Đề tài Một số biện pháp nhằm phát triển thị trường tiêu thụ ở Công ty Thuận Phát

Lời mở đầu 1 phần thứ I: phân tích thực trạng về thị trường kinh doanh của công ty tnhh thuận phát 2 I - Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật chủ yếu của Công ty có ảnh hưởng đến việc duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh. 2 1.Quá trình hình thành, phát triển và tổ chức quản lý của Công ty: 2 1.1/ Quá trình hình thành, phát triển của Công ty: 2 1.2/ Tổ chức bộ máy quản lý trong Công ty: 3 2.Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng tới việc duy trì và mở rộng thị trường của Công ty: 6 II- Phân tích thực trạng thị trường kinh doanh của Công ty Thuận Phát đối với việc duy trì và mở rộng thị trường. 6 1. Tính chất nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty: 6 2.Phân tích năng lực sản xuất ảnh hưởng tới chiến lược thị trường của Công ty 7 3. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh đã tác động đến duy trì và mở rộng thị trường. 15 3.Đánh giá công tác khai thác nguồn việc của Công ty: 16 4. Đánh giá về việc duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh củaCông ty: 19 phần thứ II :Một số phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty TNHH Thuận Phát 21 I. Biện pháp thứ nhất : Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường của Công ty 23 1. Xây dựng đội ngũ nghiên cứu : 23 2. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường : 24 II. Biện pháp thứ hai : Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả của công tác khai thác nguồn việc cho Công ty. 26 III.Biện pháp thứ ba: Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. 27 1. Chính sách về chất lượng của sản phẩm. 27 2. Chính sách về giá của sản phẩm. 30 3. Thực hiện công tác bảo hành sản phẩm và dịch vụ sau giao hàng. 31 4. Chính sách tài chính. 32 kết luận 34 LỜI MỞ ĐẦU Khung cảnh thế giới ngày càng cạnh tranh mạnh mẽ. Đứng trước những đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, luôn luôn thay đổi, lòng trung thành của khách hàng ngày một giảm xút. Từ đó nhà sản xuất luôn luôn phải đối diện với môi trường kinh doanh biến động không ngừng, diễn biến phức tạp và có nhiều rủi ro, áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng và con đường đi lên phía trước của các doanh nghiệp có nhiều chướng ngại chỉ thiếu cẩn trọng và nhậy bén là xuống vực phá sản. Trong bối cảnh đó sự tồn tại lâu dài của doanh nghiệp trở nên mong manh, nếu chỉ nhờ sự trợ giúp bên ngoài, chỉ tính từng bước đi ngắn ngủi và hoạt động theo kiểu “chụp giụt” thì sụp đổ là điều khó tránh khỏi. Công ty TNHH Thương Mại và Sản Xuất Thuận Phát - một doanh nghiệp chuyên sản xuất các mặt hàng Inox phục vụ cho các công trình xây dựng và nhu cầu tiêu dùng xã hội. Bước chân vào thị trường Công ty phải đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt. Bằng những bước đi của mình sản phẩm của Công ty đã dần dần chiếm lĩnh được thị trường, lòng tin của khách hàng. Nhưng đó không phải là mục tiêu của Công ty, mà vấn đề là làm sao khai thác được tối đa nhu cầu của thị trường, không ngừng mở rộng và phát triển thị trường tiêu thụ sản phẩm mới là mối quan tâm lớn nhất của toàn thể cán bộ công nhân viên trong toàn Công ty. Xuất phát từ thực tế đó, cùng với sự tìm hiểu qua thời gian thực tập tại Công ty Thuận Phát, cùng với sự giúp đỡ tận tình của giáo viên hướng dẫn, sự ủng hộ của Ban giám đốc và các phòng ban trong Công ty, em đã chọn đề tài “ Một số biện pháp nhằm phát triển thị trường tiêu thụ ở Công ty Thuận Phát ”. Đây là một đề tài không mới, có thể nói là có tính chất truyền thống, nhưng nó thật sự cần thiết đối với Công ty Thuận Phát trong giai đoạn hiện nay.

