Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010

MỞ ĐẦU 1.Tính cấp thiết của đề tài Nền kinh tế nước ta hiện nay đang vận động mạnh mẽ theo cơ chế thị trường có sự quản lý của nhà nước, tích cực hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới. Trên phạm vi vĩ mô nền kinh tế nhà nước phải xây dựng, ban hành và điều hành toàn bộ nền kinh tế theo định hướng chiến lược đúng đắn, phù hợp với xu thế phát triển của khu vực và thế giới mới đưa đất nước tiến triển hoàn thành sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa nhanh chóng. Yêu cầu đòi hỏi có tính bức thiết trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh cho mỗi doanh nghiệp là hết sức quan trọng. Chiến lược kinh doanh giúp cho các nhà quản trị và tất cả nhân viên trong doanh nghiệp nhận thức rõ được mục đích và hướng đi của doanh nghiệp. Qua đó mọi thành viên của doanh nghiệp sẽ biết mình cần phải làm gì và khuyến khích họ phấn đấu đạt được những thành tích, đồng thời cải thiện tốt hơn lợi ích lâu dài của doanh nghiệp. Nó giúp nhà quản trị doanh nghiệp nhanh chóng nắm bắt, tận dụng các cơ hội và hạn chế bớt các rủi ro do sự biến động của môi trường kinh doanh mang lại đóng vai trò quyết định sự thành công của doanh nghiệp trong nền kinh tế thị trường Thực tế kinh doanh trong cơ chế thị trường đã chứng tỏ thị trường hay nói rộng hơn là môi trường kinh doanh luôn vận động, biến đổi phá vỡ sự cứng nhắc của các kế hoạch ngắn hạn cũng như dài hạn của các doanh nghiệp. Vận hành hoạt động sản xuất kinh doanh của các doanh nghiệp không còn nằm trong khuôn khổ của những kế hoạch cứng nhắc mà chịu tác động và chi phối bởi các quy luật kinh tế thị trường. Các yếu tố vốn có của nền kinh tế thị trường xuất hiện và tác động đa chiều và ngày càng phức tạp, tạo ra nhiều thách thức và cơ hội đối với toàn bộ nền kinh tộ nói chung và trực tiếp tác động mạnh mẽ đến sự tồn tại và phát triển của mỗi doanh nghiệp. Vì vậy các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá hữu hiệu đủ linh hoạt ứng phó với những thay đổi của môi trường kinh doanh. Chiến lược kinh doanh nhằm giải quyết các vấn đề cơ bản của doanh nghiệp trên cơ sở phân tích và dự đoán các cơ hội, nguy cơ, điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp giúp doanh nghiệp có một cái nhìn tổng thể về bản thân mình cũng như về môi trường kinh doanh bên ngoài để hình thành nên các mục tiêu chiến lược và các chính sách các giải pháp lớn thực hiện thành công các mục tiêu đó. Quá trình chuyển động để thích ứng với nền kinh tế thị trường những năm qua và hiện nay, hầu hết các doanh nghiệp ở nước ta còn xa lạ với mô hình quản lý chiến lược chưa xây dựng được các chiến lược hoàn chỉnh và hữu hiệu phục vụ cho quản lý và điều hành hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công xăng dầu Quảng Bình là đơn vị thành viên của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam (PETROLIMEX), kinh doanh các mặt hàng xăng dầu với vị trí là mặt hàng chiến lược thiết yếu phục vụ cho mọi nhu cầu kinh tế - xã hội, PETROLIMEX luôn giữ vai trò chủ đạo cung cấp nguồn xăng dầu cho toàn bộ nền kinh tế, thị phần chiếm giữ trên 60% thị trường nội địa toàn quốc. Tuy nhiên, trước xu thế phát triển mạnh mẽ của nền kinh tế nước ta; đặc biệt là nước ta gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới (WTO), tham gia Diễn đàn Châu Á Thái Bình Dương (APEC) và Diễn đàn kinh tế Á – Âu (AEAM), Mỹ chính thức thông qua Dự luật bình thường hoá quan hệ vĩnh viễn với Việt Nam, Nhiều cơ hội và thách thức mới đang và sẽ xuất hiện tác động mạnh và trực tiếp đối với sự tồn tại của các doanh nghiệp trong toàn bộ nền kinh tế, trong đó có Tổng công ty xăng dầu Việt Nam và đương nhiên tác động đến Công ty xăng dầu Quảng Bình. Trong điều kiện mới, bên cạnh sự cạnh tranh vốn có và ngày càng gay gắt của PETROLIMEX với các đầu mối xăng dầu trong nước như Petec, Công ty xăng dầu Quân đội, Petrovietnam, Petromekong, . sẽ xuất hiện các hãng xăng dầu quốc tế có quy mô và năng lực cạnh tranh mạnh tham gia kinh doanh thị trường nội địa nước ta, điều kiện kinh doanh ngày càng khó khăn và khắc nghiệt; PETROLIME và chính bản thân Công ty xăng dầu Quảng Bình phải khẩn trương hoạch định chiến lược phát triển doanh nghiệp đúng đắn, khoa học và phù hợp xu thế vận động của nền kinh tế nhằm khai thác và huy động mọi nguồn lực nâng cao sức cạnh tranh mới tồn tại và phát triển bền vững trong điều kiện mới. Xuất phát từ những đòi hỏi bức thiết đó, tôi đã chọn đề tài “Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010” làm tài nghiên cứu luận văn thạc sỹ kinh tế.

doc158 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/05/2013 | Lượt xem: 1151 | Lượt tải: 15download
Tóm tắt tài liệu Đề tài Hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007 – 2010, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Thách thức trước hết phải kể đến là khả năng duy trì thị phần, phát triển những thị trường mới, những lĩnh vực kinh doanh mới trong bối cảnh ngày càng có nhiều doanh nghiệp (cả trong và ngoài nước) tham gia thị trường, hoạt động kinh doanh và sẽ cùng chịu tác động cạnh tranh "khốc liệt" của quy luật thị trường. Thách thức trước hai là khả năng của doanh nghiệp trong việc điều chỉnh và hoạch định các chiến lược, giải pháp kinh doanh của một cách năng động và kinh hoạt, khả năng liên kết, huy động được các nguồn lực, khai thác tối đa được các lợi thế so sánh vốn có, nhạy bén phát hiện và nắm bắt cơ hội để phát triển và đối phó với những thay đổi nhanh chóng của thị trường. Thách thức thứ ba là yêu cầu nâng cao năng lực quản trị của các doanh nghiệp trong mọi môi trường cạnh tranh mới. Để có thể chiến thắng trong cạnh tranh, hoạt động của mỗi doanh nghiệp ở mọi lĩnh vực kinh doanh sẽ phải hướng tới mục tiêu nâng cao tính chuyên nghiệp, nâng cao năng suất lao động, cắt giảm chi phí, đảm bảo kinh doanh hiệu quả và có lãi, tạo được tích luỹ để phát triển trong từng thời kỳ cũng như trong kế hoạch dài hạn. 4.3.1.4. Nhu cầu xăng dầu Quảng bình và dự báo sản lượng tiêu thụ của Công ty những năm 2007-2010 4.3.1.4.1. Nhu cầu và tình hình tiêu thụ xăng dầu của Công ty qua các năm từ năm 2001 đến năm 2006 Qua số liệu ở bảng trên thể hiên những năm từ 2003 đến 2006 tổng nhu cầu xăng dầu trên địa bàn Quảng Bình không ổn định và sụt giảm; trong khi đó, nhịp độ tăng trưởng kinh tế của tỉnh bình quân hàng năm là 9% và thông thường sẽ kéo theo tăng trưởng nhu cầu xăng dầu tối thiểu phải là 7-8%/năm. Chứng tỏ, lượng xăng dầu tăng đột biến những năm 2003 về trước bị sụt giảm dột biến vào năm 2004 đến năm 2006 do các dự án công trình đã hoàn thành. Bảng 4.17. Nhu cầu và lượng xăng dầu tiêu thụ của Công ty từ năm 2001 đến năm 2006 TT Chỉ tiêu Đvt Năm 2003 2004 2005 2006 1 Nhu cầu tỉnh Quảng Bình m3 85.200 78.500 77.700 73.700 2 Lượng tiêu thụ xăng dầu Cty m3 66.970 62.413 62.554 60.250 3 Thị phần Petrolimex % 78.6 79.5 80.5 81.8 Nguồn : Phòng kinh doanh