Đề tài Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam giai đoạn 2009 - 2014

Hơn nữa, để thúc đẩy quá trình công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc, Chính phủ đã khuyến khích DN đầu tƣ đổi mới máy móc thiết bị, chuyển giao công nghệ. Điều tất yếu là DN nào tiếp cận, vận dụng máy móc, thiết bị công nghệ hiện đại thì khả năng đứng vững và giành thắng thắng lợi trong cạnh tranh càng lớn. Điều quan trọng cần chú ý là máy móc, công nghệ hiện đại phải phù hợp với điều kiện cụ thể của DN mình. Nền công nghệ thế giới đã và đang phát triển từng ngày nhất là công nghệ thông tin, viễn thông đã làm cho thế giới nhƣ nhỏ lại và không còn nhiều rào cản nhƣ trƣớc. Là một nƣớc nông nghiệp lạc hậu, sản phẩm xuất khẩu của Việt Nam chủ yếu vẫn là nguyên liệu thô (dầu thô, lƣơng thực, nông-lâm-thủy hải sản ). Vì vậy, với xu hƣớng hội nhập hiện nay, việc tranh thủ tiếp cận những thành tựu khoa học công nghệ tiên tiến là một tất yếu khách quan cho quá trình phát triển kinh tế. Cùng với xu hƣớng chung đó, công Bảo hiểm bƣu điện cần đặc biệt lƣu ý thƣờng xuyên cập nhật công nghệ thông tin, tổ chức nghiên cứu phát triển sao cho sản phẩm dịch vụ của mình có thể đáp ứng đƣợc nhu cầu ngày càng đa dạng của ngƣời tiêu dùng.

pdf100 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/06/2014 | Lượt xem: 2013 | Lượt tải: 9download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Hoạch định chiến lược cho công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam giai đoạn 2009 - 2014, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
nhƣ các sản phẩm chăm sóc sức khỏe cao cấp với mức trách nhiệm cao góp phần thúc đẩy nhu cầu bảo hiểm của các cá nhân, tổ chức có mức thu nhập trung bình trở lên. Tuy nhiên so với nhu cầu của các doanh nghiệp và cá nhân, các sản phẩm vẫn còn thiếu tính đa dạng, phong phú. Một số sản phẩm mới 61 vẫn còn chƣa phát huy mạnh mẽ nhƣ bảo hiểm tín dụng, rủi ro chính trị, bảo hiểm trách nhiệm ngƣời lãnh đạo... Các kênh phân phối sản phẩm đƣợc đa dạng hóa nhƣ các kênh bán hàng thông qua đại lý, môi giới, ngân hàng, bƣu điện, nhân viên thu ngân. Bƣớc đầu đã hình thành một số kênh phân phối sản phẩm trực tuyến đáp ứng đƣợc nhu cầu thuận tiện trong việc bán và dịch vụ sau bán hàng. Một số văn bản pháp luật ra đời đã góp phần tích cực vào việc thúc đẩy và minh bạch hoạt động kinh doanh bảo hiểm nhƣ Nghị định 103/2008/NĐ- CP về bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự chủ xe cơ giới, cùng với Thông tƣ hƣớng dẫn thực hiện số 126/2008/TT-BTC do Bộ Tài chính ban hành ngày 22/12/2008. Do tính chất cạnh tranh khốc liệt nên hiện tƣợng giảm giá dành dịch vụ, cắt giảm mức miễn thƣờng, mở rộng điều kiện bảo hiểm diễn ra phổ biến khiến các công ty phải đối mặt với mức độ rủi ro cao, doanh thu không bù đắp đủ chi phí. Cùng với việc tụt dốc của thị trƣờng chứng khoán, bất động sản và đầu tƣ khiến nhiều doanh nghiệp làm ăn thua lỗ. Mức thua lỗ tổng cộng của các doanh nghiệp trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ lên tới 163 tỷ đồng, trong đó có cả các doanh nghiệp hoạt động lâu năm cũng nhƣ một số các công ty mới đi vào hoạt động. Nhìn chung, trong giai đoạn này ngành bảo hiểm Việt Nam có những đặc điểm sau:  Nhu cầu về sản phẩm dịch vụ của ngành bắt đầu cất cánh  Nhu cầu phát triển rất nhanh vì nhiều khách hàng mới gia nhập thị trƣờng  Rào cản gia nhập ngành tƣơng đối thấp  Ganh đua tƣơng đối thấp  Hệ thống pháp lý ngày càng đƣợc hoàn thiện: 62  Nhà nƣớc liên tục ban hành và bổ sung, sửa đổi các văn bản pháp luật về kinh doanh bảo hiểm  Nhà nƣớc quản lý, giám sát hoạt động kinh doanh bảo hiểm theo pháp luật Việt Nam và phù hợp với các nguyên tắc, chuẩn mực quốc tế  Thị trƣờng có tốc độ hội nhập mạnh mẽ  Thị phần của các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam bị thu hẹp dần; trừ những doanh nghiệp lớn có đủ sức cạnh tranh  Năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp bảo hiểm trong nƣớc còn hạn chế  Phát triển và nâng cao tính chuyên nghiệp của hoạt động môi giới bảo hiểm, đại lý bảo hiểm Hiện nay, ngành bảo hiểm Việt Nam đang trong giai đoạn tăng trƣởng và chuẩn bị bƣớc sang giai đoạn tái tổ chức ngành. Khi ngành bảo hiểm đi vào giai đoạn tái tổ chức sẽ có các đặc điểm sau:  Cạnh tranh giữa các công ty trở nên mãnh liệt  Xuất hiện cạnh tranh về giảm phí bảo hiểm giữa các công ty  Số lƣợng các doanh nghiệp bảo hiểm sẽ đạt đến một mức độ ổn định mà ở đó các doanh nghiệp không đủ sức cạnh tranh sẽ bị đào thải  Sự xuất hiện nhiều hơn của các doanh nghiệp bảo hiểm nƣớc ngoài thể hiện ảnh hƣởng của toàn cầu hóa và hội nhập kinh tế thế giới 2.2.3. Xác định các cơ hội và nguy cơ 2.2.3.1. Các cơ hội Từ việc phân tích môi trƣờng bên ngoài, có thể nhận thấy những cơ hội sau đây đối với Công ty Bảo hiểm bƣu điện: 63  Cùng với sự phát triển của kinh tế nƣớc ta trong thời gian gần đây, trong lĩnh vực bảo hiểm phi nhân thọ tại Việt Nam hứa hẹn nhiều triển vọng, mỗi năm ngân sách đầu tƣ trên 200.000 tỷ đồng, bình quân nƣớc ngoài là 1,5 tỷ USD, chƣa kể nguồn viện trợ ODA cũng nhƣ đầu tƣ trong nƣớc vào các khu chế xuất, khu công nghiệp, khu đô thị ở các địa phƣơng cũng đang tạo tiềm năng cho bảo hiểm kỹ thuật, xây dựng và lắp đặt phát triển.  Tốc độ tăng trƣởng kinh tế cao cùng với trình độ dân trí ngày càng đƣợc nâng lên, thu nhập ngày càng cao kèm theo nhu cầu về bảo hiểm con ngƣời, chăm sóc sức khỏe, y tế, xã hội ngày càng tăng.  Chế độ quản lý nhà nƣớc về bảo hiểm ngày càng hoàn thiện hơn, làm cơ sở pháp lý vững chắc cho doanh nghiệp bảo hiểm hoạt động lành mạnh và ngƣời dân tin tƣởng hơn vào doanh nghiệp bảo hiểm.  Tuy số lƣợng sản phẩm bảo hiểm đã tăng lên nhanh chóng từ 22 sản phẩm truyền thống năm 1993 lên 800 sản phẩm trong thời gian gần đây nhƣng số lƣợng và các loại hình sản phẩm dƣờng nhƣ vẫn chƣa đáp ứng nhu cầu bảo hiểm của nhiều ngành kinh tế - xã hội và đời sống nhân dân. Vẫn còn những nhu cầu lớn chƣa đƣợc chú trọng nhƣ cung cấp sản phẩm bảo hiểm cho bà con nông dân, ngƣ dân… 2.2.3.2. Các nguy cơ Bên cạnh những cơ hội kể trên, cũng có những thách thức mà công ty sẽ phải đối mặt.  Tuy dân số tăng là dấu hiệu của sự mở rộng thị trƣờng sử dụng dịch vụ bảo hiểm nhƣng ngành kinh doanh bảo hiểm là một ngành mới đối với Việt Nam, vì vậy nhận thức của ngƣời dân vẫn còn thấp chƣa có thói quen sử dụng các sản phẩm bảo hiểm. Đây là yếu tố tác động nhiều đến hoạt động 64 kinh doanh của ngành Bảo hiểm nói chung trong đó có Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện (PTI).  