Đề tài Mô hình chiến lược “đại dương xanh” và thực tế áp dụng đối với các doanh nghiệp Việt Nam

n và đúng giờ, nếu xảy ra chậm, hủy chuyến bay thì phục vụ hoặc bồi thƣờng cho khách hàng theo Điều lệ vận chuyển. 71 Việc chuyển đổi thành hãng hàng không giá rẻ cho phép công ty tổ chức kinh doanh phù hợp hơn với thị trƣờng hàng không nội địa và khu vực trong phạm vi năm giờ bay phản lực. Đối với thị trƣờng này, các yếu tố giá vé rẻ và tần suất bay cao của Pacific Airlines trở nên quan trọng trong việc kích thích thị trƣờng tăng trƣởng nhanh và biến vận tải hàng không thành phƣơng tiện giao thông công cộng cho nhiều đối tƣợng hành khách. Các biện pháp kiểm soát, cắt giảm chi phí theo mô hình hàng không giá rẻ cho phép Pacific Airlines kinh doanh hiệu quả, đồng thời hành khách của Pacific Airlines đƣợc hƣởng lợi ích thiết thực từ giá vé máy bay rẻ hơn nhiều so với hàng không truyền thống. Những ƣu tiên và cam kết dịch vụ của Pacific Airlines với hành khách là an toàn; bay đúng giờ; các dịch vụ dƣới đất, trên không tiện lợi và thân thiện; giá vé rẻ. Pacific Airlines mong muốn nhận đƣợc sự hiểu biết, ủng hộ và hợp tác của hành khách đối với các điều kiện đặc thù của hàng không giá rẻ, qua đó xây dựng mối quan hệ lợi ích bền chặt và đôi bên cùng có lợi. Hãng hàng không giá rẻ này đã chứng tỏ sức cạnh tranh của mình nhờ cắt giảm tối đa các chi phí, không chỉ dịch vụ trên chuyến bay mà cả dịch vụ dƣới mặt đất phục vụ cho những chuyến bay giá rẻ (nhƣ phòng bán vé). Chiến lƣợc giá rẻ của Pacific Airlines bao gồm các nội dung chính nhƣ:  Ƣu tiên máy bay cho các đƣờng bay nội địa có nhu cầu thị trƣờng cao, tăng số lƣợng chuyến bay khứ hồi.  Thời gian quay vòng máy bay tại các sân bay Tân Sơn Nhất và Nội Bài giảm từ 50 phút xuống 40 phút, tại sân bay Đà Nẵng từ 40 phút xuống 25 phút (theo tiêu chuẩn hàng không giá rẻ).  Hệ thống đặt chỗ, bán vé điện tử sẽ đƣợc đƣa vào sử dụng trong tháng 2/2007, cho phép hành khách đặt chỗ, xuất vé điện tử, chọn chỗ ngồi trên máy bay, đăng ký khách sạn, mua tour hoàn toàn trên mạng. Pacific Airlines lựa chọn theo đuổi mô hình này xuất phát từ những cơ sở sau: 72 Máy bay: Pacific Airlines chọn sử dụng dòng máy bay Boeing B737 của Mỹ, một trong những dòng máy bay thành công nhất trong lịch sử hàng không thế giới. Các hãng hàng không giá rẻ nổi tiếng trên thế giới từ Southwest Airlines (Mỹ) cho đến Ryanair và EasyJet (Châu Âu), Virgin Blue (Australia), GOL (Brazil) cũng có cùng lựa chọn nhƣ vậy. Pacific Airlines nhận thấy rằng đối với các chuyến bay nội địa và quốc tế dƣới 5 giờ bay thì dịch vụ hạng thƣơng gia (business class) là không thực sự cần thiết (có thể gây lãng phí cho cả hành khách lẫn hãng hàng không) và còn làm phức tạp thêm việc cung ứng dịch vụ này (ví dụ nhƣ thời gian làm thủ tục lâu hơn và giá vé đắt hơn cho mọi hành khách do hành khách bay hạng phổ thông cũng phải cùng chia sẻ chi phí chung của cả chuyến bay). Còn đối với một hành trình ngắn thì những điều hành khách thực sự cần lại là việc bay đúng giờ, tần suất bay dày (có nhiều lựa chọn cho khách hàng), rút ngắn thời gian làm thủ tục hành khách và hành lý tại sân bay đi và sân bay đến (tiết kiệm thời gian), giá vé máy bay rẻ (tiết kiệm tiền), cách mua vé đơn giản và thái độ phục vụ tận tình, thân thiện. Những giá trị này chính là cơ sở để Pacific Airlines lựa chọn dòng máy bay Boeing B737-400 cho mô hình hàng không giá rẻ và cách tổ chức cung ứng dịch vụ. Đội bay: Pacific Airlines có 100% phi công nƣớc ngoài gồm nhiều quốc tịch khác nhau do công ty Parc Aviation (Ai-len) tuyển dụng và cung cấp. Họ đều là những phi công chuyên nghiệp và giàu kinh nghiệm bay. 100% tiếp viên là ngƣời Việt Nam, đƣợc tuyển chọn và đào tạo kỹ lƣỡng, có kỹ năng và ý thức nghề nghiệp tốt, luôn luôn cố gắng mang đến cho hành khách những dịch vụ trên không dễ chịu nhất. Công ty đƣa ra slogan “Chúng tôi giảm giá vé và tăng thêm nụ cƣời”. [32] Đƣờng bay: Pacific Airlines cắt giảm một số đƣờng bay quốc tế đi Đài Loan, đƣờng bay Đà Nẵng - Hong Kong và một số đƣờng bay nội địa nhƣ Đà 73 Nẵng - Hà Nội - Đà Nẵng. Thay vào đó, Pacific Airlines tập trung hƣớng tới đƣờng bay TP Hồ Chí Minh - Hà Nội và TP Hồ Chí Minh đến Nha Trang, Huế. Hiện Pacific Airlines đang triển khai phát triển các đƣờng bay đến các nƣớc Đông Nam á và coi đây là chiến lƣợc phát triển của hãng. Việc tăng tần suất bay trên các tuyến có nhu cầu cao sẽ giảm bớt chi phí, làm gọn nhẹ cơ cấu và gia tăng hiệu quả kinh doanh cho Pacific Airlines. Phƣơng thức thanh toán: Pacific Airlines nhận thấy rằng cách hành khách mua vé máy bay trong mô hình hàng không truyền thống là quá phức tạp và bất tiện (từ việc tìm hiểu về lịch bay, giá vé đến việc mua vé, thanh toán và thực hiện các thay đổi chuyến bay khi phát sinh). Vì vậy, Pacific Airlines quyết tâm làm cho việc mua vé máy bay từ nay trở nên đơn giản đến mức tối đa. Hiện nay, Pacific Airlines sử dụng hệ thống bán vé và làm thủ tục chuyến bay mới nhất, hiện đại nhất của Navitaire là New Skies. Bên cạnh đó, tổ chức thẻ tín dụng Master Card và Ngân hàng Vietcombank cung cấp giải pháp thanh toán trực tuyến (online payment) cho các loại thẻ tín dụng, đƣợc đảm bảo bằng các công cụ an ninh mạng và an ninh thẻ tốt nhất. PA cũng là doanh nghiệp Việt Nam đầu tiên cung ứng giải pháp thƣơng mại điện tử toàn diện. Hiện nay Pacific Airlines tham gia 3 hệ thống bán vé máy bay toàn cầu (GDS) là Abacus, Amadeus và Galileo với tổng số trên 100.000 điểm bán (POS) trên toàn thế giới. Bất kỳ đại lý bán vé máy bay nào ở trong và ngoài nƣớc có trang bị một trong các GDS thông dụng này đều có thể đặt chỗ, bán vé và thanh toán tiền vé bằng thẻ tín dụng cho các chuyến bay nội địa, quốc tế của Pacific Airlines mà không cần đăng ký đại lý. Nhƣ vậy có thể nhận thấy rằng Pacific Airlines đã thực hiện khá hiệu quả những nguyên tắc cơ bản của chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh. Sơ đồ sau cho thấy rõ hơn điều đó: 74 Hình 20 - Đƣờng giá trị của Pacific Airlines Trong đó : (1) : đƣờng giá trị của các hãng hàng không khác (2) : đƣờng giá trị của Pacific Airlines Nhƣ vậy, bên cạnh việc tiếp tục gia tăng lợi ích cho đông đảo khách hàng (chính là những yếu tố quan trọng nhất chi phối quyết định