Công ty Tình hình tiêu thụ xăng dầu của Công ty cũng bị sụt giảm tương ứng nhu cầu chung, nhưng thị phần Công ty vẫn chiếm giữ cao và tăng thêm tỉ lệ thị phần xăng dầu chiếm giữ tại thị trường Quảng bình ngày một cao. 4.3.1.4.2. Dự báo nhu cầu và lượng tiêu thụ xăng dầu Quảng Bình giai đoạn 2007-2010 Theo định hướng phát triển kinh tế tỉnh Quảng Bình xác định tại văn kiện đại hội Đảng bộ lần thứ 14, tốc độ phát triển kinh tế giai đoạn 200-2010 bình quân là 12%/năm làm tăng nhu cầu xăng dầu địa bàn Quảng bình tối thiểu hàng năm là 9,5%/năm. Mức duy trì thị phần Công ty chiếm giữ như năm 2006 thì dự báo lượng xăng dầu tiêu thụ các năm tới như bảng 4.18. Bảng 4.18. Lượng xằng dầu tiêu thụ của Công ty giai đoạn 2007 - 2010 TT Chỉ tiêu ĐVT Năm 2007 2008 2009 2010 1 Nhu cầu tỉnh Quảng Bình m3 80.700 88.400 96.800 106.000 2 Lượng xăng dầu Petrolimex m3 66.100 72.300 79.200 86.700 3 Thị phần Petrolimex % 81,8 81.8 81.8 81.8 Nguồn : Phòng kinh doanh Công ty 4.3.2.Chức năng nhiệm vụ và mục tiêu chiến lược kinh doanh của công ty 4.3.2.1.Chức năng nhiệm vụ chiến lược 4.3.2.1.1. Chức năng chiến lược Công ty xăng dầu Quảng Bình là doanh nghiệp nhà nước có chức năng tổ chức kinh doanh ngành hàng xăng dầu phục vụ cho nhu cấu sản xuất, đời sống nhân dân và nhu cầu an ninh quốc phòng trên địa bàn tỉnh Quảng Bình; kinh doanh các sản phẩm hóa dầu, các mặt hàng vật liệu xây dựng, hàng tiêu dùng và kinh doanh xuất nhập khẩu,… 4.3.2.1.2 Nhiệm vụ chiến lược Nâng cao năng lực sản xuất kinh doanh, không ngừng đổi mới công nghệ sản xuất và cải tiến kỹ thuật. Nâng cao chất lượng sản phẩm Quản lý và sử dụng vốn theo đúng nguyên tắc; bảo toàn và phát triển vốn Mở rộng quy mô kinh doanh, giảm chi phí, nâng cao hiệu quả kinh doanh Đào tạo bồi dưỡng nâng cao tay nghề cho các cán bộ và công nhân viên, cải thiện đời sống tinh thần cho người lao động, thực hiện đúng chính sách của người lao động do nhà nước quy định. Thực hiện theo đúng hiến pháp và pháp luật do nhà nước quy định. Đóng và nộp thuế các nghĩa vụ khác theo đúng chủ trương của nhà nước 4.3.2.2. Mục tiêu chiến lược kinh doanh của Công ty - Đảm bảo duy trì vị trí là nhà cung cấp xăng dầu với chất lượng cao và luôn ổn định; hoạt động kinh doanh hiệu quả, nâng cao năng lực canh tranh của doanh nghiệp. Giữ vững và gia tăng thị phần trên thị trường mục tiêu tại địa bàn Quãng bình, tiến tới mở rộng và phát triển thị phần các địa bàn khác tại khu vực miền Trung khi nhà nước điều chỉnh cơ chế kinh doanh xăng dầu sang hướng các doanh nghiệp tự chủ. - Xây dựng thương hiệu Petrolimex và hệ thống marketing hoàn chỉnh nhằm hoàn thiện tổ chức phân phối và bán hàng, đảm bảo duy trì và phát triển thị trường, nâng cao chất lượng và hiệu quả cho hoạt động kinh doanh ổn định và bền vững. - Khai thác và sử dụng có hiệu quả tối đa các tiềm năng hiện có của doanh nghiệp, tăng cường đầu tư đổi mới công nghệ, thiết bị phục vị kinh doanh xăng dầu theo hướng hiện đai và tiên tiến . - Duy trì vị trí chủ đạo thị trường xăng dầu Quảng Bình, gắn phát triển kinh doanh với xây dựng và tôn tạo văn hóa doanh nghiệp, nâng cao đời sống vât chất và văn hóa cho mọi thành viên lao động trong doanh nghiệp. - Quản lý điều hành doanh nghiệp chặt chẻ và đúng pháp chế kinh tế của nhà nước, đảm bảo doanh nghiệp không ngừng lớn mạnh về quy mô và lợi nhuận kinh doanh hàng năm; có đủ khả năng, nguồn lực đứng vững và phát triển trong môi trường hoạt động ngày càng khắc nghiệt và luôn thay đổi. 4.4. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA CÔNG TY XĂNG DẦU QUẢNG BÌNH ĐẾN NĂM 2010 Qua phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài và các yếu tố môi trường nội bộ Công ty ảnh hưởng đến công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty giai đoạn 2007-2010 để tiến hành xây dựng các phương án chiến lược kinh doanh, cần thực hiện bước tổng hợp các yếu tố tác động bên trong và bên ngoài như sau: 4.4.1. Tổng hợp đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài Việc đánh giá đúng mức độ ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp; đòi hỏi cần thiết là doanh nghiệp phải nhận rõ những cơ hội và những nguy cơ tổn hại đến doanh nghiệp để có biện pháp hữu hiệu hạn chế hoặc tránh khỏi những mối đe dọa từ nguy cơ phát sinh và tranh thủ tận dụng những cơ hội xuất hiện nhằm nâng cao khả năng thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ quan trọng của các yếu tố dược xác định bằng cách phỏng vấn 21 thành viên Công ty và 57 đại lý xăng dầu của Công ty. Mức phân loại các yếu tố được bàn bạc kỹ và thống nhất cao trong 21 thành viên Công ty về phân loại mức độ phản ứng của doanh nghiệp với tác động của những yếu tố bên ngoài là: + Loại 4 - phản ứng mức tốt nhất; + Loại 3- phản ứng mức trên trung bình; + Loại 2 - phản ứng mức trung bình; + Loại 1- phản ứng yếu. Nhận xét: Số điểm quan trọng là 144 cao hơn so với mức trung bình là 126 (tức 2,5 * 50,22). Từ đó ta nhận thấy khả năng của Công ty phản ứng ở mức trên trung bình trong khi đón nhận những cơ hội và chống đỡ những mối đe dọa từ môi trường bên ngoài; như vậy, Công ty có khả năng chống đỡ những nguy cơ và vươn lên tồn tại trong môi trường bên ngoài ngày càng đa dạng và phức tạp. Bảng 4.19. Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên ngoài(IFE) Các yếu tố bên ngoài tác động Mức quan trọng các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1. Nền kinh tế Việt Nam phát triển mạnh mẽ và ổn định 4,19 4 17 2. Nhu cầu sử dụng sản phẩm hàng hóa chất lượng ngày càng cao của nhân dân 4,17 3 13 3. Thu nhập của người tiêu dùng tăng nhanh. 3,96 4 16 4. Nền kinh tế gia nhập WTO và ASEAN, Công ty phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. 3,75 3 11 5. Niềm tin của khách hàng đối với uy tín của Petrolimex 4,50 4 18 6. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh là đầu mối kinh doanh xăng dầu trong nước 4,12 3 12 7. Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh sản xuất chế biến sản phẩm dầu mỏ trong nước 3,36 2 7 8. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ trên thế giới 4,05 3 12 9. Thuế nhập khẩu xăng dầu chưa phù hợp 3,75 3 11 10. Tình trạng trốn lậu thuế kinh doanh xăng dầu, gian lận thương mại trong kinh doanh xăng dầu 3,38 1 3 11. Cơ chế, chính sách điều hành kinh doanh xăng dầu của Chính phủ 4,21 4 17 12. Sự thay thế của các sản phẩm khí và sản dầu chế biến từ sinh học 2,90 1 3 13. Sự điều chỉnh của nhà nước về quản lý chất lượng hàng hóa và tác động môi trường. 