Trong điều kiện nƣớc ta mở cửa thị trƣờng, sự cạnh tranh diễn ra trên quy mô rộng hơn và mức độ gay gắt hơn. Số lƣợng các doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng tăng, trong đó các doanh nghiệp mới đƣợc thành lập cũng có chiến lƣợc chiếm lĩnh thị trƣờng và tăng thị phần bằng nhiều hình thức quảng cáo tiếp thị. Các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài với tiềm lực tài chính và thƣơng hiệu mạnh, phong cách quản lý hiện đại sẽ là những đối thủ cạnh tranh thực sự đối với các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam, bao gồm cả các doanh nghiệp lớn, có kinh nghiệm, lợi thế về khách hàng truyền thống và năng lực kinh doanh nhƣ Bảo Việt, Bảo Minh, PJICO, PVI và Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện cũng nằm trong số đó.  Trình độ dân trí ngày càng tăng làm cho sự lựa chọn doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng khắt khe hơn, doanh nghiệp bảo hiểm phải có thƣơng hiệu mạnh, có uy tín thực hiện đúng cam kết về phƣơng thức, cách thức và thời hạn bồi thƣờng đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng.  Tình hình phát triển kinh tế Việt Nam nói chung và của các ngành, các lĩnh vực nói riêng nhƣ: đầu tƣ nƣớc ngoài, xuất nhập khẩu, công nghiệp, nông nghiệp, các ngành dịch vụ, du lịch, … có ảnh hƣởng trực tiếp đến sự tăng trƣởng và phát triển của ngành bảo hiểm. Mặc dù nền kinh tế vẫn có những bƣớc phát triển vƣợt bậc trong những năm qua nhƣng cũng tiếp tục phải đƣơng đầu với những khó khăn lớn nhƣ nạn dịch, hạn hán, thiên tai nghiêm trọng, bão, lụt, … Điều này ảnh hƣởng không nhỏ tới hoạt động kinh doanh bảo hiểm nói chung trong đó có Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện.  Hoạt động của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện chịu ảnh hƣởng của các văn bản pháp luật về kinh doanh bảo hiểm, đầu tƣ vốn và hoạt động của Công ty Cổ phần, chứng khoán và thị trƣờng chứng khoán. Luật và các 65 văn bản dƣới luật trong lĩnh vực này đang trong quá trình hoàn thiện chƣa đồng bộ, sự thay đổi về mặt chính sách luôn có thể xảy ra và khi xảy ra thì sẽ ít nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp. Ngoài ra, việc thực thi pháp luật lại chƣa đạt hiệu quả cao nên khả năng chính sách của Nhà nƣớc thay đổi sẽ ảnh hƣởng ít nhiều đến hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện. 2.3. Phân tích các môi trƣờng bên trong của công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện Việt Nam 2.3.1. Quản trị 2.3.1.1. Dự báo và hoạch định Công tác dự báo, phân tích tình hình môi trƣờng và hoạch định chiến lƣợc cho công ty chƣa đƣợc phân công cho các phòng ban riêng đảm nhiệm. Những dự báo của của công ty đƣợc kết hợp khi hoạch định chiến lƣợc và tất cả đều do phòng Kế hoạch đảm nhiệm. Công việc của các nhân viên phòng kế hoạch là thu thập thông tin từ thị trƣờng, từ khách hàng, từ đối thủ cạnh tranh, từ chính phủ về tất cả các vấn đề liên quan đến sản phẩm và hoạt động kinh doanh của công ty nhằm đƣa ra những dự báo về nhu cầu của khách hàng, về hƣớng đi của đối thủ cạnh tranh, về những thay đổi của thị trƣờng và tình hình kinh tế có ảnh hƣởng lớn đến sự phát triển của công ty. Từ các thông tin thu thập đƣợc và từ kết quả phân tích, phòng kế hoạch sẽ liên tục đƣa ra các báo cáo, nhận định và đề xuất hƣớng đi cho ban giám đốc trong các giai đoạn ngắn hạn cũng nhƣ hoạch định ra chiến lƣợc phát triển cho công ty trong những giai đoạn trung và dài hạn. Do hạn chế về năng lực của cán bộ phòng Kế hoạch, hạn chế về công nghệ cũng nhƣ thiếu sự quan tâm đúng mực của các cấp lãnh đạo mà công tác dự báo và hoạch định của công ty còn chƣa phát huy đƣợc hiệu quả tốt nhất của mình. 66 2.3.1.2. Tổ chức và hoạt động Ban lãnh đạo công ty luôn cố gắng tổ chức công việc hợp lý để hệ thống hoạt động của công ty đạt đƣợc hiệu quả cao nhất. Mỗi khi có xảy ra tổn thất, công ty luôn cử cán bộ của mình đến kiểm tra hiện trƣờng và hƣớng dẫn khách hàng cách xử lý để hạn chế tổn thất và xem xét bồi thƣờng. Đợt lụt lịch sử vào tháng 11 năm 2008, công ty đã bồi thƣờng đến 2 tỷ đồng cho hàng trăm xe ôtô của khách hàng bị ngập nƣớc. Tuy nhiên, về một khía cạnh khác, để tìm hiểu về công tác tổ chức hoạt động của công ty có nhất quán và triệt để không, tất cả cán bộ nhân viên trong công ty có nhìn chung một hƣớng hay không, tác giả bài khóa luận đã tiến hành phỏng vấn các nhân viên của công ty bảo hiểm Bƣu điện nhằm tìm hiểu về hình ảnh công ty trong tâm trí các nhà lãnh đạo và nhân viên công ty. Kết quả cho thấy:  Về dòng sản phẩm: 10 ngƣời trong số 18 ngƣời đƣợc phỏng vấn có thể nói chính xác 4 dòng sản phẩm của công ty và 8 ngƣời còn lại không đƣa ra đƣợc con số chính xác.  Về số lƣợng sản phẩm cụ thể: 7/18 ngƣời nói có khoảng 40-50 sản phẩm, 1/18 ngƣời nói có 60 sản phẩm, 2/18 ngƣời nói có 70 sản phẩm, 3/18 ngƣời nói có 80-100 sản phẩm và 5/18 ngƣời không thể trả lời.  Về nét khác biệt của sản phẩm: 6/18 ngƣời nói sản phẩm của họ không có gì nổi trội khác biệt hơn đối thủ; 11/18 ngƣời nhắc đến thế mạnh của PTI là bảo hiểm kĩ thuật điện tử; 5/18 ngƣời nhắc đến sản phẩm bảo hiểm “ Phúc lƣu hành” dành cho xe cơ giới.  Đối với câu hỏi “sản phẩm liệu có đáp ứng đƣợc nhu cầu của thị trƣờng hay không?”: 5/18 ngƣời cho rằng sản phẩm hiện tại đã đáp ứng đƣợc 67 nhu cầu của thị trƣờng; 11/18 ngƣời nghĩ rằng chất lƣợng dịch vụ chƣa đƣợc tốt; 2/18 ngƣời không thể đƣa ra ý kiến.  