Đề tài Hiệu ứng Bullwhip (Hiệu ứng cái roi da)

- BULLWHIP EFFECT - Mục đích nghiên cứu Hiệu ứng Bullwhip (hiệu ứng cái roi da).Đây là một hiện tượng quan trọng và có ý nghĩa đột phá trong các quyết định về quản trị chuỗi cung ứng. Hiểu được bản chất của hiệu ứng Bullwhip giúp các nhà quản lý tìm ra phương cách giảm thiểu nó. Hiểu Bullwhip một cách có hệ thống để áp dụng vào công việc kinh doanh hiệu quả. Nội Dung Vài nét về Bullwhip effect Hiệu ứng Bullwhip được phát triễn gốc gác sâu xa bởi tiến sĩ Ray Forrester (MIT) vào năm 1961 trong nghiên cứu có tên Industrial Dynamics và do đó người ta còn gọi hiệu ứng Bullwhip là hiệu ứng Forrester (TS Forrester sau này rất nổi tiếng với mô hình System Dynamics được ứng dụng rộng rãi trong phân tích và hoạch định kinh doanh, chiến lược kinh doanh, các nghiên cứu của ông là nền tảng cho các khái niêm phát triễn sau này như Strategy Dynamics, Business Dynamics,...). Tuy nhiên Bullwhip effect chỉ được phát triễn một cách toàn diện bởi GS Hau Lee trong bài báo “The Bullwhip effect in Supply Chain” trên tạp chí MIT Sloan Management Rewiew năm 1997. Từ đó người ta mới nhìn nhận thực sự vai trò và tác động của hiệu ứng này. Cùng gắn với Bullwhip effect trường MIT đã phát triễn một trò chơi giả lập nhằm giúp người chơi hiểu rõ vai trò và tác động của Bullwhip có tên là Beer Game. Trong trò chơi này người chơi sẽ đóng vai trò người tiêu dùng, người bán lẻ, nhà bán sỉ, và nhà cung cấp một nhãn hiệu bia phổ thông.Người chơi không thể trao đổi với nhau và phải tự đưa ra quyết định của mình dựa trên đơn hàng của người có liên quan trực tiếp đang đóng vai trò là khách hàng của mình. Và khi càng chơi, thì người ta càng phát hiện ra rằng càng đi ngược sâu vào chuỗi cung ứng thì mức độ biến động đơn hàng càng lớn. Và một số công ty khác thì thì phát triễn thêm trò chơi có tên Near Bear Game là trò chơi có ảnh hưởng rộng lớn trong các doanh nghiệp, mà bản thân các CEO hàng đầu thế giới khi chơi trò chơi này đều thốt lên “Thật quá trễ khi tham gia trò chơi này. Nếu được chơi sớm thì có lẻ tôi đã cải thiện được nhiều điều”. -Bullwhip Effect- Một thay đổi nhỏ trong nhu cầu ở khâu bên dưới của chuỗi cung ứng có thể gây ra một sự thay đổi rất lớn ở khâu bên trên của chuỗi.Hiệu ứng này gọi là hiệu ứng Bullwhip.Do ảnh hưởng của hiệu ứng này, hàng tồn kho có thể nhanh chóng chuyển từ tình trạng thiếu hàng sang thừa hàng.Điều này gây ra bởi tính tiếp nối của các đơn hàng khi có sự chậm trễ trong việc đáp ứng yêu cầu khách hàng, tính phóng đại và nhiễu loạn của thông tin khi được chuyển tải qua nhiều chặng nối tiếp.