3,88 1 4 Tổng cộng 50,22 * 144 Nguồn: Từ kết quả tính toán 4.4.2. Tổng hợp đánh giá tác động của các yếu tố bên trong nội bộ công ty Việc đánh giá đúng những ảnh hưởng của các yếu tố từ bên trong nội bộ doanh nghiệp là rất cần thiết để doanh nghiệp tự mình nhìn nhận đúng mức những mặt mạnh, mặt tồn tại và yếu kém. Trên cơ sở đó doanh nghiệp có biện pháp tích cực điều chỉnh và cải tiến, hoàn thiện để thực hiện phù hợp với điều kiện cụ thể trong quá trình thực hiện chiến lược kinh doanh. Bảng 4.20. Ma trận đánh giá tác động của các yếu tố bên trong( IFE ) Các yếu tố bên trong Mức quan trọng các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1. Sản phẩm hàng hóa được sự tín nhiệm của người tiêu dùng, có chất lượng tốt 4,41 4 18 2. Giá cả hàng hóa hợp lý trong phạm vi quy định của nhà nước 4,09 3 12 3. Đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh xăng dầu 4,18 3 13 4. Tinh thần làm việc của người lao động chưa phát huy cao sự nhiệt tình và trách nhiệm với công việc 4,45 4 18 5. Mạng lưới kinh doanh của Công ty phân bố rộng trên địa bàn ở những vị trí thuận lợi cho ngườiời mua hàng, có quy mô nhỏ và chậm đổi mới 4,58 4 18 6. Hệ thống thiết bị, công nghệ bán hàng của Công ty khang trang, hiện đại và an toàn. 4,31 3 13 7. Uy tín thương hiệu Petrolimex được khách hàng ưa chuộng rộng lớn 4,51 3 14 8. Công ty có khả năng tài chính mạnh 4,33 2 9 9. Có khả năng cung ứng nguồn hàng ổn định cả trong trường hợp có sự thay đổi 4,29 2 9 10. Tạo lập và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng 4,35 3 13 11.Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty thiết lập khá phù hợp xu thế phát triển kinh doanh nhưng chậm chuyển biến về chất lượng điều hành 4,27 4 17 Tổng cộng 47,77 * 154 Nguồn: từ kết quả tính toán Với phương pháp lập ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong giúp doanh nghiệp giải quyết được yêu cầu đặt ra để nhìn nhận và điều chỉnh nội bộ doanh nghiệp. Mức độ quan trọng của các yếu tố được xác định bằng cách phỏng vấn 21 thành viên công ty và gửi phiếu điều tra 57 đại lý, số phiếu thu về đủ 78 phiếu Phân loại mức độ quan trọng và tính điểm phân loại được thực hiện bởi có sự bàn bạc và thống nhất từ trong đội ngũ cán bộ chủ chốt Công ty cùng 57 đại lý để đánh giá môi trường nội bộ kinh doanh xăng dầu của Công ty so với các doanh nghiệp khác là: Loại 4 - Tốt ; loại 3- Khá ; loại 2- Trung bình; loại 1- Thấp. Kết quả thể hiện ở bảng ma trận đáng giá tác động của các yếu tố bên trong Công ty như sau: Nhận xét: Qua phân tích môi trường bên trong như trên ta thấy tổng số điểm đạt được là 154 cao hơn so với mức khá 143,3 (tức là 47,77*3). Điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của Công ty trong kinh doanh xăng dầu là mức khá so với các doanh nghiệp khác cùng tham gia kinh doanh xăng dầu. 4.4.3. Ma trận xác định chiến lược SWOT Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh xăng dầu của Công ty, ta rút ra được điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và đe dọa của môi trường để từ đó công ty cân nhắc, lựa chọn chiến lược phù hợp. Để đạt được các mục tiêu chiến lược, việc hoạch định chiến lược phải hướng đến phát huy được các điểm mạnh và hạn chế được điểm yếu của bản thân đơn vị, đồng thời tận dụng được các cơ hội kinh doanh hay đẩy lùi được các đe doạ đối với hoạt động kinh doanh của đơn vị; muốn thực hiện điều này ta sử dụng ma trận SWOT ở bảng 4.21 Từ phân tích ma trận SWOT; trên cơ sở các cơ hội, đe dọa, điểm mạnh, điểm yếu quan trọng nhất ảnh hưởng đến hoạt động của đơn vị đã phân tích ở các phần của ma trận SWOT, phối hợp logic từng cặp yếu tố để hình thành những phương án chiến lược cụ thể, Công ty có thể kết hợp lập các phương án để lựa chọn chiến lược kinh doanh của mình theo dạng sau: - Kết hợp (SO): S1 S2 S3 S4 S5 S7 O1O3 O4 O6, hình thành chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược này vận dụng hầu như toàn bộ các điểm mạnh của Công ty: nhân lực, tài chính, thiết bị máy móc, phát huy tín hữu ích của thương hiệu Ptrolimex và khai thác các quan hệ truyền thống để phục vụ kịp thời cho nhu cầu tăng trưởng kinh doanh do tình hình thuận lợi từ tăng trưởng mạnh của nền kinh tế nước ta, thu nhập GDP ngày càng tăng, chính trị xã hội ổn định, đời sống nhân dân được cải thiện, nhu cầu tiêu dùng cao. Mục tiêu của chiến lược này là gia tăng thị phần những sản phẩm của hiện tại của Công ty bằng nguồn lực dồi dào hiện có của DN, đẩy mạnh nổ lực hoạt động marketing. Đây là một chiến lược khá phù hợp, sẽ tuyển chọn xem xét ở phần sau. - Kết hợp (SO): S1 S3 S5 S6 O2 O5 O6, hình thành chiến lược phát triển sản phẩm, chiến lược này nhằm tăng doanh thu tăng sản lượng bán hàng bằng cách đảm bảo chất lượng sản phẩm hàng hóa, cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ phục vụ khách hàng hiện tại. Công ty cần khai thác tốt lợi thế có năng lực kinh doanh với thiết bị công nghệ hiện đại và an toàn, chất lượng sản phẩm cao và ổn định, được khách hàng tín nhiệm, tăng năng lực cạnh tranh trong chiến lược phát triển sản phẩm nhằm bảo vệ và giữ vững được thị trường truyền thống và tạo điều kiện phát triển thị phần ở thị trường mới. Thực hiện chiến lược này phải chú trọng hiệu quả, đòi hỏi công tác nghiên cứu thị trường, nghiên cứu các biện pháp makerting và giải pháp điều hành tích cực kỷ lưỡng, cần cân nhắc, so sánh đánh giá mục tiêu hiệu quả trước khi quyết định. - Kết hợp (WO): O3 O4 O5 W2 W3 W4, hình thành chiến lược phát triển thị trường, chiến lược này tìm kiếm sự tăng trưởng bằng cách dựa vào niềm tin của khách hàng đối với thương hiệu xăng dầu Petrolimex. Bảng 4.21: Phân tích ma trận SWOT Điểm mạnh (S- STRENGTHS) Điểm yếu (W-WEAKNESSES) 1. Sản phẩm được sự tín nhiệm của người tiêu dùng, có chất lượng tốt 2. Đội ngủ cán bộ công nhân viên có trình độ chuyên môn cao, có nhiều kinh nghiệm trong kinh doanh xăng dầu 3. Hệ thống thiết bị, công nghệ bán hàng của Công ty khang trang, hiện đại và an toàn 4. Uy tín thương hiệu Petrolimex được khách hàng ưa chuộng rộng lớn 5. Công ty có khả năng tài chính mạnh 6. Có khả năng cung ứng nguồn hàng ổn định cả trong trương hợp có sự thay đổi 7. Lập và duy trì mối quan hệ tốt với khách hàng 1.Giá cả hàng hóa hợp lý trong phạm vi quy định của nhà nước 2.Tin thần làm việc của người lao động chưa phát huy nhiệt tình,trách nhiệm với công việc 3. Mạng lưới kinh doanh của Công ty phân bố rộng, vị trí thuận lợi cho người mua hàng,nhưng quy mô nhỏ và chậm đổi mới 4.Cơ cấu tổ chức bộ máy Công ty thiết lập khá phù hợp xu thế kinh doanh nhưng chậm chuyển biến về chất lượng điều hành. Chất lượng dịch vụ khách hàng chưa cao 5. Mạng lưới phân phối không đồng đều, chưa bố trí ở khu vực thị tứ, nông thôn Cơ hội (O- OPPORTUNITIES) Đe dọa (T-THREATS) 1. Nền kinh tế Việt nam tăng trưởng ổn định, tình hình chính trị, xã hội an ninh tốt 2. Nhu cầu sử dụng sản phẩm hàng hóa chất lượng ngày càng cao của nhân dân 3. Thu nhập của người tiêu dùng tăng nhanh 4. Niềm tin vào khách hàng đối với uy tín của Petrolimex 5. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học công nghệ trên thế giới 6. Cơ chế điều hành kinh doanh xăng dầu của chính phủ bảo trợ ngành xăng dầu 1. Nền kinh tế Việt nam gia nhập WTO và hiệp định thương mại tự do ASEAN Công ty phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. 2. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh là đầu mối kinh doanh xăng dầu 3. Sự cạnh tranh của các đối thủ cạnh tranh sản xuất và chế biến dầu mỏ trong nước 4. Tình trạng trốn lậu thuế kinh doanh xăng dầu , gian lận thương mại, trốn lậu thuế nhập khẩu xăng dầu được nhập khẩu vào Việt Nam 5. Sự thay thế của các sản phẩm khi và xăng dầu chế biến sinh học 6.Sự điều chỉnh của nhà nước về quản lý chất lượng hàng hóa và tác động môi trường Nguồn: Tổng hợp kết quả khảo sát điều tra Trong điều kiện thu nhập của nhân dân tăng cao sẽ mở ra nhu cầu tăng trưởng và khoa học công nghệ phát triển là điều kiện để bồi dưỡng đội ngũ nâng cao năng lực trình độ đáp ứng yêu cầu phát triển; khẩn trương nâng cấp và mở rộng hệ thống mạng lưới cửa hàng xăng dầu với quy mô lớn, hiện đại theo hình mẩu cửa hàng xăng dầu trong khu vực và trên thế giới. Công ty cần sớm điều chỉnh đồng bộ mạng lưới kinh doanh và đổi mới lực lượng cán bộ lãnh đạo trong bộ máy điều hành doanh nghiệp có đủ năng lực thích ứng với nhiệm vụ kinh doanh chiến lược. Tuy nhiên phải xem xét tình huống có thể xẩy ra cả trong và ngoài đơn vị để chọn phương án chiến lược tối ưu ở những thời điểm phù hợp hội tụ đủ điều kiện cũng cố, khắc phục các điểm yếu của Công ty. Chiến lược này cũng sẽ được tiếp tục đưa vào xem xét ở phần sau trước khi quyết định lựa chọn. - Kết hợp (ST): S2 S3 S4 S5 T1 T2 T3 T5 T6, hình thành chiến lược giá rẻ, với khả năng tài chính mạnh, hệ thống thiết bị công nghệ hiện đại và đảm bảo an toàn, chất lượng sản phẩm cao, nguồn hàng có truyền thống ổn định, uy tín thương hiệu cao trong các tầng lớp khách hàng và có hệ thống mạng lưới cơ sở vật chất trải rộng chiếm tỉ trọng lớn trên thị trường xăng dầu nội địa. Vì vậy, cho phép Công ty và Tổng công ty xăng dầu Việt Nam phát huy lợi thế đó; kết hợp chặt chẽ với các giải pháp đồng bộ để tiết giảm chi phí kinh doanh, nâng cao năng lực cạnh tranh và cung cấp nguồn xăng dầu cho khách hàng với giá rẻ hơn các đối thủ trong và ngoài nước. Có như vậy doanh nghiệp mới phát triển và đứng vững trong hội nhập kinh tế diễn ra cạnh tranh khốc liệt giữa các doanh nghiệp trong và ngoài nước. Tuy nhiên với trình độ, năng lực quản lý điều hành của đội ngủ cán bộ hiện tại cần và phải đầu tư mạnh cho hoạt động marketing, nâng cao chất lượng quản lý và điều hành doanh nghiệp, chiến lược này cần xem xét một cách thận trọng và cân nhắc từng vấn đề thật chu đáo để lựa chọn. - Kết hợp (WT): W3 W4 T1 T2 T5, hình thành chiến lược hội nhập về phía trước, chiến lược này liên quan đến việc tăng quyền sở hữu hoặc kiểm soát các nhà phân phối hoặc các nhà bán lẻ sản phẩm xăng dầu của Công ty. Theo đuổi chiến lược này giúp Công ty khắc phục được các điểm yếu hiện tại như tin thần trách nhiệm của lực lượng bán hàng, khẩn trương đầu tư mở rộng và phát triển hệ thống cơ sở bán hàng có quy mô lớn và hiện đại, cũng cố và nâng cao chất lượng đội ngũ, tạo cấu trúc bộ máy khoa học và hiệu quả cao; đồng thời Công ty tổ chức duy trì và phát triển mạng lưới phân phối các đại lý, nhằm thiết lập hệ thống phân phối xăng dầu Petrolimex trên diện rộng vững mạnh và chiếm tỷ trọng cao, tạo thế cạnh tranh mạnh trước các đối thủ cạnh tranh hiện tại và những năm tới. Việc lựa cọn phương án chiến lược tùy thuộc vào sự cân nhắc và so sánh với các phương án khác để phương án chọn làm chiến lược kinh doanh phải thực sự đạt chuẩn tối ưu trên mọi phương diện. 4.5. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh Xăng dầu mà công ty dự kiến thực hiện, chúng tôi tiến hành phát phiếu điều tra và phỏng vấn riêng biệt từng người về quan điểm điền vào phiếu điều tra. Với tổng số phiếu khảo sát điều tra là 78 phiếu, thành phần được điều tra gồm có: 21 cán bộ chủ chốt Công ty; ngoài cán bộ Công ty có 57 đại lý xăng dầu, những người rất am hiểu những vận động cơ bản trong quá trình kinh doanh xăng dầu của Công ty. Với 78 phiếu tham gia ý kiến đối với Công ty xăng dầu Quảng Bình về chiến lược kinh doanh giai đoạn từ 2007 đến năm 2010. Kết quả điều tra được xác định như sau: Căn cứ vào nội dung và số liệu tính toán ở ma trận chiến lược, mỗi phương án đều được xem xét và cân nhắc đến lợi ích vật chất thể hiện mục tiêu cao nhất của doanh nghiệp là lợi nhuận; đồng thời, phải tính đến sự đồng thuận và sự đam mê của Công ty và khả năng doanh nghiệp có thể thực hiện tốt hay không. Chiến lược Tiêu chuẩn Trung bình Số lượng thang đođo đánh giá (%) ĐÝ KĐÝ KÝK Tổng 1.Thâm nhập thị trường Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1,18 78 83,12 15,58 1,30 100,00 Phù hợp với đam mê của công ty 1,17 78 84,25 14,12 1,63 100,00 Công ty có thể làm tốt nhất 1,15 78 85,90 12,82 1,28 100,00 Tổng 1,17 2. Phát triển thị trường Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1,09 78 92,21 6,49 1,30 100,00 Phù hợp với đam mê của công ty 1,08 78 92,21 7,79 0,00 100,00 Công ty có thể làm tốt 1,06 78 93,59 6,41 0,00 100,00 Tổng 1,08 3. Phát triển sản phẩm Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1,20 78 82,89 14,47 2,63 100,00 Phù hợp với đam mê của công ty 1,20 78 81,58 17,11 1,31 100,00 Công ty có thể làm tốt 1,25 78 79,22 16,88 3,90 100,00 Tổng 1,22 4.Giá rẻ Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1,36 78 70,27 22,97 6,76 100,00 Phù hợp với đam mê của công ty 1,42 78 65,41 27,52 7,07 100,00 Công ty có thể làm tốt nhất 1,55 78 52,70 39,19 8,11 100,00 Tổng 1,44 5. Hội nhập dọc về phía trước Mang lại lợi nhuận cao cho Công ty 1,35 78 70,13 24,68 5,19 100,00 Phù hợp với đam mê của công ty 1,13 78 88,73 9,86 1,41 100,00 Công ty có thể làm tốt 1,44 78 60,25 35,90 3,85 100,00 Tổng 1,31 Bảng 4.22: Lựa chọn chiến lươc giai đoạn từ 2007-2010 Nguồn: Từ kết quả tính toán Ghi chú: Mức điểm phân loại: 1- Đồng ý; 2 - Không ý kiến; 3- Không đồng ý Do số điểm thấp nhất thể hiện sự đồng ý cao nhất đối với mỗi yếu tố, vì thế dựa vào mức điểm bình quân nhỏ nhất để lựa chọn chiến lược ưu tiên điều này chứng tỏ nhiều sự đồng tình và cam kết thực hiện của những người tham gia thực hiện chiến lược. Tính ưu tiên của từng chiến lược đề ra như sau: * Ưu tiên 1: Chiến lược phát triển thị trường, điểm đánh giá trung bình 1,08 * Ưu tiên 2: Chiến lược thâm nhập thị trường, điểm đánh giá trung bình 1,17. * Ưu tiên 3: Chiến lược phát triển sản phẩm, điểm đánh giá trung bình 1,22 * Ưu tiên 4: Chiến lược hội nhập dọc về phía trước, điểm đánh giá trung bình 1,31. * Ưu tiên 5: Chiến lược giá rẻ, điểm đánh giá trung bình 1,44 Từ kết quả phân tích trên, với số điểm thấp nhất chính là chiến lược được lựa chọn tối ưu để Công ty theo đuổi đó là chiến lược phát triển thị trường., kế theo đó t lần lượt chiến lược cần tiếp tục nghiên cứu phát hiện những cơ hội thuận lợi để bổ sung lựa chon là chiến lược thâm nhập thị trường, các chiến lược còn lại được coi là chiến lược dự phòng 4.4. CÁC GIẢI PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC KHẢ THI Là một công ty hoạt động trong ngành xăng dầu, mong muốn của Công ty là để mọi người dân có nhu cầu trên cơ sở thu nhập nhanh chóng được