Đối với câu hỏi “ nếu không làm ở PTI anh (chị ) có sử dụng sản phẩm bảo hiểm của công ty hay không?”: 2/18 ngƣời nói họ sẽ không mua sản phẩm bảo hiểm của PTI nếu không phải ngƣời trong cuộc; 1/18 ngƣời đang sử dụng sản phẩm bảo hiểm xe máy của PTI và sẽ sử dụng dù không phải là nhân viên của công ty; 15/18 ngƣời không đƣa ra đƣợc ý kiến rõ ràng, phần đông họ cho rằng quyết định mua bảo hiểm tuỳ thuộc vào nhiều yếu tố. Nhƣ vậy có thể nhận thấy công tác tổ chức hoạt động của PTI còn chƣa triệt để, nhân viên trong công ty hiểu biết về công ty và sản phẩm của công ty còn ở mức hời hợt, dƣờng nhƣ mọi ngƣời chỉ làm việc vì đó là công việc chứ không làm việc với tâm huyết của mình, không đồng lòng vì mục tiêu chung của công ty. 2.3.1.3. Kiểm tra Mọi quá trình của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện đều phải đƣợc kiểm soát từ việc lập kế hoạch đến các bƣớc thực hiện theo đúng nhƣ quy trình đề ra, đồng thời phải thực hiện công tác kiểm tra theo dõi tại các giai đoạn thích hợp và kiểm soát các kết quả đạt đƣợc. Các tài liệu hƣớng dẫn công việc cũng nhƣ các thông tin về các yêu cầu phải đƣợc đáp ứng đều đƣợc cung cấp đầy đủ cho các bộ phận liên quan. Để thực hiện chức năng, nhiệm vụ, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện đã xây dựng các quy trình thực hiện công việc. Công ty tổ chức theo dõi các thông tin phản hồi về sự thỏa mãn của khách hàng và các bên liên quan, ghi chép đầy đủ những yêu cầu mà Công ty chƣa đáp ứng. Dựa vào kết quả thống kê từ ghi chép ý kiến của khách hàng và các bên liên quan, Lãnh đạo Công ty phân tích, xem xét, đánh giá tính hiệu lực và hiệu quả của hệ thống quản lý của mình. 68 2.3.2. Marketing 2.3.2.1. Hoạt động giới thiệu sản phẩm và dịch vụ Công ty Bảo hiểm Bƣu điện cung cấp gần 50 sản phẩm bảo hiểm chất lƣợng cao, đƣợc triển khai rộng khắp trên phạm vi cả nƣớc. Song song với việc giới thiệu sản phẩm trên website của công ty, công ty giới thiệu sản phẩm của mình dƣới nhiều hình thức khác nhau. Có thể thông qua khách hàng và các đối tác chiến lƣợc hay thông qua hệ thống bƣu cục và đại lý, hoặc công báo giới thiệu sản phẩm mới trên các phƣơng tiện thông tin đại chúng. Ví dụ nhƣ thông qua việc hợp tác với Ngân hàng Á Châu (ACB) mà có thể triển khai sản phẩm bảo hiểm đến khách hàng của ngân hàng này. Khi ra mắt gói bảo hiểm "Phúc lƣu hành" kết hợp dành cho xe máy, gồm bảo hiểm bắt buộc trách nhiệm dân sự của chủ xe đối với ngƣời thứ 3 và cả bảo hiểm tai nạn cho ngƣời ngồi trên xe. Gói sản phẩm này đã đƣợc công ty cho đăng tải giới thiệu trên nhiều kênh thông tin đại chúng nhƣ báo, đài và mạng internet. 2.3.2.2. Hệ thống đại lý và chi nhánh Hiện nay công ty có mạng lƣới 22 chi nhánh trên khắp cả nƣớc và một hệ thống đại lý hoạt động tƣơng đối nhất quán dƣới sự giám sát của Phòng quản lý đại lý. Phòng Quản lý Đại lý (Tên giao dịch Tiếng Anh: Agent Management Department) đƣợc thành lập theo Quyết định số 18/2005/QĐ- HĐQT-PTI ngày 09/09/2005. Phòng quản lý đại lý của công ty có nhiệm vụ nghiên cứu và đề xuất các mô hình tổ chức bán hàng đại lý phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của Công ty; nghiên cứu và đề xuất các chính sách liên quan đến hoạt động bán hàng đại lý phù hợp với tình hình kinh doanh thực tế của Công ty; quản lý tuyển dụng, đào tạo, tổ chức và phát triển hệ thống đại lý bảo hiểm trong Công ty; quản lý hoạt động bán hàng đại lý bảo hiểm trong Công ty 69 Với định hƣớng xây dựng và phát triển hệ thống đại lý bảo hiểm chuyên nghiệp, dự kiến trong thời gian tới công tác quản lý đại lý sẽ có thêm những hoạt động nhƣ nghiên cứu, ban hành văn bản, cơ chế liên quan hoạt động đại lý; công tác đào tạo chuyên sâu cho các đại lý bảo hiểm sao cho hiệu quả và tiết kiệm chi phí; nghiên cứu, đẩy mạnh ứng dụng công nghệ tin học trong công tác quản lý theo hƣớng đơn giản, thuận tiện (nhập liệu, sử dụng, báo cáo, xuất dữ liệu…) 2.3.2.3. Hoạt động xúc tiến thương mại Hiện nay các hoạt động xúc tiến thƣơng mại của công ty còn chƣa đƣợc đầu tƣ nhiều. Công ty hầu nhƣ không có các hoạt động quảng cáo rầm rộ nhƣ quảng cáo trên truyền hình, đài phát thanh, hay qua các phƣơng tiện ngoài trời nhƣ bảng hiệu, áp phích. Về quan hệ công chúng cũng chỉ mới bắt đầu đƣợc doanh nghiệp chú trọng trong thời gian gần đây qua việc tổ chức các buổi ra mắt sản phẩm hay các lễ kí kết hợp tác với các đối tác. Ngoài ra, việc xúc tiến bán hàng thông qua các đại lý và khách hàng cá nhân vẫn chƣa đƣợc chú ý nhiều, chƣa có các biện pháp khuyến khích tăng doanh số hoặc khuyến khích khách hàng mua sản phẩm. 2.3.3. Các hoạt động liên quan đến phát triển sản phẩm 2.3.3.1. Lựa chọn sản phẩm và phát triển sản phẩm mới Lựa chọn sản phẩm và phát triển sản phẩm mới có thể bao gồm cả những sản phẩm hoàn toàn mới trên thị trƣờng bảo hiểm hay chỉ là những sản phẩm mới đối với riêng công ty. Có thể là đƣa ra một sản phẩm chƣa từng xuất hiện hay chỉ là phát triển thêm các đặc điểm mới dựa trên sản phẩm đã có sẵn. Để đƣa ra đƣợc sản phẩm mới công ty cần tính toán khả năng cạnh tranh của nó trên thị trƣờng, khả năng bắt trƣớc của đối thủ, chi phí đầu tƣ và khả năng thu lợi nhuận từ sản phẩm đó. Để có thể tồn tại và phát triển trong môi trƣờng 70 cạnh tranh gay gắt, công ty Bảo hiểm Bƣu điện hiểu rằng sự đổi mới là rất quan trọng và cần thiết. Chính vì vậy công ty luôn cố gắng cung cấp cho thị trƣờng những gói sản phẩm mới có chất lƣợng cao. Điển hình nhƣ gói sản phẩm “Phúc lƣu hành” dành cho xe gắn máy. Đây là gói bảo hiểm có giá thấp nhất (mới đầu là 62.000 đồng đã gồm VAT và giờ đây đƣợc tăng lên 67.000 đồng để phù hợp với chủ trƣơng của chính phủ) mà mức bồi thƣờng khá lớn: mức trách nhiệm về ngƣời 50 triệu đồng/ngƣời; về tài sản 30 triệu đồng/vụ và bảo hiểm cho ngƣời ngồi trên xe là 5 triệu đồng/ngƣời/vụ. Công ty bảo hiểm bƣu điện cũng tổ chức dịch vụ hỗ trợ tƣ vấn về sản phẩm, giám định, giải quyết bồi thƣờng cho khách hàng qua đƣờng dây nóng 1900.54.54.75 và cung cấp bảo hiểm tại tất cả các điểm giao dịch của bƣu điện và đại lý của bảo hiểm bƣu điện trên toàn quốc. 2.3.3.2. Quản lý chất lượng Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện với phƣơng châm “Trao niềm tin tận tay khách hàng”, cam kết áp dụng và cải tiến liên tục Hệ thống Quản lý Chất lƣợng phù hợp tiêu chuẩn ISO 9001:2000 trong mọi hoạt động nhằm:  Cung cấp cho khách hàng các sản phẩm phù hợp với chất lƣợng dịch vụ tốt nhất thông qua mạng lƣới phục vụ trên toàn quốc  Tƣ vấn cho khách hàng trong công tác quản lý rủi ro, đề phòng, hạn chế tổn thất. Đảm bảo giải quyết bồi thƣờng kịp thời, thoả đáng  Đào tạo nâng cao trình độ nghiệp vụ và ý thức phục vụ khách hàng của cán bộ và nhân viên  Tăng cƣờng quan hệ hợp tác với các đối tác trong và ngoài nƣớc để tạo nên sức mạnh tổng hợp nhằm đáp ứng tối đa các nhu cầu của khách hàng  Đảm bảo tăng trƣởng đi đôi với phát triển bền vững, nâng cao hiệu quả kinh doanh. Gia tăng giá trị cho cổ đông 71 Chính sách chất lƣợng này đƣợc thiết lập đáp ứng các yêu cầu của ISO 9001:2000. Tất cả mọi cán bộ, nhân viên của Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu điện đều thấu hiểu và luôn hành động theo đúng tinh thần và nội dung của Chính sách chất lƣợng này. Công ty bảo hiểm Bƣu điện còn cho niêm yết công khai chính sách chất lƣợng này để các bên liên quan đƣợc biết.Trong nội bộ công ty cũng ban hành Sổ tay chất lƣợng là tài liệu hƣớng dẫn toàn thể cán bộ công nhân viên thực hiện theo chính sách chất lƣợng này. Mục tiêu chất lƣợng đƣợc thiết lập cụ thể theo từng giai đoạn để từng bƣớc thực hiện chính sách chất lƣợng. 