mua hàng của ngƣời tiêu dùng) bao gồm: giá vé và sự tiện lợi khi đặt vé, Pacific Airlines đã hƣớng đến mục tiêu lợi nhuận thông qua một loạt biện pháp cắt giảm những chi phí không cần thiết một cách hợp lý. Sắp tới, Pacific Airlines sẽ chỉ sử dụng loại máy bay Boeing B737-400. Điều đó giúp công ty giảm đƣợc chi phí đáng kể cho khâu bảo dƣỡng. Theo tính toán của các chuyên gia hàng không quốc tế, một chủng loại máy bay với số lƣợng 20 chiếc đƣa vào khai thác thì mới đạt hiệu quả lợi nhuận. Chi phí tiếp tục giảm khi Pacific Airlines đã đào tạo thành công đội ngũ tiếp viên biết thêm về thƣơng vụ. Theo quy định của ngành hàng không, mỗi tháng tiếp viên có tổng số giờ bay từ 80 đến 90 giờ. Nhƣ vậy khi sử dụng đội ngũ tiếp viên ở giờ nghỉ bay cho phục vụ các dịch vụ mặt đất, Pacific Airlines đã giảm đƣợc số lao động, nhƣng làm tăng 75 thu nhập cho lực lƣợng tiếp viên hàng không của mình. Đây cũng chính là trình tự hợp lý mà Pacific Airlines đã sử dụng. Hình 21 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Pacific Airlines Hiện nay, hãng hàng không giá rẻ Pacific Airlines đã chính thức đổi tên thành Jetstar Pacific vào ngày 23/05/2008 sau khi ký kết Hợp đồng đầu tƣ với Tổng công ty đầu tƣ và kinh doanh vốn nhà nƣớc (SCIC) về việc mua 30% cổ phần của Pacific Airlines (Jetstar Pacific) để trở thành cổ đông chiến lƣợc. 4.2. Công ty Cổ phần Xuyên Thái Bình (Pan Pacific Corp.) Pan Pacific Corp. là một trong những công ty cung cấp dịch vụ vệ sinh công nghiệp và bảo dƣỡng chuyên nghiệp đầu tiên tại Việt Nam, hoạt động trên các lĩnh vực: dịch vụ vệ sinh công nghiệp; hoạt động xử lý chất thải rắn, lỏng, khí thải công nghiệp; dịch vụ sửa chữa nhà; dịch vụ chống mối mọt, diệt côn trùng; dịch vụ trang trí nhà cửa, phong cảnh, vƣờn cảnh, công viên, vƣờn thú; dịch vụ quản lý nhà cao tầng, căn hộ… 76 Công ty đã xây dựng thành công hệ thống quản lý chất lƣợng ISO 9001-2000, đƣợc tổ chức BVQI Anh Quốc đánh giá và cấp giấy chứng nhận vào ngày 22 tháng 6 năm 2004. Hệ thống quản lý này liên tục đƣợc điều chỉnh, hoàn thiện theo thực tế hoạt động kinh doanh của công ty. Công ty đã ký kết hợp đồng với Công ty IMCC để tƣ vấn, giám sát và đánh giá lại quy trình quản lý mỗi năm 02 lần vào tháng 3 và tháng 10. Từ những ngày đầu hoạt động, công ty đã có định hƣớng và chiến lƣợc phát triển kinh doanh rõ ràng, cụ thể. Thực tế đã chứng minh chiến lƣợc phát triển này hoàn toàn phù hợp với tình hình phát triển của công ty. Cụ thể hoá cho kế hoạch 5 năm từ 2005-2010, công ty sẽ phấn đấu cho những mục tiêu sau:  Phát hành cổ phần ra công chúng và đăng ký giao dịch chính thức tại Trung tâm Giao Dịch Chứng Khoán Hà Nội (HASTC) nhằm tạo ra một kênh huy động vốn mới.  Duy trì tốc độ tăng trƣởng 50% mỗi năm, chú trọng ký kết hợp đồng với các công trình mang tính chiến lƣợc.  Mở rộng hoạt động công ty, đa dạng hoá các loại hình dịch vụ cung cấp thông qua hoạt động đầu tƣ, mua bán, sát  Các công ty cùng ngành nghề  Các công ty có ngành nghề liên quan. Hình 22 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Pan Pacific 77 Đƣợc thành lập từ năm 1998, hiện nay vốn điều lệ của Pan Pacific là 32 tỷ đồng. Đầu năm 2006, Ban điều hành Cty đã mua lại 80% Pan Pacific - Hà Nội. Việc sáp nhập này đã góp phần giúp doanh số của Cty trong năm 2006 tăng hơn 200% so với năm 2005, lợi nhuận trƣớc thuế của Cty đạt gần 20 tỷ đồng. Sơ đồ dƣới đây mô tả chiến lƣợc mà công ty đã áp dụng với những yếu tố cơ bản quyết định thành công của doanh nghiệp trong ngành gồm: (1) giá cả, (2) các dịch vụ bổ sung, (3) trang thiết bị hiện đại, (4) mức độ hoàn thành/chất lƣợng công việc, (5) tính chuyên nghiệp và thái độ của nhân viên, (6) thời gian hoàn thành công việc và (7) sự linh hoạt khi có yêu cầu bất ngờ. Hình 23 - Sơ đồ chiến lƣợc của Pan Pacific 78 Trong đó : (1) : đƣờng giá trị của các doanh nghiệp khác (2) : đƣờng giá trị của Pan Pacific 4.3. Phở 24 Phở 24 là một thƣơng hiệu nổi tiếng của tập đoàn An Nam. Giám đốc tập đoàn, ông Lý Quý Trung đã rất thành công khi lựa chọn mô hình bán loại đồ ăn giữa phân đoạn quán phở bình dân và nhà hàng sang trọng - điều chƣa từng có trên thị trƣờng. Chính sự lựa chọn độc đáo này đã giúp cho Phở 24 có đƣợc một thị phần đáng kể. Để thực hiện chiến lƣợc của mình, Phở 24 đã cố gắng sáng tạo và đổi mới trong sản phẩm. Sự pha trộn giữa sản phẩm và dịch vụ một cách bài bản, khoa học đã biến Phở 24 từ một thứ tƣởng chừng rất bình thƣờng trở thành một thƣơng hiệu trị giá 30 triệu USD trong một thời gian ngắn. Nhận thấy tiềm năng của thị trƣờng phở cao cấp còn chƣa đƣợc khai thác, doanh nghiệp đã trở thành ngƣời đi tiên phong trong lĩnh vực này. Nhìn chung, chiến lƣợc của Phở 24 dựa trên khuôn khổ bốn hành động và mô hình mạng: loại bỏ- cắt giảm – gia tăng – hình thành: Hình 24 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của Phở 24 79 Trên cơ sở này, đƣờng giá trị của Phở 24 cũng có khá nhiều khác biệt, với các yếu tố cơ bản là: (1) giá cả; (2) khả năng tạo ra khẩu vị riêng biệt, độc đáo, đặc sắc; (3) sự cầu kì trong cách thƣởng thức; (4) không gian sạch sẽ, thoải mái, sang trọng; (5) phong cách phục vụ chuyên nghiệp; (6) công thức chế biến thống nhất và sự phù hợp với nhiều khẩu vị; (7) đảm bảo vệ sinh an toàn thực phẩm; (8) thƣơng hiệu nổi tiếng và mô hình kinh doanh ấn tƣợng. Hình 25 - Đƣờng giá trị của Phở 24 Trong đó : (1) : đƣờng giá trị của các của hàng phở khác (2) : đƣờng giá trị của Phở 24 80 Tất nhiên, sau đó một thời gian, nhiều cửa hàng giống Phở 24 đã ra đời, nhƣng Phở 24 đã tập trung vào leading market (thị trƣờng dẫn đầu) và tập trung xây dựng thƣơng hiệu. Thƣơng hiệu Phở 24 đƣợc tạo dựng dựa trên ý tƣởng về 24 vị trung hòa trong một tô phở, có thể hợp khẩu vị của nhiều vùng miền. Giá của một tô phở cũng từ 24.000 đồng lúc ban đầu để phù hợp với mọi thực khách. Chính những sự mới lạ này đã làm nên một Phở 24 thành công trên thị trƣờng. 