Đề tài Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thuận Phước Đà Nẵng

Phân tích doanh thu không cho ta biết vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. So sánh hoạt động kinh doanh so với đổi thủ cạnh tranh thì phải dựa trên việc xem xét thị phần. Thị phần hiện nay của Thuận Phước là bao nhiêu. Xếp vị trí bao nhiêu so với các nhà sản xuất. Mục tiêu về thị phần công ty là bao nhiêu. Thực tế thị phần sau 1 năm hoạt động là bao nhiêu. Mức độ gia tăng thị phần có theo như dự kiến không. Hoạt động điều chỉnh mục tiêu cũng như cải thiện tình trạng hiện tại.

doc26 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 05/05/2013 | Lượt xem: 2442 | Lượt tải: 8download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Lập kế hoạch chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thuận Phước Đà Nẵng, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
MỞ ĐẦU Việt Nam đang ngày càng hội nhập với nền kinh tế thế giới. Cạnh tranh trên thương trường ngày càng quyết liệt ,cùng với đó là các khái niệm kinh doanh mới không ngừng được hoàn thiện và luôn thay đổi. Sản phẩm có chất lượng tốt đến đâu nếu không được đưa ra giới thiệu, quảng cáo thì kết quả cũng không mấy ai quan tâm, bởi phạm vi của nó bị bó hẹp. Thông qua các hoạt động marketing, khách hàng sẽ được lôi cuốn đến với công ty bạn và giúp bạn khẳng định sự khác biệt, nổi trội của mình so với các đối thủ trong cùng lĩnh vực kinh doanh. Các doanh nghiệp cần thiết phải hoạch định và triển khai một công cụ kế hoạch hoá chiến lược Marketing mới có đủ tính linh hoạt để ứng phó với những thay đổi của thị trường. Chiến lược Marketing được xây dựng trên cơ sở phân tích và dự đoán các môi trường kinh doanh, lợi thế kinh doanh của doanh nghiệp, giúp cho doanh nghiệp có được những thông tin tổng quát về môi trường kinh doanh bên ngoài cũng như nội lực của doanh nghiệp để đạt được các mục tiêu Marketing. Ta nhận thấy thị trường các thiết bị thông gió Việt Nam tiếp tục đạt được các bước tiến vượt bậc. Cạnh tranh sôi động nhất đang diễn ra trên thị trường thông gió giữa các nhà sản xuất lớn như: Đức Cường, Đồng Tâm, Thuận Phước, Đức Lâm... Qua đó thúc đẩy thị trường về các thiết bị thông gió đạt mức tăng trưởng nhanh. Công ty Thuận Phước là nhà sản xuất thiết bị này mới chân ướt chân ráo thâm nhập vào thị trường điện máy đặc biệt là các thiết bị thông gió. Vì vậy, việc cần thiết và cấp bách bây giờ là tìm ra những chiến lược thích hợp có thể cạnh tranh với các nhà sản xuất khác trên thị trường, để doanh nghiệp có thể đứng vững và cạnh tranh tốt, và đó là lý do mà chúng em chọn đề tài này: “ Lập kế hoạch Marketing cho các thiết bị thông gió của công ty TNHH Thuận Phước tại thị trường Đà Nẵng 2011" I. TỔNG QUAN VỀ CÔNG TY TNHH THUẬN PHƯỚC. 1. Sơ  lược về lịch sử hình thành và phát triển của công ty TNHH Thuận Phước. Công ty TNHH Thuận Phước được thành lập theo luật Doanh nghiệp năm 2000. Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 3202001376 do sở Kế hoạch và đầu tư thành phố Đà Nẵng cấp ngày 17 tháng 02 năm 2004.  Công ty TNHH THUẬN PHƯỚC Tên giao dịch:    THUAN PHUOC CO.,LTD. Địa chỉ:                123 Đường Dũng Sĩ Thanh Khê – TP Đà Nẵng. Điện thoại:          0511-3.760.762 – Fax: 0511-3.758.172. Email:                 thuanphuocdn@gmail. 2.Chức năng,nhiệm vụ và tư cách pháp nhân. 2.1. Chức năng, nhiệm vụ. Chức năng và nhiệm vụ của công ty được qui định rõ ràng từ khi thành lập đó là: Công ty là sản xuất kinh doanh các thiết bị, thông gió, tư vấn trong lĩnh vực điện tử điện lạnh, Thiết bị Công nghiệp, Điện, Điện lạnh, … - Là nhà phân phối chính thức máy điều hòa nhiệt độ của Reetech, Necchi. - Sản xuất và mua bán thiết bị, phụ tùng công nghiệp, thiết bị điện, điện lạnh, các thiết bị thông gió. - Lắp đặt, dịch vụ sửa chữa bảo dưỡng máy móc, thiết bị Công ty kinh doanh. - Liên doanh hợp tác với các đơn vị kinh tế trong nước và nước ngoài, làm đại lý, đại diện, mở cửa hàng giới thiệu và tiêu thụ sản phẩm của công ty và sản phẩm liên doanh. - Sản xuất, mua bán, tư vấn chuyển giao công nghệ, lắp ráp máy móc thiết bị vật tư trong lĩnh vực: Công nghiệp, xây dựng... - Cung cấp và lắp đặt hệ thống điều hòa không khí, hệ thống sấy, hút bụi, hút mùi, hệ thống thông gió, hệ thống làm lạnh, kho lạnh ... - Sản xuất, gia công, chế  tạo thiết bị cơ khí, các thiết bị cơ  điện lạnh... - Xây dựng dân dụng và điện nước. - Sản xuất kinh doanh các nghành nghề khác. 2.2. Tư cách pháp nhân. - Công ty TNHH Thuận Phước có tư cách pháp nhân đầy đủ theo quy định của pháp luật Việt Nam. - Có con dấu riêng, độc lập về tài sản, được mở tài khoản tại kho bạc nhà nước, các ngân hàng trong và nước ngoài theo quy định của pháp luật. - Có Điều lệ tổ chức và hoạt động của Công ty. - Chịu trách nhiệm tài chính hữu hạn đối với các khoản nợ trong phạm vi vốn điều lệ. 3. Sứ mệnh của công ty. - Là nhà chuyên nghiệp về điều hòa không khí, Reetech luôn đi đầu trong cung cấp các giải pháp về điều hòa không khí trong mọi lĩnh vực theo hướng tiết kiệm điện năng, bảo vệ môi trường, mang lại những lợi ích tốt nhất và niềm tin cho khách hàng. - Luôn nâng cao chất lượng sản phẩm và dịch vụ hướng tới tiện nghi, sang trọng và sức khỏe cho người sử dụng. 4. Tình hình phát triển. Dù chỉ hoạt  động 7 năm tuổi nhưng Thuận Phước đã gắn liền với hàng loạt công trình trong cả nước.Công ty đã thực nhiều loại công trình. Từ các nhà máy thuỷ điện ở các  tỉnh Quảng Nam, Gia Lai, KonTum,...các khách sạn và resort nổi tiếng như:Vinpearl Villa Đà Nẵng, Bà Nà Hill Resort, Resorrt Thuận An, Villa Olalani... các nhà máy hiện đại nhất Việt Nam như:Công ty Mabuchi Motor, Công ty dệt may Phong phú, Công ty Danapha... đến các công trình như viện vaxin Nha Trang,UBNN Quận Liên Chiểu, trụ sở công an Liên Chiểu, điện lực Đà Nẵng... Bên cạnh đó Thuận Phước còn trực tiếp thiết kế và tư vấn nhiều dự án về điều hoà không khí và thông gió cho các đối tác Australia, Công ty còn xuất khẩu những mặt hàng linh phụ kiện thông gió ra nước ngoài... Ngay từ  khi thành lập Thuận Phước không ngừng vươn lên hoàn thiện về mặt tổ chức, chất lượng dịch vụ và hàng hoá.   