Đề tài Lập kế hoạch sản xuất bình nước nóng năng lượng mặt trời Tân Á 200l

chuyên gia trong ngành Nội dung: Dự báo được xây dựng dựa trên ý kiến của các chuyên gia trong hoặc ngoài doanh nghiệp. - Ưu điểm: + Khách quan hơn. + Tránh được mối quan hệ trực tiếp giữa các cá nhân. - Nhược điểm: + Đòi hỏi trình độ tổng hợp cao. + Nội dung câu hỏi trong phiếu có thể hiểu theo nhiều nghĩa khác nhau nên nội dung trả lời sẽ kém tập trung. + Việc ẩn danh người trả lời làm giảm độ tin cậy và trách nhiệm của người đưa ra ý kiến. 2.2.2. Phương pháp dự báo định lượng Mô hình dự báo định lượng dựa trên số liệu quá khứ, những số liệu này giả sử có liên quan đến tương lai và có thể tìm thấy được. Tất cả các mô hình dự báo theo định lượng có thể sử dụng thông qua chuỗi thời gian và các giá trị này được quan sát đo lường các giai đoạn theo từng chuỗi . Tính chính xác của dự báo đề cập đến độ chênh lệch của dự báo với số liệu thực tế. Vì dự báo được hình thành trước khi có số liệu thực tế nên tính chính xác của dự báo chỉ có thể được đánh giá sau khi có số liệu thực tế. Dự báo càng gần với số liệu thực tế thì dự báo có độ chính xác cao và lỗi trong dự báo càng thấp. Người ta thường dùng độ sai lệch tuyệt đối bình quân (MAD) để tính toán: - MAD là độ lệch tuyệt đối bình quân, càng nhỏ thì càng tốt. MAD = Trong đó: n: Số giai đoạn khảo sát Fi: Mức dự báo kỳ i Di : Yêu cầu thực kỳ i So sánh MAD của các phương pháp với nhau ta chọn phương án có MAD nhỏ nhất để làm căn cứ dự báo nhu cầu cho kì sau. 2.2.2.1. Phương pháp dự báo giản đơn Phương pháp dự báo giản đơn: là dự báo mà giá trị dự báo thời gian sau bằng giá trị thực tế của yếu tố được dự báo trong thời gian sau. Mô hình: F(t+ 1) = Dt : Mức dự báo kỳ t+1 : Yêu cầu thực kỳ t - Ưu điểm: + Phù hợp với dòng yều cầu có tính chất xu hướng. + Đơn giản dễ làm. + Số liệu lưu trữ ít. - Nhược điểm: Nhạy bén với biến đổi của dòng yêu cầu nên đối với những dòng kết cấu có sự biến đổi ngẫu nhiên lớn thường sai số dự báo lớn. 2.2.2.2. Phương pháp trung bình dài hạn Phương pháp trung bình động không có trọng số: nhu cầu của kỳ sau dựa trên kết quả trung bình của các kỳ trước đó. Mô hình: Trong đó: n: Số giai đoạn quan sát Dt-i: Mức yều cầu thực ở kỳ t-i Ft+i: Mức dự báo kỳ thứ t+i - Ưu điểm: Chính xác hơn phương pháp giản đơn, phù hợp với dòng yêu cầu có xu hướng ổn định. - Nhược điểm: Phải lưu trữ một lượng dữ liệu khá lớn. 2.2.2.3. Phương pháp trung bình động không có trọng số Phương pháp trung bình động không có trọng số là phương pháp kết hợp phương pháp đơn giản và phương pháp trung bình dài hạn, nhằm khắc phục nhược điểm của hai phương pháp trên. Phương pháp này thực chất là trung bình với n là giá trị hữu hạn. Mô hình: F (i+1) = Trong đó: F (i+1) : Nhu cầu cho giai đoạn i+1. Di : Nhu cầu thực tế giai đoạn i. n : Số giai đoạn quan sát. Phương pháp này đòi hỏi phải chọn xác định n sao cho sai số dự báo là nhỏ nhất, n thường xuyên thay đổi tính chất của dòng yêu cầu. 2.2.2.4. Phương pháp trung bình động có trọng số Là phương pháp trung bình động có tính đến ảnh hưởng của từng giai đoạn khác nhau đến nhu cầu thông qua việc sử dụng trọng số. Mô hình: F(i+1) = : Trọng số thời kỳ i - Ưu điểm: Cho kết quả khảo sát với thực tế hơn phương pháp giản đơn vì có sử dụng hệ số. - Nhược điểm: Dự báo không bắt kịp xu hướng thay đổi của nhu cầu, đòi hỏi ghi chép số liệu chính xác và đủ lớn. 2.2.2.5. Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn Theo quan điểm dự báo mới bằng dự báo của giai đoạn trước đó cộng với tỉ lệ chênh lệch giữa nhu cầu thực tế và dự báo của giai đoạn đó. Mô hình: F(i+1) = Fi + (Di – Fi) Trong đó: F(i+1) - Dự báo nhu cầu giai đoạn i+1 Fi - Dự báo nhu cầu giai đoạn i Di - Nhu cầu thực giai đoạn i - Hệ số san bằng - Lựa chọn hệ số α: Chỉ số α thể hiện độ nhạy cảm của sai số dự báo nên phụ thuộc nhiều vào loại hình sản phẩm và kinh nghiệm của người khảo sát: 0 α 1. 2.3. DỰ BÁO NHU CẦU TIÊU THỤ 2.3.1. Phương pháp giản đơn Theo phương pháp này mức dự báo bán hàng của kỳ sau đúng bằng số lượng yêu cầu thực tế của kỳ trước: Trong đó : - Mức dự báo kỳ t+1 - Yêu cầu thực kỳ t Phương pháp này có ưu điểm đơn giản dễ làm, không cần phải tính toán phức tạp. Kết quả dự báo quá nhạy bén với sự biến đổi của dòng yêu cầu nên đối với những dòng yêu cầu có sự biến đổi ngẫu nhiên lớn thường sai số dự báo lớn. Những phương pháp này đưa đến kết quả tốt với dòng yêu cầu có tính chất xu hướng. Từ số liệu nhu cầu tiêu thụ sản phẩm bình nóng Tân Á 200l năm 2010 ta có bảng dự báo nhu cầu theo phương pháp giản đơn: Bảng 2.1: Dự báo nhu cầu theo phương pháp giản đơn Tháng Mức bán thực tế (Sản phẩm) Dự báo(Sản phẩm) Sai số tuyệt đối 1 2505 - - 2 2080 2505 425 3 1988 2080 92 4 1736 1988 252 5 1641 1736 95 6 1866 1641 225 7 1935 1866 69 8 1948 1935 13 9 2021 1948 73 10 2145 2021 124 11 2235 2145 90 12 2405 2235 170 1/2012 2405 Tổng 24.505 1628 Từ số liệu trên ta tính được MAD theo phuong pháp giản đơn như sau: 2.3.2. Phương pháp bình quân giản đơn Mức dự báo thời kì thứ t bằng trung bình cộng tất cả lượng yêu cầu thực tế xảy ra từ thời kì thứ t-1 về trước.. Mô hình: Ft = Trong đó: n là số giai đoạn quan sát Di là mức yều cầu thực tế ở kỳ i Ft là mức dự báo kỳ thứ t Bảng 2.2: Dự báo nhu cầu bằng phương pháp bình quân giản đơn Tháng Mức bán thực tế (Sản phẩm) Dự báo(Sản phẩm) Sai số tuyệt đối 1 2505 - - 2 2080 2.505 425 3 1988 2.292 304 4 1736 2.191 455 5 1641 2.077 436 6 1866 1.990 124 7 1935 1.969 34 8 1948 1.964 16 9 2021 1.962 59 10 2145 1.968 177 11 2235 1.986 249 12 2405 2.009 396 1/2012 2042 Tổng 24.505 2.675 Tổng sai số tuyệt đối là 2675. 