2.3.3.3. Đầu tư cơ sở hạ tầng, máy móc thiết bị Hiện nay công ty đang quản lý tài sản cố định có tổng nguyên giá là 78.146 triệu đồng, trong đó giá trị quyền sử dụng đất là 49.222 triệu đồng, chiếm 62,9 % giá trị tài sản cố định của công ty. Lãnh đạo Công ty luôn cung cấp và duy trì cơ sở vật chất cần thiết cho mọi hoạt động của Công ty nhƣ máy tính, dụng cụ, phƣơng tiện làm việc, phƣơng tiện đi lại,... Đảm bảo môi trƣờng làm việc thích hợp, thuận tiện, khuyến khích nhân viên làm việc đạt hiệu quả cao. Công ty đảm bảo tất cả các sản phẩm mua vào là phù hợp với mục đích sử dụng, đáp ứng các yêu cầu đề ra. Thực hiện mua: Tất cả các thông tin mua hàng đều mô tả rõ ràng về các sản phẩm đặt mua và đƣợc xem xét phê duyệt trƣớc khi thực hiện. Tất cả các sản phẩm mua vào đều đƣợc kiểm tra trƣớc khi đƣa vào sử dụng. Xác nhận sản phẩm mua: Khi cần thiết, Công ty có thể tiến hành kiểm tra xác nhận sản phẩm mua ngay tại cơ sở của nhà cung cấp19. 2.3.4. Nguồn nhân lực Lãnh đạo Công ty luôn chú trọng tới việc phát triển nguồn nhân lực, đảm bảo mọi cán bộ, nhân viên đều đƣợc đào tạo chuyên môn phù hợp, có kỹ năng và kinh nghiệm làm việc đáp ứng nhu cầu công việc. Hàng năm, Công ty xác 19 Quy trình Mua sắm hàng hóa – PTI.HC.02 72 định nhu cầu về nhân lực, tổ chức tuyển dụng và thực hiện các khóa đào tạo cần thiết, đánh giá hiệu quả của các hoạt động và đảm bảo mọi cán bộ nhân viên đều nhận thức đƣợc vị trí, tầm quan trọng của các chức danh đảm trách và làm thế nào để đóng góp vào việc đạt đƣợc mục tiêu chất lƣợng. Tuy nhiên các khóa đào tạo còn ít hoặc chƣa đạt đƣợc hiệu quả cao và chƣa đáp ứng đƣợc mục tiêu đề ra. Mặt khác, do công ty mới đi vào hoạt động đƣợc hơn 10 năm nên còn thiếu những cán bộ dày dạn kinh nghiệm xử lý nghiệp vụ mà chủ yếu là đội ngũ cán bộ nhân viên còn rất trẻ có nhiều kiến thức về mặt lý thuyết nhƣng lại thiếu kinh nghiệm thực tế20. 2.3.5. Tài chính-Kế toán Các nghiệp vụ kinh tế phát sinh luôn đƣợc ghi chép vào sổ sách kế toán đầy đủ, rõ ràng. Chứng từ kế toán đƣợc sắp xếp ngăn nắp, dễ tìm, dễ kiểm tra. Các báo biểu báo cáo tập hợp các chỉ tiêu rất đầy đủ, đáp ứng kịp thời những thông tin kinh tế và phục vụ tốt cho công tác điều hành kinh doanh của ban quản trị. Các báo cáo tài chính hàng năm của công ty đều đƣợc các công ty kiểm toán có uy tín kiểm tra và xác nhận trƣớc khi công bố với cổ đông. Để đảm bảo an toàn tài chính của công ty, khả năng bồi thƣờng cho khách hàng và năng lực nhận bảo hiểm cho các dự án đầu tƣ lớn, PTI luôn giữ quan hệ hợp tác lâu dài, tốt đẹp và đã ký kết những hợp đồng tái bảo hiểm cố định với các công ty, tập đoàn tái bảo hiểm có uy tín trên thị trƣờng quốc tế nhƣ: Swiss Re, Munich Re, CCR, Mitsui Sumitomo, Tokio Marine, Hannover Re, Vinare… và các công ty môi giới hàng đầu nhƣ: Marsh, Aon, Willis, Arthur J. Gallagher… Ngoài ra, năm 2008, công ty đã thực hiện thành công việc tăng vốn điều lệ từ 105 tỷ đồng lên 300 tỷ đồng nhằm nâng cao năng lực tài chính của doanh nghiệp. Nhờ vậy, PTI có khả năng nhận và thu xếp tái bảo hiểm ra thị trƣờng quốc tế các dịch vụ bảo hiểm có giá trị tới hàng trăm triệu 20 Quy trình tuyển dụng PTI.TC.01, Quy trình đào tạo PTI.TC.02 73 USD, đặc biệt là các dự án xây dựng quy mô lớn nhƣ: thuỷ điện, xi măng, cầu, đƣờng…. Công tác tài chính kế toán của công ty chủ yếu do phòng tài chính kế toán gồm 12 cán bộ đảm nhiệm dƣới sự lãnh đạo của trƣởng phòng và các phó phòng. Cho đến nay công ty luôn giữ đƣợc tài chính ổn định, lành mạnh, đáp ứng đƣợc khả năng thanh toán và sản xuất kinh doanh hiệu quả. 2.3.6. Nghiên cứu và phát triển Công tác nghiên cứu và phát triển gần đây cũng đã đƣợc lãnh đạo công ty quan tâm. Để phục vụ tốt công tác này, ngoài việc đầu tƣ vào nghiên cứu thị trƣờng, phát triển sản phẩm, công ty còn kết hợp với các đối tác chiến lƣợc của mình nhƣ Ngân hàng Quốc tế VIB, Công ty dịch vụ tiết kiệm bƣu điện VPSC, Ngân hàng Á Châu ACB. PTI và các đối tác của mình sẽ cùng tìm kiếm, xây dựng và tham gia các dự án đầu tƣ có hiệu quả; xem xét và phối hợp góp vốn thông qua việc thành lập hay mua lại các công ty hoặc cùng mời đối tác có năng lực góp vốn để thực hiện dự án tiềm năng trong các lĩnh vực có khả năng mang lại hiệu quả cho hai bên. Ngoài ra, PTI và các ngân hàng còn thành lập tổ công tác đặc biệt để nghiên cứu và triển khai các gói sản phẩm bảo hiểm - ngân hàng thông qua hệ thống của các ngân hàng nói trên. 2.3.7. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin trong một doanh nghiệp bảo hiểm thƣờng bao gồm nhiều công nghệ phức tạp, những khái niệm và hành vi trừu tƣợng và những ứng dựng cụ thể trong hoạt động kinh doanh. Ở PTI, hệ thống thông tin là sự kết hợp nhịp nhàng của hệ thống xử lý giao dịch và hệ thống thông tin quản lý. Dƣới sự vận hành của cán bộ nhân viên trong công ty mà đặc biệt là vai trò chủ lực của phòng Công nghệ thông tin, hệ thống máy tính trong công ty sẽ thực hiện đƣợc các nhiệm vụ cập nhập, lên danh sách, xử lý thông tin. Hệ 74 thống xử lý giao dịch có các ứng dụng để xử lý đơn bảo hiểm cho bộ phận marketing, quản lý tiền mặt cho bộ phận tài chính, quản lý tiền lƣơng và các khoản thanh toán khác cho bộ phận kế toán, quản lý hồ sơ cán bộ, lịch trình đào tạo cho phòng tổ chức cán bộ… Hệ thống thông tin quản lý giúp các cấp lãnh đạo luôn theo sát đƣợc tình hình hoạt động của các nhân viên cấp dƣới cũng nhƣ tình hình của các phòng ban chức năng và của cả công ty. Ngoài ra, hệ thống thông tin còn đƣợc thƣờng xuyên nâng cấp để đáp ứng yêu cầu sử dụng của cán bộ nhân viên, đảm bảo hệ thống thông tin luôn hoạt động nhanh nhạy giữa Hội sở và các chi nhánh, giữa công ty và khách hàng, giữa lãnh đạo và nhân viên. 2.3.8. Xác định điểm mạnh, điểm yếu của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam 2.3.8.1. Điểm mạnh Để có đƣợc những thành tích nhƣ hiện nay, ngoài sự nỗ lực của toàn thể cán bộ nhân viên của mình, công ty còn có đƣợc lợi thế từ những mặt mạnh sau đây:  Ban lãnh đạo cấp cao của công ty là những ngƣời có kinh nghiệm trong quản trị kinh doanh và có chuyên môn sâu rộng về ngành bảo hiểm.  