Đề tài Hoạch định chiến lược thu hút khách hàng trong đầu tư vốn tín dụng tại Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang

MỤC LỤC —& – Trang CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1 1.1. Đặt vấn đề nghiên cứu 1 1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu 1 1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn 2 1.2. Mục tiêu nghiên cứu 2 1.2.1 Mục tiêu tổng quát 2 1.2.2 Mục tiêu cụ thể 2 1.3. Phạm vi nghiên cứu 2 1.3.1. Không gian (địa bàn nghiên cứu) 2 1.3.2. Thời gian 2 1.3.3. Đối tượng nghiên cứu 3 1.4. Lược khảo tài liệu 3 CHƯƠNG 2 PHƯƠNG PHÁP LUẬN VÀ PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU 5 2.1. Phương pháp luận 5 2.1.1. Quản trị chiến lược 5 2.1.1.1. Khái niệm chiến lược 5 2.1.1.2. Khái niệm quản trị chiến lược 5 2.1.1.3. Sự cần thiết của quản trị chiến lược 5 2.1.1.4. Mô hình quản trị chiến lược 5 2.1.2. Nội dung của hoạch định chiến lược 6 2.1.2.1. Nhiệm vụ 6 2.1.2.2. Những mục tiêu của chiến lược 7 2.1.2.3. Môi trường bên ngoài 7 2.1.2.4. Môi trường bên trong 8 2.1.3. Các chiến lược kinh doanh 8 2.1.3.1. Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng nội 8 2.1.3.2. Nhóm chiến lược tăng trưởng hướng ngoại 9 2.1.3.3. Nhóm chiến lược thu hẹp 9 2.1.4. Lựa chọn chiến lược 9 2.1.5. Các ma trận sử dụng trong hoạch định chiến lược 10 2.1.5.1. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài 10 2.1.5.2. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 11 2.1.5.3. Ma trận SWOT 11 2.1.5.4. Ma trận lựa chọn chiến lược (QSPM) 12 2.2. Phương pháp nghiên cứu 13 2.2.1 Phương pháp thu thập số liệu 13 2.2.2. Phương pháp phân tích số liệu 13 CHƯƠNG 3 GIỚI THIỆU CHUNG VỀ NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG 16 3.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Phát riển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang 16 3.1.1. Lịch sử hình thành 16 3.1.2. Các sản phẩm dịch vụ chính 17 3.1.3. Sơ đồ tổ chức và chức năng của các phòng ban 18 3.1.4. Mạng lưới hoạt động 19 3.2. Đánh giá chung tình hình hoạt động kinh doanh của Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang từ năm 2005 – 2007 20 CHƯƠNG 4 PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC THU HÚT KHÁCH HÀNG TRONG ĐẦU TƯ VỐN TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG 23 4.1. Mục tiêu phát triển của Ngân hàng 23 4.1.1. Mục tiêu phấn đấu 23 4.1.2. Một số chỉ tiêu chủ yếu 23 4.1.3. Phương hướng 23 4.2. Phân tích môi trường kinh doanh 25 4.2.1. Môi trường bên ngoài 25 4.2.1.1.Môi trường kinh tế 25 4.2.1.2. Môi trường chính trị, pháp luật 27 4.2.1.3. Môi trường văn hóa - xã hội - địa lý – dân số 29 4.2.1.4. Môi trường công nghệ 30 4.2.1.5. Phân tích khách hàng 31 4.2.1.6. Môi trường cạnh tranh 31 4.2.1.7.Ma trận các yếu tố bên ngoài 32 4.2.2. Môi trường bên trong 34 4.2.2.1. Nguồn lực tài chính 34 4.2.2.2. Cơ sở vật chất 36 4.2.2.3. Marketing 36 4.2.2.4. Nguồn nhân lực 40 4.2.2.5. Thẻ ATM 41 4.2.2.6. Uy tín của Ngân hàng 43 4.2.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong 43 4.3. Đánh giá kết quả 45 4.3.1. Hiệu quả 45 4.3.2. Hạn chế, tồn tại 47 CHƯƠNG 5 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC THU HÚT KHÁCH HÀNG TRONG ĐẦU TƯ VỐN TÍN DỤNG TẠI MHB CHI NHÁNH AN GIANG VÀ CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN. 49 5.1. Hoạch định chiến lược 49 5.1.1. Ma trận SWOT 49 5.1.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược 51 5.1.2.1. Phân tích chiến lược 51 5.1.2.2. Lựa chọn chiến lược 53 5.2. Giải pháp thực hiện chiến lược 56 5.2.1. Giải pháp về mạng lưới 56 5.2.1.1. Mở thêm các Phòng Giao dịch 57 5.2.1.2. Mở các điểm Giao dịch tại các siêu thị 57 5.2.1.3. Mở thêm các quầy dịch vụ Ngân hàng (Ki- ốt Ngân hàng) 57 5.2.1.4. Thiết lập và mở rộng hệ thống ATM 58 5.2.2. Giải pháp về sản phẩm 58 5.2.3. Giải pháp về Marketing 59 5.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực 60 CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 62 6.1. Kết luận 62 6.2. Kiến nghị 62 6.2.1. Kiến nghị với chính phủ, ngân hàng Nhà nước Việt Nam 62 6.2.2. Kiến nghị với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam 63 6.2.3. Kiến nghị đối với MHB Hội sở 63 6.2.4. Kiến nghị đối với MHB An Giang 63 TÀI LIỆU THAM KHẢO 64 PHỤ LỤC 65 DANH MỤC BẢNG —& – Trang Bảng 1: Kết quả hoạt động kinh doanh của MHB từ năm 2005 đến năm 2007 20 Bảng 2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE) 33 Bảng 3: Khái quát tình hình hoạt động của MHB Chi nhánh An Giang từ 2005- 2007 34 Bảng 4: Các chỉ tiêu tài chính của MHB từ năm 2005 – 2007 35 Bảng 5: Tình hình thu nhập của MHB Chi nhánh An Giang từ năm 2005 – 2007 37 Bảng 6: Bảng lãi suất cho vay của MHB trước và sau tết Nguyên Đán 39 Bảng 7: Trình độ nhân viên Ngân hàng 40 Bảng 8: Biểu phí dịch vụ thanh toán thẻ ATM 42 Bảng 9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) 44 Bảng 10: Ma trận SWOT 49 Bảng 11: Ma trận lựa chọn chiến lược (QSPM) 53 DANH MỤC HÌNH VÀ SƠ ĐỒ —& – Trang Hình 1: Mô hình quản trị chiến lược toàn diện 5 Hình 2: Biểu đồ tình hình thu, chi của MHB từ năm 2005 – 2007 21 Hình 3: Biểu đồ tình hình thu nhập của MHB Chi nhánh An Giang từ 2005 – 2007 38 Hình 4: Biểu đồ trình độ chuyên môn của nhân viên Chi nhánh 41 Sơ đồ 1: Sơ đồ ma trận SWOT 12 Sơ đồ 2: Sơ đồ cơ cấu tổ chức 18 DANH SÁCH CÁC TỪ VIẾT TẮT —& – MHB Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long WTO Tổ chức thương mại thế giới NHTM Ngân hàng Thương mại EFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài IFE Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong QSPM Ma trận lựa chọn chiến lược TCTD Tổ chức tín dụng NHNN Ngân hàng Nhà nước SME Doanh nghiệp vừa và nhỏ VBA Hiệp hội ngân hàng Việt Nam CHƯƠNG 1 GIỚI THIỆU 1.1. ĐẶT VẤN ĐỀ NGHIÊN CỨU 1.1.1. Sự cần thiết nghiên cứu Những năm đầu của thế kỷ XXI đang chứng kiến nền kinh tế Việt Nam chuyển biến mạnh mẽ sang nền kinh tế thị trường và hội nhập quốc tế, rất nhiều ngành kinh tế đã và sẽ buộc phải mở cửa theo lộ trình Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO). Các doanh nghiệp Việt Nam không còn được Nhà nước bảo hộ nữa, thay vào đó các doanh nghiệp phải đối diện với những vấn đề sống còn trong cạnh tranh. Ngành Ngân hàng Việt Nam cũng không nằm ngoài bức tranh toàn cảnh đó. Các Ngân hàng thương mại (NHTM) Việt Nam đang nổ lực hết sức để tồn tại và phát triển trong bối cảnh cạnh tranh ngày càng gay gắt như hiện nay khi mà các tập đoàn tài chính Ngân hàng nước ngoài đã và đang không ngừng vào Việt Nam như: HSBC, Citigroup, ANZ, Chính điều này đã dẫn đến nguy cơ thu hẹp thị trường đối với các NHTM Việt Nam. Vì vậy, hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng Ngân hàng nhằm tồn tại và chiến thắng trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi Ngân hàng. Tuy là một ngân hàng non trẻ, Ngân hàng phát triển Nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) Chi nhánh An Giang đã và đang thực hiện dự án hiện đại hóa Ngân hàng theo hướng tự động hóa, phù hợp với thông lệ quốc tế, có nhiều dịch vụ hiện đại phục vụ khách hàng. MHB Chi nhánh An Giang thực hiện đầy đủ các dịch vụ của NHTM, nổi bật nhất là cho vay làm nhà đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân và hộ dân cư trên địa bàn tỉnh An Giang và khu vực lân cận với thời gian cho vay dài hạn có thể mười năm. Xuất phát từ những lý do trên nên em quyết định chọn đề tài “Hoạch định chiến lược thu hút khách hàng trong đầu tư vốn tín dụng tại Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang” để Ngân hàng đầu tư tín dụng có hiệu quả hơn trong tương lai, cạnh tranh với các Ngân hàng khác. 1.1.2. Căn cứ khoa học và thực tiễn - Quản trị chiến lược như là một nghệ thuật và khoa học được thiết lập, thực hiện và đánh giá các quyết định liên quan nhiều chức năng cho phép một tổ chức đạt được những mục tiêu đã đề ra. Thuật ngữ “Quản trị chiến lược” được sử dụng tại nhiều trường đại học và cao đẳng như là đầu đề cho khoa học nền tảng trong quản trị kinh doanh. - Theo thống kê năm 2006 của tạp chí Kế hoạch có trên 70% các công ty hiện đang sử dụng các kỹ thuật quản trị chiến lược, so với con số dưới 25% trong năm 1979. William Decuden tại công ty Hershey Foods cho sự thành công của công ty ông ta là nhà quản trị chiến lược trong thập niên 1980, thu nhập hằng năm bình quân của cá nhà đầu tư tại Hershey Foods là 28,8%. 