2.3.3. Phương pháp trung bình động Phương pháp trung bình động là phương pháp kết hợp phương pháp giản đơn và phương pháp trung bình dài hạn, nhằm khắc phục nhược điểm của hai phương pháp trên. Phương pháp trung bình động hoặc thực chất là phương pháp trung bình với n là một giá trị hữu hạn, khá nhỏ (n = 3;5...). * Với n = 3 ta có: Bảng 2.3: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động với n = 3 Tháng Mức bán thực tế (Sản phẩm) Dự báo(Sản phẩm) Sai số tuyệt đối 1 2505 - - 2 2080 - -  3 1988 - - 4 1736 2191 455 5 1641 1934 293 6 1866 1788 78 7 1935 1747 188 8 1948 1814 134 9 2021 1916 105 10 2145 1968 177 11 2235 2038 197 12 2405 2133 272 1/2012 2261 Tổng 24.505 1.899 Tổng sai số tuyệt đối là 1899: * Với n = 4 ta có: Bảng 2.4: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động với n = 4 Tháng Mức bán thực tế (Sản phẩm) Dự báo(Sản phẩm) Sai số tuyệt đối 1 2505 - - 2 2080 -  -  3 1988 - -  4 1736 - - 5 1641 2.077 436 6 1866 1.861 5 7 1935 1.807 128 8 1948 1.794 154 9 2021 1.847 174 10 2145 1.942 203 11 2235 2.012 223 12 2405 2.087 318 1/2012 2.201 Tổng 24.505 1641 Với tổng sai số tuyệt đối là 1641 ta có: 2.3.4. Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn Đây là phương pháp dễ sử dụng nhất. Nó cần ít số liệu trong quá khứ. Công thức cơ bản của san bằng hàm số mũ có thể diễn tả như sau: Trong đó: - Dự báo mức tiêu thụ sản phẩm ở thời kỳ t+1 - Số lượng yêu cầu thực tế ở kỳ t - Mức dự báo của kỳ t - Hệ số tùy chọn của người dự báo thỏa mãn điều kiện Thực chất dự báo mới bằng dự báo cũ cộng với khoảng chênh lệch giữa nhu cầu thực tế và dự báo của giai đoạn đã qua, có điều chỉnh cho phù hợp. Với =0,1 đến =0,9 ta có bảng tính như sau: Bảng 2.5: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phâm bằng phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn với α = 0,1; α = 0,4; α = 0,4 Tháng Mức bán thực tế (Sản phẩm) = 0,1 = 0,2 = 0,3 Dự báo (Sản phẩm) Sai số tuyệt đối Dự báo (Sản phẩm) Sai số tuyệt đối Dự báo (Sản phẩm) Sai số tuyệt đối 1 2505 2505 0 2505 0 2505 0 2 2080 2505 425 2505 425 2505 425 3 1988 2462 474 2420 432 2377 389 4 1736 2414 678 2333 597 2260 524 5 1641 2346 705 2213 572 2102 461 6 1866 2275 409 2098 232 1963 97 7 1935 2234 299 2051 116 1933 2 8 1948 2204 256 2027 79 1933 15 9 2021 2178 157 2011 10 1937 84 10 2145 2162 17 2013 132 1962 183 11 2235 2160 75 2039 196 2016 219 12 2405 2167 238 2078 327 2081 324 1/2012 2190 2143 2178 Tổng 24.505 3.733 3.118 2.723 Bảng 2.6: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phâm bằng phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn với α = 0,4; α = 0,5; α = 0,6 Tháng Mức bán thực tế (Sản phẩm) = 0,4 = 0,5 = 0,6 Dự báo (Sản phẩm) Sai số tuyệt đối Dự báo (Sản phẩm) Sai số tuyệt đối Dự báo (Sản phẩm) Sai số tuyệt đối `1 2505 2505 0 2505 0 2505 0 2 2080 2505 425 2505 425 2505 425 3 1988 2335 347 2292 304 2250 262 4 1736 2196 460 2140 404 2092 356 5 1641 2012 371 1938 297 1878 237 6 1866 1863 3 1789 77 1735 131 7 1935 1864 71 1827 108 1813 122 8 1948 1892 56 1881 67 1886 62 9 2021 1914 107 1914 107 1923 98 10 2145 1956 189 1967 178 1981 164 11 2235 2031 204 2056 179 2079 156 12 2405 2112 293 2145 260 2172 233 1/2012 2229 2275 2311 Tổng 24.505 2.526 2.406 2.246 Bảng 2.7: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phâm bằng phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn với α = 0,7; α = 0,8; α = 0,9 Tháng Mức bán thực tế (Sản phẩm) = 0,7 = 0,8 = 0,9 Dự báo (Sản phẩm) Sai số tuyệt đối Dự báo (Sản phẩm) Sai số tuyệt đối Dự báo (Sản phẩm) Sai số tuyệt đối 1 2505 2505 0 2505 0 2505 0 2 2080 2505 425 2505 425 2505 425 3 1988 2207 219 2165 177 2122 134 4 1736 2053 317 2023 287 2001 265 5 1641 1831 190 1793 152 1762 121 6 1866 1698 168 1671 195 1653 213 7 1935 1815 120 1827 108 1844 91 8 1948 1899 49 1913 35 1925 23 9 2021 1933 88 1941 80 1945 76 10 2145 1994 151 2005 140 2013 132 11 2235 2099 136 2117 118 2131 104 12 2405 2194 211 2211 194 2224 181 1/2012 2341 2366 2386 Tổng 24.505 2.074 1.911 1.765 Từ kết quả tính ta có: Bảng 2.8: So sánh MAD theo các mức α đã tính 0,1 0,2 0,3 0,4 0,5 0,6 0,7 0,8 0,9 Sai số tuyệt đối 3.733 3.118 2.723 2.526 2.406 2246 2.074 1.911 1765 MAD 311,08 226,92 208,92 210,5 200,5 187,17 172,83  159,25 147,08 So sánh các giá trị trên ta thấy dự báo với  = 0,9 có =147,08 nên ta chọn  = 0,9 trong trường hợp này. MAD = 147,08 2.3.5. Phương pháp trung bình động có trọng số Trong phương pháp trung bình động, sự ảnh hưởng của n số liệu mới nhất đến kết quả dự báo, đều bằng . Song theo phép tư duy logic thì yếu tố hiện tại bao giờ cũng ảnh hưởng nhiều nhất đến tương lai. Các sự kiện, các nhân tố càng xa trong quá khứ mức độ ảnh hưởng đến tương lai càng giảm dần. Vì vậy từ phương pháp trung bình động chúng ta đi tới phương pháp trung bình động có trọng số. Theo phương pháp này với mỗi số liệu trong quá khứ ta gán cho nó một hệ số thể hiện mức độ ảnh hưởng của nó tới kết quả dự báo theo công thức: Trong đó : - Mức dự báo kỳ t+1 - Mức yêu cầu thực tế kỳ t-1 - trọng số của kỳ t-1 được lựa chọn bởi người dự báo trên sự phân tích tính chất của dòng yêu cầu, thỏa mãn điều kiện : Bảng 2.9: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động có trọng số α1 = 0,2; α2 = 0,3; α3 = 0,5 Tháng Mức bán thực tế (Sản phẩm) Dự báo(Sản phẩm) Sai số tuyệt đối 1 2505 - - 2 2080 - -  3 1988 - - 4 1736 2119 383 5 1641 1880 239 6 1866 1738 128 7 1935 1772 163 8 1948 1855 93 9 2021 1927 94 10 2145 1981 164 11 2235 2068 167 12 2405 2165 240 1/12 2302 Tổng 24.505 1.671 Tổng sai số tuyệt đối: 1.671 - Với α1 = 0,1; α2 = 0,2; α3 = 0,3; α4 = 0.4 ta có bảng tính như sau: Bảng 2.10: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động có trọng số α1 = 0,1; α2 = 0,2; α3 = 0,3; α4 = 0.4 Tháng Mức bán thực tế (Sản phẩm) Dự báo(Sản phẩm) Sai số tuyệt đối 1 2505 - - 2 2080 - -  3 1988 - - 4 1736 -  -  5 1641 1957 316 6 1866 1782 84 7 1935 1784 151 8 1948 1835 113 9 2021 1897 124 10 2145 1966 179 11 2235 2047 188 12 2405 2136 269 Jan-12 2263 Tổng 24.505 1.424 Tổng sai số tuyệt đối: 1.424 2.3.6. Lựa chọn phương pháp dự báo Trên cơ sở tính toán ta so sánh các MAD của các phương pháp và chọn ra cách tiếp cận có MAD nhỏ nhất. Ta có bảng sau: Bảng 2.11: So sánh các phương án dự báo nhu cầu STT Phương pháp dự báo MAD 1 Phương pháp giản đơn 148 2 Phương pháp trung bình quân giản đơn 243,18 3 Phương pháp trung bình động (n = 3) 211 Phương pháp trung bình động (n = 4) 205,125 4 Phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn (α = 0,9) 147,08 5 Phương pháp trung bình động có trọng sốα1 = 0.2; α1 = 0.3; α3 = 0.5 185,67 Phương pháp trung bình động có trọng sốα1 = 0,1; α1 = 0,2; α3 = 0,3; α4 = 0,3 178 Từ bảng so sánh ta thấy phương pháp dự báo có MAD nhỏ nhất là phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn (α = 0,9) với MAD = 147,08 nên ta chọn phương pháp dự báo này cho nhu cầu tháng 1 năm 2012. => Nhu cầu tháng 1 năm 2012 là 2.386 (sản phẩm). CHƯƠNG 3: HOẠCH ĐỊNH NĂNG LỰC SẢN XUẤT 3.1. LÝ THUYẾT CHUNG VỀ HOẠCH ĐỊNH NĂNG LỰC SẢN XUẤT 3.1.1. Khái niệm Hoạch định tổng hợp (hoạch định các nguồn lực) là kết hợp việc sử dụng các yếu tố sản xuất một cách hợp lý vào quá trình sản xuất nhằm đảm bảo sản xuất ổn định chi phí sản xuất thấp nhất và sản lượng hàng tồn kho tối thiểu. 3.1.2. Vai trò Hoạch định tổng hợp về mức dự trữ và sản xuất cho từng loại sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu của thị truờng đã được đưa ra trong dự báo sao cho tổng chi phí dự trữ và các chi phí sản xuất là đạt mức nhỏ nhất. Phân bổ mức sản xuất và mức dự trữ cho từng loại sản phẩm sao cho tổng giá trị phân bổ phải bằng giá trị tổng hợp và tổng các chi phí vẫn gần mức thấp nhất. Huy động tổng hợp các nguồn lực, đặc biệt là nguồn nhân lực để đáp ứng nhu cầu của thị trường. 3.1.3. Các yếu tố ảnh hưởng Giữa sản xuất và nhu cầu dự báo luôn có sự sai lệch: Một là, sai lệch về thời gian giữa nhu cầu dự báo và sản xuất thực sự, sản phẩm hay dịch vụ chỉ gặp nhau thật sự sau một khoảng thời gian cần để sản xuất, bao gói, bốc dỡ, vận chuyển, giao hàng,.. Hai là, các nhu cầu dự báo có thể biến thiên với những dao động lớn dẫn đến việc cần phải cân nhắc mức sản xuất đáp ứng nhu cầu hiệu quả. Điều này làm cho mức sản xuất có độ lệch nào đó so với nhu cầu dự báo. Do đó, để có thể chuẩn bị mức sản xuất đáp ứng nhu cầu một cách chủ động, đơn vị cần phải có kế hoạch trong tương lai. Tuỳ theo đặc tính biến đổi của nhu cầu, tuỳ từng loại sản phẩm mà khoảng thời gian cụ thể cho yêu cầu hoạch định có độ dài khác nhau. 3.1.4. Các bước tiến hành hoạch định tổng hợp Kỹ thuật hoạch định tổng hợp bằng biểu đồ và phân tích chiến lược được áp dụng ở nhiều doanh nghiệp vì chúng dễ áp dụng và có hiệu quả cao do việc phân tích tỉ mỉ các chi phí, từ đó chọn phương án có chi phí thấp hơn và có nhiều ưu điểm, ít nhược điểm hơn các kỹ thuật khác. Phương pháp này trải qua các bước sau: - Bước 1: Xác định nhu cầu cho mỗi giai đoạn. - Bước 2: Xác định khả năng các mặt hàng và tổng hợp cho từng giai đoạn. - Bước 3: Xác định các loại chi phí cho việc trả tiền lương cho lao động chính thức, chi phí tiền công làm thêm giờ… - Bước 4: Xây dựng phương án kế hoạch tổng hợp theo các phương án chiến lược hoạch định. - Bước 5: Xác định các loại chi phí sản xuất chủ yếu và chi phí tổng hợp theo từng phương án kế hoạch. - Bước 6: So sánh và lựa chọn phương án kế hoạch có chi phí thấp nhất, có nhiều ưu điểm và ít nhược điểm. 3.2. CÁC PHƯƠNG PHÁP TRONG HOẠCH ĐỊNH TỔNG HỢP 3.2.1. Chiến lược thay đổi mức dự trữ Trong chiến lược này, nhà quản trị có thể tăng mức dự trữ trong giai đoạn có nhu cầu thấp để dành cung cấp trong thời kỳ có nhu cầu tăng cao hơn mức sản xuất. Nếu chúng ta chọn chiến lược này thì phải chịu thêm chi phí lưu kho hàng hóa và chi phí bảo hiểm, chi phí quản lý, thiệt hại do bị hỏng, mất mát và các chi phí vốn đầu vào dự trữ cao hơn mức bình thường. - Ưu điểm: + Quá trình sản xuất được ổn định. + Không có những biến đổi bất thường. + Đáp ứng thoả mãn nhu cầu khách hàng. + Dễ dàng cho việc điều hàng sản xuất. - Nhược điểm: + Chi phí cho việc tồn trữ lớn như: chi phí thuê hoặc khấu hao kho, chi phí bảo hiểm, chi phí hao hụt mất mát, chi phí cho các thiết bị kho hoạt động trong suốt thời gian dự trữ, đặc biệt là chi phí về vốn để dự trữ hàng hóa. + Hàng hoá có thể bị giảm sút về chất lượng, khó thích ứng với nhu cầu khách hàng thay đổi. 3.2.2. Chiến lược huy động làm thêm giờ Theo kế hoạch này, đơn vị có thể bổ sung nhu cầu thiếu hụt trong các giai đoạn có nhu cầu tăng cao bằng cách yêu cầu công nhân làm thêm giờ, nhưng không thuê thêm công nhân. Đơn vị cũng có thể cho công nhân của mình tạm nghỉ ngơi trong các giai đoạn có nhu cầu thấp mà không phải cho thôi việc. Tuy nhiên, khi nhu cầu tăng quá cao, việc huy động công nhân làm thêm giờ là rất khó khăn và phải gánh chịu các khoản chi phí làm thêm giờ tăng cao, đồng thời khả năng làm thêm bị giới hạn về độ dài của ngày lao động. Ngược lại khi nhu cầu xuống quá thấp, đơn vị cho công nhân tạm nghỉ đó là một gánh nặng. - Ưu điểm: + Giúp đơn vị đối phó kịp thời với những biến động của thị trường. + Ổn định được nguồn lao động. + Tạo thêm việc làm tăng thu nhập cho người lao động. + Giảm được các khoản chi phí liên quan đến đào tạo, huấn luyện, học việc. - Nhược điểm: + Chi phí trả lương thêm giờ tăng cao. + Không đảm bảo sức khỏe cho người lao động, công nhân mỏi mệt dễ sai sót trong quá trình sản xuất dẫn đến sản phẩm nhiều khuyết tật. 3.2.3. Chiến lược thay đổi lượng lao động theo mức nhu cầu Nhà quản trị theo kế hoạch này sẽ thường xuyên đánh giá lại nhu cầu về lao động của đơn vị mình. Đơn vị sẽ quyết định thuê thêm lao động khi cần và sẵn sàng cho thôi việc khi không cần. - Ưu điểm: + Tránh rủi ro do sự biến động quá thất thường của nhu cầu. + Giảm được chi phí cho việc tồn trữ hàng hoá, chi phí làm thêm giờ. - Nhược điểm: + Chi phí cho việc tuyển dụng và thôi việc lao động tăng cao. + Đơn vị có thể mất uy tín do thường xuyên cho lao động thôi việc. + Tâm lý bị thôi việc làm năng suất lao động thấp. 3.2.4. Chiến lược thuê gia công ngoài Đơn vị có thể chọn kế hoạch hợp đồng phụ với bên ngoài khi nhu cầu vượt quá khả năng sản xuất mà đơn vị không muốn tăng lao động, tăng giờ. Đơn vị cũng có thể nhận các hợp đồng phụ từ bên ngoài về sản xuất trong điều kiện năng lực dư thừa. - Ưu điểm: + Đáp ứng kịp thời nhu