Sau nhiều năm hoạt  động thương hiệu của Thuận Phước đã được khẳng định trên chất lượng những công trình cũng như những đánh giá tin cậy từ phía khách hàng trong và  ngoài nước. Thuận Phước vinh dự được cục sở hữu trí tuệ và bộ khoa học-công nghệ cấp bằng đọc quyền về kiểu dáng công nghệ số 13366, giấy chứng nhận đăng kí nhãn hiệu số 126422 cho những sản phẩm chủ lực, hàng loạt bằng khăn của các cấp và nhiều chứng nhận khác. II. TÓM TẮT: Năm 2010 đã khép lại với nhiều biến động trong nền kinh tế thế giới lẫn thị thị trường Việt Nam. Khởi đầu từ năm 2008 đến năm nữa đầu năm 2010, khủng hoảng tài chính tế thế giới đã ảnh hưởng tới nền kinh tế. Trong bối cảnh đầy khó khăn thách thức đó, Thuận Phước vẫn tiếp tục duy trì tốc độ tăng trưởng và lợi nhuận. Tổng doanh thu tăng 9% so với năm 2009. Lợi nhuận trước thuế tăng hơn gấp đôi năm 2009, cụ thể tăng 64,2%. Để tiếp tục hoàn thành mục tiêu đã đề ra trong năm 2011doanh số đạt trên 51 tỷ đồng và năm 2012 đạt doanh số 57,99 tỷ đồng. Tham vọng của Công ty là trở thành nhà sản xuất các thiết bị thông gió có chất lượng bậc nhất Miền Trung, và sau đây là một số nội dung của bảng kế hoạch marketing của công ty. III. HIỆN TRẠNG MARKETING. 1. Tình hình thị trường. - Thị trường về các thiết bị thông gió tại Đà Nẵng vẫn là một cơ hội kinh doanh tốt, đồng thời cũng là một thử thách thú vị đối với những công ty mới mẽ như Thuận Phước. - Thật vậy, Thị trường về các thiết bị thông gió vẫn là thị trường nhiều tiềm năng bởi vì thị trường Đà Nẵng nói riêng và Miền Trung nói chung ngày càng nhiều khu công nghiệp mở ra, kéo theo là sự ra đời của các doanh nghiệp, ngoài ra thì các công trình về du lịch tại đây đã và đang phát triển, nhu cầu về thiết bị ngày càng tăng của người dân và doanh nghiệp là cơ hội để doanh nghiệp có thể kinh doanh tốt. Măt khác, cuộc cạnh tranh giữa các nhà sản xuất sẽ còn leo thang cả về giá bán và các dịch vụ, nếu chúng ta nhìn kỷ trên thị trường thì thấy các mức giá các sản phẩm không chênh lệch không nhiều. Nhìn chung những tên tuổi lớn trong lĩnh vực kinh doanh các thiết bị này đã có được vị thế trên thương trường cũng như vị trí nhất định trong tâm trí người tiêu dùng trong nhiều năm qua. Hơn nữa trong thời điểm này khủng hoảng vẫn và đang tác động và ảnh hưởng đến nền kinh tế thế giới rất lớn, đây là một thách thức không nhỏ cho công ty để thực hiện việc kinh doanh của mình. - Thị trường thông gió cũng cho thấy thách thức lớn khách hàng này càng yêu cầu khét khe về chất lượng sản phẩm, mẫu mã phải cũng đa dạng hơn. Kết quả những hoạt động kinh doanh của công ty những năm gần đây. Chỉ  tiêu Năm 2009 Năm 2010 Doanh thu bán hàng 41,670 tỷ 45,647 tỷ Gía vốn hàng bán 38,522 tỷ 40,547 tỷ Lợi nhuận gộp 3,147 tỷ 5,099 tỷ Chi phí  bán hàng 0,744 tỷ 0,838 tỷ Chi phí  quản lý dn 1,265 tỷ 2,241 tỷ Lợi nhuận thuần 1,137 tỷ 2,019 tỷ LN từ  hoạt động tài chính 0,77 tỷ 0,925 tỷ Lợi nhuận bất thường 0,204 tỷ 0,523 tỷ TLN trước thuế 2,112 tỷ 3,468 tỷ Thuế  thu nhập dn 0,528 tỷ 0,867 tỷ LN sau thuế 1,584 tỷ 2,601 tỷ *Nhận xét. Qua bảng số  liệu trên ta thấy:Doanh thu bán hàng của công ty qua 2 năm tăng cụ thể năm 2010 là 3,9 tỷ đồng tăng 9% so với năm 2009.Nguyên nhân là do công ty phân phối và tăng sản lượng bán máy điều hoà và các mặt hàng khác nhằm đáp ứng mong muốn của khách hàng.Do đó làm cho doanh thu của công ty tăng lên. Lợi nhuận từ hoạt động thuần qua 2 năm tăng cụ thể:cuối năm 2010 lợi nhuận thuần là 2,019 tỷ đồng. Kế hoạch doanh thu năm 2011: 50 tỷ đồng. 2. Tình hình sản phẩm. Công ty đã đi vào hoạt động kinh doanh gần bảy năm và đã đưa ra thị trường nhiều sản phẩm với mẫu mã đa dạng, và sau đây là một số sản phẩm đại diện mà công ty đang kinh doanh trên thị trường. + Miệng gió nan Z KT 100 x 100 Không lưới. + Miệng gió nan cong KT 100 x 100 Không lưới. + Miệng gió nan bầu dục KT 100 x 100 Một lớp nan Một khung Không lưới. + Miệng gió nan bầu dục KT 100 x 100 Hai lớp nan Hai khung Có lưới. + Ống gió KT 15 x 20 x 22 (Hai đầu bích ). + Cút vuông 90 độ (7 x 7) r=2. + Chạc chữ Y (22 x 22 / 12 x 12 - 2 - 90 / 11 x 10 - 2 - 90). + Ống lệch (22 x 12 L=15 Z=23) 0.58 mm. + Van gió vuông Tay gạt KT 50 x 12 + Hộp góp gió (15 x 12) cao H=13 nối ống mềm D= …. 3.Tình hình cạnh tranh. Tuy đây là sản phẩm mang lại lợi ích cao cho người dân khi sử dụng để đảm bảo an toàn trong cuộc sống của họ, tạo cảm giác thoãi mái trong sản xuất và sinh hoạt của họ. Là công ty mới thành lập hoạt động trong lĩnh vực này công ty phải đối mặt với các nhà sản xuất và các nhà phân phối về các sản phẩm thiết bị lớn trên địa bàn Đà Nẵng hiện nay. Hệ thông các nhà sản xuất về các sản phẩm này như: Công ty TNHH Đức Lâm, Đồng Tâm, Anh Đức, và các siêu thị điện máy trên thị trường Đà Nẵng như: siêu thị Viettronimex , và ngoài ra còn có nhiều nhà các nhà phân phối. Chính vì vậy việc cạnh tranh trực diện với những nhà sản xuất và hệ thống phân phối này là rất khó, chính vì thế nên tiến hành các biện pháp cạnh tranh khác để tránh đối đầu. 4. Tình hình phân phối. Thuận Phước có các đại lý phân phối, cửa hàng và các nhà bán lẻ thuộc các quận(huyện) Đà Nẵng và các cửa hàng nhỏ của các tỉnh thuộc Miền Trung. - Các đại lý phân phối tính đến tháng 12 năm 2010 đã phân bố gần hầu như trên các huyện( quận). Khu vực Số trung gian Quận Thanh Khê 1 công ty + 2 đại lý Quận Ngũ Hành Sơn 1 đại lý + 1 cửa hàng Huyện Hòa Khánh 1 cửa hàng Duy xuyên( Quảng Nam) 1 đại lý IV. PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG VÀ SWOT. 1. Phân tích môi trường. 1.1. Môi trường vĩ mô. Môi trường là tất cá các nhân tố bao quanh bên ngoài và bên trong của một vật thể. Môi trường vĩ mô của hoạt động marketing nói chung của Công ty TNHH Thuận Phước là tất cả các yếu tố bên ngoài của doanh nghiệp tác động đến hoạt động của doanh nghiệp mà doanh nghiệp không thể điều chỉnh được nó, doanh nghiệp chỉ có thể tìm cách thích nghi với nó nếu muốn tông tại. Các nhân tố thuộc môi trường vĩ mô bao gốm: Môi trường nhân khầu học, môi trường kinh tế, môi trường tự nhiên, môi trường pháp luật, môi trường công nghệ, môi trường văn hoá. 1.1.1. Môi trường nhân khẩu học. Thuận Phước xem đây là yếu tố đầu tiên vì con người là yếu tố kiến tạo nên thị trường. Công ty quan tâm đến quy mô và tỷ lệ tăng đân số trong khu vực thị trường của công ty để từ đó tiên liệu nhu cầu phân đoạn thị trường. Nhưng do chi phí thực hiện nghiên cứ yếu tố này lần quá lớn do vậy công ty chỉ xem xét qua các thông tin đại chúng truyền thanh truyên hình... sau đó công ty thống kê lại xem vùng thị trường có độ tuổi trung bình là bao nhiêu, mức thu nhập bình quân trên đầu người là bao nhiêu....từ đó tiên lượng được cơ hội giữa các vùng thị trường để nắm bắt cũng như tránh né các nguy cơ. 1.1.2. Môi trường kinh tế- chính trị - pháp luật. Kinh tế nước ta đang chuyển đổi sang kinh tế thị trường có sự điều tiết vĩ mô của Chính phủ. Lúc này nên kinh tế đã biến chuyển sang chiều hướng tốt, ngày càng phát triển giúp cho các doanh nghiệp có cơ hội vươn tầm hoạt đông xa hơn và chủ động hơn trong kinh doanh. Nhà nước có nhiều chính sách bảo hộ và khuyến khích sản xuất trong nước như. Duy trì, đẩy mạnh việc thực hiện chỉ thị 853/ttg của thủ tướng chính phủ về chống buôn lậu và gian lận thương mại Tạo điều kiện cho doanh nghiệp được vay vốn ưu đãi. Khủng hoảng kinh tế cũng sắm kết thúc, tạo điều kiện cho các doanh nghiệp có thể đầu tư và mở rộng sản xuất. 1.1.3. Môi trường tự nhiên - kỹ thuật công nghệ. Sản phẩm của công ty là các thiết bị thông gió nên chịu ảnh hưởng rất lớn đến hai nhân tố này. Sản phẩm của công ty đạt tiêu chuẩn chất lượng cao và được giám sát bởi hệ thống quản lý chất lượng quốc tế ISO 9001: 2000. Hiên nay công ty đang đươc trang bị những máy móc thiết bị sản xuất hiện đại nhất Việt Nam, đã xây dựng một trang web riêng công ty đã có hệ thống máy vi tính nối mạng internet với khách hàng đặt tại phòng Tiêu thụ sản phẩm. Yếu tố tự nhiên bao gồm: vị trí địa lý, khí hậu, thời tiết... Yếu tố này ảnh hưởng đến việc lắp ráp, sản xuất các thiết bị để đáp ứng nhu cầu khách hàng. 1.2. Môi trường vi mô. 1.2.1. Môi trường nội bộ của doanh nghiệp. Trong công ty Thuận Phước, chưa có các bộ phận để phối hợp lập kế hoạch marketing đạt hiệu quả cao. Cụ thể: Bộ phận tài chính chưa cung cấp và chịu trách nhiệm nhiều về tài chính. Để các mẫu quảng cáo thêm thú vị và hay. Bộ phận nhân sự thì chưa đáp ứng đủ các kỷ năng để có thể hiện các chiến lược Marketing đề ra. Công ty vẫn chưa có bộ phận nghiên cứu thị trường, vì nhân sự của công ty đa phần là dân kỷ thuật, các bộ phân marketing cuả công ty vẫn chưa được tách biệt với các bộ phận kỉ thuật. Tuy nhiên, bộ phận sản xuất thì củng đóng vai trò quan trọng trong việc luôn tạo ra sản phẩm đáp ứng nhu cầu thị trường. Bộ phận bán hàng: vừa là người bán và vừa đóng vai trò như bộ phận PR, để có thể tiếp xúc trực tiếp với khách hàng luôn kịp thời phản ánh được các xu thế tiêu dùng, các đánh giá của khách hàng về sản phẩm để công ty có chiến lược tốt hơn hay sản xuất ra những sản phẩm đáp ứng thị hiếu tiêu dùng mới. 1.2.2. Đối thủ cạnh tranh hiện tại. Thị trường về các thiết bị thông gió Miền trung, đặc biệt là Đà Nẵng đang có sự cạnh tranh khốc liệt giữa các nhà sản xuất lớn với nhau, các nhà sản xuất đã có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất lẫn đáp ứng tốt các dịch vụ, Trong thời điểm mà các ông lớn như Đồng Tâm, Đức Lâm, đã tạo nên một gọng kìm nhằm ngăn cản sự gia nhập của các nhà sản xuất mới vào, và trong đó có công ty Thuận Phước, với sự ngăn cản ấy thì đã tạo nên những sức ép, thách thức đặt ra với những “tân binh” là phải tìm được một hướng đi mới mẻ. Rào cản thâm nhập cao, đòi hỏi những hãng phải có khả năng và nguồn lực tốt. Và đòi hỏi các hãng phải có những chiến lược đặc biệc để phục các ngách thị trường khác nhau. Nếu trước đây, tại thị trường này chỉ có những nhà sản xuất như Đông Tâm, Đức Lâm, với mẫu mã không bắt mắt, tiêu chuẩn kỉ thuật chưa cao, giá cả thì tương đối cao. Nhưng thời điểm hiện tại, khi thị trường về các thiết bị thông gió đã bước vào giai đoạn cạnh tranh cực kỳ khốc liệt, giá cả liên tục giảm ở mức thấp, mẫu mã đa dạng hơn, dịch vụ được cung ứng tốt hơn thì sự chênh lệch không quá lớn về giá chưa phải là nhân tố quyết định dẫn tới việc quyết định lựa chọn. Chưa đầy 7 năm mà công ty đã cung cấp thị trường nhiều sản phẩm đạt tiêu chuẩn cao, mẫu mã đa dạng và được khách hàng hưởng ứng đón nhận, các nhà sản xuất lớn về các thiết bị thông gió đã có những thay đổi khá mạnh mẽ. Miếng bánh thị phần bị chia sẻ khi có nhiều nhà sản xuất gia nhập. Vì vậy các nhà sản xuất vừa quyết định hạ gục đối thủ bằng cách giảm giá, tăng các dịch vụ sau bán hàng. Với sự lớn mạnh của các nhà sản xuất lớn trên thị trường hiện tại làm cho thị phần của Công ty Thuận Phước tại thị trường Đà Nẵng ngày càng thu hẹp. 1.2.3. Khách hàng hiện tiêu thị hiện tại của doanh nghiệp. Khi chen chân vào thị trường, Thuận Phước đã đối mặt với nhiều khó khăn về những rào cảng mà các doanh nghiệp kinh doanh các thiết bị thông gió tạo ra, và một thói quen của mọi người tiêu dùng Miền trung nói chung và người tiêu dùng Đà Nẵng nói riêng, đó chính là thói quen thích dùng những sản phẩm đã tồn tại trên thị trường và được những doanh nghiệp có uy tín sản xuất. Với việc quen sử dụng sản phẩm của các doanh nghiệp lớn như: Đồng Tâm, Đức Lâm... Ngay cả việc chen chân vào để khuyến khích họ sử dụng là cực kỳ khó. Đặc biệt là doanh nghiệp mới ra đời như Thuận Phước. Ngoài ra, sản xuất đều hướng đến khách hang mục tiêu riêng. Cuộc cạnh tranh giữa các nhà sản xuất hiện tại và nhà sản xuất mới bước vào thị trường còn leo thang cả về giá và các dịch vụ, tiện ích mới bởi khách hàng có thể đổi các nhà sản xuất nếu không đáp ứng nhu cầu bất cứ lúc nào, nếu thấy không hài lòng với nhà sản xuất. Hơn nữa khách hàng mục tiêu mà Công ty Thuận Phước hướng đến là người dân thành phốvà các doanh nghiệp đóng tại khu vực Nam Miền Trung hiện nay và thị trường hướng đến là các tỉnh lân cận phía bắc Đà Nẵng và người dân sống ở các khu vực nông thôn miền núi. Vì thế, đối với Thuận Phước đây vừa là thách thức vừa là cơ hội lớn để tiếp cận và có được một chỗ đứng tại thị trường Miền Trung và Khu vực Đà Nẵng nói riêng. 1.2.4. Nhà cung cấp. Nhà cung cấp tài chính bao gồm: ngân hàng BIDV Nhà cung cấp nguyên vật liệu, sản phẩm bao gồm: Nhà máy thép Dana ý. 1.2.5. Trung gian marketing. Thuận Phước có các đại lý phân phối, cửa hàng ủy quyền và các nhà bán phân bố rộng khắp các Quận( Huyện), thành phố Đà Nẵng như:Quận Thanh Khê, Quận Hải Châu, Quận Ngũ Hành Sơn, Hòa Khánh... Ngoài ra Thuận Phước còn có các cửa hàng nhỏ được gởi bán kèm cùng các mặt hàng điện, nước tại các khu vực Miền Trung. Nhờ các cửa hàng này mà khách hàng có thể tiếp cận hàng hóa của công ty một cách nhanh nhất. 2. Phân tích SWOT. 2.1.