Ảnh hưởng dây chuyền có thể được loại bỏ bằng cách đồng bộ hóa chuỗi cung ứng. Bullwhip ở các công ty đa quốc gia Thông tin bị méo mó ( thông tin nhu cầu) chuyển tải từ một thành phần trong chuỗi cung ứng đến một thành phần khác có thể dẫn tới việc lãng phí to lớn : mức độ dự trữ lớn quá mức, dịch vụ khách hàng tồi, mất doanh số, kế hoạch sản xuất không chính xác, vận tải không hiệu quả.Vậy điều gì đã làm các đơn hàng nhảy múa loạn xạ như vậy ? Có cách nào các doanh nghiệp giảm thiểu chuyện ấy? Cách đây không lâu, một nhà điều hành logistics ở công ty P&G đã tiến hành nghiên cứu cách thức đặt hàng đối với một trong những sản phẩm bán chạy của công ty tả lót Pampers.Trong khi đó doanh số bán hàng tại các cửa hàng bán lẻ có biến động nhưng mức độ này không quá lớn.Nhưng khi kiểm tra biến động đơn hàng tại nhà phân phối, ông phát hiện ra mức độ biến động đã lớn hơn. Thậm chí khi kiểm tra việc đặt hàng nguyên liệu của P&G với nhà cung cấp như là 3M thì bây giờ mức biến động còn lớn hơn nhiều. Thoạt nhìn sự khác biệt về biến động đơn hàng có vẻ như không hợp lý.Bởi người tiêu dùng trong trường hợp này là những đứa nhóc, tiêu thụ tã lót ở mức khá ổn định, nhưng mức độ biến động đơn hàng lại ngày càng lớn khi tiến sâu vào chuỗi cung ứng. P&G gọi hiện tượng này là “hiệu ứng Bullwhip”. Khi các nhà điều hành Hewlett- Packard (HP) kiểm tra doanh số của sản phẩm máy in ở một đại lý chủ chốt, họ phát hiện ra có một số biến động.Nhưng khi họ kiểm tra đơn hàng từ đại lý này thì họ còn thấy mức độ biến động còn lớn hơn.Điều gì đã xảy ra ? Nhất là khi chuỗi cung ứng đang bị lây nhiễm bởi hiệu ứng Bullwhip điều đó đã làm thông tin nhu cầu bị méo mó khi đi sâu vào bên trong chuỗi cung ứng. Trong quá khứ do không thể thấy hết được doanh số bán của mình trong kênh phân phối nên HP chỉ có thể dựa vào đơn hàng của đại lý để đưa ra dự báo sản phẩm, lên kế hoạch nguồn lực, kiểm soát tồn kho và lên kế hoạch sản xuất.Sự chênh lệch quá lớn trong dự báo nhu cầu đang trở thành bài toán đau đầu cho ban quản trị HP. Triệu chứng thông thường của sự biến động ấy là tồn kho quá mức, dự báo kém, năng lực dư thừa hoặc thiếu hụt, dịch vụ khách hàng tệ do sản phẩm có sẵn hoặc tồn kho dự trữ quá lâu, kế hoạch sản xuất không ổn định và chi phí tốn kém từ việc sửa chữa như dùng vận tải chi phí cao, làm việc ngoài giờ...) Nhiều năm trước đây, tổ chức ECR (Efficient Consumer Respone ) đã cố gắng tái xác lập các chuỗi cung ứng hàng hóa vận hành.Một trong những động cơ chính của hành động này là do tồn kho quá mức trong chuỗi cung ứng bán lẻ. Nhiều nghiên cứu trong nghành cho thấy tổng chuỗi cung ứng từ lúc sản phẩm rời nhà máy đến khi nó được sẵn sàng trên kệ có lượng tồn kho tương đương 100 ngày cung cấp.Thông tin bị méo mó đã dẫn dắt các thực thể trong chuỗi cung ứng kho của nhà máy, kho thành phẩm của nhà sản xuất, kho trung tâm của nhà phân phối, kho của nhà bán lẻ phải dự trữ hàng bởi vì mức độ biến động và không chắc chắn của nhu cầu.Sẽ không ngạc nhiên khi ECR ước tính có thể cắt giảm khoảng 30 tỷ USD các khoản không hiệu quả trong chuỗi cung ứng bán lẻ. Trong chuỗi cung ứng của một sản phẩm điển hình, ngay cả trong trường hợp doanh số không biến động nhiều thì nó cũng được chuyển