cầu khách hàng trong lúc nhu cầu tăng. + Tận dụng năng lực sản xuất khi nhu cầu thấp. + Tạo sự linh hoạt, nhạy bén trong điều hành. - Nhược điểm: + Không kiểm soát được thời gian, sản lượng, chất lượng trong trường hợp liên kết hợp đồng phụ để gia công. + Chia sẻ lợi nhuận cho bên hợp đồng phụ. + Tạo cơ hội cho đối thủ cạnh tranh tiếp cận khách hàng, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của đơn vị, có thể mất khách hàng. 3.4. HOẠCH ĐỊNH NĂNG LỰC SẢN XUẤT Bảng 3.1: Mức bán và số ngày làm việc năm 2010 Công ty Tân Á Đại Thành Tháng Mức bán thực tế (Sản phẩm) Số ngày sản xuất 1 2505 22 2 2080 23 3 1988 19 4 1736 21 5 1641 17 6 1866 23 7 1935 22 8 1948 23 9 2021 23 10 2145 24 11 2235 22 12 2405 20 Tổng 24.505 262 Bảng 3.2: Các chi phí liên quan đến hoạt động sản xuất TT Loại chi phí Đơn vị tính Số lượng 1 Chi phí lưu kho 1000đ/Sp/tháng 40 2 Lương CN trong giờ chính thức 1000đ/giờ 15 3 Lương làm ngoài giờ 1000đ/giờ 20 4 Chi phí thuê đào tạo công nhân 1000đ/CN 1500 5 Chi phí cho thôi việc 1000đ/CN 1800 6 Thuê gia công ngoài 1000đ/SP 110 7 Số giờ trung bình sản xuất 1 sản phẩm Giờ/SP 4 8 Thiệt hại do mức sản xuất thấp cho 1 SP không được sản xuất 1000đ/SP 500 9 Số công nhân biên chế chính thức Công nhân 42 3. Sử dụng số liệu 12 tháng lập kế hoạch sản xuất kinh doanh cho kỳ sau theo mục tiêu tối thiểu hóa chi phí sản xuất theo các phương án. - Thay đổi nhân lực để duy trì mức sản xuất bình quân ngày, duy trì mức tồn kho vào các thời điểm có nhu cầu thấp và thỏa mãn nhu cầu tiêu dung khi nhu cầu tăng cao. - Huy động làm thêm giờ. Duy trì lực lượng lao động ổn định để đáp ứng nhu cầu tương ứng với nhu cầu thấp nhất, vào thời điểm thiếu thì huy động làm thêm giờ (không quá 4h/ngày), thừa khả năng thì để lao động nghỉ ngơi. - Công ty sản xuất theo yêu cầu: thuê lao động khi cần và sa thải khi không cần. - Duy trì lực lượng lao động để đáp ứng, duy trì mức tồn kho vào các thời điểm có nhu cầu thấp và thỏa mãn nhu cầu tiêu dùng khi nhu cầu tăng cao. Thời điểm nhiều khả năng thì thuê công nhân ngoài, khi thừa khả năng thì để lao động nghỉ ngơi vẫn hưởng 100% lương. 3.4.1. Áp dụng chiến lược thay đổi mức dự trữ Công ty bố trí sản xuất ổn định theo chiến lược duy trì sản xuất bình quân ngày, thiếu thì dùng lượng dự trữ để đáp ứng và thừa thì đưa vào kho dự trữ. Mức sản lượng sản xuất TB= (sản phẩm) Năng suất trung bình 1 công nhân = (sp/cn). => Số lao động cần là = 95/2 = 48 (công nhân). Bảng 3.3: Chiến lược thay đổi mức dự trữ Tháng Nhu cầu (SP) Số ngày SX Số công nhân cần Mức sản xuất Dự trữ thay đổi (SP) Dự trữ cuối cùng (SP) Sản phẩm thiếu hụt 1 2505 22 48 2112 -393 - 393 2 2080 23 48 2208 128 128 - 3 1988 19 48 1824 -164 - 36 4 1736 21 48 2016 280 280 - 5 1641 17 48 1632 -9 271 - 6 1866 23 48 2208 342 613 - 7 1935 22 48 2112 177 790 - 8 1948 23 48 2208 260 1050 - 9 2021 23 48 2208 187 1237 - 10 2145 24 48 2304 159 1396 - 11 2235 22 48 2112 -123 1273 - 12 2405 20 48 1920 -485 788 - Tổng 24.505 259 48 24864 7826 429 - Chi phí lương CN chính thức: 15.000 x 8 x 259 x 48 = 1.491.840.000 (đồng). - Chi phí thuê thêm công nhân:6 x 1.500.000 =9.000.000 (đồng). - Chi phí thiếu hụt : 429 x 500.000 =214.500.000 (đồng). - Chi phí lưu kho : 7.826 x 40.000 = 313.040.000 (đồng). => Tổng chi phí: 2.028.380.000 (đồng). 3.4.2. Áp dụng chiến lược huy động làm thêm giờ Huy động làm thêm giờ. Duy trì lực lượng lao động ổn định để đáp ứng nhu cầu tương ứng với nhu cầu thấp nhất, vào thời điểm nhiều khả năng thì huy động làm thêm giờ, thừa khả năng thì để lao động nghỉ ngơi. Tháng Nhu cầu Số ngày SX Cầu từng ngày Số CN 1 ngày 1 2505 22 114 57 2 2080 23 91 46 3 1988 19 105 53 4 1736 21 83 42 5 1641 17 97 49 6 1866 23 82 41 7 1935 22 88 44 8 1948 23 85 43 9 2021 23 88 44 10 2145 24 90 45 11 2235 22 102 51 12 2405 20 121 61 Cần tối thiểu 1 ngày là 82 sản phẩm Số công nhân tối thiểu cần là: 82/2=41 (CN) Bảng 3.4: Chiến lược huy động làm thêm giờ Tháng Nhu cầu da(SP) Số ngày sx Số CN cần Số sp 1CN sx trong tháng Số sp sx thực tế Làm thêm giờ (SP) Tồn kho 1 2505 22 41 44 1804 701 - 2 2080 23 41 46 1886 194 - 3 1988 19 41 38 1558 430 - 4 1736 21 41 42 1722 14 - 5 1641 17 41 34 1394 247 - 6 1866 23 41 46 1886 0 20 7 1935 22 41 44 1804 131 - 8 1948 23 41 46 1886 62 - 9 2021 23 41 46 1886 135 - 10 2145 24 41 48 1968 177 - 11 2235 22 41 44 1804 431 - 12 2405 20 41 40 1640 765 - Tổng 24.505 259 3287 20 - Chi phí lương công nhân chính thức: 15.000 x 8 x 259 x 41 =1.274.280.000 (đồng). - Chi phí làm thêm giờ: 3287 x 4 x 20.000 =262.960.000 (đồng). -Chi phí lưu kho : 20x 40.000 = 800.000 (đồng) - Chi phí sa thải: 1 x 1.800.000 = 1.800.000 (đồng). => Tổng chi phí: 1.539.840.000 (đồng). 3.4.3. Áp dụng chiến lược thay đổi lực lượng lao động theo mức cầu Do nhu cầu về một số loại sản phẩm biến đổi rất lớn nên công ty có thể áp dụng chiến lược thay đổi nhân lực theo mức cầu. Theo chiến lược này khi nhu cầu về sản phẩm tăng lên thì nhu cầu về lao động cũng tăng lên, doanh nghiệp thuê thêm lao động. Ngược lại khi nhu cầu sản phẩm giảm đi thì nhu cầu lao động cũng giảm đi, khi đó doanh nghiệp cho lao động thôi việc. Năng suất trung bình 1 công nhân = (sp/cn). Bảng 3.4: Chiến lược thay đổi lực lượng lao động theo mức cầu Tháng Nhu cầu (SP) Số ngày sx Số CN cần Số CN thuê thêm Số CN sa thải Số sp 1CN sxtrong tháng Số sp sx thực tế Dự trữ thay đổi Lưu kho (SP) 1 2505 22 57 15 - 44 2508 3 3 2 2080 23 46 - 11 46 2116 36 39 3 1988 19 52 6 - 38 1976 -12 27 4 1736 21 41 - 11 42 1722 -14 13 5 1641 17 48 7 34 1632 -9 4 6 1866 23 41 - 7 46 1886 20 24 7 1935 22 44 3 - 44 1936 1 25 8 1948 23 42 - 2 46 1932 -16 9 9 2021 23 44 2 - 46 2024 3 12 10 2145 24 45 1 - 48 2160 15 27 11 2235 22 51 6 - 44 2244 9 36 12 2405 20 60 9 - 40 2400 -5 31 Tổng 24.505 259 49 31 21238 250 - Chi phí lương CN chính thức: 15.000 x 8 x ( 22 x 57+23 x 46+19 x 52+21 x 41+17 x 48+23 x 41+22 x 44+23 x 42+23 x 44+24 x 45+22 x 51+20 x 60) = 1.472.160.000 (đồng). - Chi phí thuê thêm công nhân: 49 x 1.500.000 = 73.500.000 (đồng). - Chi phí sa thải : 31 x 1.800.000 = 55.800.000 (đồng). - Chi phí lưu kho : 250 x 40.000 = 10.000.000 (đồng). => Tổng chi phí: 1.611. 