Điểm mạnh. Đội ngũ sale nhiều kinh nghiệm, hệ thống bảo hành, bảo trì phát triển đã mang lại dịch vụ tốt nhất và niềm tin cho khách hàng. Hệ thống quản lý tiêu chuẩn ISO9001: 2000. Các sản phẩm Thông gió của Thuận Phước đạt tiêu chuẩn chất lượng và chủng loại đa dạng như: Miệng gió nan Z KT 100 x 100 Không lưới, miệng gió nan cong KT 100 x 100 Không lưới, miệng gió nan bầu dục KT 100 x 100 Một lớp nan Một khung Không lưới, miệng gió nan bầu dục KT 100 x 100 Hai lớp nan Hai khung Có lưới, ống gió KT 15 x 20 x 22 (Hai đầu bích ), cút vuông 90 độ (7 x 7) r=2… Các thiết bị thông gió do Thuận Phước có tính năng vượt trội, không bị rĩ, độ chuẩn xác cao, có thể tự quay điều chỉnh chiều gió. Hầu hết các cán bộ công nhân đều có kinh nghiệm và có khả năng làm tròn nhiệm cụ được giao. Ban giám đốc công ty là những người có trình độ, kinh nghiệm và khả năng quyết đoán nhanh. Các cán bộ kinh doanh đều đáp ứng được khả năng kinh doanh của công ty, đảm bảo hoàn thành nhiệm vụ của mình. Loại hình doanh nghiệp hiện đại, kiểu mẫu với cấu trúc tinh gọn + đội ngũ cán bộ quản lý chuyên nghiệp. Về công nghệ công ty đã mua nhũng máy móc thiết bị tiên tiến để phục vụ cho công việc sản xuất của mình. Công ty là nhà phân phối máy điều hòa nhiệt độ của hãng Reetech lâu năm, nên đã gây dựng mối quan hệ với các khách hàng. 2.2.Điểm yếu. Là công ty mới thành lập nên công ty vẫn chưa được nhiều khách hàng biết đến nhiều về sản phẩm thông gió. Ngày càng có nhiều công ty sản xuất và phân phối các thiết bị này được thành lập, làm thị phần của Thuần Phước có khả năng sụt giảm. Về nhân sự thì hiện nay ở Công ty Thuận Phước không có phòng ban Marketing cũng không có các nhân viên có trình độ Marketing. Vì vậy một số nhân viên ở phòng kinh doanh, phòng xuất nhập khẩu phải gánh vác cả công việc này khi cần thiết, nhưng do không có trình độ chuyên môn Marketing mà chỉ dựa vào kinh nghiệm bản thân nên hoạt động Marketing ở Công ty Thuận Phước hầu như không đem lại mấy hiệu quả. Đồng thời hiện nay công ty lại đang áp dụng phương pháp kế hoạch hóa từ trên xuống nên không tận dụng tối đa sự sáng tạo và tận tuỵ vì công việc của các nhân viên. Về tài chính thì Qua bảng báo cáo tài chính hàng năm của công ty, chúng ta thấy số vốn của Công ty Thuận Phước cũng đã tăng dần lên nhưng còn rất chậm. Một phần là do vốn lưu động của công ty còn thấp nhưng phần lớn đã bị ảnh hưởng sự trả chậm của khách hàng diễn ra khá phổ biến dẫn đến tình trạng không đảm bảo được tính linh hoạt và chủ động trong kinh doanh. Các dịch vụ công ty cung ứng chưa nhiều. 2.3.Cơ hội. Thị trường về các thiết bị thông gió Đà Nẵng có tiềm năng lớn với dân số khoảng gần 2 triệu người và một nền kinh tế đang phát triển mạnh mẽ. Do những năm gần đây thời tiết khắc nghiệt khiến người tiêu dùng đổ đi mua. Nước ta gia nhập WTO thì làm cho thuế giảm nên giá cả các mặt hàng điện lạnh cũng được giảm giá. cao nên nhu cầu tiêu dùng của khách hàng cũng tăng lên. Mức sống của người dân ngày càng tăng. 2.4.Thách thức. Thị trường thiết bị thông gió ở Đà Nẵng nói riêng và Miền trung nói chung hiện nay là khá lớn, vì vậy sản phẩm của công ty có rất nhiều đối thủ cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh ngoài cạnh tranh giá, còn cạnh tranh bằng các dịch vụ sau bán hàng, đều này làm gây rất nhiều trở ngại cho việc kinh doanh của công ty. Hạn chế nữa của công ty là phải nhập hoàn toàn nguyên vật liệu nên khi thị trương vật tư có sự biến động đã ảnh hưởng rất lớn đến quá trình hoạt động của công ty. Hàng hoá của Công ty đã phần nào thích ứng với thị trường nhưng có thể thấy được việc nghiên cứu, quyết định sản phầm chưa mang tính chiến lược. Công việc nghiên cứu thị trường làm chưa đồng bộ. Việc dựa vào kế hoạch của Nhà nước làm cho Công ty không phát huy được nhưng lợi thế và nỗ lực. Công việc tái đào tạo và tuyển mộ nhân sự chưa được làm thường xuyên thể hiện ở chỗ Công ty đang cần những cán bộ giỏi vi tính, ngoại ngữ chuyên ngành cao để có thể tham gia hội thảo ở thị trường trong và ngoài nước một cách thuận tiện. Công ty chưa đầu tư vào hệ thống kế hoạch hoá: về thời gian, nguồn lực và phân bổ công việc. Hoạt động định vị thị trường mục tiêu không rõ ràng, chưa thể hiện được các chiến lược và kế hoạch chung cho sản phẩm. V. MỤC TIÊU MARKEETING. 1. Mục tiêu tài chính. Với nguồn vốn 4,5 tỷ cho hoạt động kinh doanh các thiết bị thông gió tại thị trường Đà Nẵng, Công ty dự tính. Tỷ suất lợi nhuận đẩu tư ròng trong năm 2010 là: 35,2% trên tổng nguồn vốn 4,5tỷ VND, sau khi đã hoàn vốn. Tỷ suất lợi nhuận đầu tư ròng trong năm tới là:40% trên tổng nguồn vốn 4,5 VND sau khi đã hoàn vốn. Lợi nhuận ròng trong quí 4 là 895 triệu VND. Lợi nhuận ròng trong năm 2011 là: 2,89 tỷ VND. 2. Mục tiêu marketing. Dự kiến bán ra hơn 785 thiết bị thong gió trong quí 4. Dự kiến bán ra hơn 3140 thiết bị thong gió trong năm 2011. Gia tăng các hình thức khuyến mãi và các dịch vụ có giá trị tới khách hàng (01/01/2011-30/06/2011). Dự kiến gia tăng hệ thống phân phối từ 06 địa điểm bán lẻ vào thời điểm trong quí 4 của năm 2010 thành 11 địa điểm bán lẻ trong quí 2 của năm 2011 trên khu vực Đà Nẵng nói riêng và Miền Trung nói chung, ngoài ra công ty còn dự kiến tăng thêm 3 địa điểm bán lẻ trong quí 4 của năm. Dự kiến gia tăng ngân sách marketing lên mức 15 %so với năm đầu tiên để kích thích tiêu thụ khi hệ thống mạng lưới và chất lượng sản phẩm được tập trung phát triến. è Doanh thu. Doanh thu trong năm vừa qua còn thấp do mục tiêu chính của công ty Thuận Phước là gia tăng độ nhận biết thương hiệu. Trong năm tiếp theo khi chất lượng sản phẩm được cải thiện, dự kiến doanh thu cho năm 2010-2011 là 50 tỷ VND. Thị phần đạt 13,5%trong năm 2010. VI. CHIẾN LƯỢC MARKETING. 1. Thị trường mục tiêu và định vị sản phẩm. 1.1. Phân đoạn thị trường. Các thị trường đều gồm những người mua khác nhau về một hay nhiều mặt. Họ có thể khác nhau về mong muốn, sức mua, địa điểm, thái độ mua sắm… Là một nhà sản xuất thiết bị thong gió, Công ty thực hiện phân khúc thị trường chủ yếu theo địa lý (tập trung vào các thành phố, các khu vực công nghiệp nơi có mật độ dân số và tần suất sử dụng cao). Phân khúc thị trường theo địa lý. Phân tích thị trường thông gió Đà Nẵng theo yếu tố địa lý và chúng tôi đã chia thị trường này thành 2 vùng cơ bản. - Thành thị và khu công nghiệp. - Nông thôn. Bảng 3: Bảng về phân khúc thị trường theo địa lý Vùng Đặc điểm 1/ Thành thị và khu công nghiêp 2/ Nông thôn Có mật độ dân số và tần suất sử dụng các thiết bị nhiều Đời sống ngày càng được nâng cao song mật độ còn khiêm tốn 1.