hóa thành những biến động trong đơn hàng của nhà bán lẻ đến nhà bán sỉ. Thậm chí còn cao hơn khi đến nhà sản xuất và cung cấp. Các nguyên nhân của hiệu ứng Bullwhip Theo thí nghiệm Sterman ( trong cuốn Nguyên tắc thứ năm ) cho thấy chính hành vi của con người, hiểu sai về tồn kho và thông tin nhu cầu có thể gây ra hiệu ứng Bullwhip.Ngược lại ta chỉ ra rằng Bullwhip effect là hậu quả của hành vi khá hợp lý của con người trong bối cảnh hạ tầng của chuỗi cung ứng.Điều này nghĩa là các công ty muốn kiểm soát hiệu ứng Bullwhip thì nên tập trung vào kiểm soát và điều chỉnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quy trình liên quan hơn là điều chỉnh hành vi của người ra quyết định. Bốn nguyên nhân chính gây ra hiệu ứng Bullwhip Việc cập nhật dự báo nhu cầu Dung lượng đơn hàng theo quy mô Sự biến động về giá cả Trò chơi tạo sự hạn chế và thiếu hụt Mỗi nguyên nhân trên cộng với bối cảnh hạ tầng chuỗi cung ứng và các quyết định hợp lý của các nhà quản lý đã gây ra hiệu ứng Bullwhip. Cập nhật dự báo nhu cầu Mỗi công ty trong chuỗi cung ứng thường thực hiện việc dự báo sản phẩm nhằm giúp việc lên kế hoạch sản xuất, hoạch định nguồn lực, kiểm soát tồn kho và hoạch định nguyên vật lệu. Dự báo thường dựa trên dữ liệu lịch sử đơn hàng của khách hàng trực tiếp. Kết quả của trò Beer game chính là sản phẩm của nhiều yếu tố mang tính hành vi, như là nhận thức và niềm tin của người chơi.Một nhân tố quan trọng là mỗi suy nghĩ của người chơi khi dự báo nhu cầu là dựa trên những gì họ quan sát thấy. Mỗi khi có đơn hàng từ đối tác downstream (xuôi dòng ), (như nhà bán lẻ, bán sỉ, sản xuất,...) đặt một đơn hàng thì các nhà quản lý upstream (ngược dòng ), (như nhà bán sỉ, sản xuất, cung cấp...) sẽ coi thông tin đó như là tín hiệu tương lai về nhu cầu. Dựa trên tín hiệu ấy nhà quản lý upstream sẽ điều chỉnh dự báo nhu cầu của mình và tiếp theo họ dùng thông tin ấy để đặt hàng cho nhà cung cấp ( thành phẩm, nguyên vật liệu) của mình.Chúng tôi cho rằng chính việc xử lý thông tin hoặc tín hiệu nhu cầu chính là nhân tố chủ chốt gây ra hiệu ứng Bullwhip. Đơn đặt hàng theo gói hoặc lô Trong chuỗi cung ứng, mỗi công ty đặt hàng với đối tác của mình đều sử dụng một vài mô hình kiểm soát tồn kho. Khi nhu cầu đến, tồn kho sẽ giảm nhưng công ty có thể không đặt hàng với nhà cung cấp ngay lập tức. Mà họ thường gộp hoặc gom các nhu cầu lại rồi mới đặt hàng.Có hai hình thức đặt hàng theo gói: đặt hàng định kỳ và đặt hàng theo hình thức đẩy. Thay vì đặt hàng liên tục thường xuyên thì các công ty lại đặt hàng theo tuần hoặc hai tuần thậm chí hàng tháng. Có nhiều lý do phổ biến để giải thích cho mô hình dự trữ dựa trên đặt hàng theo chu kỳ. Thường thì nhà cung cấp không thể xử lý các đơn hàng liên tục thường xuyên vì yếu tố thời gian và chi phí xử lý đơn hàng kiểu ấy quá lớn. Nhiều nhà sản xuất đặt hàng với nhà cung cấp khi họ chạy các hệ thống MRP( Material Requirement