Cho đến nay, công ty đã đƣợc thị trƣờng đánh giá là có thế mạnh về nhóm sản phẩm bảo hiểm thiết bị điện tử, đây vẫn là nhóm sản phẩm đem lại doanh thu lớn cũng nhƣ uy tín của công ty đối với khách hàng.  Công ty có đƣợc nguồn đảm bảo tài chính ổn định và lành mạnh, vừa tạo đƣợc lòng tin cho khách hàng, vừa có điều kiện đầu tƣ phát triển hoạt động của công ty.  Công ty có đƣợc hệ thống thông tin tốt, giúp cho cán bộ nhân viên luôn nắm bắt đƣợc nhanh nhạy tình hình tổn thất và kịp thời xử lý. Mặt khác, 75 PTI đã có đƣợc sự hợp tác với các công ty giám định độc lập, uy tín trong và ngoài nƣớc nhƣ Cunningham Linshey, McLauren... để giải quyết những vụ tổn thất lớn, phức tạp.  Công ty có đƣợc những khách hàng trung thành là những doanh nghiệp và cá nhân trong ngành bƣu điện. Đây là một lực lƣợng khách hàng hùng hậu mà các công ty bảo hiểm khác không dễ dàng có đƣợc.  Công ty có đƣợc sự hợp tác chặt chẽ đối với các ngân hàng uy tín và các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực tài chính để hỗ trợ nhau cùng phát triển. 2.3.8.2. Điểm yếu  Một điểm yếu lớn của PTI là công ty không có đƣợc sự nhận diện thƣơng hiệu rõ ràng. Cho đến thời điểm này, công ty vẫn đƣợc xem là một phần của tập đoàn VNPT, không phải là cá thể độc lập. Khách hàng là doanh nghiệp của công ty phần lớn đều là thành viên của tập đoàn VNPT và ngƣời tiêu dùng thì cho rằng công ty bảo hiểm bƣu điện thì chỉ phục vụ trong ngành bƣu điện mà thôi. Cũng có thể dễ dàng nhận thấy tên viết tắt của công ty là PTI gần giống với PVI của bảo hiểm dầu khí gây nên sự giới hạn liên tƣởng, khó gợi lại cảm xúc và ấn tƣợng đối với khách hàng.  Còn tồn tại nhiều yếu kém trong quản lý nghiệp vụ và tổ chức hoạt động.  Hầu hết nhân viên trong công ty mặc dù đã có kinh nghiệm nhiều năm trong ngành bảo hiểm hoặc tốt nghiệp từ các trƣờng đại học có tiếng trong nƣớc nhƣng hầu nhƣ các nhân viên của công ty đều cảm thấy chƣa tự tin với kiến thức nghiệp vụ của bản thân do họ đƣợc đào tạo chƣa nhiều, chƣa đủ.  Sự ngăn cách giữa các phòng ban đang là một trở ngại cản trở sự phát triển của công ty. Gần nhƣ giữa các nhân viên trong công ty không có sự 76 chia sẻ thông tin với nhau mà mọi ngƣời chỉ quan tâm tới các thông tin liên quan trực tiếp tới công việc của mình.  Hệ thống lƣơng thƣởng và đãi ngộ của công ty dƣờng nhƣ còn chƣa hiệu quả vì mức lƣơng thƣởng đƣợc cào bằng hoặc theo chức vụ mà không có biện pháp khuyến khích tạo động lực làm việc cho nhân viên. 77 CHƢƠNG III: HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƢỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN BẢO HIỂM BƢU ĐIỆN VIỆT NAM GIAI ĐOẠN 2009 - 2014 3.1. Mục tiêu, định hƣớng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện Việt Nam 3.1.1. Mục tiêu, định hướng của chính phủ cho ngành bảo hiểm nói chung Chiến lƣợc phát triển thị trƣờng bảo hiểm Việt Nam 2003- 2010 của chính phủ đặt mục tiêu nhằm phát triển thị trƣờng bảo hiểm một cách toàn diện, an toàn và lành mạnh, đáp ứng yêu cầu cạnh tranh và hội nhập quốc tế. Cụ thể là những mục tiêu sau đây:  Tiếp tục xây dựng và phát triển thị trƣờng bảo hiểm để bảo vệ nền kinh tế và huy động vốn cho đầu tƣ phát triển đáp ứng yêu cầu tăng trƣởng kinh tế với tốc độ bình quân 7,5 % một năm.  Các doanh nghiệp bảo hiểm Việt Nam có khả năng tài chính vững mạnh, năng lực kinh doanh và công nghệ quản lý hiện đại, đội ngũ cán bộ có trình độ.  Ngƣời dân có điều kiện tiếp cận với các sản phẩm bảo hiểm có chất lƣợng phù hợp với tiêu chuẩn quốc tế, đa dạng hóa sản phẩm đáp ứng nhu cầu bảo hiểm cơ bản của xã hội.  Quản lý, giám sát phải đƣợc thực hiện dựa trên hệ thống các chỉ tiêu quản lý và chỉ tiêu tài chính khách quan, phù hợp với yêu cầu, thực tiễn kinh doanh bảo hiểm của nƣớc ta và các nguyên tắc chuẩn mực quốc tế, công nghệ quản lý giám sát đƣợc hiện đại hóa, đội ngũ cán bộ có đủ tri thức và năng lực quản lý đảm bảo thị trƣờng hoạt động hiệu quả. 78 3.1.2. Mục tiêu, định hướng, sứ mạng, tầm nhìn của công ty cổ phần bảo hiểm bưu điện Việt Nam 3.1.2.1. Mục tiêu kinh tế. a. Chất lượng sản phẩm và dịch vụ Thực hiện chính sách chất lƣợng đã hoạch định, Công ty Cổ phần Bảo hiểm Bƣu Điện cam kết đạt mục tiêu chất lƣợng nhƣ sau:  Phấn đấu hoàn thành 100% các mục tiêu kế hoạch về doanh thu và lợi nhuận  Hoàn thành công tác đào tạo và xây dựng mạng lƣới bán hàng trên toàn quốc thông qua mạng bƣu cục của VNPOST  Đảm bảo 100% cán bộ quản lý và nhân viên làm công tác khai thác, giám định, bồi thƣờng đƣợc đào tạo cơ bản về nghiệp vụ bảo hiểm  Đảm bảo 100% các vụ bồi thƣờng đƣợc giải quyết nhanh chóng, chính xác, không có khiếu kiện của khách hàng  Hoàn thành và đƣa vào ứng dụng Dự án đầu tƣ công nghệ thông tin vào công tác quản lý, kinh doanh trên toàn Công ty  Đƣợc cấp Giấy chứng nhận về Hệ thống Quản lý Chất lƣợng ISO 9001:2000 b. Tăng trưởng ổn định Công ty đề ra mục tiêu tăng doanh thu bảo hiểm năm 2009 là 433.570 triệu đồng, tăng 21% so với năm 2008. Mặc dù đây đang là giai đoạn khó khăn nhƣng ban lãnh đạo công ty vẫn đặt ra mục tiêu phải giữ đƣợc mức tăng trƣởng doanh thu hàng năm nhằm đảm bảo công ty hoạt động có lãi và phát triển bền vững. 79 c. Vị thế cạnh tranh Về vị trí cạnh tranh trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ, PTI đặt ra mục tiêu trong thời gian 5 năm tới nhƣ sau:  Giữ vững vị trí thứ 5 trên thị trƣờng bảo hiểm phi nhân thọ và vƣơn lên vị trí thứ 4 hoặc thứ 3.  Xây dựng và phát triển hệ thống phân phối sản phẩm bảo hiểm rộng khắp qua kênh phân phối của mạng lƣới Bƣu cục Bƣu chính Việt Nam. 3.1.2.2. Mục tiêu xã hội Với phƣơng châm “trao niềm tin tận tay khách hàng” PTI mong muốn đem đến cho khách hàng sự an tâm nhất, đa dạng hóa các gói sản phẩm và dịch vụ đem lại cho khách hàng nhiều sự lựa chọn, mang lại lợi ích thiết thực cho mọi tầng lớp khách hàng trên toàn xã hội. Bằng việc phát triển vững mạnh của mình, công ty mong muốn nâng cao đời sống cán bộ công nhân viên trong công ty, thúc đẩy sự phát triển của các ngành nghề kinh doanh khác, góp phần phát triển kinh tế xã hội. 3.1.2.3. Mục tiêu chính trị  Đảm bảo phát triển bền vững, góp phần nâng cao đời sống kinh tế cho nhân dân, góp phần vào công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá đất nƣớc. Phấn đấu thực hiện tốt các mặt công tác để góp phần đƣa đất nƣớc ta đến năm 2020 về cơ bản trở thành một nƣớc công nghiệp.  