4.4. Vinagame Đƣợc thành lập vào ngày 9/9/2004, VinaGame là một trong những doanh nghiệp đầu tiên chuyên kinh doanh loại hình Trò chơi Trực tuyến (TCTT). VinaGame tự hào sở hữu nhiều tài năng mang tầm vóc quốc tế và thấu hiểu thị trƣờng bản địa. Mang đến cho khách hàng hệ thống mạng không ngừng nâng cấp, chất lƣợng dịch vụ khách hàng chu đáo, phƣơng thức thanh toán tiện lợi, nhiều chƣơng trình khuyến mãi hấp dẫn và mạng lƣới phân phối rộng khắp cả nƣớc, VinaGame mong muốn trở thành nhà cung cấp dịch vụ giải trí và giao lƣu cộng đồng trực tuyến hàng đầu Việt Nam. Sau khi đƣợc VinaGame chính thức phát hành vào tháng 6 năm 2005, Võ Lâm Truyền Kỳ nhanh chóng trở thành TCTT phổ biến nhất tại Việt Nam. Tháng 5 năm 2006, VinaGame tiếp tục ra mắt game Ragnarok với cốt truyện thần thoại Bắc Âu và game võ hiệp đồ họa 3D đẹp mắt Cửu Long Tranh Bá. Trong tháng 2 và tháng 4 năm 2007, VinaGame lần lƣợt trình làng game nhập vai chiến thuật trực tuyến Phong Thần và game casual Boom Online. Sức mạnh của VinaGame trên lĩnh vực TCTT đƣợc khẳng định ở vị thế nhà phát hành game số 1 Việt Nam với 3/4 thị phần nắm giữ. Ba trong số bốn game online thịnh hành nhất ở Việt Nam đang đƣợc VinaGame phát hành độc quyền. 81 Bên cạnh đó, VinaGame còn cung cấp phần mềm quản lý phòng máy CSM từ tháng 6 năm 2006 và chính thức bắt đầu hoạt động thƣơng mại điện tử với Siêu thị Trực tuyến 123mua! tại website www.123mua.com.vn từ tháng 7 năm 2006. Đồng thời, VinaGame còn hợp tác với LiquidLine cho ra mắt mạng cộng đồng thuần Việt đầu tiên tại Việt Nam dành cho các bạn trẻ yêu thích và quen thuộc với trào lƣu trực tuyến tại địa chỉ www.yobanbe.com.vn. Có thể nói, vào giai đoạn Vinagame đƣợc thành lập, thị trƣờng game online ở Việt Nam vẫn còn rất manh mún và không có quản lý rõ ràng. Các trò chơi trực tuyến đƣợc biết tới và cung cấp đa số đều qua các máy chủ không có bản quyền (lậu) đƣợc đặt tại nƣớc ngoài. Đặc điểm của các trò chơi này là không ổn định, thƣờng gây khó chịu do tốc độ đƣờng truyền không cao, và không có gì đảm bảo về tính bảo mật và tài sản của ngƣời chơi. Việc quyết định thành lập Vinagame là hoàn toàn hợp lý và đúng đắn trong bối cảnh nhƣ vậy. Đây chính là một Đại dƣơng Xanh thực sự, mà trong đó, nhu cầu từ phía khách hàng là rất lớn. Và để tiếp tục chiến lƣợc của mình, trong giai đoạn gần đây, Vinagame đang tiến hành xây dựng và phát triển game online đầu tiên của Việt Nam : dự án game T812. Sản phẩm này đƣợc tung ra thị trƣờng trong Quý I năm 2009 sau hơn hai năm chuẩn bị. Bằng việc xác định các giá trị mà các game online hiện có đang đáp ứng cho ngƣời chơi, Vinagame đã tạo dựng đƣợc cho mình một chiến lƣợc tốt dựa trên khuôn khổ hành động sau: Hình 26 - Mô hình Loại bỏ - Cắt giảm - Gia tăng - Hình thành của VinaGame 82 Hình 27 - Sơ đồ chiến lƣợc của VinaGame 83 5. Đánh giá hiệu quả áp dụng của các doanh nghiệp Việt Nam Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh không phải là vấn đề hoàn toàn mới. Không phải chỉ có bắt đầu từ năm 2005 khi hai tác giả Kim và Maubourge xuất bản cuốn sách vế chiến lƣợc này các doanh nghiệp mới tìm kiếm cho mình các Đại dƣơng Xanh. Thực chất, các doanh nghiệp đã bắt đầu áp dụng từ rất lâu, nhƣng chƣa thực sự quy chuẩn và chƣa có thuật ngữ để gọi. Đối với các doanh nghiệp Việt Nam, không phải bất cứ doanh nghiệp nào cũng có thể áp dụng thành công chiến lƣợc này. Thành công chỉ là một phần nhỏ, thất bại mới là một số lớn. Đó là những gì mà các doanh nghiệp Việt Nam đã và đang thực hiện mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh. 5.1. Khía cạnh tích cực. Trong giai đoạn gần đây, các doanh nghiệp đã dần định hƣớng đƣợc cho mình một hƣớng đi đúng đắn hơn, nhận ra tính tất yếu của việc cần phải thay đổi chiến lƣợc sao cho phù hợp với thực trạng cạnh tranh của thị trƣờng nội địa hiện nay. Đã có rất nhiều doanh nghiệp chuyển hƣớng kinh doanh một cách thành công, từ đối đầu trực tiếp trong Đại dƣơng Đỏ chuyển sang khai thác các lĩnh vực mới và tạo dựng cho mình một Đại dƣơng Xanh hoàn toàn mới. Tuy chƣa thực sự nắm rõ đƣợc toàn bộ các bƣớc đi chiến lƣợc, nhƣng về bản chất, các doanh nghiệp đã thực hiện đƣợc những nguyên tắc quan trọng nhất trong việc áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh. Đây là một tín hiệu tốt cho sự phát triển hoàn thiện hơn trong tƣơng lai. Việc thực hiện thành công chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh của các doanh nghiệp Việt Nam gần đây đã tạo nên tâm lý an tâm hơn về hàng trong nƣớc từ phía khách hàng. Điều này đã thu hút ngƣời tiêu dùng quay trở lại với hàng trong nƣớc. Mặc dù kết quả vẫn chƣa đạt đƣợc nhƣ mong đợi, nhƣng những thành công ban đầu này sẽ tạo nền tảng để các doanh nghiệp Việt Nam học hỏi và xây dựng cho mình những thƣơng hiệu Việt thành công. 84 5.2. Khía cạnh tiêu cực. Về phía doanh nghiệp, nhiều doanh nghiệp còn có tâm lý ỷ lại, nằm chờ, không nỗ lực sáng tạo và đổi mới: - Hiệu quả của công tác nghiên cứu thị trƣờng còn thấp, nhiều thị trƣờng tiềm năng chƣa đƣợc khai thác, nhiều doanh nghiệp đã phải chịu thua lỗ lớn và mất thị trƣờng do không đi sâu nghiên cứu thị trƣờng. - Công tác tiếp thị, xúc tiến thị trƣờng cũng còn rất nhiều hạn chế, ít đƣợc đầu tƣ và nhìn nhận đúng vai trò. - Trình độ khoa học công nghệ đều lạc hậu nhiều thế hệ so với trình độ tiên tiến trên thế giới, do đó hạn chế đáng kể khả năng sản xuất những sản phẩm, dịch vụ có tính ƣu việt và chất lƣợng cao. - Tổ chức lao động ở nhiều doanh nghiệp chƣa hợp lý và khoa học, biên chế quá lớn (đặc biệt là đội ngũ gián tiếp), chức năng và nhiệm vụ không rõ ràng, kỷ luật lao động chƣa nghiêm, tỷ lệ đào tạo chính quy thấp, mức độ thuần thục kém … làm cho năng suất lao động chƣa cao. Tất cả những hạn chế này khiến cho một khi ý tƣởng về chiến lƣợc đã ra đời thì cũng khó lòng đƣợc thực thi hiệu quả khi hầu hết các doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh yếu kém, nguồn lực rất hạn chế và mức độ cam kết của các nhân viên trong công ty không cao. Các nguyên nhân khách quan có thể kể đến bao gồm: việc thực thi quyền sở hữu trí tuệ có nhiều hạn chế; chƣa có một chính sách hỗ trợ đổi mới toàn diện từ phía Nhà nƣớc; sự yếu kém về cơ sở hạ tầng, công nghệ, luật pháp; thu nhập còn hạn chế của ngƣời dân… Chính những trở ngại này có thể khiến cho một ý tƣởng tuy rất có tiềm năng thành công song lại khó trở thành hiện thực do điều kiện cơ sở hạ tầng (đặc biệt là công nghệ thông tin) không cho phép hoặc ý tƣởng bị bắt chƣớc quá nhanh chóng do luật pháp chƣa bảo vệ hiệu quả cho doanh nghiệp. 86 CHƢƠNG III MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC “ĐẠI DƢƠNG XANH” TẠI DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI I - PHƢƠNG HƢỚNG PHÁT TRIỂN CHO CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI. Tiến trình hội nhập vào nền kinh tế khu vực và thế giới của Việt Nam đang diễn ra một cách nhanh chóng. Hội nhập và toàn cầu hoá đã và đang mở ra nhiều cơ hội cho các doanh nghiệp Việt Nam, tuy nhiên nó cũng mang đến nhiều đe doạ và thách thức. Cạnh tranh giữa các doanh nghiệp với nhau - giữa doanh nghiệp trong nƣớc và doanh nghiệp nƣớc ngoài, giữa các doanh nghiệp trong nƣớc với nhau - ngày càng khốc liệt. Trong bối cảnh nền kinh tế toàn cầu, Việt Nam đang vƣơn mình ra Thế giới, thị trƣờng cho các doanh nghiệp Việt Nam có triển vọng ngày càng mở rộng nhƣng đồng thời cũng bị thu hẹp và rút ngắn lại. Cạnh tranh ngày một khốc liệt hơn : các công ty hàng đầu đến Việt nam với lợi thế về vốn, công nghệ, phƣơng pháp quản lý đã buộc phần lớn các doanh nghiệp Việt Nam phải chọn chiến lƣợc “đƣợc quyền thua” ngay trên sân nhà để tồn tại. Tuy nhiên, với cách nghĩ cho rằng cạnh tranh là tìm mọi cách hạ bệ lẫn nhau bằng mọi thủ đoạn sẽ đƣa ra sự thất bại cho cả hai bên. Nhƣ vậy, cạnh tranh không phải là các doanh nghiệp chà đạp lẫn nhau, mà làm sao để mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho thị trƣờng và khách hàng. Từ góc độ này, ngay cả những doanh nghiệp cạnh tranh với nhau cũng không đƣợc xem là kẻ thù mà phải là chiến hữu. Suy nghĩ nhƣ vậy mới có thể giúp các doanh nghiệp tập trung sức lực vào việc nghĩ ra phƣơng pháp mang lại giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng của mình. 87 Trong thời gian tới đây, các doanh nghiệp Việt Nam cần phải có sự đối mới trong chiến lƣợc của mình, nên chuyển hƣớng tới những mảng thị trƣờng còn tiềm ẩn. Bằng việc thực hiên các nguyên tắc của chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh, các doanh nghiệp sẽ có thể phần nào thực hiện đƣợc việc vạch ra cho mình một phân đoạn thị trƣờng mới, để tránh khỏi sự cạnh tranh quá mạnh mẽ từ các doanh nghiệp nƣớc ngoài. Các mô hình liên doanh, liên kết giữa các doanh nghiệp trong nƣớc cũng cần đƣợc thúc đẩy, đặc biệt là trong mảng thị trƣờng bán lẻ. Hình thành nên các nhóm chiến lƣợc, và tập trung sáng tạo để đáp ứng nhu cầu chƣa đƣợc thỏa mãn của những nhóm khách hàng khác nhau sẽ giúp cho các doanh nghiệp thành công hơn trong thời gian tới. II - GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ ÁP DỤNG MÔ HÌNH CHIẾN LƢỢC “ĐẠI DƢƠNG XANH” TẠI CÁC DOANH NGHIỆP VIỆT NAM TRONG THỜI GIAN TỚI. 1. Về phía Nhà nƣớc 1.1. Đẩy mạnh việc thực thi quyền sở hữu trí tuệ đối với các doanh nghiệp trong nước. Mặc dù Việt Nam đã ban hành Luật sở hữu trí tuệ nhƣng điểm yếu của VN chính là việc thực thi luật này. Hiện tƣợng hàng nhái, hàng giả kém chất lƣợng vẫn chƣa đƣợc quản lý một cách triệt để. Vẫn còn rất nhiều các doanh nghiệp sản xuất hàng giả đang hoạt động một cách kín đáo và làm tổn hại rất nhiều đến uy tín cũng nhƣ thƣơng hiệu của các doanh nghiệp sản xuất mới. Điều này một phần do khung pháp lý và hƣớng dẫn thực hiện chƣa rõ ràng. Ngoài ra, cũng do việc thực hiện chƣa “tới nơi tới chốn” của các cơ quan có chức năng trong việc dẹp bỏ các doanh nghiệp làm ăn vi phạm nhƣ vậy. Một trong những biện pháp quan trọng có thể làm tăng năng lực cạnh tranh của các DN là việc sử dụng các đối tƣợng sở hữu trí tuệ để kinh doanh, 88 nâng cao uy tín DN, sức hấp dẫn của hàng hóa. Trên thị trƣờng Việt Nam hiện nay, ngƣời ta có thể biết đến Hãng mỹ phẩm Sài Gòn. Hãng này có rất nhiều kiểu dáng sản phẩm đăng ký bảo hộ tại Cục Sở hữu trí tuệ và họ độc quyền sử dụng những kiểu dáng sản phẩm đã đăng ký đó. Do có nhiều kiểu dáng đẹp, hấp dẫn, bắt mắt và độc quyền sử dụng, mỹ phẩm Sài Gòn đã tiêu thụ đƣợc khá nhiều hàng hóa, hiệu quả kinh doanh cũng tăng cao. Ngƣời ta cũng có thể nhắc đến Honda (Nhật Bản). Hoạt động tại Việt Nam, Honda đã đăng ký và sử dụng một loạt quyền đƣợc bảo hộ về sở hữu trí tuệ nhƣ kiểu dáng xe Wave, Future... Đặc biệt, Honda thực hiện bảo hộ mạnh mẽ về nhãn hiệu chủ lực Honda và các nhãn hiệu phụ (nhãn hiệu các dòng xe). Ngoài ra, Honda còn đăng ký bảo hộ hàng trăm sáng chế hữu ích trong xe của họ, chủ yếu là các sáng chế nằm trong các bộ phận của máy, ly hợp, yên xe và một số chi tiết khác nhằm tránh đối thủ cạnh tranh vi phạm quyền sở hữu trí tuệ, bảo vệ uy tín và danh tiếng, chất lƣợng sản phẩm của mình. Tiếng tăm của họ trên thƣơng trƣờng vì thế đã ăn sâu vào trong tâm thức của một bộ phận không nhỏ ngƣời tiêu dùng ở nhiều quốc gia. Lợi ích từ việc thực hiện bảo hộ quyền sở hữu trí tuệ thì đã rõ, song số DN Việt Nam làm đƣợc nhƣ mỹ phẩm Sài Gòn hay Honda thì chƣa nhiều. Theo thống kê của Cục Sở hữu trí tuệ, trong tổng số khoảng 150.000 DN Việt Nam đang hoạt động, mới có khoảng 25.000 DN đăng ký bảo hộ nhãn hiệu hàng hóa (ở Việt Nam đã có khoảng 110.000 nhãn hiệu hàng hóa đăng ký bảo hộ bao gồm các DN trong nƣớc và đầu tƣ nƣớc ngoài) và mới chỉ có vài trăm DN đăng ký bảo hộ kiểu dáng công nghiệp, đặc biệt đăng ký bảo hộ sáng chế còn rất ít. Chính vì vậy, một trong những giải pháp khác, liên quan đến quyền sở hữu trí tuệ, đó là các doanh nghiệp cần phải chủ động tự bảo vệ lấy mình, bằng cách đăng ký thƣơng hiệu, tên tuổi, nhãn hiệu,… của mình để tránh tình trạng bị giả mạo dẫn đến mất uy tín. 89 1.2 Xây dựng một mô hình liên kết giữa Nhà nước, doanh nghiệp, và các hiệp hội doanh nghiệp Thiết nghĩ, đây là một vẫn đề rất thiết thực để tạo điều kiện giúp đỡ cho các doanh nghiệp, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ đƣa ra đƣợc ý tƣởng tốt cho kinh doanh. Bằng việc đƣa ra một trung tâm liên kết giữa 3 thành phần này, với Nhà nƣớc đóng vai trò định hƣớng, và hƣớng dẫn về đƣờng lối chính sách, với các hiệp hội doanh nghiệp đóng vai trò giúp đỡ về chiến lƣợc, vốn, kỹ thuật, các doanh nghiệp có thể sẽ dễ dàng hơn trong việc triển khai cho mình một ý tƣởng kinh doanh mới nhắm tới Đại dƣơng Xanh. Đây là một mạng kết nối đa dạng và rộng khắp tới những doanh nghiệp trẻ, những doanh nghiệp thành công, ngƣời tiêu dùng và cả các cơ quan quản lý Hình 28 - Sơ đồ liên kết Nhà nƣớc - Doanh nghiệp - Hiệp hội 