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu. 1.2.1.Mô tả, đánh giá các đoạn thị trường. Thông qua việc mô tả thị trường theo các tiêu thức ở trên, chúng tôi đã có những đánh giá ưu thế và bất lợi của công ty mình trên mỗi đoạn thị trường. - Đoạn thị trường được phân chia theo yếu tố địa lý. + Đánh giá các thị trường phân chia theo yếu tố địa lý. Vùng Ưu thế Bất lợi - Thành thị và Khu công nghiêp - Nông thôn + Đời sống dân cư cao, theo xu hướng hiện đại hóa nên công ty dễ tiếp cận theo hướng công nghệ cao để tung các các sản phẩm mới, sản phẩm tiêu chuẩn cao, dich vụ đặc biêt. + Mức độ nhận biết đặc tính sản phẩm cao nên luôn cập nhật được tin tức về sản phẩm mới + Dễ bị thu hút + Tập trung nhiều đối thủ cạnh tranh đang khai thác thị trường này + Nằm tại các vùng núi non, xa xôi rất khó để triển khai dịch vụ và đưa nhanh sản phẩm khách hàng, làm cản trở việc phát triển thị trường của công ty + Khó tiếp cận với thông tin thị trường 1.2.2. Lựa chọn thị trường mục tiêu: Trên đây, chúng tôi đã phân đoạn thị trường mà công ty hướng đến chủ yếu là theo tiêu thức địa lý. à Qua việc xem xét đánh giá như vậy, chúng tôi đã chọn ra thị trường mục tiêu cho sản phẩm công ty là các khu đô thị, khu công nghiệp và các vùng nông thôn thị. Ban đầu, khi mới gia nhập vào thị trường về các thiết bị thông gió, Công ty đã lựa chọn thị trường mục tiêu là các khu công nghiệp là trọng yếu. Chúng ta cần nhận thấy rằng điều đáng tiếc đó xảy ra là do thị trường khu vực công nghiệp đó cũng là tâm điểm chú ý của nhiều sản xuất thiết bị lớn, hoạt động lâu trên thị trường đang cố gắng khai thác triệt để nó, mà Thuận Phước thì với vị thế của một tân binh không thế đấu trực diện để dành khác hàng với các doanh nghiệp đó. Vì vậy, Thuận Phước cần xác định thị trường mục tiêu mới các đô thị và vùng nông thôn. Đoạn thị trường này thì các nhà sản xuất ít nhắm tới, bởi lẽ thu nhập bình quân đầu người của người dân chưa cao. Cho nên với việc lựa chọn thị trường mục tiêu các đô thị và vùng nông thôn, chúng tôi tin rằng ở phân khúc thị trường này là nơi thích hợp giúp công ty đưa ra và phát triển các sản phẩm một cách thành công, và có thể đạt được mục tiêu gia tăng thị phần của mình trên thị trường. 1.3. Định vị trên thị trường. Định vị là thiết kế sản phẩm và hình ảnh của Công ty làm sao để nó chiếm được một chỗ đặc biệt và có giá trị trong tâm trí của các khách hàng mục tiêu. Việc định vị đòi hỏi Công ty phải quyết định khuếch trương bao nhiêu điểm khác biệt và những điểm khác biệt nào dành cho khách hàng mục tiêu. à Sau khi nghiên cứu và lựa chọn thị trường mục tiêu là vùng đô thị và nông thôn, cùng với việc phải cạnh tranh nhiều đối thủ trên thị trường. Thì để thâm nhập thị trường và gia tăng thị phần trong năm 2011 Thuận Phước cần chọn cách tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm của mình khác với đối thủ cạnh tranh và dựa vào lợi thế thương hiệu Thuận Phước vốn có để định vị sản phẩm. 1.3.1. Tạo sự khác biệt. a. Tạo đặc điểm khác biệt cho sản phẩm. Sau khi phân đoạn và lựa chọn thị trường mục tiêu ở trên, chúng tôi lựa chọn khách hàng mục tiêu giờ đây của Công ty Thuận Phước là các khu vực đô thị và nông thôn. Vì thế để thu hút khu vực này thì chúng tôi cần đề cao sự khác biệt sản phẩm của mình so với các nhà sản xuất khác. Sản phẩm này sẽ được cải tiến cải tiến về ngoại hình lẫn bên trong của sản phẩm, tạo sự mới lạ để khách hàng sử dụng sản phẩm dễ dàng và tiện lợi hơn. Cũng như tăng cường các dịch đổi mới, tăng thêm lợi ích cho khách hàng và hơn các đối thủ cạnh tranh, cố gắng đáp ứng một cách cao nhất nhu cầu của người dân ở mức tối đa. Bên cạnh đó Thuận Phước còn tạo quan hệ thân thiết với khách hàng: Hiểu biết sâu sắc khách hàng và đáp ứng nhanh chóng những nhu cầu của khách hàng. b.Tạo đặc điểm khác biệt về hình ảnh. Nếu một hình ảnh sâu sắc gồm một hay nhiều biểu tượng làm cho người ta liên tưởng đến công ty hay nhãn hiệu. Logo của Công ty và nhãn hiệu phải được thiết kế để có thể nhận ra ngày lập tức. Công ty có thể lựa chọn một số đối tượng như con sư tử (Harris Bank), quả táo (Máytính Apple) hay người lính (Pillabury) để biểu đạt một chất lượng nào đó của tổ chức. Thì Thuận Phước chọn một chọn một chú chuột màu vàng đan xen với chử ROOCO biểu tượng của công ty. 1.3.2. Xây dựng chiến lược định vị. Ta đã thấy rằng có thể tạo dựng những đặc điểm khác biệt cho bất kỳ một công ty hay nhãn hiệu nào. Thay vì nghĩ rằng mình đang bán một món hàng, công ty phải thấy nhiệm vụ của mình là biến một sản phẩm khác biệt thành "một sản phẩm khác biệt". Vì thế Thuận Phước đã không ngừng làm mới mình, với các sản phẩm mới liên tục được tung ra thị trường. Song không phải tất cả những điểm khác biệt của nhãn hiệu đều có ý nghĩa hay có giá trị. Không phải mọi thứ khác biệt đều tạo nên đặc điểm khác biệt. Mỗi điểm khác biệt đều có khả năng gây ra chi phí cho Công ty cũng như tạo ra ích lợi cho khách hàng. Vì vậy Công ty phải lựa chọn một cách thận trọng cách để làm cho mình khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Vì vậy Thuận Phước cần cân nhắc và thực hiện những điều này. Đặc điểm: Điểm khác biệt đó không có ai đã tạo ra hay được Thuận Phước tạo ra một các đặc biệt. Dễ truyền đạt và dễ đập vào mắt người tiêu dùng. Đi trước: Điểm khác biệt đó không thể dễ dàng bị các đối thủ cạnh tranh sao lại. Có lời: Công ty thấy rằng tạo điểm khác biệt đó là có lời. Tạo đặc điểm khác biệt là việc thiết kế một loạt những điểm khác biệt có ý nghĩa để phân biệt sản phẩm của Công ty với sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh. Dựa trên đặc điểm của khách hàng mục tiêu mà thỏa mãn họ một cách tốt nhất. 1.4. Chiến lược Marketing. Thị trường về các thiết bị thông gió Đà Nẵng đã bị chiếm giữ bởi các nhà sản xuất lớn: Đồng Tâm, Đức Lâm... Điều đó tạo nên thử thách cực kì khó khăn cho các hãng mới muốn gia nhập ngành, ngoài các rào cản khi gia nhập, vấn đề khó khăn nhất doanh nghiệp gặp phải là khách hàng có xu hướng so sánh lấy các công ty dẫn đầu thị trường làm chuẩn để xét đoán các nhãn hiệu mới gia nhập. => Vậy trong tình thế khó khăn đó Thuận Phước đã dùng nhiều cách nào để xâm nhập và gia