Planning ). Hệ thống MRP thường chay hàng tháng và ra kết quả đặt hàng hàng tháng. Một công ty có những sản phẩm ít bán chạy sẽ thường đặt hàng theo tháng nhiều hơn Hãy xem một công ty đặt hàng mỗi tháng từ nhà cung cấp của mình. Nhà cung cấp này sẽ gặp tình trạng đơn hàng thất thường.Vì đơn hàng có thể rất cao vào một thời điểm trong tháng trong khi cả tháng lại không có đơn hàng. Và điều này cũng góp phần gây ra hiệu ứng Bullwhip. Một trở ngại lớn và phổ biến khác đối với một công ty muốn đặt hàng thường xuyên chính là tính kinh tế của vận tải. Rõ ràng có sự khác biệt giữa một FTL (Full Truck Load ) Và LTL (Lesst Truck Load ). Trong mô hình đặt hàng đẩy (push order), một công ty có thể trãi qua tình trạng tăng đột biến thường xuyên về nhu cầu. Công ty này có những đơn hàng "đẩy" từ khách hàng của mình định kỳ bởi vì người bán hàng thường được đánh giá định kỳ theo quý hoặc năm, điều này làm phát sịnh tình trạng đơn hàng tăng đột biến cuối tháng hoặc cuối năm. Nhân viên bán hàng thường hoàn thành hạn ngạch bán hàng bằng cách mượn các đơn hàng của kỳ kế tiếp. Khi một công ty đối diện với các đơn hàng định kỳ từ khách hàng thì cũng là lúc hiệu ứng Bullwhip xuất hiện.Nếu tất cả các chu kỳ đơn hàng được phân bổ đều trong suốt một tuần thì hiệu ứng Bullwhip sẽ được giảm thiểu. Biến động giá cả Theo ước tính 80 phần trăm các giao dịch giữa nhà sản xuất và nhà phân phối trong nghành tạp hoá (bán lẻ) được thực hiện dưới hình thức forward buy ( mua kỳ hạn ) theo đó các sản phẩm được mua trước khi có nhu cầu, thường do mức giá hấp dẫn của nhà cung cấp chào bán. Các hợp đồng forward buy chiếm từ 75 tỷ đến 100 tỷ USD tồn kho của ngành bán lẻ . Forward buy thường do sự biến động giá cả trên thị trường. Nhà sản xuất và phân phối định kỳ có chương trình khuyến mãi đặc biệt như chiếc khấu giá, chiếc khấu theo số lượng, coupon, thối tiền ....Tất cả những chương trình khuyến mãi này dẫn tới sự biến động giá cả. Hơn nữa, nhà sản xuất thường chào mời những hợp đồng thương mại hấp dẫn (như chiết khấu đặt biệt, ưu đãi giá, ưu đãi thanh toán ) cho nhà phân phối và bán sỉ, một hình thức gián tiếp của chiêt khấu.Ví dụ, Kotler đã báo cáo rằng các hợp đồng thương mại đặc biệt là khuyến mãi người tiêu dùng chiếm tới 47% và 28% tổng ngân sách khuyến mãi của mình. Và thế là khách hàng mua hàng với số lượng lớn không hề phản ánh nhu cầu thực sự tại thời điểm đó, họ mua hàng rồi chỉ để dự trữ cho tương lai. Và khách hàng chỉ mua hàng sau đó khi mà họ giải quyêt hết lượng tồn kho của mình mà thôi. Kết quả rõ ràng là mô hình mua hàng của họ không phản ánh thực sự mô hình tiêu thụ và mức biến động trong mua hàng theo số lượng lớn sẽ lớn hơn nhiều so với biến động tiêu thụ và hiệu ứng Bullwhip lại xuất hiện. Cứ mỗi khi mô hình định giá cao - thấp xuất hiện thì forward buy là một quyết định hợp lý. Nếu chi phí của dự trữ hàng tồn kho thấp hơn mức độ khác biệt về giá thì