2. Đối với các doanh nghiệp chƣa áp dụng mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh. 2.1. Thực hiện từng bước mô hình chiến lược Đại dương Xanh. 90 Nhƣ đã phân tích, việc quan trọng đối với các doanh nghiệp chƣa thực hiện mô hình Đại dƣơng Xanh là cần phải vạch ra cho mình đƣợc một Đại dƣơng Xanh hoàn toàn mới. Để xác định đúng những cơ hội mở ra Đại dƣơng Xanh - khoảng thị trƣờng hấp dẫn đem lại lợi nhuận cao, doanh nghiệp nên tuân theo các nguyên tắc đã đƣợc phân tích ở trên và tập trung vào thực hiện các quy trình chiến lƣợc đã đề ra. Thực hiện đƣợc các nguyên tắc này, doanh nghiệp không chỉ xác định đƣợc hƣớng đi mới cho mình, mà còn hạn chế đƣợc rất nhiều các rủi ro khác có thể gặp phải. Nguyên tắc thực hiện Rủi ro giảm bớt 1. Xác lập ranh giới thị trƣờng Rủi ro trong tìm kiếm 2. Tập trung vào sơ đồ tổng thể Rủi ro hoạch định 3. Mở rộng tới các nhu cầu chƣa tồn tại Rủi ro về quy mô 4. Đƣa ra trình tự hợp lý trong chiến lƣợc Rủi ro về mô hình kinh doanh 5. Vƣợt qua rào cản về tổ chức Rủi ro về tổ chức 6. Xây dựng sự đồng thuận nội bộ Rủi ro về quản lý 2.2. Áp dụng thương mại điện tử và các công nghệ Internet vào hoạt động kinh doanh. Ở thế kỷ XX, ngƣời ta định nghĩa mù chữ là không biết công nghệ thông tin và Internet. Có rất nhiều doanh nghiệp đã tận dụng đƣợc Internet để giao dịch, nhƣng vẫn có nhiều doanh nghiệp chƣa làm đƣợc điều này. Thƣơng mại điện tử (TMĐT) - Một hƣớng đi mới áp dụng chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh Hiện nay, Internet là mạch máu của nền kinh tế toàn cầu, nó mang lợi ích cho tất cả và không ngoại trừ một ai. Việt Nam là một trong những quốc gia hoàn toàn có đủ yếu tố thuận lợi để phát triển nền kinh tế thị trƣờng và hội nhập toàn cầu. Việc định hƣớng chiến lƣợc và áp dụng phƣơng pháp thực hiện đúng đắn sẽ mang lại thành công cho doanh nghiệp. TMĐT không chỉ gói 91 trong việc mua bán qua mạng, thanh toán tiền và giao hàng. Theo cá nhân ngƣời viết nó bắt nguồn từ ý tƣởng kinh doanh đúng đắn, cách thức xây dựng thƣơng hiệu và thời cơ của doanh nghiệp, TMĐT có những sản phẩm riêng đặc trƣng mà thƣơng mại truyền thống không thể có, đó là những hàng hoá vô hình, có những nhà máy ảo và văn phòng ảo lƣu động,… Giới hạn về không gian và địa lý trong TMĐT cũng bị xoá bỏ.Trong những năm gần đây, ngày càng nhiều các doanh nghiệp Việt Nam bắt đầu chuyển hƣớng kinh doanh bằng việc áp dụng thƣơng mại điện tử vào trong hoạt động của mình. Những doanh nghiệp này đã và đang đƣợc đánh giá cao với hiệu quả hoạt động và tính tiện lợi của dịch vụ mang lại cho khách hàng. Cạnh tranh là yếu tố luôn tồn tại với kinh tế thị trƣờng, bất kể nó là hình thức nào điện tử hay truyền thống. Nó là sự chạy đua giữa các nhà kinh doanh. Cạnh tranh là động lực thúc đẩy kinh doanh theo đúng nghĩa thì nó sẽ có lợi cho ngƣời mua về giá cả, các dịch vụ khuyến mãi, hậu mãi đi kèm sản phẩm. Tuy nhiên nếu cạnh tranh khốc liệt bằng cách giảm giá thành sản phẩm sẽ làm cho doanh nghiệp thua lỗ vì lợi nhuận không đủ cho chi phí kinh doanh, làm cho doanh nghiệp mất thƣơng hiệu, uy tín do chất lƣợng hàng và dịch vụ đi kèm sẽ giảm theo sự cạnh tranh. Có nhiều điểm TMĐT chiếm ƣu thế hơn so với Thƣơng mại Truyền thống. Nhƣng có những mặt hàng, loại hình kinh doanh thì không thể áp dụng TMĐT đƣợc. Do đó cách tốt nhất là phối hợp cả 2 hình thức một cách hài hoà sẽ mang lại kết quả tốt nhất. Ngoài ra việc luôn đổi mới, đa dạng về dịch vụ cũng nhƣ hàng hoá sẽ mang lại kết quả tốt.Tuy nhiên, số lƣợng các doanh nghiệp này chƣa nhiều, và chỉ hạn chế ở một số ngành nghề, một số mặt hàng. Trên Thế giới, đa phần các loại sản phẩm hay dịch vụ đều có thể thực hiện thông qua thƣơng mại điện tử, tạo tiện lợi rất nhiều cho cả ngƣời cung cấp và ngƣời mua hàng. Chính vì vậy, đây vẫn còn là một thị trƣờng vô cùng tiềm năng và luôn rộng mở đối với các doanh nghiệp sẵn sàng thay đổi, sẵn sàng áp dụng công nghệ thông tin vào trong hoạt động kinh doanh của mình. 92 Ngoài ra, trong thời gian gần đây, rất nhiều các bạn trẻ thuộc thế hệ 8X, 9X đã biết tận dụng các công nghệ tiên tiến của Internet để đƣa ra một số mô hình kinh doanh khá mới mẻ và thu hút. Một số mô hình kinh doanh đƣợc xây dựng trên cơ sở kết hợp công nghệ truyền hình và Internet để xây dựng nên các website truyền hình đang rất đƣợc đông đảo giới trẻ quan tâm. Đây có thể nói là một sự sáng tạo mới, tuy chƣa thực sự chuẩn tắc, nhƣng đã bắt đầu từ những ý tƣởng mang tính bản chất của Đại dƣơng Xanh. Việc khai thác đƣợc hết công dụng và tính năng của công nghệ Internet sẽ giúp cho các doanh nghiệp, tổ chức Việt nam mở rộng đƣợc hoạt động của mình tới nhiều nhóm khách hàng khác nữa. 2.3 Kết hợp giữa tầm nhìn và sáng tạo. Đối với các doanh nghiệp chƣa thực hiện mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh, điều quan trọng để thực hiện chiến lƣợc này thành công là phải thay đổi lại tƣ duy và suy nghĩ về cách thức hoạt động của mình. Cần phải dừng suy nghĩ “cạnh tranh liên tục”, “cạnh tranh sống còn” với các doanh nghiệp khác trong ngành, và đầu tƣ vào tìm kiếm ý tƣởng để thay đổi hƣớng kinh doanh. Trong kinh doanh, vốn liếng không phải là quan trọng nhất, kinh nghiệm cũng không quan trọng. Hai thứ này có thể có đƣợc không sớm thì muộn. Điều quan trọng hơn là những ý tƣởng sáng tạo. Sáng tạo mới giúp doanh nghiệp đến với những giá trị gia tăng lớn nhất cho thị trƣờng và cho khách hàng. Bên cạnh đó, doanh nghiệp cũng phải nhận định khuynh hƣớng thị trƣờng sẽ đi về đâu và sẽ chuyển hƣớng nhƣ thế nào dƣới tác động của một và tình huống có thể xảy tới trong tƣơng lai, và rồi từ đó định hƣớng công ty theo những cách thức tốt nhất mà có thể đƣa ra. Kết hợp với yếu tố tầm nhìn, các doanh nghiệp phải đặt vị thế của mình vào vị thế của khách hàng, đƣa suy nghĩ của mình theo suy nghĩ của khách 93 hàng, và tìm một chỗ đứng trong tâm trí họ, đồng điệu với họ để sáng tạo, để cùng khách hàng chia sẻ thành công. Trên cơ sở sự kết hợp này, doanh nghiệp sẽ mang lại đƣợc giá trị gia tăng lớn nhất cho khách hàng của mình. 2.4 . Khơi dậy sự tận tâm và tinh thần tự giác trong công ty. Trong thành công của mô hình Đại dƣơng Xanh, không chỉ đơn thuần bao gồm các nguyên tắc đã nêu trên, mà còn một phần rất