Chấp hành nghiêm chỉnh các đƣờng lối, chủ trƣơng, chính sách của Đảng và Nhà nƣớc, các qui định của ngành. 3.2. Xây dựng chiến lƣợc phát triển của công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện Việt Nam đến năm 2014 3.2.1. Phân tích khả năng khai thác điểm mạnh  Ban lãnh đạo cấp cao của công ty đóng vai trò quyết định trong sự tồn tại và phát triển của công ty. Có đƣợc đội ngũ lãnh đạo tài năng sẽ 80 đem lại niềm tin cho cán bộ nhân viên trong công ty, thúc đẩy hiệu quả làm việc đồng thời cũng tạo sự tin tƣởng cho các cổ đông. Đây là một trong những điều kiện tiên quyết để công ty có thể phát triển nhanh, mạnh hơn nữa trong tƣơng lai gần.  Thế mạnh về nhóm sản phẩm bảo hiểm thiết bị điện tử sẽ tạo điều kiện cho công ty phát triển thƣơng hiệu của mình, nâng cao uy tín trong tâm trí của khách hàng, là điểm tựa vững chắc để công ty phát triển đa dạng thêm các gói sản phẩm mới.  Có năng lực tài chính ổn định là lợi thế để công ty có thể mở rộng hoạt động kinh doanh của mình vào các gói sản phẩm bảo hiểm đòi hỏi đầu tƣ lớn nhƣng lại thu lợi nhuận cao.  Hệ thống thông tin tốt và sự hỗ trợ chuyên nghiệp trong công tác giám định tổn thất của các đối tác nƣớc ngoài sẽ giúp công ty xử lý tổn thất nhanh nhạy và hiệu quả, tiết kiệm đƣợc thời gian và chi phí và đem lại sự hài lòng cho khách hàng.  Lực lƣợng khách hàng hùng hậu là các doanh nghiệp và cá nhân trong ngành bảo hiểm sẽ là chỗ dựa vững chắc để công ty mở rộng thị trƣờng, tìm kiếm thêm các khách hàng mới.  Sự hợp tác chặt chẽ với các đối tác chiến lƣợc tạo điều kiện cho công ty khai thác thêm lực lƣợng khách hàng lớn từ các đối tác này, đồng thời có đƣợc sự đảm bảo hơn về tài chính để tham gia các lĩnh vực kinh doanh khác. 3.2.2. Phân tích khả năng hạn chế điểm yếu  Không có đƣợc sự nhận diện thƣơng hiệu rõ ràng là một bất lợi lớn đối với công ty. Hầu nhƣ ngƣời dân chƣa biết nhiều đến sản phẩm của công ty bảo hiểm bƣu điện hoặc cho rằng đó là một công ty bảo hiểm 81 chỉ phục vụ trong ngành bƣu điện. Thậm chí có ngƣời còn cho rằng PTI là nhái theo PVI nhƣng năng lực thì kém xa PVI. Để hạn chế điểm yếu này, công ty cần có các biện pháp khẳng định lại thƣơng hiệu của mình, đây là một việc làm vô cùng khó nhƣng rất cần thiết.  Để hạn chế sự yếu kém trong quản lý nghiệp vụ và tổ chức hoạt động đòi hỏi một sự cải cách sâu rộng trong toàn thể công ty, sàng lọc lại bộ máy quản lý và đào tạo lại đội ngũ nhân viên.  Nhân viên không tự tin vào năng lực của mình một phần là do công ty chƣa cung cấp đủ các khóa đào tạo, hoặc đào tạo chƣa đạt hiệu quả cao. Để khắc phục điều này ban lãnh đạo công ty cần chú trọng hơn đến công tác đào tạo, đồng thời khuyến khích nhân viên của mình học tập tìm tòi để nâng cao khả năng chuyên môn cũng nhƣ trau dồi các kỹ năng cần thiết.  Sự chia cách giữa các phòng ban có thể đƣợc giải quyết bằng cách công ty thƣờng xuyên tổ chức những buổi giao lƣu văn nghệ, thể thao hay hoạt động ngoại khóa giữa các phòng ban với nhau, tạo ra không khí gần gũi thân thiện để cán bộ nhân viên các phòng ban khác nhau có thể dễ dàng chia sẻ thông tin, kinh nghiệm, đồng thời góp phần xây dựng văn hóa công ty lành mạnh bền vững.  Hệ thống lƣơng thƣởng hạn chế năng lực làm việc của cán bộ nhân viên, vì vậy lãnh đạo công ty cần nghiên cứu để thay đổi cách trả lƣơng cho nhân viên, cách trả thƣởng, trả hoa hồng, đồng thời quan tâm hơn đến đời sống tinh thần và nhu cầu tình cảm của nhân viên đảm bảo nhân viên của công ty làm việc đạt hiệu quả cao nhất. 3.2.3. Phân tích khả năng khai thác cơ hội  Nguồn viện trợ ODA cũng nhƣ đầu tƣ trong nƣớc vào các khu chế xuất, khu công nghiệp, khu đô thị ở các địa phƣơng kích thích phát 82 triển các ngành kỹ thuật, xây dựng và lắp đặt. Công ty bảo hiểm bƣu điện có thể tận dụng cơ hội này để đẩy mạnh triển khai các gói sản phẩm bảo hiểm tài sản- kỹ thuật, bảo hiểm tai nạn con ngƣời…  Thu nhập của ngƣời dân ngày càng cao kèm theo nhu cầu về bảo hiểm con ngƣời, chăm sóc sức khỏe, y tế, xã hội ngày càng tăng. Công ty có thể khai thác đƣợc cơ hội này để triển khai các gói sản phẩm bảo hiểm con ngƣời, bảo hiểm du lịch…  Chế độ quản lý nhà nƣớc về bảo hiểm ngày càng hoàn thiện hơn là cơ hội để công ty có đƣợc sự bảo vệ hợp pháp từ pháp luật trong mọi hoạt động của mình, tạo điều kiện để phát triển.  Số lƣợng và các loại hình sản phẩm dƣờng nhƣ vẫn chƣa đáp ứng nhu cầu bảo hiểm của nhiều ngành kinh tế - xã hội và đời sống nhân dân. Vẫn còn những nhu cầu lớn chƣa đƣợc chú trọng nhƣ cung cấp sản phẩm bảo hiểm cho bà con nông dân, ngƣ dân…Công ty có thể nghiên cứu khả năng triển khai thêm các gói sản phẩm loại này sẽ có thêm một thị trƣờng rộng lớn. 3.2.4. Phân tích khả năng hạn chế các nguy cơ  Nhận thức của ngƣời dân vẫn còn thấp chƣa có thói quen sử dụng các sản phẩm bảo hiểm. Để khắc phục điều này, công ty cần tăng thêm các hoạt động về quan hệ công chúng, tuyên truyền về lợi ích của việc sử dụng các sản phẩm bảo hiểm, làm cho ngƣời dân nhận thức rõ đƣợc sự cần thiết phải sử dụng các sản phẩm bảo hiểm để hạn chế tổn thất của mình khi có rủi ro xẩy ra.  Cạnh tranh gay gắt là nguy cơ đối với không chỉ riêng PTI mà còn đối với mọi doanh nghiệp bảo hiểm trên thị trƣờng Việt Nam trong thời gian này. Để hạn chế đƣợc nguy cơ này, doanh nghiệp cần phải 83 chuẩn bị cho mình những năng lực cần thiết để đứng vững đƣợc trong môi trƣờng cạnh tranh, ban lãnh đạo công ty cần phải sẵn sàng để đối phó với mọi thay đổi bất lợi từ môi trƣờng, đối phó với những chiến lƣợc của các đối thủ cạnh tranh. Công ty cũng cần tạo cho mình những sự hợp tác tƣơng trợ vững chắc để có đƣợc sự hỗ trợ khi cần thiết.  Sự lựa chọn doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng khắt khe hơn, điều này vừa là nguy cơ nhƣng cũng là đòn bẩy để thúc đẩy doanh nghiệp thay đổi linh hoạt để nâng cao uy tín, thƣơng hiệu của mình đối với khách hàng. PTI cần luôn thực hiện đúng cam kết về phƣơng thức, cách thức và thời hạn bồi thƣờng đem lại nhiều giá trị gia tăng cho khách hàng.  Những khó khăn lớn nhƣ nạn dịch, hạn hán, thiên tai nghiêm trọng, bão, lụt,… là không thể hoàn toàn tránh khỏi. Đó là khó khăn chung của toàn xã hội. Để đối phó với những nguy cơ này, PTI cần có đƣợc công tác dự báo chính xác và nhanh nhạy hơn để giúp phòng tránh rủi ro, hạn chế bồi thƣờng.  