tăng thị phần của mình trên trường Đà Nẵng. Thuận Phước đã thực hiện chiến lược “tăng trưởng tập trung” mà chi tiết hơn đó là chiến lược “thâm nhập thị trường”. Thế nên các sản phẩm của Thuận để đáp ứng được mục tiêu “thâm nhập thị trường” thì cần gia tăng sự khác biệt . Trong chính sách giá: Xây dựng mức giá phù hợp đặc biệt với đối tượng khu vực đô thị và đặc biệt là khu vực nông thôn. Trong chính sách truyền thông: Thuận Phước không bao giờ hà tiện trong chi tiêu cho các hoạt động truyền thông của mình: xây dựng video, sử dụng các băng rôn quảng cáo các billboard. Trong chính sách phân phối: nắm bắt và hiểu được tâm lí khách hàng ngoài yêu cầu về lợi ích kinh tế còn mong muốn cả sự tiện dụng à Thuận Phước nên sắp xếp hàng hóa kèm với các sản phẩm xây dựng có uy tín để thúc đẩy bán hàng nhanh hơn. Trong hoạt động cung cấp dịch vụ: hàng loạt các dịch vụ đưa ra nhằm đảm bảo giá trị tăng thêm cho khách hàng với mức giá cực kì hấp dẫn…chẳng hạn với dịch vụ tư vấn khách hàng có thể liên hệ trực tiếp hoặc qua mail để tìm hiểu thông tin về sản phẩm, hay các chế độ chăm sóc những khách hàng đặc biệt trong quí hoặc năm. VII. KẾ HOẠCH MARKETING MIX. 1. Chiến lược sản phẩm. Với sự cạnh tranh khốc liệt với các nhà sản xuất khác trên thị trường các thiết bị thông gió, là một tân binh nên chưa tạo nhiều thị phần đáng kể cho công ty Thuận Phước, và khách hàng vẫn còn hờ hững với các thiết bị của công ty. Chúng ta cần đưa ra cho sản phẩm những tính năng, những dịch vụ mới để cải thiện vị trị của Thuận Phước trong tâm trí của khách hàng đặc biệt là khách hàng mục tiêu là thành và nông thôn. Và sản phẩm của công ty lúc này là gia tăng các dịch vụ và tăng các tính năng mới cho sản phẩm. Và Công ty dựa vào những cơ hội về nhu cầu sử dụng thiết bị của mỗi người dân ngày càng tăng, dân số Đà Nẵng nói riêng và Miền Trung nói chung ngày càng tăng để phát triển sản phẩm về mẫu mã – màu sắc nhằm kích thích khách hàng lựa chọn sản phẩm, tăng doanh thu. Giá trị cốt lõi: Các thiết bị thông gió giúp điều hòa lưu lượng gió. Thuộc tính: Được sản xuất trên những dây chuyền tiên tiến. + Nhãn hiệu các thiết bị: Giữ nguyên tên gọi nhãn hiệu của tất cả các thiết bị mà Công ty đang cung ứng trên thị trường. Biểu tượng trên các thiết bị: Tiếp tục sử dụng logo, màu sắc chủ đạo của Thuận Phước. + Kích thước của tập hợp sản phẩm: Giữ nguyên số loại, chủng loại sản phẩm mà Công ty đang cung ứng cho thị trường. + Phát triển mẫu mã sản phẩm về màu sắc. Người mua có nhiều lựa chọn khi mua sản phẩm, cảm nhận sản phẩm có đẹp, dễ sử dụng, gọn nhẹ, tiện ích, chất lượng của sản phẩm. + Quyết định về chất lượng các thiết bị: Duy trì chất lượng các thiết bị, bảo đảm chất lượng các thiết bị không thay đổi. Đồng thời, Công ty cần kết hơp hoạt động chiêu thị để khắc phục được vấn đề về nhận thức và tâm lý các thiết bị đắt tiền là tốt. + Tăng cường các dịch vụ khi bán các thiết bị cho khách hàng. 2. Chiến lược giá. 2.1. Mục tiêu định giá. Là doanh nghiệp mới gia nhập vào thị trường thiết bị thông gió, nên công ty quyết định đưa ra mức giá thấp hơn đối thủ cạnh tranh nhằm mở rộng thêm thị phần. 2.2. Phương pháp định giá. Định giá chiết khấu tiền mặt: Áp dụng đối với khách hàng là các nhà bán buôn, các khách hàng mua số lượng nhiều. Công ty sẽ giảm giá cho khách hàng nào mua trả tiền mặt ngay hoặc thanh toán ngay hoặc thanh toán trước thời hạn thoả thuận. Định giá chiết khấu tiền mặt sẽ tránh được tình trạng bị thiếu tiền mặt, đồng vốn xoay nhanh hơn, hạn chế được các khoản nợ khó đòi. Khách hàng Điều kiện chiết khấu cái % chiết khấu Đại Lý 100 4% Cửa hàng 40 3% Khách hàng 15 2% Ngoài ra công ty còn áp dụng hình thức chiết khảu chung qui định cho các khách hàng là: Nếu khách hàng trả tiền tong 7 ngày kể từ ngày mua thì được chiết khấu thêm 1%. Bảng giá đại diện các sản phẩm của công ty No Part Name Note Unit Cty Unit price ( VND ) Amount (VND) 01 Miệng gió nan Z KT 100 x 100 Không lưới ARD Pcs 1 25,600 25,600 02 Miệng gió nan cong KT 100 x 100 Không lưới ARD Pcs 1 23,800 23,800 03 Miệng gió nan bầu dục KT 100 x 100 Một lớp nan Một khung Không lưới ARD Pcs 1 23,600 23,600 04 Miệng gió nan bầu dục KT 100 x 100 Hai lớp nan Hai khung Có lưới ARD Pcs 1 55,300 55,300 05 Ống gió KT 15 x 20 x 22 (Hai đầu bích ) 0.58 mm Pcs 1 4,100 4,100 06 Cút vuông 90 độ (7 x 7) r=2 0.58 mm Pcs 1 800 800 07 Chạc chữ Y (22 x 22 / 12 x 12 - 2 - 90 / 11 x 10 - 2 - 90) 0.58 mm Pcs 1 3,700 3,700 08 Ống lệch (22 x 12 L=15 Z=23) 0.58 mm 0.58 mm Pcs 1 3,800 3,800 09 Hộp góp gió (15 x 12) cao H=13 nối ống mềm D= 0.58 mm Pcs 1 1,200 1,200 10 Van gió vuông Tay gạt KT 50 x 12 VCD Pcs 1 151,300 151,300 11 Khớp nối mềm tròn không bích D25 Conn Pcs 1 3,900 3,900 Total Net Price for this order: 297,100 Tax VAT 10%: 29,710 The current total: 2.3. Những yếu tố ảnh hưởng đến giá. Nhiều cá nhân nhạy cảm ở những mức độ khác nhau đối với giá các thiết bị. - Tác động của giá trị độc đáo: Người mua ít nhạy cảm với giá hơn khi sản phẩm đó càng độc đáo. Khi sản phẩm của công ty độc đáo thì chúng có thể chủ động hơn về giá. - Tác động của Thu nhập: Người mua ít nhạy cảm hơn với giá khi số tiền chi tiêu cho các thiết bị càng nhỏ so với thu nhập của họ. - Cạnh tranh cũng ảnh hưởng mạnh mẽ giá sản phẩm của công ty. 3. Chiến lược phân phối. Công ty vẫn áp dụng hình thức phân phối như trước. Bên cạnh đó, để kênh phân phối mạnh hơn và đồng thời từng bước ứng phó với sự cạnh tranh mạnh mẽ của các nhà sản xuất công ty đã thực hiện một số nội dung sau. + Tăng số lượng đại lý, nhà bán lẻ. + Một số đại lý, cửa hàng phải có mặt bằng đẹp để khách hàng mua dễ dàng. + Đẩy mạnh doanh thu tại các đại lý, của hàng. + Động viên khuyến khích các đại lý, cửa hàng mua hàng và đẩy hàng tồn. + Đánh giá giá hoạt động của các đại lý, của hàng theo những tiêu chuẩn như mức doanh số đạt được, thời gian giao hàng, xử lý hàng hư hỏng hoặc mất mát, mức độ hợp tác trong các chương trình quảng cáo của Công ty. 4. Chiến lược chiêu thị. Mục tiêu chiêu thị: là nhằm đối phó với sự tranh ngày càng gay gắt trên thị trường và nhận thức, tâm lý khách hàng đánh giá sản phẩm dựa vào bbef dày công ty hoạt động trên thị trường, đồng thời tăng doanh thu các thiết bị thông gió và thiết lập kênh phân phối mạnh hơn. - Thông điệp truyền thông: “Thiết bị thông gió Thuận Phước những luồn gió đến cuộc