quan trọng làm nên sự thành bại của chiến lƣợc, đó là các yếu tố vô hình trong công ty. Bất cứ một công ty nào đã thực hiện thành công mô hình này cũng đều có thể chỉ ra đƣợc tầm quan trọng của các yếu tố vô hình này tới thành công của họ. Cũng nhƣ các doanh nghiệp thất bại trong việc thực hiện chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh cũng sẽ chỉ ra đƣợc những sự thiếu hụt mà đó chính là nguyên nhân chính gây ra sự thất bại ngay cả khi họ đã đi đúng con đƣờng đƣợc vạch ra. Các yếu tố vô hình đó trong doanh nghiệp chính là niềm tin, sự tận tâm, và tự nguyện hợp tác sâu rộng trong tổ chức. Các doanh nghiệp sẽ không thể thành công nếu nhƣ quá trình thực hiện và quá trình triển khai bị tách rời, hay quá chậm chạp. Tất nhiên, các phƣơng thức khuyến khích nhân viên truyền thống bằng quyền lực và tiên bạc theo kiểu “củ cà rốt và cái gậy” vẫn phát huy tác dụng. Nhƣng những động lực đó không đủ mạnh để các nhân viên có thể quên đi những sở thích cá nhân nhằm cống hiến hết mình cho công việc. Và một khi không thể kiểm soát đƣợc hành vi không chắc chắn của nhân viên, thì việc bị lôi kéo và ngầm phá hoại là điều không thể tránh khỏi. Vì vậy, các doanh nghiệp cần hình thành một quy trình rõ ràng, hợp lý ngay từ đầu, để mọi ngƣời đều nhận ra đƣợc sự thỏa hiệp và hy sinh là cần thiết cho công cuộc xây dựng một doanh nghiệp vững mạnh. 2.5. Mạnh dạn đầu tư cho công nghệ 94 Đây có thể coi là yếu tố quyết định đối với các ngành sản xuất sản phẩm có hàm lƣợng kỹ thuật cao. Trong xu thế phát triển chung hiện nay, các sản phẩm sản xuất ra đang dần đƣợc tăng cƣờng hàm lƣợng kỹ thuật nhằm làm tăng sự hữu dụng và tiện lợi cho ngƣời sử dụng. Các doanh nghiệp Việt Nam đa số đều có một đặc điểm chung là thiếu vốn, do đó dè dặt trong việc đầu tƣ công nghệ. Tuy nhiên, một khi công nghệ sản xuất của doanh nghiệp không đủ đáp ứng để tạo ra những sản phẩm thu hút đƣợc ngƣời tiêu dùng, ngƣời sử dụng, thì những doanh nghiệp đó khó lòng tạo ra đƣợc các giá trị gia tăng mới cho sản phẩm - yếu tố quan trọng tạo ra Đại dƣơng Xanh. Chính vì vậy, mạnh dạn đầu tƣ cho công nghệ, đi tắt đón đầu, lợi dụng ƣu thế về cồng nghệ để tạo dựng một khoảng thị trƣờng riêng so với các đối thủ trong ngành. 2.6. Tăng cường đầu tư cho hoạt động nghiên cứu thị trường Theo một điều tra với 175 doanh nghiệp, có 175 doanh nghiệp, chỉ có 16% số doanh nghiệp đƣợc khảo sát cho rằng cần có hoạt động nghiên cứu thị trƣờng một cách thƣờng xuyên, 84% còn lại cho rằng đó là việc không cần thiết. Trên thực tế, các doanh nghiệp Việt Nam đƣợc coi là “lƣời” nghiên cứu thị trƣờng so với các nƣớc trong khu vực và trên Thế giới, đặc biệt là các doanh nghiệp nhỏ và vừa. [33] Trong khi đó, một nguyên lý đặc thù của mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh là dựa trên những nghiên cứu về thị trƣờng, về tâm lý ngƣời tiêu dùng để tìm ra một khoảng thị trƣờng mới, đáp ứng những nhu cầu còn tiềm ẩn. Chính vì vậy, để thực hiện tốt chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh, các doanh nghiệp cần phải đầu tƣ hơn nữa cho các hoạt động nghiên cứu thị trƣờng. Nghiên cứu thị trƣờng không chỉ giúp các doanh nghiệp xác định đƣợc các nhu cầu tiềm ẩn, mà còn nhận ra đƣợc những giá trị không cần thiết, hay 95 các giá trị mà các đối thủ khác trong ngành đang sử dụng, từ đó đƣa ra đƣợc một đƣờng giá trị mới cho công ty. 3. Đối với các doanh nghiệp đã thực hiện chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh. 3.1. Hãy “bơi càng xa càng tốt” Thực hiện mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh cũng nhƣ một cuộc đua bơi lội. Trong đó, doanh nghiệp của ta có xuất phát điểm tốt hơn và xuất phát trƣớc. Khi đó, các đối thủ xuất phát chậm hơn sẽ rất khó khăn để đuổi kịp. Tuy nhiên, nếu nhƣ không bơi một cách ổn định, chí ít là giữ đƣợc tốc độ ban đầu, thì rất dễ bị các đối thủ ở các đƣờng đua khác vƣợt qua. Vì vậy, trong Đại dƣơng Xanh, các doanh nghiệp cần phải bơi đi xa nhất có thể để khỏi bị đuổi kịp. Trên thực tế, Luật sở hữu trí tuệ của Việt Nam còn chƣa đủ mạnh, các doanh nghiệp Việt Nam còn chƣa có ý thức bảo vệ mình, nên khi vừa tạo ra Đại dƣơng Xanh thì dƣờng nhƣ ngay lập tức, nó đã trở thành Đại dƣơng Đỏ. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần phải chuẩn bị thật kỹ lƣỡng các “vũ khí” để tạo ra các rào cản trong Đại dƣơng Đỏ có thể sẽ hình thành và “bơi càng xa càng tốt” để tạo khoảng cách lớn với những ngƣời theo sau. Đối với các doanh nghiệp đã thực hiện thành công Đại dƣơng Xanh, không bao giờ đƣợc quan niệm Đại dƣơng Xanh là không có cạnh tranh. Doanh nghiệp chỉ có thể dẫn đầu một thời gian, nhƣng các đối thủ đi sau hoàn toàn có thể bắt chƣớc và tạo ra chuỗi giá trị mới để phá vỡ thế độc quyền. Cạnh tranh vẫn là bản chất của thị trƣờng và là động lực của phát triển. Sự xuất hiện của Đại dƣơng Xanh chứng tỏ cạnh tranh đã đƣợc nâng lên một tầm cao mới, một mức độ mới, mà sau đó, cách thức cạnh tranh trong Đại dƣơng Đỏ cũng sẽ gay gắt hơn. Do đó, điều cần thiết là phải chiếm lấy vị trí dẫn đầu trong Đại dƣơng Xanh với lợi thế của ngƣời đi trƣớc. 3.2. Xây dựng chiến lược Đại dương Hồng 96 Những Đại dƣơng Xanh không tồn tại mãi, chúng có thể bị nhuốm đỏ bất cứ lúc nào. Và nếu không tỉnh táo, doanh nghiệp sẽ có thể bị tụt hậu so với đối thủ cạnh tranh, ngƣời mở đƣờng sẽ nhanh chóng bị loại khỏi cuộc chơi. Ngƣời viết sử dụng cùm từ “đại dƣơng hồng” để mô tả tình huống này. Đại dƣơng hồng thực chất là sự chuyển tiếp từ Đại dƣơng Xanh sang đại dƣơng đỏ, nơi doanh nghiệp đƣa ra Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh vẫn giữ một vị thế nhất định song ngày càng có nhiều đối thủ bắt chƣớc. Hình thành chiến lƣợc đại dƣơng hồng: Nhiệm vụ cốt lõi của doanh nghiệp trong giai đoạn này là bên cạnh việc xây dựng một Đại dƣơng Xanh với đƣờng giá trị hoàn toàn khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh, doanh nghiệp cần xác định những giá trị bổ sung và những điểm thay đổi. Giá trị bổ sung là những lợi ích đặc biệt dành cho khách hàng song nhu cầu mới chỉ nằm ở dạng tiềm năng, khách hàng cần thời gian để chấp nhận, hoặc quy mô thị trƣờng còn quá nhỏ. Điểm thay đổi là những điểm giữ vai trò quan trọng trên đƣờng giá trị mà sự thay đổi của các