Nguy cơ từ yếu tố pháp luật cũng là không thể tránh khỏi. Tuy nhiên để hạn chế ảnh hƣởng từ pháp luật, công ty cần phải thƣờng xuyên cập nhật thông tin về luật pháp, luôn phải có sự hiểu biết sâu sắc về đƣờng lối chính sách của Đảng và Nhà nƣớc để thay đổi cho phù hợp. 3.2.5. Xây dựng và lựa chọn các chiến lược để thực hiện mục tiêu 3.2.5.1. Xây dựng chiến lược qua phân tích SWOT a. Hình thành ma trận SWOT Từ các phân tích về cơ hội và nguy cơ cũng nhƣ điểm mạnh và điểm yếu ở trên, ta có thể có đƣợc ma trận SWOT nhƣ sau: 84 Hình 3.1. Ma trận SWOT của công ty Bảo hiểm Bƣu điện SWO T O (cơ hội) 1. Kinh tế phát triển, nhu cầu về sản phẩm bảo hiểm tăng. 2. Chế độ quản lý nhà nƣớc về bảo hiểm ngày càng hoàn thiện hơn. 3. Các loại hình sản phẩm vẫn chƣa đáp ứng nhu cầu bảo hiểm của nhiều ngành kinh tế - xã hội và đời sống nhân dân. T (nguy cơ) 1. Nhận thức của ngƣời dân vẫn còn thấp chƣa có thói quen sử dụng các sản phẩm bảo hiểm. 2. Sự cạnh tranh diễn ra trên quy mô rộng hơn và mức độ gay gắt hơn. 3. Sự lựa chọn doanh nghiệp bảo hiểm ngày càng khắt khe hơn 4. Những khó khăn lớn nhƣ nạn dịch, hạn hán, thiên tai nghiêm trọng, bão, lụt, … 5. Sự thay đổi về mặt chính sách luôn có thể xảy ra và khi xảy ra thì sẽ ít nhiều ảnh hƣởng đến hoạt động quản trị, kinh doanh của doanh nghiệp. S(điểm mạnh) 1. Ban lãnh đạo cấp cao của công ty là những ngƣời có kinh nghiệm trong quản trị kinh doanh và có chuyên môn sâu rộng về ngành bảo hiểm. 2. Có thế mạnh về Nhóm chiến lƣợc S_O Kết hợp các cơ hội 1,2 và điểm mạnh 1,2,5  Củng cố thị trƣờng và khách hàng cũ. Kết hợp các cơ hội 1,2,3 và điểm mạnh 1,2,3,4,5,6  Chiến Nhóm chiến lƣợc S_T Kết hợp các thách thức 1,3 và các điểm mạnh 1,3,4,5,6  Chiến lƣợc phát triển sản phẩm Kết hợp các thách thức 1,2,3 và các điểm mạnh 1,3,4,6  Chiến 85 nhóm sản phẩm bảo hiểm thiết bị điện tử. 3. Công ty có đƣợc nguồn đảm bảo tài chính ổn định và lành mạnh. 4. Công ty có đƣợc hệ thống thông tin tốt, có đƣợc sự hợp tác với các công ty giám định độc lập, uy tín trong và ngoài nƣớc 5. Công ty có đƣợc những khách hàng trung thành là những doanh nghiệp và cá nhân trong ngành bƣu điện. 6. Công ty có đƣợc sự hợp tác chặt chẽ đối với các ngân hàng uy tín và các doanh nghiệp khác trong lĩnh vực tài chính lƣợc Đẩy mạnh phát triển thị trƣờng và tăng thị phần lƣợc đẩy mạnh marketing W (điểm yếu) 1. Không có đƣợc sự nhận diện thƣơng hiệu rõ ràng. 2. Còn tồn tại nhiều yếu Nhóm chiến lƣợc W_O Kết hợp các cơ hội 1,2 và điểm yếu 1  Chiến lƣợc phát triển Nhóm chiến lƣợc W_T Kết hợp các thách thức 2,4,5 và các điểm yếu 2,3,4,5  Chiến lƣợc 86 kém trong quản lý nghiệp vụ và tổ chức hoạt động. 3. Hầu nhƣ các nhân viên của công ty đều cảm thấy chƣa tự tin với kiến thức nghiệp vụ của bản thân. 4. Sự chia cách giữa các phòng ban. 5. Hệ thống lƣơng thƣởng và đãi ngộ của công ty còn chƣa hiệu quả thƣơng hiệu Đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Kết hợp các thách thức 2,3 và các điểm yếu 1,2,3,4,5  Chiến lƣợc phí bảo hiểm cạnh tranh b. Hình thành chiến lược trên ma trận SWOT Ma trận SWOT trên đây đã hình thành 4 chiến lƣợc sau : 1. Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển thị trường. Trong giai đoạn tới, để tận dụng những cơ hội mà thị trƣờng mang lại, khai thác đƣợc thị trƣờng tiềm năng rộng lớn, tiếp tục khẳng định và nâng cao vị trí của mình trong nội bộ ngành, PTI nên triển khai chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung theo hƣớng phát triển thị trƣờng. Theo đó công ty sẽ thực hiện các biện pháp nhằm mở rộng thị trƣờng hiện tại nhƣ phát triển hệ thống kênh phân phối, đẩy mạnh marketing, phát triển thƣơng hiệu trở thành thƣơng hiệu đƣợc biết đến nhiều hơn. 2. Chiến lược tăng trưởng tập trung theo hướng phát triển sản phẩm. Phát triển sản phẩm là một điều kiện quan trọng để mở rộng quy mô hoạt động của công ty và tăng doanh thu cũng nhƣ thị phần trên thị trƣờng ngành. Hiện nay vẫn còn nhiều gói sản phẩm bảo hiểm mà công ty PTI chƣa triển 87 khai đƣợc nhƣ Bảo hiểm nông nghiệp, Bảo hiểm tín dụng và rủi ro tài chính, Bảo hiểm dầu khí…Nếu khai thác thêm đƣợc các sản phẩm bảo hiểm này cùng với việc duy trì và hoàn thiện các sản phẩm hiện tại của công ty thì PTI sẽ có thêm nhiều cơ hội nâng cao vị thế của mình trong ngành. 3. Chiến lược củng cố theo hướng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Để có đƣợc bộ máy hoạt động vững chắc sẵn sàng đƣơng đầu với mọi nguy cơ thách thức thì một yếu tố hết sức quan trọng là nguồn nhân lực của công ty. Chiến lƣợc đào tạo và phát triển nguồn nhân lực là để củng cố thêm sức mạnh cho công ty Bảo hiểm Bƣu điện trong thời gian tới. 4. Chiến lược cạnh tranh theo hướng phí bảo hiểm cạnh tranh. Cạnh tranh bằng phí bảo hiểm cũng giống nhƣ cạnh tranh bằng giá sản phẩm đối với các ngành sản xuất. Đây luôn là một phƣơng pháp đƣợc sử dụng phổ biến trong cạnh tranh. Tuy nhiên, đối với ngành kinh doanh bảo hiểm thì việc định phí bảo hiểm cần phải đƣợc thực hiện hết sực thận trọng để có thể tìm ra mức phí hợp lý và có tính cạnh tranh nhất. 3.3. Một số giải pháp thực hiện chiến lƣợc của công ty cổ phần bảo hiểm bƣu điện Việt Nam 3.3.1. Nhóm giải pháp thực hiện chiến lược đào tào và phát triển nguồn nhân lực  Nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ nhân viên Để nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân viên trƣớc hết công ty cần có một quy trình tuyển dụng tốt. Tức là từ khâu thông báo tuyển mộ, nhận hồ sơ, các hoạt động tuyển dụng đƣợc thực hiện nhất quán và chặt chẽ đảm bảo chọn lọc đƣợc những nhân tài phù hợp nhất với công ty. 88 Công ty cũng nên tăng cƣờng công tác đào tạo cho nhân viên do các chuyên gia trong nƣớc và nƣớc ngoài hƣớng dẫn để cán bộ nhân viên của mình có thể không ngừng nâng cao kiến thức chuyên môn cũng nhƣ các kỹ năng cần thiết trong công việc. Đặc biệt là nhân viên kinh doanh cần đƣợc đào tạo và trang bị các công cụ bán hàng cần thiết. Các nhân viên tiềm năng cũng cần đƣợc tham gia các chƣơng trình đào tạo đặc biệt để họ nhanh chóng tiếp nhận các vị trí chủ chốt.  Hệ thống đãi ngộ khuyến khích nhân viên làm việc hiệu quả Một điều không kém phần quan trọng là phƣơng pháp chấm công, đánh giá năng lực phải tốt hơn, lƣơng phù hợp với năng lực và công việc, trả lƣơng theo công việc thay vì theo cấp bậc nhƣ hiện nay. Điều này có thể đƣợc hỗ trợ bằng cách nâng cấp hệ thống công nghệ thông tin, có thêm các phần mềm quản lý chung và lƣu trữ hiệu quả.  