sống nhà bạn ”. - Công cụ truyền thông. + Quảng cáo: Được thực hiện thông qua các phương tiện chủ yếu như quảng cáo trên truyền hình, tham gia hội chợ, quảng cáo ngoài trời và mạng Internet. + Khuyến mãi: Sử dụng hình thức khuyến mãi thương mại gồm hội thi bán hàng, quà tặng, chiết khấu sản phẩm, trợ cấp trưng bày cho khách hàng và khuyến mãi cho đội ngũ bán hàng. + PR: Thông qua các hình thức như họp báo, tổ chức sự kiện và tham gia hoạt động xã hội. Chào hàng cá nhân: Đội ngũ bán hàng của Công ty sẽ thực hiện việc chào hàng đối với các khách hàng và các đại lý, của hàng. Đội ngũ bán hàng là một nhân tố quan trọng để thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược kết hợp ngược về phía trước. * Lưu ý. + Đội bán hàng của Công ty phải hiểu biết về sản phẩm, về Công ty, về thị trường, về đối thủ và phải có kỹ năng giao tiếp tốt. + Đội ngũ trình dược phải dựa trên và đồng thời phát huy những điểm mạnh về thương hiệu, uy tín của Công ty, sản phẩm chất lượng cao, sản phẩm có mẫu mã, bao bì đẹp khi chào hàng với khách hàng. + Công ty cần thường xuyên bồi dưỡng chuyên môn, kĩ năng giao tiếp cho đội ngũ bán hàng để thuyết phục được khách hàng lấy sản phẩm và khắc phục được vấn đề thuốc ngoại đắt tiền là tốt hơn thuốc nội. * Marketing trực tiếp: Sử dụng hình thức thư chào hàng và direct mail đối với nhà bán buôn. VIII. CHƯƠNG TRÌNH HÀNH ĐỘNG. Ngân sách hoạt động Maketing cho các thiết bị thông gió của Công ty ở thị trường Đà Nẵng được trích 2,78% trên doanh thu dự kiến năm 2011, tương đương 1,386 tỷ đồng. Ngân sách này được thể hiện qua bảng. Bảng Ngân sách hoạt động Maketing năm 2011 Hoạt động marketing Ngân sách ước tính ( triệu) Tỷ Lệ % Quảng cáo 850 61,13% Khuyến mãi 36 2,5% PR 370 26,7% Nghiên cứu thị trường 130 9,67% Tổng 1.386 100% (Ghi chú: Các hoạt động phát triển sản phẩm, hổ trợ kênh phân phối, lương đội ngũ nhân viên bán hàng và chiết khấu sản phẩm không thuộc ngân sách hoạt động Marketing). Trong cơ cấu ngân sách hoạt động Marketing năm 2011, hoạt động khuyến mãi có tỷ trọng là cao nhất. Hoạt động quảng cáo có tỷ trọng khá cao, lần lượt là 61,13% và và hoạt động nghiên cứu thị trường có tỷ trọng là 9,67%. Điều đó cho thấy, năm 2011 hoạt động Marketing sẽ chú trọng vào hoạt động quảng cáo, nhằm đạt được mục tiêu về doanh thu và thị phần. Bên cạnh đó, hoạt động năm 2011 hoạt động PR cũng được doanh nghiệp đầu tư lớn nhằm đạt được mục tiêu về tăng mức độ nhân biết thương hiệu và tăng uy tín của Công ty trên thị trường, đồng thời hỗ trợ gián tiếp cho hoạt động chào hàng của đội bán hàng để đạt hiệu quả cao hơn. Ngoài ra, hoạt động nghiên cứu thị trường cũng là một hoạt động quan trọng nhằm để chiến lược Marketing–mix được thực hiện tốt và đánh giá kết quả kế hoạch Marketing của Công ty. Quảng cáo. Trên đài truyền hình DRT: Lúc 19h45 và 20h; Buổi tối thứ đến chủ nhật. Thực hiện liên tục trong 01 tháng; Một năm thực hiện 08 tháng. Chi phí cho 1 lần quảng cáo là 2.200.000 VND. Chi phí cho việc làm Video quảng cáo là 69.000.000 VND. * Tổng chi phí là: 561.000.000 VND. Trưng bày apphich, quảng cáo, tờ bướm để quảng cáo hình ảnh sản phẩm, thương hiệu của Công ty ở các đại lý, cửa hàng. *Tổng chi phí là: 289.000.000 VND. * Lưu ý: Công tác thực hiện cần chú ý đến việc thỏa thuận giữa Công ty với khách hàng. - Quảng bá hình ảnh sản phẩm, thương hiệu Công ty ở vị trí công cộng bằng 7 bảng hiệu quảng cáo (billboard) ở các thành phố, Quận của Đà Nẵng của 7 Quận( huyện). - Cập nhật thông tin thường xuyên về sản phẩm, về hoạt động của Công ty lên website của Công ty. Khuyến mãi . Hội thi bán hàng. Thời gian diễn ra hội thi: Lần 1 từ 01/04/2011 đến 30/04/2011 và lần 2 từ 01/08/2011 đến 30/09/2011. Đối tượng tham gia là các đại lý, cửa hàng. Các đại lý, cửa hàng nào lấy sản phẩm với doanh số cao hơn thì sẽ được đi thăm quan Ba Na hill với 2 ngày thăm quan và giành cho 2 người. * Chi phí:3.600.000VND cho 2 cuộc. * Lưu ý: Phòng Bán hàng sẽ quy định mức doanh số cụ thể cho đối tượng đại lý và của hàng. Quà tặng: Áp dụng cho khách hàng mua sản phẩm từ ngày 01/05 -31/08/2011. Áo thun Thuận Phước (200 cái). Áo mưa Thuận phước (160 cái). * Tổng chi phí: 36.000.000VND. Quan hệ công chúng. - Chương trình “tiếp sức học sinh miền trung đến trường ” (250 suất học bổng trị giá 1trđ/1 năm)= 250tr x 1=250tr đồng. - Tài trợ quỹ bão lụt miền trung: 120tr đồng. * Tổng chi phí: 370.000.000VND. Lịch trình và thời gian thực hiện các trương trình hoạt động marketing trong năm 2011. Chương trình hoạt động Năm 2010 Ghi chú 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 QUẢNG CÁO Quảng cáo trên TV x x x x x x x x Thuê người thực hiện Apphic, tờ bướm x x x x x x Phòng kinh doanh, Phòng Bán hàng đảm nhận Lắp đặt Billboard x x x x x x Thuê người thực hiện Cập nhật thông tin lên website x x x x x x x x x x x x Phòng kỷ thuật đảm nhận KHUYẾN MÃI Hội thi bán hàng x x x Phòng kinh doanh, Phòng Bán hàng đảm nhận Tour du lịch khách hàng đi tham gia hội thi x Phòng kinh doanh, Phòng Bán hàng đảm nhận Áo thun, áo mưa x x x x x Phòng kinh doanh, Phòng Bán hàng đảm nhận IX. DỰ KIẾN LỜI LỖ - NGÂN SÁCH. Một tiến trình được hoạch định kĩ lưỡng về mọi mặt luôn là điều thiết yếu cho bất kì một chiến dịch nào của một công ty.Trong đó hoạch định ngân sách marketing là điều hết sức quan trọng với mục tiêu là tối thiểu hóa chi phí cho các hoạt động marketing. Trong tình hình suy thoái kinh tế, khủng hoảng toàn cầu như hiện nay đa số các doanh nghiệp “thắt lưng buộc bụng” trong các chính sách marketing của mình thì Công ty Thuận Phước đã tạo ra hướng đi mới cho mình bằng con đường tạo sự khác biệt trong đầu tư vào chính sách cổ động truyền thông, tuy còn hạn chế trong chất lượng sản phẩm, nhưng với thực trong nhũng năm vừa qua thì có thể thấy chính nhờ chính sách marketing mà Thuận Phước đã tạo nên bước khởi đầu hết sức ấn tượng . Thuận Phước không cắt giảm ngân sách marketing mà tăng cường ở mức độ trung bình để tiếp tục nâng cao khả năng nhận biết thương hiệu của mình một khi thị trường được mở rộng ra các khu vực miền. Theo tình hình hiện tại thì nền kinh tế thế giới đang dần hồi phục sau cuộc suy thoái toàn cầu…và đây cũng là thời điểm có nhiều biến động nhất do đó Thuận Phước nên đưa ra những dự kiến về chiến lược marketing có tích chất ngắn hạn. Trong đó cần lưu ý vào các điểm chính