điểm này có thể làm cho đƣờng giá trị chuyển sang một đƣờng mới. Chiến lƣợc đại dƣơng hồng hƣớng đến việc lựa chọn và di chuyển các điểm trên đƣờng giá trị một cách hợp lý và có trọng điểm. Những thay đổi này đƣợc vạch kế hoạch từ trƣớc và sẽ đƣợc áp dụng từng phần vào từng thời điểm. Giá trị bổ sung cho phép doanh nghiệp xác định triển vọng đổi mới sản phẩm trong tƣơng lai cũng nhƣ khả năng sẽ đƣợc đông đảo khách hàng chấp nhận hay không. Còn điểm thay đổi đóng vai trò chủ yếu trong việc tái cấu trúc những đƣờng giá trị khi đã tối đa hoá quy mô Đại dƣơng Xanh. Thực hiện chiến lƣợc Đại dƣơng Hồng: Ngay trong khi đối thủ cạnh tranh còn chƣa kịp phản ứng, doanh nghiệp đã chuẩn bị cho những bƣớc đị tiếp theo. Và khách hàng hình thành một thói quen tiêu dùng sản phẩm của doanh nghiệp một cách rất tự nhiên. Việc thực hiện đổi mới nhƣ vậy đƣợc thực hiện theo sơ đồ sau: Sơ đồ đổi mới đƣờng giá trị theo chiến lƣợc Đại dƣơng Hồng 98 Hình 29 - Đƣờng giá trị mô phỏng trong Đại dƣơng Hồng Sơ đồ chiến lƣợc trên giải thích nội dung của chiến lƣợc Đại dƣơng Hồng. Trong đó, đƣờng giá trị A là đƣờng giá trị ban đầu của doanh nghiệp đã thực hiện thành công mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh. Khi thực hiện thành công, đƣờng giá trị của doanh nghiệp Đại dƣơng Xanh đã thực sự tách rời đƣờng giá trị của các doanh nghiệp khác trong ngành. Tuy nhiên, ngay sau khi thực hiện thành công chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh, sẽ có rất nhiều các doanh nghiệp khác cũng có thể bắt chƣớc mô hình kinh doanh của doanh nghiệp và đi theo con đƣờng mà doanh nghiệp thành công đã tìm ra. Chính vì vậy, doanh nghiệp Đại dƣơng Xanh cần thực hiện đổi mới dần các giá trị của mình để gia tăng giá trị đối với khách hàng. Điều này đƣợc thể hiện qua các đƣờng giá trị A1, A2. Theo đó, đƣờng giá trị ban đầu A đã thay đổi một chút tại các điểm thay đổi bởi giá trị bổ sung đã đƣợc doanh nghiệp đƣa thêm vào sản phẩm và dịch vụ của mình tới khách hàng. A’ 99 là đƣờng giá trị khi mà Đại dƣơng Xanh đã gần trở thành Đại dƣơng Đỏ, thị trƣờng đã có nhiều đối thủ cạnh tranh kinh doanh theo hƣớng tƣơng tự. Đây là lúc doanh nghiệp một lần nữa thực hiện sự đổi mới lớn về giá trị, bằng cách tìm thêm và đƣa vào những giá trị mới hơn, doanh nghiệp sẽ đƣa đƣợc đƣờng giá trị của mình tách biệt khỏi đƣờng giá trị của các doanh nghiệp đang theo sau. 3.3. Tạo dựng những trở ngại với khả năng bị bắt chước. Bản thân một chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh đã tự mang trong mình những rào cản đáng kể đối với sự bắt chƣớc. Một số rào cản là những trở ngại về vận hành, một số khác là những trở ngại thuộc về nhận thức. Thƣờng thì trong vòng 10 đến 15 năm đầu sẽ không có khó khăn gì lớn đối với những doanh nghiệp khởi xƣớng mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh. Sau đây là một số rào cản có thể gây trở ngại đối với khả năng bắt chƣớc của các doanh nghiệp đi sau: - Sử dụng khéo léo sự xung đột về nhãn hiệu sẽ góp phần ngăn cản các doanh nghiệp bắt chƣớc chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh. Đây là một kinh nghiệm học đƣợc từ một số doanh nghiệp nƣớc ngoài khi họ sử dụng. Các doanh nghiệp áp dụng rào cản này, sau khi tạo lập đƣợc những giá trị gia tăng mới, thay vì củng cố về mẫu mã, thiết kế bắt mắt về kiểu dáng,… thì lại làm giảm đi các giá trị này mà chỉ tập trung vào các giá trị mới. Điều này sẽ làm cho các doanh nghiệp muốn bắt chƣớc không thể áp dụng bởi họ sẽ không thể mạo hiểm làm thay đổi xấu đi hình ảnh của mình. Một ví dụ đơn củ nhƣ hãng mỹ phẩm Body Shop. Việc hãng này không theo đuổi các mẫu mã bắt mắt, không hứa hẹn về vẻ đẹp và trẻ trung vĩnh cửu, cũng không sử dụng bao bì đắt tiền đã làm cho các doanh nghiệp mỹ phẩm lớn trên Thế giới không có một hoạt động bắt chƣớc nào trong nhiều năm liền. Bởi lẽ bất kỳ một sự bắt chƣớc nào cũng đồng nghĩa với việc hủy hoạt chính mô hình kinh doanh của họ. 100 - Độc quyền tự nhiên có tác dụng ngăn chặn sự bắt chƣớc khi dung lƣợng thị trƣờng không đủ sức chứa thêm bất kỳ một doanh nghiệp nào. - Bằng phát minh sáng chế và giấy phép sử dụng có thể ngăn cản đƣợc sự bắt chƣớc. - Số lƣợng hàng hóa lớn sẽ đem đến lợi ích về chi phí cho ngƣời khởi xƣớng và làm nản lòng những kẻ theo sau. - Sự bắt chƣớc thƣờng đòi hỏi các doanh nghiệp phải thực hiện những thay đổi mạnh mẽ trong các ứng dụng và mô hình kinh doanh hiện tại của họ, bao gồm cả cải tổ về tổ chức, hoạt động và văn hóa công ty. Chính những điều này cũng là những rào cản khiến các doanh nghiệp ngần ngại khi định bắt chƣớc. - Nhanh chóng chiếm cảm tình của ngƣời mua hàng trong thời gian đầu hoạt động để tạo ra những lớp khách hàng trung thành. Đây chính là yếu tố lo ngại nhất của những kẻ theo sau. 3.4. Xác định thời điểm đổi mới giá trị Mặc dù đã có một số rào cản nhƣ trên, nhƣng rồi phần lớn các mô hình Đại dƣơng Xanh cũng đều bị bắt chƣớc bởi lợi nhuận lớn mà nó thu đƣợc. Khi đối thủ cạnh tranh bằng mọi cách giành giật thị trƣờng, các doanh nghiệp cần phải phản ứng lại và cố gắng bảo vệ thì phần mà rất khó khăn mới có đƣợc. Tuy nhiên, các đối thủ cạnh tranh thƣờng rất dai dẳng. Nếu doanh nghiệp quá bị ám ảnh bởi việc cố gắng duy trì và bảo vệ thị phần, họ có thể sẽ rơi vào cái bẫy cạnh tranh. Dần dần, cuộc cạnh tranh chứ không phải khách hàng sẽ đƣợc đặt là trung tâm trong chiến lƣợc và hành động của doanh nghiệp. Nếu tiếp tục nhƣ vậy, đƣờng giá trị của doanh nghiệp sẽ dần hội tụ với đƣờng giá trị của các đối thủ. Để tránh cái bẫy cạnh tranh này, doanh nghiệp cần phải giám sát đƣợc đƣờng giá trị của mình trên bản đồ chiến lƣợc. Việc giám sát nhƣ vậy có thể 101 chỉ ra cho công ty biết khi nào thì nên tiến hành tái đổi mới, khi nào thì không. Nó cảnh báo doanh nghiệp cần tiến tới xây dựng một chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh mới khi đƣờng giá trị của doanh nghiệp tiến gần tới đƣờng giá trị của đối thủ cạnh tranh. Việc giám sát này giúp các doanh nghiệp tránh đƣợc việc bỏ bê khai thác thị trƣờng hiện tại để đi tìm một thị trƣờng mới trong khi vẫn có những nhánh lợi nhuận lớn đang tồn tại trong Đại dƣơng Xanh hiện tại. Khi đƣờng giá trị của doanh nghiệp còn chƣa hội tụ, doanh nghiệp cần tập trung khai