Tạo môi trƣờng làm việc hiệu quả nhất Ban lãnh đạo và toàn thể nhân viên trong công ty cần tạo một môi trƣờng làm việc thân thiện và văn hóa chia sẻ giữa mỗi cá nhân với nhau. Ban lãnh đạo và đặc biệt là các tổ chức đoàn thể trong công ty nên quan tâm tới đời sống tình cảm của mỗi cá nhân. Ví dụ nhƣ có thể tổ chức sinh nhật, tổ chức thêm các hoạt động ngoại khóa, du lịch…, kết hợp thƣờng xuyên giới thiệu sản phẩm mới cho nhân viên. Công ty có thể phát hành bản tin nội bộ hàng tháng, nơi mọi ngƣời có thể đƣa ra ý kiến của mình, nơi chia sẻ thông tin không chỉ từ các lãnh đạo mà là của toàn thể nhân viên. Thậm chí công ty có thể xây dựng một blog để nhân viên có thể dễ dàng trao đổi chia sẻ kinh nghiệm. 3.3.2. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược về thị trường và phát triển thương hiệu 89  Công ty cần có thêm những biện pháp phát triển thƣơng hiệu, để trở thành một thƣơng hiệu đƣợc biết đến nhiều hơn. Khách hàng có chọn một công ty cung cấp sản phẩm và dịch vụ cho mình hay không là tùy thuộc vào cách công ty đó xây dựng hình ảnh thƣơng hiệu của mình trong mắt họ. Điều trƣớc mắt và cần thiết trong tƣơng lai gần là công ty cần thay đổi thƣơng hiệu PTI, thay đổi để tạo ra sự khác biệt cho chính mình. Một cái tên mới phải gợi nên sự mạnh mẽ, rõ ràng, dễ đọc, dễ nhớ và dễ kết hợp hoạc mở rộng các loại hình kinh doanh khác nhƣ đầu tƣ, tài chính…  Trong 5 năm tới, công ty cần tập trung vào mở rộng và phát triển bền vững mạng lƣới bán lẻ. Mạng lƣới bán lẻ là một thị trƣờng đầy tiềm năng còn chƣa đƣợc khai thác triệt để. Để phát triển đƣợc thị trƣờng này, công ty nên chú trọng đến vai trò kênh bán lẻ của các bƣu cục, đại lý, ngân hàng, Đoàn thanh niên…  Phát triển quan hệ khách hàng Phát triển quan hệ khách hang để luôn giữ đƣợc những khách hàng trung thành, luôn hiểu rõ mọi nhu cầu của khách hàng để có thể thõa mãn đƣợc ở mức cao nhất có thể, giữ vững lòng tin của khách hàng.  Khai thác triệt để thế mạnh đối với các sản phẩm hiện có Công ty cần phải khai thác triệt để các sản phẩm mà PTI hiện đang cung cấp đặc biệt là sản phẩm bảo hiểm thiết bị điện tử nhằm duy trì và nâng cao vị trí và thị phần của PTI trên thị trƣờng bảo hiểm.  Tìm thị trƣờng trên các địa bàn mới, tìm các thị trƣờng mục tiêu mới 3.3.3. Nhóm giải pháp về sản phầm bảo hiểm 90  Đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, thiết kế sản phẩm mới và sửa đổi bổ sung các sản phẩm hiện có nhằm đáp ứng nhu cầu của khách hàng  Cải tiến chất lƣợng dịch vụ bằng việc xây dựng tiêu chuẩn chất lƣợng ISO 9001-2000  Đa dạng hóa đầu tƣ tài chính thông qua các hình thức đầu tƣ bất động sản, chứng khoán, góp vốn kinh doanh theo hƣớng đảm bảo an toàn, hiệu quả  Nâng cao chất lƣợng dịch vụ hậu bán hàng 3.3.4. Nhóm giải pháp thực hiện các chiến lược phí bảo hiểm cạnh tranh  Thực hiện tốt công tác nghiên cứu thị trƣờng và chiến lƣợc của đối thủ cạnh tranh  Thuê chuyên viên định phí bảo hiểm chuyên nghiệp  Thực hiện tốt công tác phòng ngừa và hạn chế rủi ro Chi phí đóng vai trò quan trọng trong việc quyết định có chọn sản phẩm hay không. Tuy nhiên để có đƣợc một mức phí bảo hiểm cạnh tranh, công ty cũng cần nghiên cứu kỹ lƣỡng khi xác định mức giá cho mỗi sản phẩm. 91 KẾT LUẬN Sứ mệnh của công ty Bảo hiểm bƣu điện là trở thành một công ty bảo hiểm hàng đầu, đem lại lợi ích tài chính vƣợt trội cho các cổ đông, cung cấp các dịch vụ và sản phẩm ƣu việt, có chất lƣợng cạnh tranh. Để hoàn thành đƣợc sứ mệnh này công ty cần phải có những chiến lƣợc đúng đắn trong phát triển hoạt động kinh doanh ngắn hạn, dài hạn và trung hạn. Cuộc sống luôn cần sự thay đổi, thay đổi để phát triển và tìm hƣớng đi mới, thử thách mới, vƣơn tới sự hoàn thiện. Nhƣng sự thay đổi đó, đặc biệt đối với một doanh nghiệp càng cần phải có một kế hoạch, một sự chuẩn bị kỹ càng để tồn tại và phát triển phù hợp với mọi hoàn cảnh thách thức. Với vốn kiến thức của một sinh viên năm cuối và qua một thời gian tìm hiểu, nghiên cứu, tôi đã mạnh dạn đƣa ra phần hoạch định chiến lƣợc phát triển cho công ty cổ phần Bảo hiểm bƣu điện Việt Nam trong giai đoạn 2009- 2014. Do hạn chế về mặt kiến thức và hiểu biết xã hội cộng với những khó khăn trong quá trình tìm hiểu thông tin nên bài khóa luận không tránh khỏi những thiếu sót nhƣng tôi mong rằng những đề xuất trên đây sẽ góp phần nhƣ một tài liệu tham khảo có ích đối với công ty Bảo hiểm bƣu điện nói riêng và các công ty bảo hiểm Việt Nam nói chung cũng nhƣ là đối với các bạn sinh viên ở các khóa tiếp sau. 92 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. TS. Nguyễn Văn Định (2004), Giáo trình Quản trị kinh doanh bảo hiểm, Nhà xuất bản Thống kê 2. Garry D. Smith, Danny R. Arnold, Boby R. Bizzell, Ngƣời dịch: Bùi Văn Đông (2003), Chiến lược và sách lược kinh doanh, NXB Thống Kê 3. PGS.TS. Lê Thế Giới, TS. Nguyễn Thanh Liêm, ThS. Trần Hữu Hải (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê 4. Nguyễn Khoa Khôi và Đồng Thị Thanh Phƣơng (2007), Quản trị chiến lược, Nhà xuất bản Thống kê 5. PGS-TS Đồng Thị Thanh Phƣơng, Th.s Nguyễn Đình Hoà, Th.s Trần Thị Ý Nhi (2005), Giáo trình quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 6. Nguyễn Hải Sản (2006), Quản trị học, Nhà xuất bản Thống kê 7. Thủ tƣớng chính phủ (2003), Chiến lược phát triển thị trường Bảo hiểm Việt Nam từ năm 2003 đến năm 2010 8. Quyền Tổng giám đốc công ty Bảo hiểm Bƣu điện Phạm Anh Tuấn (2009), Tham luận Bước chuyển không thể trì hoãn 9. Fred David (2006), Bản dịch Khái luận về quản trị chiến lược, Nhà xuất bản thống kê 10. Quốc hội nƣớc Cộng hòa xã hội chủ nghĩa Việt Nam (2000), Luật kinh doanh bảo hiểm 11. Hiệp hội bảo hiểm Việt Nam( 2009), Số liệu thị trường bảo hiểm toàn năm 2008 93 12. Các tài liệu liên quan của công ty Bảo hiểm Bƣu điện:  Điều lệ tổ chức và hoạt động  Sổ tay chất lƣợng – STCL/01.12.2008  Mục tiêu chất lƣợng – MTCL/01.12.2008  Chính sách chất lƣợng - CSCL/01.12.2008  Báo cáo tài chính các năm 2005, 2006, 2007,2008.  Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2008 và kế hoạch kinh doanh năm 2009  Quy trình Mua sắm hàng hóa – PTI.HC.02  Quy trình tuyển dụng PTI.TC.01  Quy trình đào tạo PTI.TC.02  Phòng kế hoạch (2009), Những nghiên cứu và đề xuất sơ bộ 13. Các trang web:        

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf4323_126.pdf
Luận văn liên quan