mua hàng forward buy quả là quyết định khá hợp lý. Mặc dù một số công ty cho rằng mình có quyền được hưởng từ mô hình định giá cao-thấp, nhưng phần lớn lại đang gánh chịu hậu quả từ nó. Ví dụ một nhãn hiệu soup hàng đầu có doanh số bán hàng mang tính thời vụ, và thường cao nhất vào mùa đông. Tuy nhiên lượng hàng vận chuyển từ nhà sản xuất đến nhà phân phối phản ánh đơn hàng của nhà phân phối thì lại thay đổi rất mạnh. Khi đối diện với tình trạng đơn hàng lớn , công ty thường phải vận hành sản xuất liên tục thậm chí là ngoài giờ, nhưng khi đơn hàng giảm thì lại phải giảm sản xuất. Thay vào đó, công ty phải dự trữ hàng để phòng trừ nhu cầu tăng cao. Khi đơn hàng tăng cũng là lúc công ty phải trả chi phí cao cho việc vận chuyển. Hỏng hóc cũng tăng do dự trữ hàng và xử lý hàng với số lượng lớn hơn bình thường. Mỉa mai thay tình trạng ấy lại do sự biến động về giá do chính nhà sản xuất và phân phối gây ra. Trò chơi hạn chế và thiếu hụt Khi nhu cầu vượt quá khả năng cung cấp, nghĩa là nhà sản xuất đang hạn chế sản phẩm của mình đến khách hàng. Theo nghĩa đó, nhà sản xuất sẽ phân bố số lượng tỷ lệ theo số lượng đã dặt hàng. Ví dụ nếu tổng cung chỉ bằng 50% tổng cầu, thì khách hàng chỉ nhận được 50% số lượng mà họ đã đặt hàng. Và nếu biết nhà sản xuất sẽ hạn chế khi sản phẩm bị thiếu hụt, thì khách hàng sẽ phóng đại nhu cầu thực sự của mình lên khi họ đặt hàng.Sau đó khi mà nhu cầu đã nguội, đơn hàng sẽ bất thình lình bị huỷ bỏ. Điều này có vẻ thể hiện sự phản ứng thái quá sẽ xuất hiện khi có tình trạng thiếu hụt và chế độ phân bố xuất hiện. Tác động của trò chơi này là đơn hàng của khách hàng phản ánh không chính xác nhu cầu thực. Hiện tượng này xuất hiện khá phổ biến.Vào những năm 1980, nhiều lần ngành công nghiệp máy tính rơi vào tình trạng thiếu hụt. Đơn hàng tăng vọt, nhưng không phải do tiêu thụ tăng mà do dự đoán. Khách hàng đặt hàng gấp đôi với nhiều nhà cung cấp khác nhau và chính thức mua từ nhà cung cấp đầu tiên có thể giao hàng sau đó huỷ bỏ các đơn hàng trùng lặp còn lại. Đối phó với hiệu ứng Bullwhip Về lý thuyết hiệu ứng Bullwhip không xảy ra nếu tất cả các đơn hàng đặt chính xác đáp ứng nhu cầu của từng thời kỳ. Điều này là phù hợp với những phát hiện của các chuyên gia chuỗi cung ứng những người đã nhận ra rằng các hiệu ứng Bullwhip là một vấn đề trong dự báo driven chuỗi cung ứng, và quản lý thận trọng của hiệu ứng này là một mục tiêu quan trọng đối nới người quản lý chuỗi cung ứng. Vì vậy nó là cần thiết để mở rộng tầm nhìn của nhu cầu của khách hàng như xa cần tốt. Một cách để đạt được điều này là để thành lập dựa theo nhu cầu dây chuyền cung ứng có phản ứng với đơn đặt hàng của khách hàng thực sự. Trong sản xuất, khái niệm này được gọi là Kanban. Mô hình này đã được triễn khai thực hiện thành công nhất trong Wal-mart's hệ thống phân phối. Cá nhân Wal-mart cửa hàng truyền dữ liệu từ tiền mặt trong đăng ký trở lại trụ sở chính