nâng cao, điều kiện kinh tế xã hội phát triển mạnh mẽ có tính đột phá đối với tất cả các ngành kinh tế và đều khắp các vùng miền trong cả nước. Từ đó sẽ phát sinh nhu cầu mới về mặt hàng xăng dầu với tỉ lệ tăng trưởng cao trên phạm vi toàn quốc và khu vực địa bàn tỉnh Quảng Bình.Việc ưu tiên lựa chọn chiến lược phát triển thị trường là hết sức cần thiết; trong đó, vấn đề cần triển khai tích cực nhất và có ý nghĩa cực kỳ quan trọng để thực hiện chiến lược kinh doanh là công tác marketing. Nếu không có những giải pháp hửu hiệu để thực hiện những mục tiêu chiến lược thì đương nhiên là sẽ không thể trở thành hiện thực được; tuy nhiên, đơn thuần một hặc một ít giải pháp rời rạc cũng sẽ khó thành công . Vì vậy, Công ty cần triển khai thực hiện đồng bộ một số biện pháp và chính sách hỗ trợ cần thiết để đảm bảo thực hiện có hiệu chiến lược đã lựa chọn: 4.4.1. Công tác marketing Trong hoạt động thực hiện chiến lược kinh doanh phát triển thị trường, đội ngũ cán bộ điều hành và nhân viên kinh doanh phải nhận thức sâu sắc rằng: Nếu không tổ chức tốt công tác marketing thì không và không thể mở rộng thị trường; thậm chí khó giữ vững thị trường truyền thống và như vậy sẽ dẫn đến tình trạng mất thị trường, doanh nghiệp sớm hay muộn sẽ khó tồn tại. Vì thế, giải pháp đầu tiên và quan trọng nhất Công ty cần triển khai là công tác marketing, với những nội dung cơ bản như sau: 4.4.1.1. Chính sách sản phẩm Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống marketing mix. Sự thành công trong marketing mix phụ thuộc vào việc hoàn chỉnh sản phẩm trong việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng thông qua các quyết định cơ bản trong chính sách sản phẩm của công ty. Nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, công ty cần phải nghiên cứu để nâng cao chất lượng hàng hóa, cung cấp cho khách hàng dịch vụ văn minh và thuận lợi nhất, thiết bị bơm rót được đổi mới và bổ sung hoàn hảo và hiện đại, thực hiện bơm xăng dầu đủ, đúng và độ chính xác cao. Công ty phải thiết lập chất lượng sản phẩm chứa đựng nội dung dịch vụ chuyển đến cho khách hàng đạt được sự tín nhiệm cao, chất lượng và số lượng sản phẩm đạt tiêu chuẩn vượt trội so với các cửa hàng xăng dầu khác không thuộc Petrolimex. Đây vừa là nội dung cần đạt được và là vấn đề có ý nghĩa vô cùng lớn để thực sự nâng cao năng lực cạnh tranh và tồn tại, phát triển doanh nghiệp trong xu thế hiện nay. 4.4.1.2. Chính sách giá Một trong những quyết định và phức tạp nhất mà các nhà quản trị marketing phải thực hiện là quyết định về giá bán. Nếu người mua tiêu dùng trực tiếp hoặc các tổ chức nhận ra rằng giá bán hơi cao, họ có thể chuyển sang mua sản phẩm của công ty khác, dẫn đến thua thiệt về khối lượng bán và lợi nhuận của công ty. Nếu giá quá thấp, khối lượng bán có thể tăng lên nhưng khả năng lợi nhuận sẽ xấu đi. Bởi vậy các quyết định về giá phải được đưa ra xem xét một cách cẩn thận khi công ty giới thiệu một sản phẩm mới hay có kế hoạch thay đổi giá trong ngắn hoặc dài hạn. * Mục tiêu định giá của công ty: Xét theo mối tương quan chất lượng sản phẩm, công ty cần xác định mục tiêu định giá của mình như sau: - Đảm bảo mục tiêu lợi nhuận dài hạn, định giá bán sao cho có lợi nhuận cao nhất sau khi khấu trừ đi tất cả các khoản chi phí đàu vào của hàng hóa hay dịch vụ - Đảm bảo giữ và tăng thị phần tại thị trường mục tiêu. - Thu hồi vốn nhanh, an toàn về tài chính * Định mức giá bán phù hợp: Công ty phải đưa ra mức giá bảo đảm các ràng buộc chủ yếu: - Không thấp hơn toàn bộ chi phí đầu vào của hàng hóa, dịch vụ - Không cao quá mức giá phổ biến của thị trường khu vực và tại địa bàn tỉnh trong bất luận thời điểm nào. - Cạnh tranh được với các đối thủ cùng tham gia kinh doanh trên vùng thị trường nội địa về ngành hàng xăng dầu. + Công ty cần phải có chính sách định giá phân biệt giữa các đối tượng khách hàng cá nhân, khách hàng các tổ chức và khách hàng đại lý tại mọi thời điểm. Đối với khách hàng là cá nhân nếu mua tại đại lý thì được hưởng giá mua thấp hơn giá bán lẻ tại Công ty. Khi đại lý bán tăng sản lượng sẽ tăng sản lượng và doanh thu bán hàng và đương nhiên sẽ tăng thêm lợi nhuận trực tiếp cho Công ty; đảm bảo mức lợi nhuận cho các đại lý được hưởng trong phạm vi mức chiết khấu Công ty giành lại cho đại lý. Vì vậy, cần có chính sách khuyến mãi bán hàng thỏa đáng để tạo hấp dẫn đối với khách hàng mua trực tiếp. Đối với khách hàng là các doanh nghiệp, các tổ chức: Công ty vẫn nên áp dụng giá bán theo giá bán linh hoati theo sản lượng mua và uy tín khách hàng để hợp tác lau dài và khuyến khích thanh toán công nợ. Ngoài ra công ty nên có chính sách chiết khấu theo doanh thu và theo thời gian thanh toán tiền hàng đối với tổ chức mua với số lượng lớn nhưng mức chiết khấu phải nhỏ hơn mức chiết khấu áp dụng cho các đại lý. Nhóm khách hàng đại lý: nhóm khách hàng này là trung gian phân phối sản phẩm hàng hóa, họ được hưởng nhiều sự ưu đãi của công ty như mức chiết khấu gia tăng theo doanh thu bán hàng, trợ giá cước vận chuyển, giảm giá vào những dịp đặc biệt..... vấn đề mà họ quan tâm hiện nay là giá bán xăng dầu của công ty phải phù hợp với tình hình thị trường thậm chí càng có thù lao cao càng thú vị đối với bản thân và gia đình họ, điều này liên quan trực tiếp đến lợi ích của đại lý từ mức thù lao đại được hưởng. Vì vậy, mức hoa hồng hay chiết khấu đại lý được hưởng phải thỏa đáng bù đắp chi phí đại lý bán hàng và có lợi nhuận; việc định giá bán tại các trung gian phân phối sản phẩm cần lưu ý tới tình hình cung cầu, mức độ cạnh tranh. Phải định giá thấp hơn một số đối thủ cạnh tranh chính trong khu vực và trên địa bàn để thu hút khách hàng và tùy thuộc vào từng thời điểm, nắm chắc diễn biến thị trường và các chiến lược giá của đối thủ để có chính sách điều chỉnh giá phù hợp với từng dối tượng khách hàng và từng vùng thị trường. Ngoài chế độ thù lao đại lý được hưởng theo quy định từng thời điểm cần bổ sung chính sách tái chiết khấu để tăng thêm cho những trường hợp đại lý thanh toán tiền hàng kịp thời nhằm cải thiện khả năng thanh toán, giảm thiểu công nợ, tăng nhanh vòng quay vốn lưu động và đảm bảo an toàn cao cho Công ty. 4.4.1.3. Kênh phân phối Về bản chất kênh phân phối chính là cầu nối đưa sản phẩm hàng hóa từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nhờ có kênh phân phối, mà các doanh nghiệp khắc phục được những khó khăn về khoảng cách, thời gian, địa điểm trong quá trình tiêu thụ. Hệ thống kênh phân phối phải đảm bảo khách hàng được thuận lợi nhất khi mua sắm, thời gian vận chuyển và chi phí thấp nhất, khách hàng cảm thấy an toàn và hài lòng khi tiêu dùng sản phẩm của công ty. Để đạt được mục tiêu này công ty cần thực hiện các công việc sau: - Công ty cần phát triển thêm các đại lý tại các vùng thành thị, thị tứ, nông thôn, miền núi và vùng biển.; bởi đặc trưng của Quảng Bình là có bờ biển kéo dài từ đầu tỉnh đến cối tỉnh dọc theo quốc lộ 1A, nhu cầu xăng dầu cho đánh