thác, mở rộng, đào sâu những hƣớng kinh doanh hiện tại bằng cách cải tiến các hoạt động vận hành và sử mở rộng về địa lý để đạt đƣợc những lợi thế kinh tế theo quy mô và chiếm đƣợc thị phần nhiều hơn nữa. Các doanh nghiệp nên bơi càng xa càng tốt, liên tục di chuyển, bứt phá khỏi những kẻ bắt chƣớc đầu tiên và khiến họ nản lòng trong suốt quá trình theo đuổi. Khi đối thủ cạnh tranh ngày càng nhiều, thị trƣờng ngày càng trở nên khốc liệt, và Đại dƣơng Xanh lúc này sẽ trở thành Đại dƣơng Hồng. Đây chính là lúc doanh nghiệp thực hiện việc tái đổi mới giá trị của mình. Và bởi vì cả Đại dƣơng Xanh và Đại dƣơng Đỏ luôn luôn tồn tại cùng lúc, thực tiễn kinh doanh đòi hỏi các doanh nghiệp phải thành công trong cả hai đại dƣơng và phải làm chủ đƣợc chiến lƣợc của họ trên từng thị trƣờng của mình. 102 KẾT LUẬN Xét trên phƣơng diện tổng thể thị trƣờng trong nƣớc, Việt Nam có thể chƣa đƣợc coi là Đại dƣơng Đỏ. Tuy nhiên, với tốc độ hội nhập và phát triển nhƣ hiện nay, trong tƣơng lai không xa, khi mà ngày càng nhiều các doanh nghiệp nƣớc ngoài, các tập đoàn lớn, các công ty đa quốc gia đƣợc phép tham gia vào thị trƣờng Việt Nam thì thị trƣờng Việt Nam sẽ nhanh chóng trở thành nơi vẫy vùng của những con cá mập khổng lồ tầm cỡ Thế giới. Hiện nay, mặc dù các doanh nghiệp Việt Nam đang đƣợc Nhà nƣớc cố gắng tạo điều kiện cho các doanh nghiệp trong nƣớc phát triển đủ mạnh để tạo nền tảng vững chắc hơn khi đất nƣớc mở rộng cửa cho rất nhiều doanh nghiệp nƣớc ngoài trong nhiều lĩnh vực đầu tƣ vào. Tuy nhiên, các công ty trong nƣớc vẫn còn bộc lộ rất nhiều yếu kém và bất lợi. Các doanh nghiệp của chúng ta, đặc biệt là các doanh nghiệp vừa và nhỏ, do hạn chế nhiều về vốn nên dẫn tới hạn chế về mặt kỹ thuật, công nghệ, quản lý. Không những thế, ngƣời tiêu dùng Việt Nam vẫn chƣa sẵn sàng đón nhận các mặt hàng do các doanh nghiệp “nƣớc nhà” sản xuất. Chính những điều này đã tạo ra một môi trƣờng kinh doanh, môi trƣờng cạnh tranh vô cùng khắc nghiệt cho các doanh nghiệp. Mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh mà theo suy nghĩ của ngƣời viết là một mô hình áp dụng lý tƣởng để các doanh nghiệp áp dụng và tìm cho mình một hƣớng đi mới. Mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh không đòi hỏi các doanh nghiệp phải cập nhật công nghệ mới nhất, tiên tiến nhất mà chỉ yêu cầu các doanh nghiệp tìm ra đƣợc những nhu cầu của ngƣời tiêu dùng còn đang tiềm ẩn trong thị trƣờng rộng lớn. Đây là một hƣớng đi giúp các doanh nghiệp mới đặt chân vào thị trƣờng tránh đƣợc “sự uy hiếp” của các ông lớn trong ngành, thậm chí còn vƣợt lên trên để giành lấy ƣu thế cho riêng mình. 103 Chính vì vậy, chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh đƣợc coi là chiến lƣợc tuyệt vời để thay thế cho cạnh tranh đối đầu trực tiếp. Tuy nhiên, mô hình Đại dƣơng Xanh có thực sự hiệu quả với tất cả các doanh nghiệp hay không thì còn tùy thuộc vào cách thức vận dụng của từng doanh nghiệp vào từng điều kiện cụ thể của mình. Bởi lẽ, cơ hội đạt đƣợc khi hình thành Đại dƣơng Xanh là rất lớn, nhƣng những khó khăn đi kèm cũng không phải là nhỏ. Hình thành nên đƣợc Đại dƣơng Xanh cũng không có nghĩa là doanh nghiệp đạt đƣợc thế độc quyền và tránh đƣợc khỏi cạnh tranh nhƣ trong Đại dƣơng Đỏ, mà thực chất các doanh nghiệp cạnh tranh theo một cách thức khác. Đó là cạnh tranh về chất lƣợng, giá trị của sản phẩm. Trong đó, điều quan trọng nhất là các doanh nghiệp phải tạo dựng đƣợc những “sự đổi mới về giá trị” trên cơ sở quan điểm của ngƣời tiêu dùng. Để làm đƣợc điều này, ngƣời lãnh đạo và cách thức lãnh đạo cũng rất quan trọng. Với mong muốn giúp đỡ các doanh nghiệp có cái nhìn tổng thể và chi tiết về cách thức tạo dựng mô hình chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh, từ đó rút ra đƣợc kinh nghiệm riêng cho mình, khóa luận đã đƣa ra mô hình tổng thể, khái quát về việc hoạch định chiến lƣợc, đồng thời phân tích các mô hình doanh nghiệp điển hình áp dụng thành công chiến lƣợc này nhằm rút ra những bài học cho các doanh nghiệp Việt Nam. Hy vọng rằng, với những nỗ lực không ngừng, những nền tảng vững chắc, các doanh nghiệp Việt Nam sẽ nhanh chóng làm quen, thích nghi và xây dựng đƣợc cho mình một mô hình kinh doanh thành công. Từ đó, tạo dựng thƣơng hiệu Việt Nam không chỉ trong nƣớc, trong khu vực mà còn mang tầm Thế giới. 104 TÀI LIỆU THAM KHẢO I - Sách báo, tạp chí a.Tiếng Việt 1. Jame R. Gregory, Xây dựng thƣơng hiệu mạnh và thành công, NXB Thống Kê, 2004. 2. Nguyễn Phú Quốc, Lập kế hoạch khởi sự kinh doanh, NXB Tri thức, 2007. 3. Nguyễn Đình Thọ - Nguyễn Thị Mai Trang, Nguyên lý Marketing, NXB Đại học Quốc gia TP HCM, 2007. 4. Lƣu Thanh Đức Hải, , Marketing ứng dụng trong sản xuất, kinh doanh thƣơng mại và dịch vụ, NXB Thống kê, 2007. 5. Lê Thế Giới, Quản trị Marketing, NXB Giáo dục, 2005. 6. Lý Quý Trung, Xây dựng thƣơng hiệu dành cho doanh nghiệp Việt Nam đƣơng đại, NXB Trẻ, 2007. 7. Phillip Kotler, Kotler Bàn Về Tiếp Thị - Làm thế nào để tạo lập, giành đƣợc và thốnglĩnh thị trƣờng, NXB Trẻ, 2007. 8. Steven A. Michaelson - Gerald A. Michaelson, Tìm hiểu thị hiếu khách hàng - 12 nguyên tắc thiết yếu để chinh phục khách hàng, NXB Lao động - Xã hội, 2006. 9. Trần Minh Đạo, Marketing, NXB Thống kê, 2006. 10. W.Chan Kim và Renée Mauborgne, Chiến lƣợc Đại dƣơng Xanh : Làm thế nào để tạo khoảng trống thị trƣờng và vô hiệu hóa đối thủ cạnh tranh, NXB Tri thức, 2007. 11. Thời báo kinh tế Việt Nam. 12. Tạp chí thƣơng mại. 13. Tạp chí đầu tƣ - Vietnam Investment Review. 14. Tạp chí quản lý kinh tế. 105 b.Tiếng Anh 15. Donald Sull, Why Good Companies Go Bad, Harvard Business Review, 2008 16. Michael E. Porter, On Competition, 1998. 17. Michael E.Porter, What is strategy?, 2006. 18. Philip Kotler, Marketing Management, 2003. 19. Robert S. Kaplan &David P. Norton, Having Trouble with Your Strategy? Then Map It, 2007. 20. Stephen P. Robbins, Mary Coulter, Rolf Bergman and Ian Stagg, Management, 2006. II - Các trang Webs 21. quan-ly-chien-luoc-nguon-nha-2.html 22. 23. q2.html 24. 25. 26. 27. 28. 29. 30. 31. Itemid=29 32. 97ed8c4495a6 106 33. 34. 35. 36. 37. 38. 39. .aspx 40. 41. 42. 865eb2289740 43. 44. s_id=442 45. strategy-wii.html 46. 47. 48. 49. 50. 88&sec=business