của công ty nhiều lần trong ngày. Thông tin này có nhu cầu được sử dụng để xếp lô hàng từ Wal-Mart đến trung tâm phân phối các cửa hàng và từ các nhà cung cấp đến các trung tâm phân phối Wal-Mart. Kết quả là gần hoàn thiện tầm nhìn nhu cầu của khách hàng và chuyển động hàng tồn kho trong suốt chuỗi cung ứng. Thông tin tốt hơn dẫn đến vị trí hàng tồn kho tốt hơn và chi phí thấp hơn trong suốt chuỗi cung ứng. Rào cản để thực hiện yêu cầu một hướng chuỗi cung ứng bao gồm việc đầu tư cần thiết trong công nghệ thông tin và tạo ra một văn hoá doanh nghiệp của tính linh hoạt và tập trung vào nhu cầu của khách hàng. Một điều kiện tiên quyết là tất cả các thành viên của một chuỗi cung cấp nhận ra rằng họ có thể đạt dược nhiều hơn nếu họ hoạt động như toàn bộ mà đòi hỏi sự hợp tác đáng tin cậy và chia sẻ thông tin. Phương pháp nhằm giảm bớt sự không chắc chắn, biến đổi, và thời gian dẫn: Nhiều khả năng, bạn sẽ tìm thấy cơ hội để cải thiện bằng cách áp dụng một số hoặc tất cả các hành động sau, trong số những người khác, để giảm thiểu hiệu ứng Bullwhip và kinh doanh tốt làm tăng lợi nhuận. Giảm thiểu thời gian chu kỳ trong việc tiếp nhận dự kiến và thông tin về nhu cầu thực tế . Thành lập giám sát nhu cầu thực tế cho sản phẩm là cần một thời gian thực như là cơ sở thực tế. Hiểu được nhu cầu sản phẩm mẫu ở từng giai đoạn của chuỗi cung ứng. Tăng tần suất và chất lượng của sự hợp tác thông qua các nhu cầu chia sẽ thông tin. Giảm thiểu hoặc loại bỏ hàng đợi thông tin mà tạo ra sự chậm trễ luồng thông tin. Loại bỏ các phương pháp bổ sung vốn hàng tồn kho mà khởi động cuc u vào nhu cầu cung cấp chuỗi Loại bỏ các ưu đãi cho khách hàng trực tiếp gây ra nhu cầu và tích luỹ để dàn trước khi yêu cầu bổ sung, như vận chuyển khối lượng, giảm giá. Đóng incentivized chương trình khuyến mãi mà khách hàng sẽ gây trì hoãn đơn đặt hàng và qua đó gián đoạn mất các mẫu đặt hàng . Tên sản phẩm của bạn luôn ở mức giá tốt để giảm thiểu tối đa mua dâng đưa ngày bằng cách tạm thời giảm giá khuyến mãi. Nhận diện là tốt, loại bỏ nguyên nhân của việc giảm đơn hàng hoặc huỷ bỏ. Cung cấp cho các nhà cung cấp, quản lý hàng tồn kho (VMI) dịch vụ do hợp tác quy hoạch hàng tồn kho với nhu cầu của khách hàng để kết thúc dự kiến, sau đó yêu cầu người sử dụng, màn hình thực tế nhu cầu để điều chỉnh phạt VMI thực tế các cấp.(Lưu ý: VMI có thể tăng doanh thu và lợi nhuận đặt biệt là trong các nghành công nghiệp, nơi người mua có thể đến để thay thế các nguồn nếu bạn hoặc cổ phiếu của nhà phân phối) Ngay cả hiện đại nhất của chuỗi cung ứng các hệ thống quản lý, với tất cả các chuông và còi, không tự động có thể ngừng hiệu ứng Bullwhip. Đó là một nhu cầu quản lý quy trình vấn đề với những tác động rất lớn bởi vì nó thường bao gồm các chính sách, số đo hệ thống, thực hành và trong một số trường hợp, rất có giá trị cốt lõi của tổ chức và niềm tin hệ thống. Tuy nhiên, mức độ ảnh hưởng tiêu