bắt thủy hải sản rất lớn. Tuy nhiên, phải chú ý tới độ đồng đều và sức mua tại những vùng thị trường này để tư vấn cho khách hàng và có chính sách phù hợp từng vùng thị trường. - Tổ chức thường xuyên các lớp tập huấn nhằm tăng cường trang bị kiến thức bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng cho nhân viên thị trường và cùng thực hiện tốt công tác an toàn theo quy định của nhà nước đối với xăng dầu là mặt hàng kinh doanh có điều kiện rất nghiêm ngặt về phòng chống cháy nổ, môi trường và an ninh trật tự,… 4.4.1.4. Xúc tiến hỗn hợp Marketing hiện đại đòi hỏi rất nhiều thứ chứ không chỉ tạo ra hàng hóa tốt, giá hấp dẫn và đảm bảo cho người tiêu dùng có thể tiếp cận được hàng hóa. Mục tiêu của chính sách xúc tiến bán hàng là sự cụ thể hóa mục tiêu marketing, thông qua hoạt động xúc tiến bán hàng, khách hàng được thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp từ đó tạo niềm tin và sự tín nhiệm của khách hàng đối với sản phẩm xăng dầu Petrolimex cả trước mắt và lâu dài. Chính sách xúc tiến bán hàng được hiểu theo nghĩa thương trường hiện đại là hoạt động chiêu thị marketing; hoạt động chiêu thị được sử dụng như thế nào để mang lại hiệu quả phải căn cứ vào mục tiêu của công ty, vào đối tượng cần truyền thông cho khách hàng mục tiêu, vào đặc điểm của khách hàng và bản chất của phương tiện truyền thông. Những công việc cơ bản cần xúc tiến hổn hợp trong hoạt động marketing là: * Quảng cáo Mục tiêu quảng cáo của công ty cần xác định như sau: - Giới thiệu được cho khách hàng biết rõ thêm về tiềm năng và xu thế vận động của Tổng công ty xăng dầu Việt Nam và của Công ty trước mắt và lâu dài, tạo niềm tin vững chắc của khách hàng với Tổng công ty và Công ty. - Thông tin về hình ảnh, uy tín Công ty và của thương hiệu Petrololimex - Nhắc nhở và tư vấn cho các nhóm khách hàng về sản phẩm và cách thức đảm bảo an toàn trong khi sử dụng và bảo quản xăng dầu mà họ có thể cần trong thời gian tới * Khuyến mãi bán hàng: Công ty cần tăng cường hỗ trợ miễn phí biển quảng cáo, hộp đèn... cần quan tâm đầu tư cho các đại lý, tạo điều kiện để các đại lý vừa quãng cáo bán hàng cho chính bản thân họ; mặt khác khách trương thương hiệu Petrolimex trên phạm vi rộng hơn, nhân rông uy tín của Tổng công ty và của Công ty trong lòng công chúng. Đối với các tổ chức có nhu cầu mua hàng trực tiếp tại Công ty, cần nghiên cứu chính sách khuyến mãi thích hợp theo số lượng mua hàng hay áp dụng mức “hoa hồng” hấp dẫn theo sản lượng mua hàng làm đòn bẩy kích thích khách hàng tiêu dùng sản phẩm của công ty. * Triển khai chương trình chào hàng cá nhân Để gia tăng sản lượng bán hàng trực tiếp, việc cần làm ngay là tổ chức lại bộ phận bán hàng trực tiếp tại các khu vực thị trường mục tiêu. Nhân viên phụ trách thị trường sẽ là người trực tiếp tìm kiếm khách hàng, giao dịch, thương lượng và phổ biến về chính sách bán hàng của Công ty, tính ưu việt khi sử dụng sản phẩm xăng dầu Công ty đến trực tiếp khách hàng. Cần tuyển dụng và lựa chọn nhân viên thị trường có năng lực, kiến thức về marketing. Chú trọng đào tạo bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ, khả năng giao tiếp, nghệ thuật bán hàng cho lực lượng này. Tuy nhiên sẽ hiệu quả nhất nếu công tác bán hàng trực tiếp của công ty luôn gắn lợi ích của người thực hiện với kết quả bán hàng; bởi thế, Công ty nên có chính sách khen thưởng gắn với tiền lương theo năng suất lao động và công tác thi đua khen thưởng nhằm khích lệ và tạo động lực để nhân viên đề cao trách nhiệm đẩy mạnh thực hiện nhiệm vụ bán hàng đạt kết quả cao. 4.4.2. Công tác tài chính Để thực hiện được phương hướng và mục tiêu chiến lược kinh doanh, công tác tài chính phải giải quyết cho được nhiệm vụ cơ bản là tiếp nguồn vốn để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty và tổ chức thực hiện các biện pháp vốn một cách có hiệu quả, Công ty cần thực hiện các vấn đề trọng tâm sau đây: - Thiết lập bộ máy quản lý tài chính vững mạnh, đội ngũ lãnh đạo và chuyên viên tài chính có trình độ chuyên ngành cao và có trách nhiệm, đạo đức nghề nghiệp tài chính kế toán. Mô hình tổ chức hạch toán phù hợp với điều kiện hoạt động kinh doanh của Công ty, khoa học và chặt chẽ. - Thiết lập đầy đủ hệ thống các quy chế, quy định về các hoạt động kinh tế và kỹ thuật, kinh doanh thuộc các lĩnh vực hoạt động của Công ty; Đồng thời, tăng cường công tác kiểm tra hướng dẩn và chấn chỉnh kịp thời các trường hợp vi phạm trong đơn vị. Lập và ban hành hệ thống định mức khoán nội bộ Công ty chặt chẽ, khoa học và tạo điều kiện cho các hoạt động của Công ty phát triển. - Thường xuyên theo dõi hàng tồn kho, khai thác sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin để đạt mức tồn kho hợp lý. - Tăng cường công tác theo dõi, thu hồi công nợ. Thường xuyên kiểm tra và tích cực nâng cao trình độ của bộ phận công nợ. Khai thác sự hỗ trợ của công nghệ thông tin để quản lý công nợ của khách hàng. 4.4.3. Công tác nguồn nhân lực Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự nâng cao trình độ, chính sách hỗ trợ nhân viên, duy trì ổn định nguồn nhân lực là vấn đề thiết yếu bảo đảm quá trình hoạt động kinh doanh ngày càng đạt hiệu quả cao. Nội dung cụ thể đối với Công ty xăng dầu Quảng Bình về chính sách hỗ trợ để duy trì ổn định và phát triển nguồn nhân lực bao gồm: - Chú trọng và ưu tiên đào tạo đội ngũ cán bộ quản lý điều hành và nhân viên nghiệp vụ kinh doanh, quản lý kinh tế, tài chính, kỹ thuật, tin học. Tổ chức đào tạo và bồi dưỡng đội ngũ lãnh đạo điều hành quản lý doanh nghiệp và đội ngũ trưởng các đơn vị trực thuộc để hình thành lớp doanh nhân trẻ có năng lực, trình độ, có khả năng xử lý linh hoạt các vấn đề thị trường; tận dụng tốt các cơ hội; đồng thời có chính sách khuyến khích các nhân viên giỏi có năng lực thật sự nhằm đáp ứng yêu cầu công tác quản tri doanh nghiệp trong thời kỳ mới. Chú trọng chất lượng đào tạo cho công nhân lành nghề bậc cao, có thể tiếp cận và thành thạo các dây chuyền kỹ thuật hiện đại, tự động hóa... hướng đào tạo tập trung vào các mặt hàng chủ lực như: xăng dầu, sản phẩm hóa dầu và kinh doanh các ngành hàng thương mại theo hướng đa dạng hóa ngành hàng và mặt hàng, mở rộng tiếp cận cả thị trường trong và ngoài nước. Đào tạo và bổ sung nguồn nhân lực cung ứng cho doanh nghiệp có nghiệp vụ và tay nghề vững vàng gắn với nâng cao chất lượng vận động thực tiển, tạo đội ngủ nhân sự có khả năng ứng tiếp và xử lý có hiệu quả các vấn đề nảy sinh đa dạng và phức tạp của thị trường. - Hoàn thiện công tác tuyển dụng: Xây dựng các tiêu chuẩn rõ ràng trong chính sách tuyển dụng tại từng bộ phận bằng cách phân tích công việc như bảng mô tả công việc, bằng tiêu chuẩn cho từng chức danh. - Hoàn thiện chính sách nội bộ tích cực có tác dụng khuyến khích và động viên người lao động sáng tạo trong hoạt động kinh doanh. - Khen thưởng kịp thời các nhân viên đạt chất lượng cao trong công tác. - Khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến, sáng kiến cải tiến kinh tế kỹ thuật bằng các hình thức thi đua có khen thưởng giữa các bộ phận, các cá nhân lao động toàn Công ty. - Động viên, chấn chỉnh kịp thời các nhân viên vi phạm, chưa đạt chỉ tiêu đề ra, thuyên chuyển thậm chí sa thải nếu nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm, năng lực làm việc yếu kém. 4.4.4. Nghiên cứu và phát triển Để tăng sức cạnh tranh của công ty trên thị trường, bộ phận kỹ thuật, bộ phận tiếp thị, và bán hàng cùng ban giám đốc thường xuyên phối hợp tiến hành các biện pháp sau: - Tổ chức nghiên cứu tài liệu, tiếp thu công nghệ hiện đại được chuyển giao từ nước ngoài. - Từ các yêu cầu của khách hàng, bộ phận kinh doanh tiến hành thống kê, tổ chức nghiên cứu đề xuất thay đổi theo thời gian, khuynh hướng của thị trường - Nghiên cứu cải tiến công nghệ, thao tác, tăng năng suất để giảm giá thành. 