460.000 (đồng). 3.4.4. Áp dụng chiến lược thuê gia công ngoài Duy trì lực lượng lao động để đáp ứng, duy trì mức tồn kho vào các thời điểm có nhu cầu thấp và thỏa mãn nhu cầu tiêu dung khi nhu cầu tăng cao. Thời điểm nhiều khả năng thì thuê công nhân ngoài, khi thừa khả năng thì để lao động nghỉ ngơi vẫn hưởng 100% lương. Duy trì mức sản xuất ở mức thấp nhất là 82 (sp/ngày). Số công nhân tối thiểu cần là: 41 (CN). Bảng 3.5: Chiến lượng thuê gia công ngoài Tháng Nhu cầu (SP) Số ngày sx Số CN cần Số sp 1CN sx trong tháng Số sp sx thực tế Thuê gia công ngoài Tồn kho 1 2505 22 41 44 1804 701 - 2 2080 23 41 46 1886 194 - 3 1988 19 41 38 1558 430 - 4 1736 21 41 42 1722 14 - 5 1641 17 41 34 1394 247 - 6 1866 23 41 46 1886 0 20 7 1935 22 41 44 1804 131 - 8 1948 23 41 46 1886 62 - 9 2021 23 41 46 1886 135 - 10 2145 24 41 48 1968 177 - 11 2235 22 41 44 1804 431 - 12 2405 20 41 40 1640 765 - Tổng 24.505 259 21.238 3.287 20 - Chi phí nhân công: 15.000 x 8 x 259 x 41 = 1.274.280.000 (đồng). - Chi phí sa thải lao động: 1 x 1.800.000 = 1.800.000 (đồng). - Chi phí thuê gia công ngoài: 3287 x 110.000 = 361.570.000 (đồng). - Chi phí lưu kho: 20 x 40.000 = 800.000 (đồng). => Tổng chi phí: 1.638.450.000 đồng. Trên cơ sở được tính toán trên đây ta đem so sánh tổng chi phí các phương án kế hoạch và chọn ra cách tiếp cận nào có tổng chi phí nhỏ nhất và có nhiều ưu điểm hơn, ít nhược điểm hơn. Sau đây là bảng so sánh tóm tắt chi phí của 4 cách tiếp cận đã được xem xét ở trên: Bảng 3.6: So sánh các chiến lược (ĐVT: Đồng) STT Chiến lược Tổng chi phí 1 Chiến lược 1: Thay đổi mức dự trữ 2.028.380.000 2 Chiến lược 2: Huy động làm thêm giờ 1.539.840.000 3 Chiến lược 3: Thay đổi lực lượng lao động theo mức cầu 1.611. 460.000 4 Chiến lược 4: Thuê gia công ngoài 1.638.450.000 Qua kết quả thu được từ các phương án hoạch định tổng hợp trên ta thấy công ty nên chọn phương án huy động làm thêm giờ để tối thiểu hóa chi phí sản xuất của công ty. CHƯƠNG 4 LẬP KẾ HOẠCH MRP CHO SẢN PHẨM VÀ CÁC CỤM CHI TIẾT 4.1. LÝ THUYẾT CHUNG VỀ MRP 4.1.1. Khái niệm - MRP là hệ thống hoạch định và xây dựng lịch trình về những nhu cầu nguyên liệu, linh kiện cần thiết cho sản xuất trong từng giai đoạn, dựa trên việc phân chia nhu cầu nguyên vật liệu thành nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nó được thiết kế nhằm trả lời các câu hỏi: + Doanh nghiệp cần những loại nguyên liệu, chi tiết, bộ phận gì? + Cần bao nhiêu? + Khi nào cần và trong khoảng thời gian nào? + Khi nào cần phát đơn hàng bổ sung hoặc lệnh sản xuất? + Khi nào nhận được hàng? Kết quả thu được là hệ thống kế hoạch chi tiết về các loại nguyên vật liệu, chi tiết, bộ phận với thời gian biểu cụ thể nhằm cung ứng đúng thời điểm cần thiết. Hệ thống kế hoạch này thường xuyên được cập nhật những dữ liệu cần thiết, thích hợp với tình hình sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp và sự biến động của môi trường bên ngoài. - Vậy MRP: + Là một kỹ thuật để kế hoạch hóa việc cung cấp nguyên vật liệu thô, các chi tiết bán thành phẩm cho quá trình sản xuất. + Để lập kế hoạch điều độ sản xuất chính. + Là yếu tố căn bản hỗ trợ việc ra quyết định. 4.1.2. Vai trò - Là công cụ tính toán nhu cầu và cũng là kỹ thuật ngược chiều quy trình công nghệ tính nhu cầu. Nó bắt đầu số lượng và thời hạn yêu cầu cho những sản phẩm cuối cùng, từ đó phương pháp này xác định số lượng, thời gian cần có các bộ phận, chi tiết và thời gian cần đặt hàng để sẵn sàng khi cần đến. - Là công cụ kiểm soát tồn kho, cung cấp các báo cáo cho biết các bộ phận chi tiết nào cần phải đặt hàng, khi nào đặt hàng và hoàn thành đơn hàng. - Thông tin mà MRP cung cấp rất có ích trong việc hoạch định tiến độ vì nó xác định những ưu tiên tương đối giữa các đơn hàng nội bộ và đơn hàng mua sắm từ bên ngoài. MRP được cập nhật, nó sẽ chỉ ra thời hạn giao hàng cần đề nghị với nhà cung cấp và cho thấy các hoạt động sản xuất được hoàn thành kế hoạch hay không. - MRP là căn bản cho sản xuất, kiểm soát nơi làm việc, cho người bán bám sát hệ thống sản xuất và cho việc hoạch định nhu cầu năng lực sản xuất chi tiết hơn. 4.1.3. Yêu cầu đối với hoạch định nguyên vật liệu - Có đầy đủ hệ thống máy tính và chương trình phần mềm tính toán và lưu trữ thông tin. - Chuẩn bị đội ngũ cán bộ có khả năng và trình độ sử dụng máy tính và những kiến thức cơ bản về xây dựng MRP. - Đảm bảo tính chính xác và liên tục cập nhật thông tin mới về lịch trình sản xuất, hóa đơn nguyên vật liệu, hồ sơ dự trữ nguyên vật liệu. - Đảm bảo đầy đủ và lưu trữ hồ sơ, dữ liệu. 4.1.4. Mục tiêu - Giảm thiểu lượng dự trữ nguyên vật liệu. - Giảm thời gian cung ứng và sản xuất. - Tạo cho các bộ phận phối hợp chặt chẽ, thống nhất với nhau, phát huy tổng hợp khả năng sản xuất cho doanh nghiệp. - Tăng hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh. 4.2. NHỮNG YẾU TỐ CƠ BẢN CỦA HỆ THỐNG MRP 4.2.1. Các số liệu đầu vào của MRP - Dự báo mua hàng, bán hàng. - Mức sản xuất và bán thành phẩm tồn kho. - Quy trình công nghệ gia công sản phẩm. - Kết cấu sản phẩm. - Tính toán nhu cầu dựa vào: + Nhu cầu về vật tư. + Thời hạn cung cấp. + Các nhà cung cấp. + Mức phế phẩm cho phép trong quá trình gia công. Các nội dung chính của phương pháp MRP được trình bày qua sơ đồ sau: Sơ đồ 3: Phương pháp MRP Chương trình hoạch định nhu cầu vật liệu MRP Lịch trình sản xuất Hồ sơ hoá đơn vật liệu Hồ sơ nguyên liệu dự trữ Thời gian đặt Số lượng Loại linh kiện nào cần đặt hàng Đầu vào Quá trình xử lý Đầu ra 4.2.2. Trình tự hoạch định nhu cầu nguyên vật liệu Trình tự hoạch định nhu cầu gồm những bước như sau: - Bước 1: Phân tích kết cấu sản phẩm Sơ đồ phân tích theo thứ tự sản xuất và lắp ráp sản phẩm. Mỗi chi tiết hay cụm chi tiết tương ứng với danh mục quản lý Sơ đồ 4: Kết cấu sản phẩm A B C D E F G H I K L M - Bước 2: Xác định thời gian phát đơn hàng hoặc lệnh sản