1.2. MỤC TIÊU NGHIÊN CỨU 1.2.1 Mục tiêu tổng quát Hoạch định chiến lược thu hút khách hàng trong đầu tư vốn tín dụng tại Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang. 1.2.2 Mục tiêu cụ thể - Xác định cơ hội và thách thức của Ngân hàng thông qua phân tích môi trường kinh doanh bên ngoài. - Xác định điểm mạnh, điểm yếu dựa trên những nhân tố nội tại bên trong Ngân hàng. - Trên cơ sở đánh giá điểm mạnh, điểm yếu, thời cơ và thách thức nhằm lựa chọn những chiến lược phù hợp để thu hút khách hàng trong đầu tư vốn tín dụng tại Ngân hàng. - Một số biện pháp để thực hiện chiến lược đó. 1.3. PHẠM VI NGHIÊN CỨU 1.3.1. Không gian (địa bàn nghiên cứu) Nghiên cứu trong phạm vi hoạt động của Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang. 1.3.2. Thời gian Nghiên cứu số liệu từ năm 2005 đến 2007 và thông tin thực tế trong thời gian thực tập ở Ngân hàng. 1.3.3. Đối tượng nghiên cứu Nghiên cứu tình hình hoạt động kinh doanh, các chiến lược và quản trị chiến lược của MHB Chi nhánh An Giang. 1.4. LƯỢC KHẢO TÀI LIỆU Trong luận văn “Định hướng chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu nông sản công ty Antesco” của Tiêu Ngọc Cầm (2004) đã sử dụng phương pháp so sánh, thống kê dự báo để phân tích chiến lược, và sử dụng phần mềm SPSS phân tích bảng điều tra, nghiên cứu thị trường. Từ đó Tiêu Ngọc Cầm định hướng chiến lược xây dựng và phát triển thương hiệu cho công ty Antesco. Tiêu Ngọc Cầm đã phân tích, làm rõ những điểm mạnh, điểm yếu của công ty nhưng vẫn chưa làm nổi bật những cơ hội và thách thức mà công ty phải đối mặt. Những chiến lược đưa ra trong luận văn này mang tính xây dựng thương hiệu là chủ yếu như: tên thương hiệu, slogan, quảng cáo chứ chưa nhấn mạnh đến việc phát triển sản phẩm. Trong luận văn “Hoạch định chiến lược Marketing gạo công ty xuất nhập khẩu An Giang giai đoạn năm 2004- 2010” của Phạm Thị Nguyên Phương (2004) đã sử dụng phương pháp so sánh tổng hợp, thống kê bằng bảng, biều, tham khảo ý kiến của chuyên gia, và phương pháp then chốt là phân tích SWOT để tìm những điểm mạnh và điểm yếu bên trong doanh nghiệp, những cơ hội và nguy cơ bên ngoài doanh nghiệp. Từ đó, Phạm Thị Nguyên Phương đã đưa ra nhiều chiến lược kết hợp với nhau vừa thâm nhập thị trường, vừa phát triển thị trường, vừa kết hợp về phía trước, kết hợp về phía sau, kết hợp theo chiều ngang, vừa kết hợp với chiến lược phát triển sản phẩm. Tác giả đã kết hợp quá nhiều chiến lược mà không lựa chọn ra một hay một vài chiến lược chính nào để công ty theo đuổi từ đó khó đề ra các biện pháp để theo đuổi hết các chiến lược đó. Trong luận văn “Xây dựng chiến lược phát triển cho cơ sở sản xuất gạch Thành Long giai đoạn 2006- 2010” của Nguyễn Long (2006) đã sử dụng phương pháp so sánh tổng hợp, thống kê bằng bảng, biều, tham khảo ý kiến của chuyên gia, và phương pháp then chốt là phân tích SWOT, ma trận lựa chọn chiến lược. Bằng các phương pháp đó, Nguyễn Long đã đề ra các chiến lược thâm nhập thị trường, chiến lược kết hợp xuôi về phía trước, chiến lược kết hợp hàng ngang và chiến lược kết hợp ngược về phía sau. Tuy nhiên các giải pháp mà tác giả đưa ra quá chung chung, không cụ thể để theo đuổi các chiến lược mà tác giả đã đề ra. Trong đề tài nghiên cứu này thông qua ma trận các yếu tố bên ngoài, ma trận các yếu tố bên trong, ma trận SWOT để xác định cơ hội, thách thức, điểm mạnh, điểm yếu và dùng ma trận lựa chọn chiến lược để đưa ra những chiến lược phù hợp. Từ đó đề ra những giải pháp thực hiện chiến lược mang tính thực tiễn hơn vì thông tin có được là do Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông cửu long Chi nhánh An Giang cung cấp trực tiếp trong thời gian thực tập tại Ngân hàng.

doc86 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 24/04/2013 | Lượt xem: 1503 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Hoạch định chiến lược thu hút khách hàng trong đầu tư vốn tín dụng tại Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
động: tăng liên tục qua 3 năm, cụ thể là năm 2006 tăng 39.630 triệu đồng với tốc độ 26,42% so với năm 2005. Đặc biệt là năm 2007 vốn huy động của Chi nhánh đã tăng đến 102.025 triệu đồng với tốc độ 53,81% so với năm 2006. Qua đó cho thấy công tác huy động vốn của Chi nhánh đang phát triển khá tốt, đó là do thương hiệu MHB ngày càng được nhiều người biết đến, đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, phục vụ tận tình. Mặc dù vốn huy động luôn chiếm tỷ trọng thấp trong tổng nguồn vốn nhưng có dấu hiệu tiến triển khả quan qua từng năm (năm 2005 tỷ lệ vốn huy động trên tổng nguồn vốn là 20,24%, đến năm 2006 thì tỷ lệ này tăng lên 21,93% và lên đến 27,98% vào năm 2007). Điều này cho thấy Chi nhánh đang cố gắng trong công tác huy động vốn. * Tổng nguồn vốn: cũng tăng liên tục qua 3 năm, cụ thể năm 2006 tăng 123.534 triệu đồng với tốc độ tăng 16,67%, và đến năm 2007 thì tốc độ này tăng lên 20,58% với số tiền là 177.900 triệu đồng. Trong tổng nguồn vốn thì vốn điều hòa luôn chiếm tỷ trọng cao, luôn chiếm trên 70%. Mặc dù vậy nhưng Chi nhánh đã cố gắng hạ thấp tỷ lệ này qua mỗi năm (năm 2005 tỷ lệ vốn điều hòa là 79,76%, đến năm 2006 thì giảm xuống còn 78,07% và đến năm 2007 thì giảm xuống chỉ còn 72,02%). Do lãi suất vốn điều hòa cao thường hơn lãi suất vốn huy động nên tỷ lệ cao này sẽ làm tăng chi phí, ảnh hưởng đến lợi nhuận của Chi nhánh. * Doanh số cho vay và dư nợ qua 3 năm đều tăng liên tục với tốc độ tăng năm sau cao hơn năm trước. Điều này cho thấy công tác tín dụng của Chi nhánh được quan tâm để tăng doanh số cho vay, từ đó tăng lợi nhuận cho Ngân hàng. - Hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng thể hiện rõ qua các tỷ số tài chính như: tỷ suất lợi nhuận ROA, hệ số sử dụng tài sản, hệ số rủi ro tín dụng. Các tỷ số đó thể hiện qua bảng sau. Bảng 4: Các chỉ tiêu tài chính từ năm 2005 – 2007 (Nguồn: Báo cáo kết quả kinh doanh năm 2006, 2007) Nhận xét: * Tỷ suất lợi nhuận (ROA) cho biết cứ 1 đồng tài sản thì tạo ra được bao nhiêu đồng lợi nhuận ròng. Trong 3 năm qua mặc dù tổng tài sản tăng liên tục nhưng ROA vẫn tăng năm 2005 là 0,94%, năm 2006 tăng lên 1,6% và năm 2007 đạt cao nhất là 2,08%. Qua đó cho thấy công tác sắp xếp, phân bổ, quản lý và sử dụng tài sản ngày càng hợp lý và hiệu quả hơn. Ngân hàng cần tiếp tục phát huy thế mạnh này trong thời gian sắp tới. * Hệ số sử dụng tài sản cho biết cứ một đồng tài sản thì tạo ra bao nhiêu đồng doanh thu, mặc dù năm 2007 bằng với năm 2006 là 13,16% nhưng vẫn cao hơn năm 2005, chứng tỏ việc sử dụng tài sản để sinh lời ngày càng có hiệu quả hơn. * Về rủi ro tín dụng: năm 2006 có giảm so với 2005 (giảm 0,61%) nhưng năm 2007 lại tăng lên 0,19% so với năm 2006, cho thấy tình hình nợ quá hạn của Chi nhánh không ổn định, cần xem xét lại hiệu quả của việc cho vay để xử lý nợ tốt hơn. Mặc dù vậy thì tỷ số này của Chi nhánh vẫn ở mức thấp, đảm bảo an toàn về rủi ro tín dụng theo quy định của Ngân hàng Nhà nước. 4.2.2.2. Cơ sở vật chất Hệ thống máy tính, máy in, máy photocoppy được trang bị khá đầy đủ, thuận tiện cho việc phục vụ kinh doanh của Ngân hàng. Mỗi cán bộ kinh doanh được trang bị một máy tính riêng để hoàn thành hồ sơ một cách nhanh chóng cho khách hàng. Ngoài ra Chi nhánh còn trang bị đầy đủ bàn ghế để phục vụ khách hàng trong khi chờ đợi các giao dịch. Năm 2007, MHB đã ký hợp đồng hợp tác chiến lược giữa MHB và VNPT. Đây là bước tiến quan trọng trong quá