4.4.5. Tăng cường năng lực, hiện đại hóa doanh nghiệp Công ty cần khẩn trương lập và triển khai hoàn thành quy hoạch hệ thống cơ sở vạt chất kỹ thuật giai đoạn 2007 đến năm 2010 và 2015. Tích cực triển khai đầu tư mới và mở rộng hệ thống cửa hàng xăng dầu hiện có theo hướng quy mô lớn, hiện đại và văn minh. Triển khai hướng đầu tư mới thiết bị công nghệ mới, nguồn cung cấp từ các nước có nền công nghiệp phát triển, máy móc thiết bị nhập khẩu chất lượng cao để phục vụ kinh doanh theo hướng tự động hóa cho việc thực hiện các công đoạn kinh doanh hiện nay. Tập trung xử lý dứt điểm các tồn tại để thiết lập và hoàn thiện cơ chế quản lý điều hành doanh nghiệp chặt chẽ và khoa học; cũng cố và hoàn thiện bộ máy điều hành, quản lý doanh nghiệp đủ mạnh cả về tổ chức lẫn nội dung, phương thức hoạt động nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh trên thị trường tới. Thực tiện tốt các chính sách ưu đãi, khuyến khích đầu tư đã ban hành, tiến hành đồng thời các biện pháp như: hoàn thiện cơ sở hạ tầng và dịch vụ, nâng cao năng lực cạnh tranh; tạo thêm nhiều nguồn lực về vốn, công nghệ và nhân lực có trình độ cao đảm bảo cho doanh nghiệp đủ khả năng thực hiện chiến lược kinh doanh đến năm 2010 và thời kỳ tiếp theo. Thực hiện việc áp dụng các tiêu chuẩn quốc tế cho công tác quản lý doanh nghiệp để giảm chi phí kinh doanh gồm: chi phí cố định và chi phí biến động cho hoạt động kinh doanh,chi phí nhân công, năng lượng, nâng cao năng suất lao động nhằm giảm chi phí, chú trọng chiến lược xây dựng giá bán phải linh hoạt cho các phương thức, các vùng thị trường và phù hợp với xu thế vận động của thị trường từng thời kỳ. 4.1.5. Xây dựng và nâng cao uy tín thương hiệu hàng hóa. Năng lực cạnh tranh của Công ty và sản phẩm được đo bằng khả năng duy trì và mở rộng thị phần của sản phẩm, hoạt động kinh doanh có hiệu quả, lợi nhuận cao trong môi trường cạnh tranh ngày càng phức tạp; diều đó sẽ chịu tác động lớn bởi công nghệ, chất lượng giá cả, độ tin cậy và ổn định về chất lượng của sản phẩm hàng hóa. Trong thời gian tới để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty, sản phẩm hàng hóa Công ty cần phải tiếp tục quảng bá thương hiệu Petrolimex; nghiên cứu phát triển sản phẩm mới và xây dựng thương hiệu hàng hóa. Thương hiệu là tài sản vô hình của doanh nghiệp, tuỳ thuộc vào thị trường mục tiêu, chiến lược của công ty, vị thế cạnh tranh và các yếu tố môi trường tiếp thị, công ty có thể xây dựng thương hiệu riêng của mình. Về kỹ thuật có một số nguyên tắc cơ bản khi quyết định xây dựng thương hiệu hàng hóa là: Thương hiệu phải có ý nghĩa và dễ nhớ: nhằm gây ấn tượng và tác động tâm lý đến người tiêu dùng. Thương hiệu phải được chứng nhận của cơ quan quản lý nhà nước,dễ thích ứng, phát triển và khuếch trương. Như vậy, công ty phải nhanh chóng hình thành và tiến hành đăng ký: thương hiệu, biểu trưng (logo), nhãn hiệu hàng hóa của mình tại các cơ quan có thẩm quyền của nhà nước và tại các tổ chức bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp trên toàn thế giới.      KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Nền kinh tế thế giới đang diễn ra xu thế toàn cầu hóa một cách mau chóng, nền kinh tế của mỗi nước cũng như sự vận động và phát triển của mỗi doanh nghiệp phụ thuộc vào chiến lược phát triển nội lực của bản thân mỗi nước và mỗi doanh nghiệp; đồng thời, lệ thuộc và chịu sự tác động mạnh mẽ của các nước khác trong từng khu vực cũng như các khu vực và các nước khác, trong đó chịu tác động của các nước phát triển là rất mạnh và liên tục. Do tác động của toàn cầu hóa nền kinh tế thế giới và cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật diễn ra toàn diện, đặc biệt là sự phát triển manh mẽ của khoa học công nghệ thông tin – điện tử viễn thông đã tác động trực diện và sâu sắc đến nền kinh tế xã hội của tất cả các nước trên toàn thế giới, làm thay đổi hình thức và nội dung mọi lĩnh vực trong đời sống kinh tế xã hội; làm thay đổi trật tự thế giới về lĩnh vực kinh tế, phương thức làm việc, học tập, giao tiếp và quan hệ xã hội. Nội dung cơ bản của cuộc cách mạng khoa học kỹ thuật hiên nay là ứng dụng công nghệ cao, hiện đại và công nghệ thông tin vào tất cả mọi lĩnh vực kinh tế và xã hội, có ý nghĩa quyết định, tạo nên những bước phát triển đột phá, rút ngắn quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa của của nền kinh tế các nước; trong đó xu thế mới đang có ý nghĩa lớn đối với các nước đang phát triển như Việt Nam. Trong điều kiện toàn cầu hóa diễn ra nhanh chóng, nền kinh tế Việt Nam có nhiều cơ hội phát triển và cũng không ít thách thức rủi ro, nó sẽ tác động và chi phối hoạt động của mọi ngành kinh tế và mọi doanh nghiệp trong qua trình tổ chức phát triển sản xuất kinh doanh. Đối với các doanh nghiệp, trong điều kiện môi trường hoạt động đang có sự thay đổi lớn cần phải xác lập và triển khai hoạt động của doanh nghiệp theo chiến lược kinh doanh đúng đắn, nhằm tận dụng những cơ hội mới xuất hiện, phát huy tích cực và có hiệu quả các điểm mạnh nội lực bên trong; đồng thời, khắc phục và tránh khỏi các thách thức bên ngoài, điều chỉnh và khẩn trương khắc phục những điểm yếu bên trong. Tổ chức thực hiện đồng bộ và khoa học những giải pháp chiến lược ngắn hạn và dài hạn phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp thì chắc chắn sẽ thành công, tồn tại và phát triển bền vững. Việc nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh ngành hàng xăng dầu của Công ty xăng dầu Quảng Bình là khâu quan trọng để xác lập lối vận động chiến lược của doanh nghiệp nhằm tăng thị phần kinh doanh xăng dầu hàng năm, tăng lợi nhuận, bảo toàn và phát triển vốn, khẳng định uy tín của Petrolimex và của chính bản thân Công ty trên thị trường, tạo sự phát triển mạnh và vững chắc đến năm 2010 và những năm tiếp theo. Quá trình nghiên cứu tác giả đã di sâu phân tích các yếu tố bên ngoài và các yếu tố bên trong ảnh hưởng đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, phân tích kỹ lưỡng những nguồn lực thực trạng. và dự báo sự thay đổi theo thời gian của các nguồn lực