan sẽ góp phần thúc đẩy quá trình quốc tế hóa của các doanh nghiệp Việt Nam. Như vậy, nội dung của khóa luận đã cơ bản đáp ứng được các mục tiêu đề ra. Trong chương I, khóa luận đã làm rõ khái niệm chiến lược phát triển, các loại hình chiến lược và các bước để xây dựng chiến lược phát triển cho doanh nghiệp. Quá trình xây dựng chiến lược bao gồm nhiều giai đoạn, nhiều 87 bước có mối quan hệ chặt chẽ và tác động qua lại với nhau. Để đảm bảo việc xây dựng thành công chiến lược phát triển, các doanh nghiệp cần tuân thủ chặt chẽ quy trình này. Trên cơ sở lý luận của chương I, trong chương II khóa luận đã vận dụng vào thực tiễn của công ty Cổ phần Thương mại Công nghiệp Thủ đô, nghiên cứu, phân tích và đánh giá tình hình, thực trạng, khó khăn và thuận lợi ảnh hưởng tới hoạt động của công ty. Kết hợp giữa cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược trong chương I, cung với những kết quả phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng chiến lược ở chương II, trong chương III khóa luận đưa ra một số giải pháp hoàn thiện chiến lược của công ty. Mỗi doanh nghiệp đều có những đặc thù riêng vì vậy doanh nghiệp cần phải cụ thể hóa chiến lược cho phù hợp với điều kiện thực tại của mình. Khóa luận chỉ cung cấp những kiến thức cơ bản và phương pháp luận để doanh nghiệp có thể vận dụng xây dựng thành công chiến lược phát triển của mình. 88 TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. PGS. TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải. (2007). Quản trị chiến lược. Việt Nam: Nxb Thống Kê. 2. PGS.TS. Lê Văn Tâm, PGS.TS. Phạm Hữu Huy. (2007). Giáo trình quản trị chiến lược kinh doanh. Việt Nam: Nxb Thống Kê. 3. PGS. TS. Nguyễn Thành Độ, TS. Nguyễn Ngọc Huyền. (2002). Giáo trình chiến lược kinh doanh và phát triển doanh nghiệp. Việt Nam: Nxb Lao động – Xã hội. 4. Nguyễn Hoa Khôi. (1999). Chiến lược kinh doanh. Việt Nam: Nxb Giáo dục. 5. Liam Fahey, Robert M. Randall. (2009). MBA trong tầm tay – chủ đề Quản lý chiến lược. Việt Nam: Nxb Tổng hợp TP.HCM. 6. Simon Ramo. (2010). Dự báo chiến lược trong kinh doanh. Việt Nam: Nxb Tổng hợp TP.HCM. 7. Tạ Ngọc Ái. (2009). Chiến lược cạnh tranh trong thời đại mới. Việt Nam: Nxb Thanh niên. 8. Phạm Thị Thu Phương. (2007). Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu. Việt Nam: Nxb Khoa học - Kỹ thuật. 9. Jack Trout. (2005). Chiến lược chiếm lĩnh thị trường. Việt Nam: Nxb Thống kê. 10. Richard Kiihn, Rudolf Griinig. (2007). Hoạch định chiến lược theo quá trình. Việt Nam: Nxb Khoa học - Kỹ thuật. 11. Các báo cáo tổng kết CITRACO 2007 – 2010. 12. Website Bộ xây dựng [online]