trình hiện đại Ngân hàng nhằm xây dựng một cơ sở hạ tầng công nghệ làm nền tảng bền vững đủ khả năng phục vụ các dịch vụ tài chính đa kênh, đa quốc gia. Hợp đồng này cho phép MHB tiết kiệm nguồn lực của mình do không cần phải phát triển một số hệ thống dịch vụ truyền thống của riêng mình nhờ sử dụng dịch vụ bên ngoài của VNPT. 4.2.2.3. Marketing a. Sản phẩm Huy động vốn: ngắn hạn, trung hạn và dài hạn của các tổ chức kinh tế, cá nhân trong nước, các tổ chức và người nước ngoài ở Việt Nam. Tiếp nhận nguồn vốn tài trợ, ủy thác và các nguồn vốn khác của các tổ chức, cá nhân trong nước và nước ngoài để đầu tư cho các chương trình phát triển nhà ở và phát triền kinh tế – xã hội, xây dựng cơ sở hạ tầng tại tỉnh An Giang và các khu vực lân cận tỉnh An Giang. Cho vay ngắn hạn, trung hạn và dài hạn, chủ yếu vào mục đích làm nhà ở đối với các tổ chức kinh tế, cá nhân và hộ dân cư trên địa bàn tỉnh An Giang và khu vực lân cận tỉnh An Giang. Ngoài ra cho vay xây dựng cơ sở hạ tầng kinh tế – xã hội và sản xuất, kinh doanh trên cơ sở khả năng nguồn vốn cho phép. Cho vay phát triển sản xuất, kinh doanh: Ưu tiên đầu tư vốn cho các doanh nghiệp sản xuất, thu mua và chế biến hàng xuất khẩu. Cho vay chiết khấu chứng từ có giá, cầm cố bất động sản. Cho vay tiêu dùng phục vụ đời sống cán bộ công nhân viên và dân cư. Cho vay phát triển kinh tế phụ gia đình. Cho vay xây dựng, sửa chữa nhà ở, nhằm chỉnh trang đô thị và từng bước kiên cố hóa nhà ở nông thôn theo chủ trương của tỉnh. Thực hiện dịch vụ cầm cố tài sản, kinh doanh ngoại tệ và vàng bạc, góp vốn liên doanh, liên kết. Thực hiện các dịch vụ thanh toán, chuyển tiền trong hệ thống và ngoài hệ thống Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long. Thực hiện nghiệp vụ Ngân hàng đối ngoại, nghiệp vụ bảo lãnh và tái bảo lãnh vay vốn đầu tư phát triển. Tuy nhiên sản phẩm chính của Ngân hàng vẫn là cung cấp tín dụng cho các tổ chức, cá nhân có nhu cầu vay vốn để thực hiện các dự án đầu tư, phương án sản xuất, kinh doanh, dịch vụ hoặc dự án đầu tư, phương án phục vụ đời sống. Chính vì vậy mà thu nhập từ hoạt động tín dụng luôn chiếm tỷ trọng cao trong tổng thu nhập của Chi nhánh. Điều này thể hiện qua bảng sau: Bảng 5: Tình hình thu nhập của MHB Chi nhánh An Giang từ năm 2005 – 2007 Đơn vị: Triệu đồng (Nguồn: Báo cáokết quả kinh doanh năm 2006,2007) Bảng trên cho ta thấy thu từ hoạt động tín dụng của MHB Chi nhánh An Giang luôn là nguồn thu quan trọng. Tỷ lệ này luôn chiếm trên 90% và đến năm 2007 thì tỷ lệ này đã lên đến 96,03%. Đây là một tỷ lệ rất cao thể hiện ưu điểm của Ngân hàng trong hoạt động đầu tư tín dụng và cần phải phát huy thế mạnh này trong thời gian tới. Hình 3: Biểu đồ tình hình thu nhập của MHB Chi nhánh An Giang từ năm 2005 – 2007 b. Lãi suất Sau tết Nguyên Đán năm 2008 lãi suất của các Ngân hàng tăng liên tục, và MHB cũng vậy. Điều này thể hiện rõ qua bảng sau: Bảng 6: Bảng lãi suất cho vay của MHB trước và sau tết Nguyên Đán Đơn vị: % (Nguồn: Các thông báo tăng lãi suất của Giám đốc tháng 03 năm 2008) Bảng trên là lãi suất cho đến ngày 24 tháng 03 năm 2008. Ở thời gian trước tết lãi suất thất nhất là 1,0% và cao nhất là 1,3%, nhưng đến sau tết thì lãi suất đã tăng lên từ 1,45% đến 1,7%. Đây là tỷ lệ tăng rất cao trong một thời gian ngắn đã tăng với tỷ lệ trung bình 36%. Trước và sau tết đã có sự biến động lãi suất rất lớn đó là do tác động của lạm phát, giá cả tiêu dùng tăng mạnh sau tết. Với sự biến động lãi suất như vậy thì Ngân hàng sẽ gặp những khó khăn trong hoạt động tín dụng của mình, khách hàng không an tâm khi đi vay với lãi suất không ổn định như thế. c. Phân phối Hiện tại Chi nhánh có một Hội sở tỉnh ở Long Xuyên và ba phòng giao dịch ở Châu Đốc, Châu Phú và Tân Châu. Với mạng lưới này thì không đủ để phục vụ nhu cầu vay vốn sản xuất kinh doanh và tiêu dùng của nhân dân trong huyện cũng như ở các huyện lân cận. Cả tỉnh có đến 1 thành phố, 1 thị xã và 9 huyện trong khi đó mạng lưới MHB chỉ có mặt trên 4 trong tổng số 11 địa bàn. Đây chính là tiềm năng rất lớn cho Ngân hàng mở rộng mạng lưới của mình để phục vụ tốt hơn nhu cầu của người dân ở các vùng khác nhau của tỉnh, đặc biệt là vùng còn khó khăn, miền núi, các huyện nhiều người dân tộc sinh sống như: Tịnh Biên, Tri Tôn, Thoại Sơn, An Phú. Bởi vì bên cạnh mục đích kinh doanh vì lợi nhuận thì Ngân hàng còn một nhiệm vụ quan trọng đó là giúp người dân có một cuộc sống ổn định với một căn nhà vững chắc hơn. Ngoài ra MHB Chi nhánh An Giang còn có quan hệ với hầu hết các Ngân hàng trên địa bàn tỉnh An Giang. Đây chính là điều kiện thuận lợi để Ngân hàng đưa ra lãi suất mang tính cạnh tranh với các Ngân hàng khác trên địa bàn. d. Chiêu thị và khuyến mãi Thời gian qua Ngân hàng quảng bá hình ảnh qua website, băng rôn treo ở Chi nhánh, các tờ bướm, tờ rơi và trên báo là chủ yếu. Vì vậy trong thời gian tới, ngân hàng cần tăng cường các hoạt động quảng bá sản phẩm, quảng bá thương hiệu đến khách hàng. 4.2.2.4. Nguồn nhân lực Tổng số nhân viên tính đến thời điểm ngày 31/12/2007 là 140 người trên toàn tỉnh. Cụ thể như sau: Bảng 7: Trình độ nhân viên Ngân hàng Số thứ tự Đơn vị Số lượng Trình độ chuyên môn Trình độ ngoại ngữ Tổng số Nữ ĐH CĐ TC Khác Cử nhân CC C CC B CC A 1 Chi nhánh An Giang 67 38 48 4 7 8 1 2 27 9 2 PGD Châu Phú 29 9 21 2 3 3 1 - 7 2 3 PGD Châu Đốc 19 10 12 2 2 3 - 2 7 3 4 PGD Tân Châu 25 7 20 1 1 3 - 1 9 2 Tổng 140 64 101 9 13 17 2 5 50 16 (Nguồn: Báo cáo cuối năm 2007 của Phòng Hành chánh – Nhân sự) Ghi chú: - PGD: Phòng Giao dịch - ĐH: Đại học - CĐ: Cao đẳng - TC: Trung cấp - CC: Chứng chỉ Qua bảng trên ta thấy nguồn nhân lực của Chi nhánh vẫn chưa đáp ứng đủ cho công việc hiện tại. Trong thời gian tới sẽ nâng cấp Phòng Giao dịch Châu Đốc thành Chi nhánh và mở thêm Phòng Giao dịch Thoại Sơn thì nhu cầu về nhân lực sẽ tăng cao. Do đó Chi nhánh cần tăng cường nhân sự trong tương lai để hoạt động tốt hơn. Hình 4: Biểu đồ trình độ chuyên môn của nhân viên Chi nhánh Trình độ chuyên môn của nhân viên đa số là đại học chiếm 73% trên tổng số nhân viên, còn trình độ cao đẳng và trung cấp chiếm tỷ lệ thấp. Tuy nhiên, Ngân hàng vẫn chưa có nhân viên có trình độ thạc sĩ. Và trong tổng số 140 nhân viên thì chỉ có 73 nhân viên có trình độ ngoại ngữ, đây là một con số còn khá khiêm tốn trong thời kỳ hội nhập như hiện nay. Do đó, Chi nhánh cần có chính sách để đào tạo, nâng cao trình độ chuyên môn cho nhân viên. Đồng thời khuyến khích mỗi nhân viên không ngừng tự nâng cao trình độ cho bản thân như học thêm ngoại ngữ, tin học… 4.2.2.5. Thẻ ATM Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long đã chính thức gia nhập Hiệp Hội Thẻ Việt Nam (VNBC) và cũng đã có kế hoạch trở thành thành viên của Hiệp hội thẻ Quốc tế China Union Pay (CUP), VISA, Master Card. Với quyết tâm của Ban Giám Đốc và nỗ lực của toàn thể cán bộ công nhân viên, hoạt động phát hành và thanh toán thẻ ATM vào những tháng cuối năm 2007 của ngân hàng đạt được kết quả khả quan. Do mới phát hành thẻ lần đầu nên có nhiều ưu tiên về cước phí cho dịch vụ này. Khách hàng có thể rút tiền tại các hệ thống ATM sau: + Ngân hàng Phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long (MHB) + Ngân hàng Đông Á (EAB) + Ngân hàng Sài Gòn Công Thương (SGB) + Ngân hàng phát triển nhà Hà Nội (HBB) Dưới đây là biểu phí dịch vụ thanh toán thẻ ATM kể từ ngày 19/11/ 2007 Bảng 8: Biểu phí dịch vụ thanh toán thẻ ATM (Nguồn: Tờ rơi của Ngân hàng thông báo về phí dịch vụ thanh toán thẻ ATM) Với những ưu đãi trên nên trong vòng ba tháng cuối năm 2007, Chi nhánh đã phát hành thẻ rộng rãi trên địa bàn thành phố Long Xuyên trên 300 thẻ với tổng số dư trên tài khoản thẻ khoảng 658 triệu đồng. Thị trường thẻ ở Thành phố Long Xuyên nói riêng và tỉnh An Giang nói chung còn rất lớn, đây là cơ hội cho Ngân hàng phát triển thêm. 4.2.2.6. Uy tín của Ngân hàng Sau mười năm hoạt động uy tín của MHB ngày