xuất Loại hàng A B C D Thời gian( Tuần) 1 2 3 4 - Bước 3: Tính tổng nhu cầu Tổng nhu cầu là: tổng số lượng dự kiến đối với một loại chi tiết hoặc nguyên vật liệu trong từng giai đoạn mà không tính đến dự trữ hiện có hoặc lượng sẽ được tiếp nhận. - Bước 4: Tính nhu cầu thực Tuần 1 2 3 4 5 6 7 8 Nhu cầu thô Tồn kho Nhu cầu tinh Kế hoạch nhận Lệnh sản xuất Nhu cầu độc lập: Là nhu cầu về sản phẩm cuối cùng và các chi tiết, linh kiện, phụ tùng dùng để thay thế...Nhu cầu độc lập được xác định bằng các phương pháp dự báo mức tiêu thụ sản phẩm hoặc bằng các đơn đặt hàng. Nhu cầu phụ thuộc: Là những nhu cầu được tạo ra từ những nhu cầu độc lập, đó là những bộ phận, chi tiết, nguyên vật liệu dùng cho sản phẩm cuối cùng. Nhu cầu này được xác định bằng các phương pháp tính toán thông qua cấu trúc sản phẩm cuối cùng, nhu cầu dự báo, đơn đặt hàng, kế hoạch dự trữ và lịch trình sản xuất. Nhu cầu thô là tổng nhu cầu độc lập và nhu cầu phụ thuộc. Nhu cầu tinh là nhu cầu thô sản phẩm trừ đi số lượng dự trữ hiện có. Nhu cầu tinh = Nhu cầu thô + Bảo hiểm – Tồn đầu kỳ Dự trữ hiện có là số sản phẩm có thể thỏa mãn nhu cầu hay là số sản phẩm tồn kho cộng với phần sẽ hoàn thành. Số lượng sẽ hoàn thành là: số sản lượng đưa vào sản xuất nhưng chưa hoàn thành. Lệnh đề nghị là số lượng cần cung cấp hay sản xuất để thỏa mãn nhu cầu tinh. Lệnh đã phát là số lượng thực tế mua sắm hay đưa vào sản xuất. Nhu cầu thực là: tổng số nguyên vật liệu, chi tiết cần bổ sung trong từng giai đoạn. Tồn kho = Kế hoạch nhận + Tồn đầu kỳ - Nhu cầu thô 4.2.3. Phương pháp xác định cỡ lô hàng 4.2.3.1. Phương pháp xác định mua theo lô (L4L) Theo phương pháp mua theo lô, số lượng mua, đặt hàng hoặc tự sản xuất bằng đúng số lượng cần thiết đảm bảo cung cấp đủ số lượng nguyên vật liệu, hoặc chi tiết, bộ phận đúng thời điểm cần. Phương pháp mua theo lô (L4L) thường áp dụng đối với những lô hàng nhỏ, đặt hàng thường xuyên, lượng dự trữ cung cấp đúng lúc thấp và không tốn chi phí lưu kho. Phương pháp mua theo Lô, không nên áp dụng với doanh nghiệp sản xuất nhiều loại sản phẩm, cấu trúc sản phẩm gồm nhiều chi tiết bộ phận thì cần quá nhiều lô đặt hàng và không thích hợp với những phương tiện chuyển chở đã được tiêu chuẩn hóa. 4.2.3.2. Phương pháp đơn đặt hàng cố định theo một số giai đoạn Để giảm số lần đặt hàng và đơn giản trong quá trình theo dõi, ghi chép nguyên vật liệu dự trữ, người ta có thể dùng phương pháp ghép nhóm các nhu cầu thực tế của một số cố định các giai đoạn vào một đơn đặt hàng hình thành một chu kỳ đặt hàng. Phương pháp đặt hàng cố định theo một số giai đoạn là: phương pháp đơn giản, tiện lợi nhưng lại khó khăn vì khối lượng của đơn hàng rất khác biệt nhau. Do vậy để cỡ lô hợp lý hơn, người ta áp dụng biến dạng của nó theo nhóm các giai đoạn không cố định bằng phương pháp thử đúng sai. 4.3. ĐẢM BẢO SỰ THÍCH ỨNG CỦA CẢ HỆ THỐNG MRP VỚI THAY ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG 4.3.1. Sự cần thiết phải đảm bảo MRP - Để lập MRP cần nhiều thông tin từ môi trường bên ngoài và thông tin trong nội bộ doanh nghiệp. MRP chỉ phát huy được khi các nguồn thông tin đầu vào chính xác, phản ánh đúng tình hình thực tế của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài doanh nghiệp. - Những thay đổi của môi trường dẫn đến những thay đổi về khả năng ứng dụng trong thực tế của MRP là: + Nhu cầu thường xuyên thay đổi. + Đơn đặt hàng từ phía các khách hàng cũng thường xuyên thay đổi. + Sự cải tiến thay đổi của thiết kế sản phẩm để thỏa mãn nhu cầu ngày càng cao về chất lượng. + Những sai hỏng trong sản xuất. + Hệ thống MRP có khả năng hoạch định lại nhanh chóng, chính xác. 4.3.2. Các kỹ thuật để đảm bảo MRP thích ứng với sự thay đổi của môi trường 4.3.2.1. Phát hiện và tìm hiểu nguyên nhân Kế hoạch nguyên vật liệu có thể bị phá vỡ do rất nhiều nguyên nhân khác nhau. Tìm kiếm, phát hiện các bộ phận gốc gây ra sự phá vỡ đó để điều chỉnh kịp thời là một trong những biện pháp đảm bảo cho hệ thống MRP thay đổi với môi trường. Xem xét mối quan hệ từng cấp giữa các bộ phận và tình trạng về mặt thời gian trong cấu trúc sản phẩm, phát hiện những bộ phận nhạy cảm nhất, dễ thay đổi để chủ động dự kiến trước và có những phương pháp phòng ngừa, điều chỉnh bổ sung làm cho hệ thống MRP luôn hoạt động tốt. 4.3.2.2. Hoạch toán theo kỳ Hoạch toán theo kỳ là việc tính toán lượng dự trữ sẵn có trong những khoảng thời gian thường kỳ thấy được lượng dự trữ MRP. Việc hoạch toán theo kỳ, bộ phận được hoạch toán bao gồm việc loại trừ các phế phẩm tại mỗi giai đoạn sản xuất và bảo quản trên cơ sở thường kỳ. Nhờ việc tính toán và nắm chính xác hồ sơ dự trữ trong quá trình MRP sẽ góp phần thực hiện đúng tiến độ sản xuất, phân phối và khai thác sử dụng hiệu quả hơn máy móc thiết bị và lao động. 4.3.2.3. Cập nhật thông tin Các thiết kế sản phẩm khi có sự thay đổi sẽ dẫn đến sự thay đổi trong lịch trình sản xuất, kết cấu sản phẩm, những thay đổi đó thường xuyên cập nhật kịp thời về MRP. Phương pháp cập nhật thường kỳ xử lý lại toàn bộ các thông tin và tái tạo lại toàn bộ MRP từ thời điểm đầu kỳ cho đến thời điểm cuối cùng. Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp có kế hoạch sản xuất tương đối ổn định. Phương pháp cập nhật liên tục chỉ xử lý lại những bộ phận của kế hoạch đã lập trực tiếp bị ảnh hưởng bởi những thay đổi về thông tin, và phương pháp này chỉ chú ý đến những yếu tố thay đổi gây rối loạn hệ thống hoạch định nhu cầu và sản xuất được gọi là thứ yếu. Phương pháp này phù hợp với doanh nghiệp có những bản kế hoạch thường xuyên thay đổi, ưu điểm của phương pháp này là cập nhật thông tin thay đổi của hệ thống, nhược điểm là chi phí cao và có nhiều thay đổi nhỏ không dẫn đến thay đổi hệ thống. 4.3.2.4. Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ Thiết lập khoảng thời gian bảo vệ là xác định một khoảng thời gian phải giữ ổn định không có thay đổi MRP, nhằm ổn định hệ thống hoạch định nhu cầu nguyên, vật liệu. Sự ổn định của hệ thống MRP thu được nhờ có thời gian bảo vệ. 4.4 LẬP KẾ HOẠCH MRP CHO SẢN PHẨM BÌNH NÓNG LẠNH TÂN Á ĐẠI THÀNH 4.4.1 Thông tin sản xuất Bảng 4.1 Thông tin sản xuất của các chi tiết STT Tên chi tiết Ký hiệu Thời gian thực hiện(tuần) Tồn kho Loạt sản xuất(SP) Bảo hiểm(SP) 1 Bình nước nóng NLMT BNN0 1 45 L4L 15 2 Ống hấp thụ nhiệt OHTN1 1 290 50 40 3 Bình bảo ôn BBO1 1 28 L4L 10 4 Giá đỡ GD1 1 44 L4L 5 5 Ống thuỷ tinh 2 lớp OTT2 1 160 L4L 70 6 Thanh đỡ TD2 1 280 445 0 7 Thân bình TB2 1 40 L4L 10 8 Nắp bình NB2 1 76 84 6 9 Giá đỡ bình GDB2 1 103 52 5 10 Giá đỡ ống GDO2 1 98 50 5 11 Khung thân giá KTG2 1 69 42 6 12 Ốc vít OV2 1 400 1240 0 13 Ống thuỷ tinh trong OTTT3 3 155 55 76 14 Ống thuỷ tinh ngoài OTTN3 2 143 57 82 15 Vỏ bao bọc bên ngoài VBBN3 1 54 L4L 5 16 Lớp bảo ôn LBO3 2 10 L4L 15 17 Lõi bình LB3 2 45 L4L 14 18 Ống thoát khí OTK3 1 47 176 14 19 Ống nước lên xuống ONLX3 1 155 152 17 20 Ống thoát tràn OTTR3 1 82 125 12 21 Zoăng cao su ZCS3 1 300 470 20 Sơ đồ 5: Sơ đồ kết cấu sản phẩm BNN0 OHTN1 x18 BBO1 x1 GD1 x1 OTT2 x1 TD2 x1 TB2 x1 NB2 x2 GDB2 x1 GDO2 x1 KTG2 x1 OV2 x40 OTTT3 x1 OTTN3 x1 VBBN3 x1 LBO3 x1 LB3 x1 OTK3 x1 ONLX3 x2 OTTR3 x1 ZCS3 X18 4.4.2 Lập kế hoạch MRP cụ thể Nhu cầu tinh = Nhu cầu thô + Bảo hiểm – Tồn đầu kỳ Tồn kho = Kế hoạch nhận + Tồn đầu kỳ - Nhu cầu thô 4.4.2.1. Kế hoạch sản xuất bình nóng lạnh năng lượng mặt trời Thời gian thực hiện = 1 tuần; Tồn kho = 45; Loạt sản xuất L4L; Bảo hiểm = 15. Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất bình nóng lạnh năng lượng mặt trời Thời gian Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Nhu cầu thô 2405 2386 Tồn kho 45 45 45 15 15 15 15 15 Nhu cầu tinh 2375 2386 Kế hoạch nhận 2375 2386 Lệnh sản xuất 2375 2386 4.4.2.2. Kế hoạch sản xuất ống hấp thụ nhiệt Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 290 (SP); Loạt sản xuất = 50 (SP); Bảo hiểm = 40; Bảng 4.3: Kế hoạch sản xuất ống hấp thụ nhiệt Thời gian Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Nhu cầu thô 42.750 42.948 Tồn kho 290 290 40 40 40 42 Nhu cầu tinh 42.500 42.948 Kế hoạch nhận 42.500 42.950 Lệnh sản xuất 42.500 42.950 4.4.2.3. Kế hoạch sản xuất thanh đỡ Thời gian thực hiện = 1 tuần; Tồn kho = 280; Loạt sản xuất = 445; Bảo hiểm = 0. Bảng 4.4: Kế hoạch sản xuất thanh đỡ Thời gian Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 42.500 42.950 Tồn kho 280 55 55 270 Nhu cầu tinh 42220 42.895 Kế hoạch nhận 42275 43165 Lệnh sản xuất 42275 43165 4.4.2.4. Kế hoạch sản xuất ống thuỷ tinh 2 lớp Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 160 (SP); Loạt sản xuất =L4L (SP); Bảo hiểm = 70. Bảng 4.5: Kế hoạch sản xuất ống thuỷ tinh 2 lớp Thời gian Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 42.500 42.950 Tồn kho 160 70 70 70 Nhu cầu tinh 42.410 42.950 Kế hoạch nhận 42.410 42.950 Lệnh sản xuất 42.410 42.950 4.4.2.5. Kế hoạch sản xuất ống thuỷ tinh trong Thời gian thực hiện = 3 (tuần); Tồn kho = 155 (SP); Loạt sản xuất = 55 (SP); Bảo hiểm = 76. Bảng 4.6: Kế hoạch sản xuất ống thuỷ tinh trong Thời gian Tháng 11/2010 Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Nhu cầu thô 42.410 42.950 Tồn kho 155 155 155 95 95 95 95 75 Nhu cầu tinh 42.331 42.931 Kế hoạch nhận 42350 42.955 Lệnh sản xuất 42350 42.955 4.4.2.6. Kế hoạch sản xuất ống thuỷ tinh ngoài Thời gian thực hiện = 2 (tuần); Tồn kho = 143 (SP); Loạt sản xuất = 57 (SP); Bảo hiểm = 82. Bảng 4.7: Kế hoạch sản xuất ống thuỷ tinh ngoài Thời gian Tháng 11/2010 Tháng 12/2010 Tháng 1/2012 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 42.410 42.410 Tồn kho 143 143 84 84 84 84 82 82 Nhu cầu tinh 42.349 42.408 Kế hoạch nhận 42.351 42.408 Lệnh sản xuất 42.351 42.408 4.4.2.7. Kế hoạch sản xuất bình bảo ôn Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 28 (SP); Loạt sản xuất L4L; Bảo hiểm = 10. Bảng 4.8: Kế hoạch sản xuất bình bảo ôn Thời gian Tháng 12/2010 Tháng 1/2010 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 2 Tuần 3 Nhu cầu thô 2.375 2.368 Tồn kho 28 10 10 10 Nhu cầu tinh 2.357 2.368 Kế hoạch nhận 2.357 2.368 Lệnh sản xuất 2.357 2.368 4.4.2.8. Kế hoạch sản xuất thân bình bảo ôn Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 40 (SP); Loạt sản xuất L4L; Bảo hiểm = 10. Bảng 4.9: Kế hoạch sản xuất thân bình bảo ôn Thời gian Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 4.714 2.368 Tồn kho 40 10 10 10 Nhu cầu tinh 2.327 2.368 Kế hoạch nhận 2.327 2.368 Lệnh sản xuất 2.327 2.368 4.4.2.9. Kế hoạch sản xuất nắp bình bảo ôn Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 76 (SP); Loạt sản xuất = 84 (SP); Bảo hiểm = 6; Tỷ lệ sai hỏng = 2%. Bảng 4.10: Kế hoạch sản xuất nắp bình bảo ôn Thời gian Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 2 Tuần 3 Nhu cầu thô 2669 4.736 Tồn kho 76 11 11 63 Nhu cầu tinh 2599 4.731 Kế hoạch nhận 2604 4.788 Lệnh sản xuất 2604 4.788 4.4.2.10. Kế hoạch sản xuất vỏ ngoài bình bảo ôn Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 54 (SP); Loạt sản xuất L4L; Bảo hiểm = 5. Bảng 4.11: Kế hoạch sản xuất vỏ ngoài bình bảo ôn Thời gian Tháng 11/2010 Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 2.327 2.368 Tồn kho 54 54 5 5 5 5 5 5 Nhu cầu tinh 2.278 2.368 Kế hoạch nhận 2.278 2.368 Lệnh sản xuất 2.278 2.368 4.4.2.11. Kế hoạch sản xuất lớp bảo ôn Thời gian thực hiện = 2; Tồn kho = 10; Loạt sản xuất L4L; Bảo hiểm = 15 Bảng 4.12: Kế hoạch sản xuất lớp bảo ôn Thời gian Tháng 11/2010 Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 2.327 2.368 Tồn kho 10 10 15 15 15 15 15 15 Nhu cầu tinh 2.332 2.368 Kế hoạch nhận 2.332 2.368 Lệnh sản xuất 2.332 2.368 4.4.2.12. Kế hoạch sản xuất lõi bình bảo ôn Thời gian thực hiện = 2 (tuần); Tồn kho = 45 (SP); Loạt sản xuất L4L; Bảo hiểm = 14. Bảng 4.13: Kế hoạch sản xuất lõi bình bảo ôn Thời gian Tháng 11/2010 Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 2.327 2.368 Tồn kho 45 45 14 14 14 14 14 14 Nhu cầu tinh 2.296 2.368 Kế hoạch nhận 2.296 2.368 Lệnh sản xuất 2.296 2.368 4.4.2.13. Kế hoạch mua ngoài ống thoát khí Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 47 (SP); Loạt sản xuất = 176 (SP); Bảo hiểm = 14; Tỷ lệ sai hỏng = 5%. Bảng 4.14: Kế hoạch mua ngoài ống thoát khí Thời gian Tháng 11/2010 Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 2.327 2.368 Tồn kho 47 47 184 184 184 184 104 104 Nhu cầu tinh 2.294 2.198 Kế hoạch nhận 2.464 2.288 Lệnh sản xuất 2.464 2.288 4.4.2.14. Kế hoạch mua ngoài ống nước lên xuống Thời gian thực hiện = 2 (tuần); Tồn kho = 155 (SP); Loạt sản xuất = 152 (SP); Bảo hiểm = 17; Tỷ lệ sai hỏng = 5%. Bảng 4.15: Kế hoạch mua ngoài ống nước lên xuống Thời gian Tháng 11/2010 Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 2.327 2.368 Tồn kho 155 155 108 108 108 108 20 20 Nhu cầu tinh 2.198 2. 