cực nó có thể có ngày bán hàng, thị phần, chi phí và lợi nhuận có thể rất lớn. Chắc chắn, một vấn đề cứng nhắc nhưng rất cần thiết để giải quyết. Một cách để làm giảm hiệu quả Bullwhip là thông qua các thông tin tốt hơn, có thể dưới hình thức giao tiếp được cải tiến theo chuỗi cung ứng hoăc dự báo tốt hơn. Bởi vì người quản lý nhận ra rằng người dùng cuối yêu cầu được dự đoán nhiều hơn so với nhu cầu kinh nghiệm của các nhà máy, họ cố gắng để bỏ qua các tín hiệu được gửi thông qua chuỗi cung ứng và thay vì tập trung vào những nhu cầu của người dùng cuối. Cách tiếp cận này bỏ qua hàng ngày biến động ưu ái chạy ngang. Giải pháp khác là để giảm bớt hoặc loại bỏ sự chậm trễ dọc theo chuỗi cung ứng. Trong cả hai dây chuyền cung cấp thực sự và mô phỏng của chuỗi cung ứng, cắt đơn hàng thời gian giao hàng có thể cắt giảm một nữa biến động dây chuyền cung ứng bằng 80%. Ngoài các khoản tiết kiệm từ hàng tồn kho thực hiện giảm chi phí, chi phí vận hành cũng từ chối vì năng lực kém là cần thiết để xử lý biến động nhu cầu cao độ. Ngoài việc giảm thời gian chu kỳ trong suốt chuỗi cung ứng , Hau Lee, V.Padmanabhan và Seungjin Whang đề nghị các hành động sau đây để làm giảm hiệu ứng dây chuyền cung ứng Bullwhip quản lý. Tập trung vào người dùng cuối nhu cầu thông qua các point-of-sale(POS) dữ liệu thu nhập, trao đổi dữ liệu điện tử (EDI), và nhà cung cấp, quản lý hàng tồn kho (VMI) để giảm bớt sai lệch trong giao tiếp hạ lưu. Làm việc với các nhà cung cấp để tạo ra gia số thứ tự nhỏ hơn vá giảm bớt để trạm trộn. Đặt trạm trộn trầm trọng thêm biến động nhu cầu . Duy trì ổn định giá cho sản phẩm. Giá biến động khuyến khích khách hàng đến hơn mua khi giá thấp và cắt giảm đơn đặt hàng khi giá đang cao, dẫn đến nhu cầu biến động lớn. Phân bổ nhu cầu giữa các khách hàng dựa trên đơn đặt hàng , qua đơn đặt hàng không hiện diện để giảm hành vi tích trữ khi xảy ra tình trạng thiếu. Thiết yếu để giảm thiểu các hiệu ứng Bullwhip là lần đầu tiên, cụ thể hiểu những gì các ổ đĩa lập kế hoạch nhu cầu khách hàng và tiêu thụ hàng tồn kho như họ là những người gây nên chúng. Để bổ sung vốn với số lượng tại các điểm khác nhau trong chuỗi cung ứng. Hiệu quả nhất quy trình làm mịn ra các giao động của hiệu ứng Bullwhip sẽ được khách hàng và nhà cung cấp dự hiểu biết những gì các ổ đĩa theo yêu cầu và mô hình cung cấp và sau đó hợp tác làm việc để cải thiện chất lượng thông tin và chu kỳ nén trong suốt toàn bộ quá trình. Kết luận Bullwhip effect là hiện tượng có ý nghĩa quan trọng trong các quyết định trong chuỗi cung ứng. Một thay đổi nhỏ trong nhu cầu ở khâu bên dưới của chuỗi cung ứng có thể gây ra một sự thay đổi rất lớn ở khâu bên trên của chuỗi. Hiệu ứng này làm cho hàng tồn kho có thể nhanh chóng chuyển từ tình trạng thiếu hàng sang thừa hàng.Hiểu được bản chất của hiệu ứng Bullwhip giúp nhà quản lý tìm ra phương cách giảm thiểu nó giúp việc kinh doanh được tốt hơn.