càng được người dân ở vùng đồng bằng sông Cửu Long tin tưởng. Tập thể nhân viên của Ngân hàng đã không ngừng phấn đấu để phục vụ tốt hơn cho nhân dân, thực hiện nhiệm vụ xã hội được xác định từ lúc thành lập Ngân hàng. Tăng trưởng nhanh và theo kết quả kiểm toán quốc tế, hiện MHB là Ngân hàng an toàn hàng đầu Việt Nam với tỷ lệ an toàn vốn tới 12,92% (theo tiêu chuẩn quốc tế là 8%). Nợ quá hạn của Ngân hàng trên tổng dư nợ, tính theo tiêu chuẩn quốc tế là 2,78%. Đến nay MHB đã đứng thứ sáu về tổng tài sản có và thứ tư về mạng lưới chi nhánh trong hệ thống các NHTM nước ta với hơn 100 Chi nhánh trên cả nước. Qua mười năm hoạt động, MHB đã đạt được các danh hiệu sau: - Được Nhà nước tặng Huân chương lao động hạng ba. - Giải thưởng thương hiệu nổi tiếng năm 2006. - Năm 2006, cũng là năm thứ ba liên tiếp MHB nhận chứng nhận là Ngân hàng xuất sắc trong thanh toán quốc tế và quản lý tiền tệ do ngân hàng HSBC USA, NA thuộc tập đoàn tài chính toàn cầu HSBC cấp. - Được người tiêu dùng bình chọn “Dịch vụ Ngân hàng bán lẻ được hài lòng nhất năm 2008” do báo Sài Gòn Tiếp Thị công bố ngày 23/02/2008. Với việc đạt được các danh hiệu này đã góp phần nâng cao hình ảnh, uy tín thương hiệu của MHB đến với người tiêu dùng cả nước nói chung và người tiêu dùng ở tỉnh An Giang nói riêng. 4.2.2.7. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Qua phân tích các yếu tố bên trong Ngân hàng về nguồn lực tài chính, cơ sở vật chất, marketing, nguồn nhân lực, thẻ ATM và uy tín của Ngân hàng, từ đó rút ra điểm mạnh, điểm yếu. Và số điểm quan trọng của từng điểm mạnh, điểm yếu của Ngân hàng được đánh giá qua bảng sau: Bảng 9: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE) Số thứ tự Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Có uy tín trong hệ thống NHTM nói chung và đối với khách hàng nói riêng. 0,12 4 0,48 2 Thị phần còn thấp 0,1 3 0,3 3 Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng trên thế giới. 0,04 3 0,12 4 Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực. 0,1 3 0,3 5 Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động. 0,05 3 0,15 6 Chất lượng hoạt động tín dụng tốt. 0,05 4 0,2 7 Tốc độ tăng trưởng nhanh. 0,05 3 0,15 8 Cho vay nguồn vốn AFD, RDF với lãi suất ưu đãi. 0,1 3 0,3 9 Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp. 0,07 2 0,14 10 Chưa có chương trình quảng cáo, chiêu thị hấp dẫn. 0,05 2 0,1 11 Chi phí đầu tư công nghệ cao 0,07 2 0,14 12 Dịch vụ ngân hàng còn hạn chế so với đối thủ. 0,1 2 0,2 13 Số lượng và chất lượng nhân lực chưa cao. 0,1 2 0,2 Tổng cộng 1,00 2,78 Nhận xét: Tổng số điểm quan trọng là 2,78 > 2,5 cho thấy nội bộ của Ngân hàng mạnh, các điểm mạnh nổi bật hơn so với các điểm yếu. Ngân hàng có môi trường nội bộ khá tốt với những điểm mạnh quan trọng như: uy tín, tốc độ tăng trưởng nhanh, chất lượng tín dụng tốt, ban lãnh đạo có kinh nghiệm,…Để nâng cao hiệu quả cạnh tranh, Ngân hàng cần chú ý nâng cao chất lượng nguồn nhân lực, tăng cường hoạt động Marketing. Đồng thời cần đầu tư phát triển bộ phận nghiên cứu và phát triển nhằm tạo ra nhiều sản phẩm mới, chất lượng cao để đáp ứng nhu cầu ngày càng tăng của thị trường. 4.3. ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ 4.3.1. Hiệu quả a. Công tác nguồn vốn: - Mặc dù chưa có sản phẩm đặc sắc nhưng Chi nhánh đã thấy tầm quan trọng của nguồn vốn nên đã tổ chức thực hiện tốt chiến lược linh hoạt lãi suất, thông tin quảng cáo báo đài, sử dụng các tờ bướm, tờ rơi gới thiệu các hình thức huy động mới. Tăng cường công tác tiếp thị đến những khách hàng lớn có tiềm năng nguồn vốn dồi dào, duy trì quan hệ tốt những khách hàng truyền thống, liên hệ nhiều tổ chức và cá nhân để duy trì ổn định lượng tiền gởi. - Phòng Tín dụng kết hợp với các Phòng có liên quan tại Hội sở Tỉnh quản lý và điều hòa vốn từ Trung Ương về Chi nhánh Tỉnh và các Phòng Giao dịch trực thuộc ngày càng tốt hơn, đáp ứng kịp thời nhu cầu vốn vay và chi trả cho khách hàng. Không để vốn đọng tại Chi nhánh qua lớn, cân đối và xem xét lãi suất điều hòa và điều phối cho các Phòng Giao dịch đảm bảo hiệu quả sử dụng vốn cao nhất. - Tiếp nhận sử dụng và quản lý tốt nguồn vốn tài trợ AFD và RDF có lãi suất thấp. Phân bổ và khuyến khích các Phòng Giao dịch sử dụng nguồn vốn tài trợ này. Tính đến ngày 31/12/2007 Chi nhánh đã sử dụng vốn tài trợ với số dư là 123.372 triệu đồng, trong đó: vốn RDF II là 36.521 triệu đồng; vốn AFD là 86.851 triệu đồng. Chiếm 12%/ tổng dư nợ, tăng 202,85% so với đầu năm 2007. - Phát hành thẻ ATM đạt được những kết quả khả quan với trên 300 thẻ trong thời gian 3 tháng cuối năm 2007. b. Công tác tín dụng - Nghiên cứu các quy định, quy trình, hướng dẫn nghiệp vụ để cải tiến thủ tục hồ sơ vay vốn. Tổ chức tập huấn triển khai nhanh các sản phẩm cho vay mới để thu hút khách hàng; hội thảo trao đổi nghiệp vụ và rút kinh nghiệm để nâng cao trình độ của cán bộ tín dụng trong xử lý nghiệp vụ và thực hiện tốt chiến lược kinh doanh Chi nhánh đề ra. - Chỉ đạo bộ phận nghiệp vụ tín dụng trong cho vay phải thực hiện đầy đủ các bước trong công tác thẩm định, đánh giá nhận định dự án, phương án sản xuất kinh doanh một cách thận trọng trước khi quyết định đầu tư. - Tính toán lãi suất đầu vào đầu ra hợp lý, chú trọng đến hiệu quả sử dụng vốn vay và có ưu đãi lãi suất cho vay đối với các dự án có vốn tài trợ. - Bộ phận kiểm soát tín dụng nội bộ đã tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát theo quy định nhằm mọi công đoạn trong công tác tín dụng đều phải có người giám sát việc tuân thủ chấp hành quy định, quy trình tín dụng. c. Công tác xử lý và tình hình nợ quá hạn - Công tác thu hồi nợ và xử lý nợ xấu, nợ quá hạn cũng được quan tâm chỉ đạo thực hiện; tiếp tục tranh thủ sự hỗ trợ, giúp đỡ từ chính quyền địa phương và các ngành chức năng có liên quan phục vụ cho xử lý nợ. - Tăng cường giám sát và quản lý nợ sau khi cho vay nhằm phát hiện và ngăn chặn kịp thời những rủi ro có thể xảy ra, đôn đốc khách hàng thanh toán nợ khi phát hiện nợ xấu. d. Công tác tài chính - Kết quả hoạt động kinh doanh của Chi nhánh trong năm 2007, lợi nhuận đạt 30.181 triệu đồng chiếm 100,60% kế hoạch năm 2007, tốc độ lợi nhuận đạt khá cao, nguyên nhân chủ yếu là do các khoản chi phí được tiết kiệm tối đa và chênh lệch lãi suất đầu vào và đầu ra cao hơn các năm trước từ 0,27% lên 0,30%. - Quản lý chặt chẽ việc chi tiêu, mua sắm, công tác phí theo chính sách Nhà nước trên tinh thần tiết kiệm, chống lãng phí đảm bảo hoạt động kinh doanh có hiệu quả. Bám sát, đánh giá tình hình thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch tài chính năm 2007 đã được giao. - Giao kế hoạch tài chính cho các Phòng Giao dịch tự cân đối thu chi, chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh để hoàn thành kế hoạch lợi nhuận cấp trên giao. e. Công tác kiểm tra nội bộ - Kiểm tra công tác kế toán về các khoản tạm ứng, chứng từ kế toán phát sinh, việc quản lý và theo dõi nợ quá hạn,… Kiểm tra hồ sơ tín dụng, phân loại, trích lập dự phòng rủi ro. Kiểm tra các Phòng Giao dịch theo chỉ đạo của Giám đốc MHB Chi nhánh An Giang. - Phối hợp cùng đoàn thanh tra Ngân hàng Nhà nước kiểm tra theo quyết định số 109/QĐ- NHNN-ANG1 ngày 15/10/2007 của Giám đốc NHNN Chi nhánh tỉnh An Giang về việc thành lập đoàn kiểm tra để kiểm tra việc các Chi nhánh cấp II MHB tỉnh An Giang chuyển thành Phòng Giao dịch theo quyết định số 888/2005/QĐ- NHNN ngày 16/06/2005 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam; tiến độ thực hiện các kiến nghị sau kết luận Thanh tra của Đoàn Thanh tra Ngân hàng Nhà nước Chi nhánh tỉnh An Giang năm 2005. f. Công tác khác - Tổ chức thi tuyển lao động để chuẩn bị nhân sự, đã trình và được Tổng Giám đốc chấp thuận nguyên tắc việc mua tài sản để mở Phòng Giao dịch huyện Thoại Sơn. - Trong năm 2007 Chi nhánh đã tuyển dụng 08 nhân sự bố trí vào công tác tín dụng. 4.3.2. Hạn chế, tồn tại - Tỷ trọng nguồn vốn huy động trên tổng dư nợ còn thấp chỉ đạt 28,23% nguyên nhân chủ yếu do tình hình chung trên địa bàn và do sản phẩm dịch vụ thanh toán của MHB chưa đa dạng, phong phú. Mặt khác, chính sách khuyến mãi, công tác tuyên truyền, quảng cáo, tiếp thị chưa gây ấn tượng sâu đối với khách hàng nên chưa thu hút được nhiều nguồn vốn mới. - Lãi suất đầu vào tương đối cao, cao hơn hầu hết các NHTM trên địa bàn từ đó dẫn đến năng lực canh tranh lãi suất của Chi nhánh rất yếu, các dự án có nhu cầu vay lớn khó tiếp cận được. - Mức phán quyết cho vay của các Phòng giao dịch quá thấp, các khoản vay trên 500 triệu đồng phải trình về Chi nhánh Tỉnh giải quyết đã không tạo tính chủ động cho Phòng Giao dịch và áp lực lớn cho công tác tín dụng tại Chi nhánh Tỉnh. - Các khoản nợ xấu và nợ quá hạn xử lý còn chậm một mặt do khách hàng cố ý dây dưa, né tránh, mặt khác do thủ tục xử lý tài sản đảm bảo của các cơ quan pháp luật còn quá nhiều khó khăn. - Tỷ trọng thu nhập từ hoạt động tín dụng chiếm quá lớn chứa đựng nhiều rủi ro do sản phẩm dịch vụ triển khai từ MHB chưa đa dạng, chưa mạnh. CHƯƠNG 5 ĐỊNH HƯỚNG CHIẾN LƯỢC THU HÚT KHÁCH HÀNG TRONG ĐẦU TƯ TÍN DỤNG TẠI NGÂN HÀNG PHÁT TRIỂN NHÀ ĐỒNG BẰNG SÔNG CỬU LONG CHI NHÁNH AN GIANG VÀ CÁC BIỆN PHÁP THỰC HIỆN 5.1. HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 5.1.1. Ma trận SWOT Phân tích SWOT là phân tích các yếu tố môi trường bên ngoài mà doanh nghiệp phải đối mặt (các cơ hội và nguy cơ được lấy từ ma trận các yếu tố bên ngoài) cũng như các yếu tố thuộc môi trường nội bộ Ngân hàng (các mặt mạnh và mặt yếu được lấy từ ma trận các yếu tố bên trong). Từ đó đề ra các chiến lược để tận dụng các cơ hội, giảm bớt các mối đe dọa từ bên ngoài, sử dụng tối đa những điểm mạnh bên trong, hạn chế những điểm yếu của Ngân hàng. Bảng 10: Ma trận SWOT SWOT S W (1) Có uy tín trong hệ thống NHTM nói chung và đối với khách hàng nói riêng. (2) Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng trên thế giới. (3) Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực. (4) Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động. (5) Chất lượng hoạt động tín dụng tốt. (6) Tốc độ tăng trưởng nhanh. (7) Cho vay nguồn vốn AFD, RDF với lãi suất ưu đãi. (1) Thị phần còn thấp (2) Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp. (3) Chưa có chương trình quảng cáo, chiêu thị hấp dẫn. (4) Chi phí đầu tư công nghệ cao (5) Số lượng và chất lượng nhân lực chưa cao. (6) Dịch vụ ngân hàng còn hạn chế so với đối thủ. O SO WO (1) Kinh tế phát triển nhanh, ổn định. (2) Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện. (3) Sự ổn định về chính trị xã hội. (4) Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. (5) Qui mô dân số và trình độ dân trí ngày càng được cải thiện. (6) Thu nhập và mức sống của người dân càng cao. Áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Chiến lược tăng cường các hoạt động chiêu thị, quảng cáo, khuyến mãi. T ST WT (1) Sự gia tăng cạnh tranh giữa ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh trong nước. (2) Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến. (3) Giá USD giảm liên tục trong thời gian qua (4) Lãi suất không ổn định (5) Khách hàng trở nên khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ của Ngân hàng. Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phòng thủ. 5.1.2. Phân tích và lựa chọn chiến lược 5.1.2.1. Phân tích chiến lược - Chiến lược thâm nhập thị trường Trên cơ sở tận dụng điểm mạnh sẵn có như uy tín, chất lượng tín dụng tốt, …kết hợp với các yếu tố thuận lợi bên ngoài như tốc độ kinh tế phát triển ổn định, sự gia tăng về dân số cũng như trình độ người dân được cải thiện, sẽ là cơ hội cho Ngân hàng gia tăng cung cấp các sản phẩm dịch vụ trên thị trường hiện tại. * Ưu điểm + Ngân hàng có thể phát huy tối đa thế mạnh của mình về uy tín, phong cách phục vụ nhiệt tình, vui vẻ, nhanh chóng của nhân viên.. + Dễ thực hiện. * Nhược điểm + Không chú trọng khâu phát triển sản phẩm mới nên nhanh chóng bị lạc hậu so với đối thủ. + Dễ bị đối thủ bắt chước. - Chiến lược phát triển thị trường Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang tận dụng uy tín để phát triển hoạt động tại các thị trường mới nhằm tận dụng hiệu quả cơ hội tiềm năng từ thị trường trong tỉnh mà Ngân hàng chưa khai thác được. * Ưu điểm + Gia tăng cạnh tranh nhờ thị phần được mở rộng. + Uy tín của Ngân hàng ngày càng được nâng lên. * Nhược điểm + Tốn nhiều thời gian và chi phí cho việc nghiên cứu thị trường mới. + Tốn chi phí cho việc đào tạo, tuyển dụng nhân sự. - Chiến lược phát triển sản phẩm Nhằm khắc phục những điểm yếu về sự đa dạng và chất lượng sản phẩm dịch vụ đồng thời phát huy thế mạnh về uy tín, chất lượng tín dụng để khai thác cơ hội, Ngân hàng sẽ tập trung trong việc nghiên cứu phát triển sản phẩm mới để tạo nên sự khác biệt so với đối thủ. * Ưu điểm + Thu hút được nhiều khách hàng do những tiện ích mà sản phẩm mới mang lại. + Nâng cao vị thế cạnh tranh của Ngân hàng so với đối thủ. * Nhược điểm + Tốn nhiều chi phí, thời gian cho việc nghiên cứu độ lớn của thị trường mục tiêu và phát triển sản phẩm mới. + Đòi hỏi nhân lực có trình độ chuyên môn cao. - Chiến lược phòng thủ Đây là chiến lược nhằm gia tăng khả năng cạnh tranh của Ngân hàng trong giai đoạn hội nhập thông qua việc hợp tác với các đối tác trong và ngoài nước. * Ưu điểm + Tận dụng công nghệ cao với chi phí thấp. + Nâng cao trình độ quản trị Ngân hàng của cấp điều hành đặc biệt là trong việc quản trị rủi ro. + Trình độ nhân viên được nâng cao thông qua các buổi hội thảo, các lớp tập huấn, đào tạo chuyên môn. * Nhược điểm + Khó khăn trong việc lựa chọn đối tác thích hợp. - Chiến lược tăng cường hoạt động Marketing Để đưa sản phẩm dịch vụ đến với người tiêu dùng, thì đòi hỏi công tác Marketing phải thật sự hiệu quả. Do vậy chiến lược tăng cường hoạt động Marketing là một chiến luợc quan trọng trong hoạt động của Ngân hàng. Chiến lược này sẽ tập trung phân tích sự hài lòng của khách hàng đối với sản phẩm hiện tại của Ngân hàng, tăng cường công tác chiêu thị, nâng cao trình độ nhân viên đặc biệt là phải xây dựng đội ngũ Marketing chuyên nghiệp. * Ưu điểm + Thu hút được nhiều khách hàng đến với sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. + Quảng bá thương hiệu và hình ảnh của Ngân hàng. + Nâng cao đuợc uy tín và vị thế của mình. * Nhược điểm + Tốn nhiều thời gian và chi phí. 5.1.2.2. Lựa chọn chiến lược Ma trận QSPM sử dụng thông tin đầu vào từ các ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE), ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE), ma trận SWOT và chiến lược chính để đánh giá khách quan các chiến lược thay thế tốt nhất thông qua tổng số điểm hấp dẫn của từng chiến lược. Bảng 11: Ma trận lựa chọn chiến lược (QSPM) Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược lựa chọn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phòng thủ Tăng cường Marketing AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS I. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (1) Kinh tế phát triển nhanh, ổn định. 3 4 12 4 12 3 9 4 12 3 9 (2) Khung pháp lý cho hoạt động Ngân hàng ngày càng hoàn thiện. 3 3 9 3 9 4 12 3 9 3 9 (3) Sự ổn định về chính trị xã hội. 3 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 (4) Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. 3 4 12 3 9 3 9 4 12 3 9 (5) Qui mô dân số và trình độ dân trí ngày càng được cải thiện. 4 3 12 4 16 3 12 2 8 3 12 (6) Sự gia tăng cạnh tranh giữa Ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh trong nước. 2 2 4 2 4 3 9 2 4 4 8 Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược lựa chọn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phòng thủ Tăng cường Marketing AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS (7) Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến. 2 2 4 2 4 2 4 2 4 3 6 (8) Khách hàng trở nên khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ của Ngân hàng. 3 3 9 3 9 2 6 3 9 4 12 (9) Lãi suất thị trường không ổn định 3 2 6 3 9 2 6 2 6 3 9 (10) Giá USD giảm liên tục trong thời gian qua 2 2 4 3 6 2 4 2 4 1 2 (11) Thu nhập và mức sống của người dân càng cao 4 4 16 4 16 3 12 2 8 3 12 II. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (1) Có uy tín trong hệ thống NHTM nói chung và đối với khách hàng nói riêng. 4 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 (2) Thị phần còn thấp 3 2 6 3 9 2 6 3 9 3 9 (3) Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng trên thế giới. 3 4 12 4 12 3 9 4 12 3 9 (4) Ban lãnh đạo có kinh nghiệm năng lực. 3 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược lựa chọn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phòng thủ Tăng cường Marketing AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS (5) Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động. 3 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 (6) Chất lượng hoạt động tín dụng tốt. 4 4 16 3 12 3 12 3 12 3 12 (7) Tốc độ tăng trưởng nhanh. 3 4 12 4 12 3 9 3 9 3 9 (8) Cho vay nguồn vốn AFD, RDF với lãi suất ưu đãi. 3 3 9 4 12 1 3 2 6 2 6 (9) Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp. 2 3 6 1 2 1 2 2 4 2 4 (10) Chưa có chương trình quảng cáo, chiêu thị hấp dẫn. 2 1 2 2 4 1 2 1 2 4 8 (11) Chi phí đầu tư công nghệ cao 2 2 4 2 4 3 6 2 4 2 4 (12) Dịch vụ ngân hàng còn hạn chế so với đối thủ. 2 1 2 1 2 3 6 1 2 2 4 (13) Số lượng và chất lượng nhân lực chưa cao. 2 2 4 2 4 2 4 1 2 2 4 Tổng 200 210 181 177 196 Nhận xét: Qua bảng ma trận lựa chọn chiến lược ta thấy chiến lược phát triển thị trường (200 điểm) chiến lược thâm nhập thị trường (210 điểm) và chiến lược tăng cường các hoạt động Marketing (196 điểm) có số điểm hấp dẫn cao hơn chiến lược phát triển sản phẩm (181 điểm) và chiến lược phòng thủ (177 điểm). Nên trong thời gian tới MHB Chi nhánh An Giang nên theo đuổi kết hợp 3 chiến lược phát triển thị trường thâm nhập thị trường và tăng cường các hoạt động Marketing để tăng thêm thị phần và mở rộng thêm thị trường tiêu thụ cho các sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng. Lý do cho sự theo đuổi các chiến lược này là: - Tốc độ tiêu dùng của người tiêu thụ sản phẩm, dịch vụ của Ngân hàng có thể tăng cao trong thời gian tới do thu nhập của người dân ngày càng cao, trình độ dân trí cũng được nâng lên, người dân quen dần với các dịch vụ của Ngân hàng. - Thị trường tín dụng trong tỉnh còn nhiều tiềm năng để phát triển. Ngân hàng cần phát huy những thế mạnh của mình về uy tín, chất lượng tín dụng, năng lực của lãnh đạo, sự phục vụ ân cần, nhiệt tình của nhân viên. Ngoài ra Ngân hàng cần phải tăng cường các hoạt động chiêu thị, khuyến mãi, quảng cáo, mở rộng thêm mạng lưới Chi nhánh để tăng năng lực cạnh tranh với các Ngân hàng khác trong điều kiện cạnh tranh khốc liệt như hiện nay giữa các NHTM trong nước và đặc biệt là mối đe dọa cạnh tranh từ các Ngân hàng nước ngoài. 5.2. GIẢI PHÁP THỰC HIỆN CHIẾN LƯỢC 5.2.1. Giải pháp về mạng lưới Hiện nay ở Việt Nam, mức trung bình khoảng 100.000 dân có một cơ sở Ngân hàng. Nếu so với các nước phát triển Việt Nam ít hơn từ 10 đến 15 lần và so với các nước đang phát triển thì Việt Nam ít hơn 2,5 đến 5 lần. Với mức độ phân bố cơ sở Ngân hàng như vậy sẽ ít đáp ứng được những tiện ích của khách hàng trong việc huy động vốn và cho vay. Việc phát triển mạng lưới hoạt động của MHB Chi nhánh An Giang trong thời gian tới là tất yếu. Tuy nhiên phải chọn phương thức mở rộng kênh phân phối nào cho thích hợp. Theo phân tích ở trên thì Chi nhánh nên mở rộng mạng lưới phân phối theo các phương thức sau: 5.2.1.1. Mở thêm các Phòng Giao dịch Mở thêm các Phòng Giao dịch ở tất cả các huyện trong tỉnh, thực hiện theo phương thức “vết dầu loang”. Cụ thể như sau: - Ưu tiên mở Phòng Giao dịch tại các vùng kinh tế trọng điểm, các huyện có các khu công nghiệp, chợ cửa khẩu như huyện: Châu Thành, An Phú, Tịnh Biên. Tiếp đến là mở ở các huyện lân cận. - Khi mở Phòng Giao dịch đầu tiên tại một địa phương, quy mô Phòng Giao dịch phải đủ lớn để có thể đáp ứng được tối đa nhu cầu của khách hàng.tiếp đến là mở thêm các Phòng Giao dịch quy mô nhỏ hơn hoặc các điểm Giao dịch tại địa phương đó. Số lượng tùy thuộc vào tiềm năng thị trường và hiệu quả hoạt động của các Phòng Giao dịch hiện hữu tại địa phương đó. - Về việc MHB Chi nhánh tỉnh đã có dự án nâng cấp Phòng Giao dịch Châu Đốc thành Chi nhánh là một hướng đi đúng đắn. Bên cạnh đó cần phải xem xét việc lập thêm Phòng Giao dịch ở Núi Sam- Châu Đốc để việc giao dịch với người dân được thuận tiện hơn. 5.2.1.2. Mở các điểm Giao dịch tại các siêu thị Trong các năm gần đây, hệ thống siêu thị phát triển khá nhanh tại các thành phố Long Xuyên và thói quen mua sắm tại siêu thị của dân chúng đã dần dần thay thế việc mua sắm tại các chợ truyền thống. Lợi thế của các điểm giao dịch tại siêu thị có thể là: - Chi phí đầu tư và chi phí bảo vệ an toàn thấp. - Thời gian hoạt động dài hơn (gồm cả ngày nghỉ cuối tuần và ngày lễ). - Tiếp xúc với lượng khách hàng nhiều hơn so với các Chi nhánh thông thường. 5.2.1.3. Mở thêm các quầy dịch vụ Ngân hàng (Ki- ốt Ngân hàng) Ở những khu vực thị trường nhu cầu dịch vụ Ngân hàng không lớn, MHB nên thành lập các quầy dịch vụ Ngân hàng. Hình thức này thông thường có chi phí đầu tư thấp hơn nhiều so với trụ sở của một Phòng Giao dịch. Các quầy dịch vụ Ngân hàng được thành lập ở các điểm như:các siêu thị, trung tâm thương mại (như trung tâm thương mại Châu Đốc, Núi Sam, Cái Dầu), các địa điểm du lịch, trường đại học… 5.2.1.4. Thiết lập và mở rộng hệ thống ATM Máy rút tiền tự động là một thiết bị chuyên dùng trong công nghệ Ngân hàng. Nó có thể thực hiện các chức năng như:hệ thống lưu trữ thông tin, két đựng tiền mặt và được nối mạng với Ngân hàng. Chức năng truyền thống và thông dụng của máy rút tiền tự động là thực hiện việc rút tiền mặt và kiểm tra số dư tài khoản tiền gửi tại Ngân hàng. Máy rút tiền tự động được coi là trạm giao dịch của Ngân hàng được bố trí ở nhiều nơi và làm việc 24/24 giờ. Điều này đã tạo thuận lợi rất lớn cho khách hàng và tiết kiệm nguồn lực trong giao dịch rút tiền và trả lời khách hàng về các thông tin liên quan đến tiền gửi. Ngoài ra, trang bị máy rút tiền tự động còn nhằm mục đích giới thiệu hình ảnh của Ngân hàng cho công chúng, từ đó sẽ thu hút khách hàng đến với Ngân hàng. Xây dựng một mạng lưới máy rút tiền tự động là hết sức đắt đỏ, giá mỗi máy khoản 500 triệu đồng, chưa kể chi phí lắp đặt, bảo trì, quản lý máy. Vì vậy, Chi nhánh phải tính toán kĩ nơi đặt máy, thiết lập hệ thống mạng liên kết với các Ngân hàng khác để tiết kiệm chi phí đầu tư và thỏa mãn nhu cầu cao hơn cho khách hàng. 5.2.2. Giải pháp về sản phẩm Để tạo sự khác biệt hóa trong sản phẩm dịch vụ của mình, MHB Chi nhánh An Giang cần thực hiện các việc sau: - Tạo một phong cách phục vụ chuyên nghiệp: + Chất lượng dịch vụ tốt: phục vụ nhanh chóng, giảm thiểu các chứng từ, tiết kiệm tối đa thời gian cho khách hàng (Ngân hàng thực hiện hầu hết các công việc như chứng thực giấy tờ, hoàn tất biểu mẫu cho khách hàng), tạo cảm giác an toàn khi khách hàng đến giao dịch, tạo tâm lý thoải mái và tiện lợi cho khách hàng, chuyên môn vững chắc trong toàn đội ngũ nhân viên (tư vấn chọn sản phẩm phù hợp nhất, có lợi nhất cho khách hàng). + Phong cách phục vụ tốt: niềm nở, giải thích tận tình cho khách hàng về sản phẩm, dịch vụ, phong cách này được truyền đạt trong hầu hết các nhân viên từ cấp quản lý đến cả nhân viên bảo vệ, giữ xe. - Thiết kế quy trình cho vay đơn giản, phù hợp với từng đối tượng khách hàng. Công tác thẩm định, giải ngân cần tiến hành nhanh chóng. - Mỗi cán bộ quan hệ khách hàng được phân công phụ trách một số lượng khách hàng nhất định để tìm hiểu nhu cầu tài chính của từng khách hàng và phát hiện sớm những vấn đề xấu có khả năng xảy ra. - Mỗi cán bộ quan hệ khách hàng sẽ chịu trách nhiệm đối với danh mục tín dụng mà họ quản lý và chịu trách nhiệm theo dõi các quyết định lớn được đưa ra trong suốt vòng đời của khoản vay đó. 5.2.3. Giải pháp về Marketing - Tăng cường công tác quảng cáo, chiêu thị, thông qua những hình thức: + Tài trợ các game show trên truyền hình. + Tài trợ cho các cuộc đua xe đạp, các chương trình ca nhạc quyên góp vì người nghèo. + Treo các băng rôn, áp phích tại các đường lớn, khu vực công cộng đông người như siêu thị, các trung tâm thương mại, công viên để tăng cường quảng bá hình ảnh của Ngân hàng đến công chúng. + Xây dựng website Ngân hàng ngày càng hiện đại với nội dung phong phú, tốc độ truy cập nhanh, có đường liên kết với các trang Web nổi tiếng như Google, Yahoo, Ebay..