sau. + Thị trường mục tiêu là: Khu vực nông thôn và các khu vực đô thị được đánh giá là một khu vực tiềm năng cho việc iêu thụ sản phẩm công ty. + Linh hoạt trong việc đưa ra các chiến lược tiếp thị khác nhau trong từng quí. + Phân tích tình hình thị trường: Đối thủ cạnh tranh: ở vị trí là tân binh trên thị trường Miền Trung, chính điều này cũng đã gây không ít khó khăn cho Thuận Phước, để gia tăng thị phần và chiếm giữ thị phần của các nhà sản xuất thiết bị thông gió hiện có là điều không hề dễ dàng. Nghiên cứu, phân tích, dự đoán khuynh hướng của đối thủ cạnh tranh là điều cực kì cần thiết. + Đo lường kết quả tiếp thị: Trong thời kì suy giảm kinh tế,hiểu rõ vai trò của tiếp thị ta phải tăng cường qui mô của những hoạt động có hiệu quả trong khuôn khổ ngân sách và phân khúc thị trường đã chọn. Cần tiến hành đo lường mức tương quan giữa số tiền đã đầu tư cho hoạt động tiếp thị và mức gia tăng lợi nhuận. + Cần tập trung vào lực lượng bán hàng- những người trực tiếp thực hiện các thay đổi trong chiến lược marketing -> do đó trong năm 2011 Thuận Phước sẽ tiếp tục gia tăng ngân sách cho đội ngũ bán hàng. Trong nhiều trường hợp hoạt động này có thể gia tăng đáng kể lợi nhuận cho doanh nghiệp. * Dự kiến ngân sách cho kế hoạch marketing năm 2011 của công ty là: 1,386 tỷ VND X. KIỂM TRA. Không phải một kế hoạch nào cũng có thể thực hiện một cách suôn sẻ từ khi đề xuất cho đến khi hoàn thành. Bởi lẽ môi trường xung quanh ta luôn thay đổi, mọi kế hoạch dự định có thể sẽ không còn thích hợp nữa. Do đó, công việc kiểm tra và đánh giá là một phần hết sức quan trọng và không thể thiếu trong bất cứ một kế hoạch nào. Và Thuận Phước cũng không nằm ngoài quy luật chung đó. Để tồn tại và phát triển bền vững, Thuận Phước phải luôn nắm bắt được các xu hướng thay đổi của môi trường, kịp thời điều chỉnh kế hoạch phát triển phù hợp với sự thay đổi của môi trường. Kiểm tra marketing nhằm phát hiện những sai lệch giữa thực hiện với kế hoạch, xác định nguyên nhân gây nên sai lệch; trên cơ sở đó đưa ra các giải pháp điều chỉnh nhằm đạt được mục tiêu kỳ vọng. Thuan phuoc cần kiểm tra kế hoạch năm, kiểm tra doanh lợi và kiểm tra chiến lược. 1. Kiểm tra kế hoạch năm. Hoạch năm, kiểm tra doanh lợi và kiểm tra chiến lược. 1.1 Kiểm tra kế hoạch năm Xây dựng cuộc họp vào cuối mỗi quí tại các đại lý,các kênh bán hàng ,phân phối của Thuận Phước để thông qua số liệu kinh doanh cuối quí đánh giá mức độ hoàn thành so với dự kiến. + Nếu đạt chỉ tiêu thì sẽ tiếp tục thực hiện theo kế hoạch,xây dựng chế độ khen thưởng, khuyến khích nhân viên và sử dụng nguồn lực hay bộ phận cần thiết trong điều kiện có thể để vượt kế hoạch dự kiến, phê bình,hay động viên đối với bộ phận nào chưa hoàn thành tốt. + Nếu trường hợp chưa hoàn thành kế hoạch đề ra thì phải xác định nguyên nhân, dựa trên nguyên nhân đó đưa ra cách khắc phục hợp lí. Sau khi phân tích, các chi nhánh đại lý này phải nộp báo cáo về cho công ty. Cuối mỗi năm, công ty tổ chức họp các đại lý đánh giá tình hình hoạt động trong kì và đưa ra mức khen thưởng, phê bình… đồng thời phổ biến mục tiêu cho các chi nhánh trong năm sau. Trong kiểm tra kế hoạch năm, các nhà lãnh đạo sẽ phân tích các nhân tố: phân tích doanh số, phân tích thị phần, phân tích chi phí marketing so với doanh số và thăm dò thái độ khách hàng. 1.2. Phân tích doanh số. Bao gồm đo lường và đánh giá doanh thu đạt được trên thực tế so với doanh thu dự kiến. 1.3. Phân tích thị phần. Phân tích doanh thu không cho ta biết vị thế của doanh nghiệp so với đối thủ cạnh tranh. So sánh hoạt động kinh doanh so với đổi thủ cạnh tranh thì phải dựa trên việc xem xét thị phần. Thị phần hiện nay của Thuận Phước là bao nhiêu. Xếp vị trí bao nhiêu so với các nhà sản xuất. Mục tiêu về thị phần công ty là bao nhiêu. Thực tế thị phần sau 1 năm hoạt động là bao nhiêu. Mức độ gia tăng thị phần có theo như dự kiến không. Hoạt động điều chỉnh mục tiêu cũng như cải thiện tình trạng hiện tại. 1.4. Phân tích chi phí marketing so với doanh thu. Cần xem xét các khoảng chi phí marketing so với doanh thu để đảm bảo không vượt quá ngân sách dự kiến cho markting.dựa trên các chỉ tiêu sau. Tỷ lệ chi phí cho hoạt động bán hàng so với doanh thu. + Chi phí quảng cáo với doanh thu. + Chi phí khuyến mãi so với doanh thu. + Chi phí nghiên cứu thị trường với doanh thu. + Chi phí quản lí bán hàng với doanh thu. 1.5. Phân tích tài chính. Dựa trên các chỉ tiêu về tỷ suất lợi nhuận lợi nhuận ròng . Tỷ suất hoàn vốn. 1.6. Theo dõi sự thõa mãn của khách hàng. Thuận Phước nên xây dựng hệ thống tiếp nhận các than phiền góp ý của khách hàng về sản phẩm. Tổ chức phỏng vấn định kì nhu cầu của khách hàng để đưa ra những mục tiêu dự kiến phù hợp. Công ty nên ghi nhận phân tích và trả lời những khiếu nại, phiền trách bằng miệng và thư từ của khách hàng. Cần chú ý đến các khiếu nại có tính chất nghiêm trọng và chú ý đặc biệt đến các vấn đề được nhắc đi nhắc lại nhiều. 2.Kiểm tra khả năng lợi nhuận. Thuận Phước phải đo lường mức doanh lợi của các sản phâm theo từng khu vực. Thậm chí theo từng mét vuông diện tích bán hàng để xem xét doanh lợi của các nhân tố này như thế nào: cao, thấp… để thiết lập lại hệ thống sao cho đem lại tỷ suất sinh lợi trên từng sản phẩm là cao nhất. 3.Kiểm tra tính hiệu quả. Khi kiểm soát được lợi nhuận Thuận Phước sẽ kiểm soát được khả năng lợi nhuận của từng sản phẩm, thị trường… Theo dõi sát để phát hiện các sản phẩm, phân khúc thị trường hoạt động chưa hiệu quả để đưa ra các biện pháp gia tăng hiệu quả của các bộ phận marketing. 4. Kiểm tra tính chiến lược. Sự lỗi thời nhanh chóng của các chương trình marketing là một khả năng có thể xảy ra cần định kì đánh giá lại toàn bộ sự tiếp cận với thị trường để có cái nhìn khách quan…và đưa ra hành đông cải thiện thành tích marketing của một công ty. Xem xét định kì mục tiêu tiếp thị và hiệu quả tiếp thị. So sánh hoạt động của công ty với những tiêu chuẩn tốt nhất. Đánh giá trách nhiệm xã hội và đạo đức marketing của công ty sau 1 năm hoạt động. MỤC LỤC DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM RICH NGUYỄN VIẾT VŨ NGUYỄN THỊ THƯƠNG NGUYỄN THỊ THẢO NGUYỄN THỊ BÍCH THUẬN NGUYỄN THỊ MỸ DUNG VÕ HOÀNG VIỆT

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docLập kế hoạch chiến lược kinh doanh tại công ty TNHH Thuận Phước Đà Nẵng.doc
Luận văn liên quan