277 Kế hoạch nhận 2.280 2.280 Lệnh sản xuất 2.280 2.280 4.4.2.15. Kế hoạch mua ngoài ống thoát tràn Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 82 (SP); Loạt sản xuất = 125 (SP); Bảo hiểm = 12; Tỷ lệ sai hỏng = 4%. Bảng 4.16: Kế hoạch mua ngoài ống thoát tràn Thời gian Tháng 11/2010 Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 2.327 2.368 Tồn kho 82 82 130 130 130 130 12 12 Nhu cầu tinh 2.257 2.250 Kế hoạch nhận 2.375 2.250 Lệnh sản xuất 2.375 2.250 4.4.2.16. Kế hoạch mua ngoài zoăng cao su Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 300 (SP); Loạt sản xuất = 470 (SP); Bảo hiểm = 20 Bảng 4.17: Kế hoạch mua ngoài zoăng cao su Thời gian Tháng 11/2010 Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 4 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 41.886 42.624 Tồn kho 300 300 323 244 244 244 390 390 Nhu cầu tinh 41.606 42.400 Kế hoạch nhận 41.830 42.770 Lệnh sản xuất 41.830 42.770 4.4.2.17. Kế hoạch sản xuất giá đỡ Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 44 (SP); Loạt sản xuất = L4L (SP); Bảo hiểm =5. Bảng 4.18: Kế hoạch sản xuất giá đỡ Thời gian Tháng 12/2011 Tháng 1/2011 Tuần 2 Tuần 3 Tuần 2 Tuần 3 Nhu cầu thô 2.375 2.386 Tồn kho 44 5 5 5 Nhu cầu tinh 2.336 2.386 Kế hoạch nhận 2.336 2.386 Lệnh sản xuất 2.336 2.386 4.4.2.18. Kế hoạch sản xuất giá đỡ bình Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 103 (SP); Loạt sản xuất = 52 (SP); Bảo hiểm = 5. Bảng 4.19: Kế hoạch sản xuất giá đỡ bình Thời gian Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 2.375 2.386 Tồn kho 103 16 16 14 Nhu cầu tinh 2.277 2.375 Kế hoạch nhận 2.288 2.392 Lệnh sản xuất 2.288 2.392 4.4.2.19. Kế hoạch sản xuất giá đỡ ống Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 98 (SP); Loạt sản xuất = 50 (SP); Bảo hiểm = 5. Bảng 4.20: Kế hoạch sản xuất giá đỡ ống Thời gian Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 2.375 2.386 Tồn kho 98 23 23 37 Nhu cầu tinh 2.282 2.368 Kế hoạch nhận 2.300 2.400 Lệnh sản xuất 2.300 2.400 4.4.2.20. Kế hoạch sản xuất khung thân giá Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 69 (SP); Loạt sản xuất = 42 (SP); Bảo hiểm = 6. Bảng 4.21: Kế hoạch sản xuất khung thân giá Thời gian Tháng 12/2010 Tháng 1/2011 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 2.375 2.386 Tồn kho 69 46 46 12 Nhu cầu tinh 2.312 2.346 Kế hoạch nhận 2.352 2.352 Lệnh sản xuất 2.352 2.352 4.4.2.21. Kế hoạch mua ngoài ốc vít Thời gian thực hiện = 1 (tuần); Tồn kho = 400 (SP); Loạt sản xuất = 1240 (SP); Bảng 4.22: Kế hoạch mua ngoài ốc vít Thời gian Tháng 12/2011 Tháng 1/2011 Tuần 1 Tuần 2 Tuần 1 Tuần 2 Nhu cầu thô 95.000 95.440 Tồn kho 400 880 880 920 Nhu cầu tinh 94.600 94.560 Kế hoạch nhận 95.480 95.480 Lệnh sản xuất 95.480 95.480 MỤC LỤC DANH MỤC SƠ ĐỒ - BẢNG BIỂU Sơ đồ 1: Sơ đồ cấu tạo sản phẩm 7 Sơ đồ 2: quá trình sản xuất bình nước nóng Tân Á 10 Bảng 2.1: Dự báo nhu cầu theo phương pháp giản đơn 21 Bảng 2.2: Dự báo nhu cầu bằng phương pháp bình quân giản đơn 22 Bảng 2.4: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động với n = 4 24 Bảng 2.5: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phâm bằng phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn với α = 0,1; α = 0,4; α = 0,4 25 Bảng 2.6: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phâm bằng phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn với α = 0,4; α = 0,5; α = 0,6 26 Bảng 2.7: Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phâm bằng phương pháp san bằng hàm số mũ giản đơn với α = 0,7; α = 0,8; α = 0,9 27 Bảng 2.8: So sánh MAD theo các mức α đã tính 27 Bảng 2.9: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động có trọng số 29 Bảng 2.10: Dự báo nhu cầu theo phương pháp trung bình động có trọng số 30 Bảng 2.11: So sánh các phương án dự báo nhu cầu 31 Bảng 3.1: Mức bán và số ngày làm việc năm 2010 Công ty Tân Á Đại Thành 35 Bảng 3.2: Các chi phí liên quan đến hoạt động sản xuất 35 Bảng 3.3: Chiến lược thay đổi mức dự trữ 37 Bảng 3.4: Chiến lược huy động làm thêm giờ 39 Bảng 3.4: Chiến lược thay đổi lực lượng lao động theo mức cầu 40 Bảng 3.5: Chiến lượng thuê gia công ngoài 40 Bảng 3.6: So sánh các chiến lược 41 Sơ đồ 3: Phương pháp MRP 44 Sơ đồ 4: Sơ đồ kết cấu sản phẩm 49 Bảng 4.2: Kế hoạch sản xuất bình nóng lạnh năng lượng mặt trời 50 Bảng 4.3: Kế hoạch sản xuất ống hấp thụ nhiệt 50 Bảng 4.4: Kế hoạch sản xuất thanh đỡ 51 Bảng 4.5: Kế hoạch sản xuất ống thuỷ tinh 2 lớp 51 Bảng 4.6: Kế hoạch sản xuất ống thuỷ tinh trong 52 Bảng 4.7: Kế hoạch sản xuất ống thuỷ tinh ngoài 52 Bảng 4.8: Kế hoạch sản xuất bình bảo ôn 53 Bảng 4.9: Kế hoạch sản xuất thân bình bảo ôn 53 Bảng 4.10: Kế hoạch sản xuất nắp bình bảo ôn 53 Bảng 4.11: Kế hoạch sản xuất vỏ ngoài bình bảo ôn 54 Bảng 4.12: Kế hoạch sản xuất lớp bảo ôn 54 Bảng 4.13: Kế hoạch sản xuất lõi bình bảo ôn 54 Bảng 4.14: Kế hoạch mua ngoài ống thoát khí 55 Bảng 4.15: Kế hoạch mua ngoài ống nước lên xuống 55 Bảng 4.16: Kế hoạch mua ngoài ống thoát tràn 55 Bảng 4.17: Kế hoạch mua ngoài zoăng cao su 56 Bảng 4.18: Kế hoạch sản xuất giá đỡ 56 Bảng 4.19: Kế hoạch sản xuất giá đỡ bình 56 Bảng 4.20: Kế hoạch sản xuất giá đỡ ống 57 Bảng 4.21: Kế hoạch sản xuất khung thân giá 57 Bảng 4.22: Kế hoạch mua ngoài ốc vít 57