Đặc biệt, phải đảm bảo tính an toàn, bảo mật khi khách hàng giao dich qua mạng trực tiếp với Ngân hàng. + Thường xuyên áp dụng các biện pháp khuyến mãi như tiết kiệm dự thưởng, cho vay ưu đãi. - Để thu hút các doanh nghiệp vừa và nhỏ (SME) đến với Ngân hàng cần có chương trình đi thăm các SME là khách hàng hoặc chưa là khách hàng + Thu hút khách hàng mới: đi thăm các khách hàng SME tiềm năng có cơ sở kinh doanh trong phạm vi khu vực hoạt động của Ngân hàng. Kế hoạch này gồm: Xác định số lượng và danh tín của các doanh nghiệp chưa là khách hàng Chọn lọc ra các khách hàng tiềm năng và xếp lịch đi thăm. + Tăng khối lượng giao dịch với khách hàng hiện tại Lập một kế hoạch khác để đi thăm các khách hàng hiện tại. Họ là những khách hàng SME có quan hệ tốt với MHB. Các khách hàng này cũng nên được phân thành nhiều nhóm khác nhau để xếp lịch đi thăm. Mục đích là tăng khối lượng giao dịch và tăng cơ hội bán chéo sản phẩm với các khách hàng này, đồng thời nhấn mạnh cho họ thấy lợi thế tương đối mà MHB đang có. - Duy trì quan hệ tốt với tất cả cơ quan có thẩm quyền trong phạm vi khu vực hoạt động của mình như: chính quyền địa phương, văn phòng của Bộ Kế hoạch và đầu tư, các hiệp hội kinh doanh, hiệp hội nhà đầu tư, hiệp hội các doanh nghiệp vừa và nhỏ… những mối quan hệ tốt sẽ giúp ích trong việc tìm kiếm cơ hội kinh doanh và tạo điều kiện thuận lợi cho công tác marketing trực tiếp và marketing đại trà bằng cách: + Tổ chức các cuộc họp hoặc diễn đàn trao đổi với đại diện của các tổ chức để giới thiệu về hạn mức tín dụng và các chương trình tín dụng mà MHB đang có. + Cung cấp cho các tổ chức những tờ rơi và tài liệu quảng cáo có thông tin cập nhật về các sản phẩm của MHB. + Tham dự các cuộc họp và diễn đàn trao đổi do các tổ chức trên tổ chức để giới thiệu về các sản phẩm của MHB. 5.2.4. Giải pháp về nguồn nhân lực - Xác định rõ ràng các tiêu chí khi tuyển dụng nhân sự Để có nguồn nhân lực chất lượng cao, MHB phải chuyên nghiệp hóa trong công tác tuyển dụng. Đầu tiên, phải xây dựng được các tiêu chí tuyển dụng, cụ thể: + Đối với cấp điều hành: Trình độ lý luận và kỹ năng chuyên môn nghiệp vụ kinh doanh Ngân hàng, các kỹ năng quản trị điều hành, kỹ năng đàm phán, giao tiếp, thuyết trình, làm việc tập thể,… Hiểu biết rộng về kinh tế, chính trị, xã hội trong và ngoài nước. Nắm vững đường lối chủ trương chính sách pháp luật của Việt Nam và quốc tế. Khả năng nghiên cứu, phát hiện, đề xuất các vấn đề trong lĩnh vực chuyên môn được giao. + Đối với nhân viên tác nghiệp: Trình độ và lý luận kinh tế chính trị, kinh tế học vĩ mô, vi mô, tin học và ngoại ngữ. Khả năng giải quyết các nghiệp vụ Ngân hàng, độc lập, sáng tạo, chuẩn xác, đúng pháp luật. Khả năng kết hợp làm việc theo nhóm tốt. Đây là tiêu chí đặc thù và quan trọng của nhân lực Ngân hàng vì nó ảnh hưởng rất lớn đến chất lượng sản phẩm, dịch vụ do Ngân hàng cung ứng. Các sản phẩm dịch vụ Ngân hàng được thực hiện theo các quy trình, các quy trình này chỉ có thể thực hiện tốt trên cơ sở có sự phối hợp chặt chẽ, đồng bộ giữa các nhân viên trong từng bộ phận và giữa các nhân viên trong quá trình cung ứng dịch vụ Ngân hàng. - Tăng cường sự phối hợp chặt chẽ với các trường Đại học để tìm được nguồn nhân lực có chất lượng cao. - Chính sách đãi ngộ nhân viên hấp dẫn, xây dựng tiến trình nghề nghiệp rõ ràng để nhân viên phấn đấu. CHƯƠNG 6 KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 6.1. KẾT LUẬN Qua phân tích, đánh giá tình hình hoạt động kinh doanh của MHB cũng như phân tích các yếu tố thuộc môi trường bên ngoài, môi trường bên trong em nhận thấy Ngân hàng có những điểm mạnh như: có uy tín đối với ngành Ngân hàng trong nước và đối với người dân, Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực, đội ngũ nhân viên trẻ, năng động, nhiệt tình, chất lượng tín dụng tốt. Tuy nhiên với những điểm yếu về thị phần thấp, dịch vụ Ngân hàng còn hạn chế và mạng lưới hẹp, MHB Chi nhánh An Giang muốn tồn tại và phát triển trong nền kinh tế thị trường cạnh tranh gay gắt, nhiều cơ hội và thách thức thì Ngân hàng cần xem xét áp dụng các chiến lược phát triển thị trường, thâm nhập thị trường và chiến lược tăng cường các hoạt động Marketing. Muốn thực hiện tốt các chiến lược đó, Ngân hàng cần áp dụng các giải pháp về mạng lưới, sản phẩm, giải pháp marketing và giải pháp về nguồn nhân lực thật hiệu quả để tranh thủ những cơ hội mở rộng thị phần tín dụng trên cả nước nói chung cũng như trên địa bàn tỉnh An Giang nói riêng. 6.2. KIẾN NGHỊ 6.2.1. Kiến nghị với Chính phủ, Ngân hàng Nhà nước Việt Nam - Chính phủ cần thành lập cơ quan đánh giá mức độ tín nhiệm (Credit Agency) tương tự như S&P, Moody’s càng sớm càng tốt… Cơ quan này sẽ nghiên cứu và có các đánh giá độc lập về sự lành mạnh tài chính của các doanh nghiệp và Ngân hàng, công khai các thông tin này nhằm giúp các giao dịch thương mại và tài chính trở nên minh bạch hơn. - Chính phủ cần tăng cường hiệu lực của bộ máy thi hành án nhằm giúp các Ngân hàng nhanh chóng thu hồi các khoản nợ xấu, hoặc thành lập cơ chế “Thừa phát lại” như một số nước tiên tiến nhằm nhanh chóng tịch biên, xử lí, rao bán các tài sản thế chấp, cầm cố hợp pháp cho Ngân hàng thay cho bộ máy thi hành án cồng kềnh và kém hiệu quả như hiện nay. - NHNN Việt Nam cần đưa ra các ràng buộc khắt khe hơn về vốn pháp định, công nghệ đối với các NHTM cổ phần nhằm tránh tình trạng có quá nhiều NHTM cổ phần với quy mô nhỏ bé và công nghệ lạc hậu như hiện nay. Nâng cao yêu cầu về vốn pháp định sẽ buộc các Ngân hàng nhỏ phải sáp nhập lại với nhau hoặc với Ngân hàng lớn hơn nếu không muốn tự giải thể. Động thái này sẽ giúp tăng cường khả năng cạnh tranh của Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 chỉ nên dừng lại ở con số khoảng 15 Ngân hàng có quy mô lớn hơn thay vì hơn 30 NHTM cổ phần với quy mô nhỏ bé như hiện nay. 6.2.2. Kiến nghị với Hiệp hội ngân hàng Việt Nam Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (VBA) cần phát huy hơn nữa vai trò liên kết các ngân hàng trong nước nhằm tăng cường khả năng cạnh tranh so với các đối thủ nước ngoài. Các chính sách lãi suất, chính sách tỷ giá, đầu tư cho công nghệ hiện đại, sản phẩm mới,… phụ thuộc vào chiến lựợc riêng từng ngân hàng nhưng nên được nằm trong khuôn khổ các thỏa thuận chung của VBA. 6.2.3. Kiến nghị đối với Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Hội sở - Tài trợ thêm cơ sở vật chất cũng như các công nghệ tiên tiến để việc phục vụ người dân trong công tác tín dụng được thực hiện nhanh chóng và tốt hơn. - Tăng cường khả năng tự chủ về tài chính cho Chi nhánh để Chi nhánh chủ động hơn trong hoạt động kinh doanh của mình. 6.2.4. Kiến nghị đối với Ngân hàng phát triển nhà đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang - Mở thêm nhiều lớp tập huấn để không ngừng nâng cao trình độ nhân viên. - Chú trọng hơn nữa trong việc quảng cáo chiêu thị sản phẩm, dịch vụ. - Xây dựng mối quan hệ tốt với chính quyền địa phương. TÀI LIỆU THAM KHẢO b a 1. Thái Văn Đại, Nguyễn Thanh Nguyệt (2007). Quản trị ngân hàng thương mại, tủ sách trường Đại học Cần Thơ. 2. Lưu Thanh Đức Hải, Lê Quang Viết (2005). Bài giảng môn marketing ứng dụng trong các ngành kinh doanh, Khoa kinh tế quản trị knh doanh, trường Đại học Cần Thơ. 3. Lưu Tiến Thuận (2004). Quản trị Marketing, Khoa kinh tế quản trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ. 