Công ty, dự báo xu ướng biến động về nhu cầu xăng dầu trong nước cũng như tại địa bàn Quảng Bình những năm tới, trình tự đề cập và nghiên cứu đã thực hiện đúng nguyên lý hoạch định chiến lược kinh doanh do các nhà kinh tế nổi tiếng trên thế giới vạch ra và kết hợp với những kiến thức tác giả tiếp cận để hoàn thành yêu cầu của đề tài đặt ra. Từ đó, tác giả đã đưa ra các chiến lược kinh doanh được thể hiện trong nội dung của luận văn gồm: 1 - Chiến lược phát triển thị trường 2 - Chiến lược thâm nhập thị trường 3 - Chiến lược phát triển sản phẩm 4 - Chiến lược hội nhập về phía trước 5 - Chiến lược giá rẻ Trong các chiến lược đề ra, luận văn đã phân tích sâu sắc và so sánh thận trọng, chặt chẽ và khoa học để lựa chọn chiến lược kinh doanh xăng dầu tối ưu của Công ty giai đoạn từ năm 2007 đến năm 2010 là chiến lược phát triển thị trường. Để thực hiện chiến lược được chọn, những giải pháp đồng bộ về vốn, về nguồn nhân lực, tổ chức điều hành và công tác marketing và những giải pháp tích cực khác tùy thuộc hoàn cảnh cụ thể của doanh nghiệp, những giải pháp cơ bản đã đề cập trình bày khá đầy đủ trong nội dung luận văn. Chiến lược được lựa chọn trong luận văn dựa trên tình hình hiện tại của doanh nghiệp và của nền kinh tế xã hội trong nước cũng như những vấn đề thế giới đang diễn ra, các dự báo mới nhất về kinh tế, thị trường và xã hội Việt Nam và xu thế biến động của nền kinh tế thế giới. Tuy nhiên, việc triển khai tổ chức thực thi chiến lược đã được chọn này Công ty xăng dầu Quảng Bình cần tránh sự cứng nhắc, máy móc về những nội dung đã đề ra, mà phải tiếp tục xem xét cẩn trọng, triển khai đồng bộ các giải pháp cơ bản đã đề cập và linh hoạt điều chỉnh những nội dung chiến lược, những giải pháp sát đúng và phù hợp tình hình khi có sự thay đổi lớn trong môi trường vi mô và vĩ mô của nền kinh tế, của ngành và của Công ty. Do luận văn chỉ tập trung chú trọng vào việc đề ra chiến lược kinh doanh nên đã hoàn thành các mục tiêu đề ra chủ yếu mang tính định hướng do mặt hàng xăng dầu còn phải tùy thuộc vào chính sách, cơ chế điều hành của nhà nước trong thời gian tới. Vì vậy, Công ty xăng dầu Quảng Bình trong năm 2007 và những năm tới phải tiếp tục nghiên cứu và nắm chắc tình hình diễn biến cụ thể của nền kinh tế, của các chính sách và cơ chế, chủ trương của nhà nước về ngành hàng xăng dầu; đồng thời, căn cứ tình hình chuyển động về cấu trúc mô hình tổ chức của Tổng công ty để đề ra chương trình chiến lược và các mục tiêu cụ thể hơn; trên cơ sở đó xem xét tính thực thi và đánh giá các chiến lược trên thực tế vận động của doanh nghiệp. 2. Kiến nghị 2.1. Đối với nhà nước - Nhà nước cần sớm có cơ chế điều hành kinh doanh xăng dầu theo hướng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp tự chủ và tự chịu trách nhiệm về kết quả kinh doanh của mình, chấm dứt tình trạng nhà nước bảo trợ và bù lỗ kéo dài làm thui chột khả năng tự vươn lên của các doanh nghiệp đầu mối. - - Phải sớm xem xét và điều chỉnh giảm bớt đầu mối nhập khẩu và kinh doanh xăng dầu, không nên để tồn tại 10 doanh nghiệp đầu mối như hiện nay; bởi vì, nếu tiếp tục duy trì tình trạng hiện nay thì sẽ diễn ra lãng phí nguồn lực doanh nghiệp do mỗi doanh nghiệp tự cân đối và đầu tư hệ thống kho cảng, tranh giành địa bàn không lành mạnh, đua nhau giảm giá xăng dầu và các chính sách nhỏ lẻ thiếu tính chiến lược; như vậy sẽ dẫn đến lãng phí nguồn lực quốc gia và mỗi doanh nghiệp đều có quy mô nhỏ, yếu thế trong cạnh tranh. Cần quy định thiết chế quản lý và quy hoạch hệ thống cơ sở kho chứa và hệ thống cửa hàng xăng dầu trên phạm vi toàn quốc, tránh tùy tiện đầu tư vừa lãng phí, vừa xảy ra tình trạng không cân đối giữa các vùng miền trong cả nước về mặt hàng thiết yếu cả trước mắt và lâu dài. - Nhanh chóng kiện toàn hệ thống pháp luật cùng các nghị định, thông tư dưới luật được rõ ràng và ổn định. - Cải tổ hệ thống hành chính hiệu lực, hiệu quả hơn, tránh gây khó khăn cho doanh nghiệp. Có chế tài nghiêm minh xử lý các trường hợp gian lận thương mại, trốn thuế nhập khẩu xăng dầu, lập trật tự ổn định đối với kinh doanh xăng dầu. 2.2. Đối với Tổng công ty xăng dầu Việt Nam - Xác lập hệ thống các đơn vị thành viên phù hợp xu hướng vận động của các vùng thị trường và hợp lý về đường vận động hàng hóa, đảm bảo chiết giảm chi phí vận chuyển, chi phí lưu thông; trên cơ sở đó làm tăng năng lực cạnh tranh về giá bán xăng dầu trong điều kiện cạnh tranh mới. - Tăng cường đầu tư phát triển hệ thống kho cảng, hệ thống cửa hàng kinh doanh xăng dầu với quy mô lớn và hiện đại theo mô hình của các nước trong khu vực, trên thế giới, tạo lập hệ thống phân phối rộng khắp toàn quốc, chiếm ưu thế và nâng cao khả năng canh tranh của Tổng công ty. - - Chuyển đổi mô hình tổ chức Tổng công ty theo hướng Công ty mẹ và Công ty con, chuyển hướng đa hình thức sở hửu nhằm tăng khả năng huy động vốn cho phát triển đầu tư và kinh doanh. - Chú trọng đào tạo nhân lực và thu hút nhân tài có năng lực về chuyên môn cao và khả năng thực tiển giỏi đáp ứng yêu cầu phát triển chiến lược theo hướng Tập đoàn Petrolimex trong những năm sau 2010. 2.2. Đối với công ty - Triển khai thực hiện đồng bộ các nội dung chiến lược và giải pháp chiến lược kinh doanh có tính khả thi cao đối với Công ty; tạo nhận thức đầy đủ về ý nghĩa và sự cần thiết của chiến lược kinh doanh trong công nhân viên lao động toàn Công ty; trước hết là đội ngũ cán bộ chủ chốt trong guồng máy quản lý doanh nghiệp. Tổ chức thực hiện các giải pháp kinh doah phải đồng thời nâng cao chất lượng điều hành và quản lý doanh nghiệp; tiếp tục thực hiện xây dựng và tôn tạo văn hóa doanh nghiệp văn minh và tiến bộ... - Tiếp tục cũng cố và kiện toàn lại bộ máy tổ chức và nhân sự một cách có hiệu quả và linh động, thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ, nhận thức cho đội ngũ nhân viên ở công ty để họ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. - Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua nó doanh nghiệp có thể khai thác được cơ hội và tránh được rủi ro tạo điều kiện cho doanh nghiệp thích nghi với môi trường kinh doanh. Do đó, Công ty cần quan tâm thích đáng đến công tác chiến lược. Đây chính là cơ sở để đưa ra các quyết định cụ thể về đầu vào cũng như đầu ra của công ty. Do thời gian thực hiện luận văn có hạn, nên luận văn vẫn còn nhiều thiếu sót. Rất mong sự thông cảm và chỉ dẫn những nội dung chất lượng cao của quý thầy cô giáo. Hy vọng luận văn sẽ giúp cho Công ty xăng dầu Quảng Bình nhìn nhận thêm các vấn đề có tính chiến lược trong công tác kinh doanh và điều hành, quản lý doanh nghiệp tạo điều kiện thuận lợi hơn để Công ty đẩy mạnh hoạt động kinh doanh và mọi hoạt động của đơn vị, nâng cao vị thế và năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp để đứng vững và phát triển trong môi trường phức tạp mới.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • doc15140 KILOBOOKS.COM.doc
  • pdf15140 KILOBOOKS.pdf
Luận văn liên quan