4. Đỗ Thị Tuyết (2004). Quản trị chiến lược, Khoa kinh tế quản trị kinh doanh, trường Đại học Cần Thơ. 5. Fredr. David (2006). Khái luận về quản trị chiến lược, nhà xuất bản thống kê. 6. Tạp chí nội bộ Bản tin MHB. 7. Các website: www.mhb.com.vn www.angiang.gov.vn PHỤ LỤC 1 Xác nhận số liệu của Ngân hàng Đơn vị: Triệu đồng Chỉ tiêu 2005 2006 2007 Tổng thu nhập 94.742 113.768 137.218 Thu từ hoạt động tín dụng 88.194 105.548 131.765 Tổng chi phí 85.112 94.507 107.037 Vốn huy động 149.988 189.618 291.643 Vốn điều hòa 591.034 674.938 750.813 Tổng nguồn vốn 741.022 864.556 1.042.456 Doanh số cho vay 662.572 805.958 1.100.178 Dư nợ 732.250 852.633 1.033.033 Nợ quá hạn 14.159 11.288 15.614 Lợi nhuận ròng 6.934 13.868 21.730 PHỤ LỤC 2 MÔ HÌNH QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TOÀN DIỆN Thực hiện việc kiểm soát bên ngoài để xác định các cơ hội và đe doạ chủ yếu Đề ra các chính sách Lựa chọn các chiến lược để theo đuổi Thực hiện kiểm soát nội bộ để nhận diện những điểm mạnh, điểm yếu. Đo lường và đánh giá thành tích Phân phối các nguồn tài nguyên Xét lại mục tiêu kinh doanh Xác định nhiệm vụ, mục tiêu và chiến lược hiện tại Thiết lập những mục tiêu hàng năm Thiết lập mục tiêu dài hạn Hình thành chiến lược Thực thi chiến lược Đánh giá chiến lược Thông tin phản hồi Thông tin phản hồi PHỤ LỤC 3 MA TRẬN EFE Số thứ tự Yếu tố bên ngoài chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Kinh tế phát triển nhanh, ổn định. 0,1 3 0,3 2 Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện. 0,15 3 0,45 3 Sự ổn định về chính trị xã hội. 0,1 3 0,3 4 Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. 0,1 3 0,3 5 Qui mô dân số và trình độ dân trí ngày càng được cải thiện. 0,1 4 0,4 6 Sự gia tăng cạnh tranh giữa ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh trong nước. 0,1 2 0,2 7 Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến. 0,05 2 0,1 8 Khách hàng trở nên khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ của ngân hàng. 0,1 3 0,3 9 Lãi suất thị trường không ổn định 0,1 3 0,3 10 Giá USD giảm liên tục trong thời gian qua 0,05 2 0,1 11 Thu nhập và mức sống của người dân càng cao 0,05 4 0,2 Tổng cộng 1 2,95 PHỤ LỤC 4 BIỂU PHÍ DỊCH VỤ THANH TOÁN THẺ ATM PHỤ LỤC 5 MA TRẬN IFE Số thứ tự Các yếu tố bên trong chủ yếu Mức quan trọng Phân loại Số điểm quan trọng 1 Có uy tín trong hệ thống NHTM nói chung và đối với khách hàng nói riêng. 0,12 4 0,48 2 Thị phần còn thấp 0,1 3 0,3 3 Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng trên thế giới. 0,04 3 0,12 4 Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực. 0,1 3 0,3 5 Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động. 0,05 3 0,15 6 Chất lượng hoạt động tín dụng tốt. 0,05 4 0,2 7 Tốc độ tăng trưởng nhanh. 0,05 3 0,15 8 Cho vay nguồn vốn AFD, RDF với lãi suất ưu đãi. 0,1 3 0,3 9 Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp. 0,07 2 0,14 10 Chưa có chương trình quảng cáo, chiêu thị hấp dẫn. 0,05 2 0,1 11 Chi phí đầu tư công nghệ cao 0,07 2 0,14 12 Dịch vụ ngân hàng còn hạn chế so với đối thủ. 0,1 2 0,2 13 Số lượng và chất lượng nhân lực chưa cao. 0,1 2 0,2 Tổng cộng 1,00 2,78 PHỤ LỤC 6 MA TRẬN SWOT SWOT S W (1) Có uy tín trong hệ thống NHTM nói chung và đối với khách hàng nói riêng. (2) Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng trên thế giới. (3) Ban lãnh đạo có kinh nghiệm và năng lực. (4) Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động. (5) Chất lượng hoạt động tín dụng tốt. (6) Tốc độ tăng trưởng nhanh. (7) Cho vay nguồn vốn AFD, RDF với lãi suất ưu đãi. (1) Thị phần còn thấp (2) Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp. (3) Chưa có chương trình quảng cáo, chiêu thị hấp dẫn. (4) Chi phí đầu tư công nghệ cao (5) Số lượng và chất lượng nhân lực chưa cao. (6) Dịch vụ ngân hàng còn hạn chế so với đối thủ. O SO WO (1) Kinh tế phát triển nhanh, ổn định. (2) Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện. (3) Sự ổn định về chính trị xã hội. (4) Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. (5) Qui mô dân số và trình độ dân trí ngày càng được cải thiện. (6) Thu nhập và mức sống của người dân càng cao. Áp dụng chiến lược thâm nhập thị trường, phát triển thị trường và phát triển sản phẩm. Chiến lược tăng cường các hoạt động chiêu thị, quảng cáo, khuyến mãi. T ST WT (1) Sự gia tăng cạnh tranh giữa ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh trong nước. (2) Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến. (3) Giá USD giảm liên tục trong thời gian qua (4) Lãi suất không ổn định (5) Khách hàng trở nên khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ của Ngân hàng. Chiến lược phát triển sản phẩm Chiến lược phòng thủ. PHỤ LỤC 7 MA TRẬN LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC (QSPM) Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược lựa chọn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phòng thủ Tăng cường Marketing AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS I. CÁC YẾU TỐ BÊN NGOÀI (1) Kinh tế phát triển nhanh, ổn định. 3 4 12 4 12 3 9 4 12 3 9 (2) Khung pháp lý cho hoạt động ngân hàng ngày càng hoàn thiện. 3 3 9 3 9 4 12 3 9 3 9 (3) Sự ổn định về chính trị xã hội. 3 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 (4) Hội nhập kinh tế khu vực và thế giới. 3 4 12 3 9 3 9 4 12 3 9 (5) Qui mô dân số và trình độ dân trí ngày càng được cải thiện. 4 3 12 4 16 3 12 2 8 3 12 (6) Sự gia tăng cạnh tranh giữa ngân hàng và các đối thủ cạnh tranh trong nước. 2 2 4 2 4 3 9 2 4 4 8 (7) Thói quen sử dụng tiền mặt còn phổ biến. 2 2 4 2 4 2 4 2 4 3 6 (8) Khách hàng trở nên khó tính và mong đợi nhiều hơn ở dịch vụ của Ngân hàng. 3 3 9 3 9 2 6 3 9 4 12 Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược lựa chọn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phòng thủ Tăng cường Marketing AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS (9) Lãi suất thị trường không ổn định 3 2 6 3 9 2 6 2 6 3 9 (10) Giá USD giảm liên tục trong thời gian qua 2 2 4 3 6 2 4 2 4 1 2 (11) Thu nhập và mức sống của người dân càng cao 4 4 16 4 16 3 12 2 8 3 12 II. CÁC YẾU TỐ BÊN TRONG (1) Có uy tín trong hệ thống NHTM nói chung và đối với khách hàng nói riêng. 4 3 12 4 16 3 12 3 12 3 12 (2) Thị phần còn thấp 3 2 6 3 9 2 6 3 9 3 9 (3) Có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng trên thế giới. 3 4 12 4 12 3 9 4 12 3 9 (4) Ban lãnh đạo có kinh nghiệm năng lực. 3 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 (5) Đội ngũ nhân viên nhiệt tình, năng động. 3 3 9 3 9 3 9 3 9 3 9 (6) Chất lượng hoạt động tín dụng tốt. 4 4 16 3 12 3 12 3 12 3 12 (7) Tốc độ tăng trưởng nhanh. 3 4 12 4 12 3 9 3 9 3 9 Các yếu tố chính Phân loại Các chiến lược lựa chọn Phát triển thị trường Thâm nhập thị trường Phát triển sản phẩm Phòng thủ Tăng cường Marketing AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS AS TAS (8) Cho vay nguồn vốn AFD, GFD với lãi suất ưu đãi. 3 3 9 4 12 1 3 2 6 2 6 (9) Mạng lưới chi nhánh chưa rộng khắp. 2 3 6 1 2 1 2 2 4 2 4 (10) Chưa có chương trình quảng cáo, chiêu thị hấp dẫn. 2 1 2 2 4 1 2 1 2 4 8 (11) Chi phí đầu tư công nghệ cao 2 2 4 2 4 3 6 2 4 2 4 (12) Dịch vụ ngân hàng còn hạn chế so với đối thủ. 2 1 2 1 2 3 6 1 2 2 4 (13) Số lượng và chất lượng nhân lực chưa cao. 2 2 4 2 4 2 4 1 2 2 4 Tổng 200 210 181 177 196

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docHoạch định chiến lược thu hút khách hàng trong đầu tư vốn tín dụng tại Ngân hàng phát triển nhà Đồng bằng sông Cửu Long Chi nhánh An Giang.doc
Luận văn liên quan