doc41 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/05/2013 | Lượt xem: 1931 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Một số biện pháp nhằm phát triển thị trường tiêu thụ ở Công ty Thuận Phát, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
động của Công ty đã được mở rộng thêm một bước mới cụ thể: là mở thêm nhà máy sản xuất tại Hưng Yên. Và đặt thêm chi nhánh tại TPHCM. 1.2. Tổ chức bộ máy quản lý trong Công ty: Hoạt động theo cơ chế thị trường, Công ty Thuận Phát đã tiến hành sắp xếp tổ chức bộ máy quản lý theo hướng tinh giảm đến tối đa nhằm nâng cao năng lực tổ chức và điều hành chỉ đạo SXKD gắn với thị trường. Bộ máy quản lý của Công ty hiện nay là phù hợp với quy mô và nhiệm vụ SXKD, các phòng chức năng đều gọn nhẹ, đa số nhân viên có trình độ đại học, có tinh thần làm việc cao và hăng say tham gia các hoạt động của Công ty. Mặt khác mỗi nhân viên thuộc bộ máy quản lý hầu như đều được giao những công việc cụ thể, trên cơ sở công việc để định biên và chọn người, do đó hiệu suất công việc cao đáp ứng được yêu cầu SXKD đặt ra. Bảng 1: Sơ đồ tổ chức Công ty TNHH Thuận Phát. BAN GIÁM ĐỐC Phòng Kinh doanh P.Kế toán Tài vụ P.Xuất nhập khẩu Phòng Hành chính Cửa hàng Kinh doanh 1 Cửa hàng Kinh doanh2 đoanhdoanh 2 BAN GIÁM ĐỐC NHÀ MÁY HƯNG YÊN BAN GIÁM ĐỐC CHI NHÁNH TP HCM Phân phối sản xuất Hành chính Kế toán Phòng Kinh doanh Hành chính Kế toán Phòng Kinh doanh Bộ phận Kho Đứng đầu là Ban Giám Đốc Công ty lãnh đạo chung toàn Công ty. Trong đó có một Giám Đốc và một Phó Giám Đốc trợ lý chính cho Giám Đốc và có trách nhiệm quản lý trực tiếp đến từng bộ phận của doanh nghiệp. Hiện nay tổng cộng nhân sự của Công ty là: 74 người trong đó: - Ban Giám Đốc Công ty: 02 người. - Phòng Hành Chính - Tài Vụ, XNK: 09 người. - Phòng Kinh Doanh: 06 người. - 02 cửa hàng bán và giới thiệu sản phẩm: 02 người. - Chi nhánh TPHCM: 19 người. - Quản lý Nhà Máy Hưng Yên: 02 người. - Hành Chính - Kinh Doanh - Bảo Vệ Nhà Máy: 12 người. - Công nhân sản xuất: 22 người. *Chức năng nhiệm vụ của từng phòng ban: - Ban Giám Đốc: Là người trực tiếp điều hành toàn bộ mọi công việc của Công ty. - Ban Giám Đốc nhà máy: Là những người trực tiếp điều hành việc sản xuất của nhà máy và chịu mọi trách nhiệm trước ban Giám Đốc Công ty. - Ban Giám Đốc chi nhánh TPHCM: Là những người trực tiếp điều hành việc kinh doanh và chịu trách nhiệm trước ban Giám Đốc Công ty. - Phòng kinh doanh: Chịu trách nhiệm kinh doanh các sản phẩm của Công ty sản xuất. - Phòng kế toán - tài vụ: Chịu trách nhiệm về sổ sách tài chính của Công ty; thực hiện nhiệm vụ lập kế hoạch tài chính, tính toán chi phí, thu hồi công nợ, hạch toán lỗ lãi, thanh toán lương cho cán bộ, công nhân; thanh toán tiền hàng cho khách đảm bảo cho hoạt động tài chính của Công ty được hoạt động thông suốt. - Phòng xuất nhập khẩu (XNK): Chịu trách nhiệm xuất hàng và nhập hàng theo đúng tiến độ để phù hợp cho việc SXKD. - Phòng hành chính: Chức năng chính là thực hiện quản lý nhân sự, đảm bảo nguồn lao động của Công ty hợp lý; tuyển dụng lao động mới; lập kế hoạch tiền lương công nhân; thực hiện quản lý hành chính; quản lý hồ sơ công văn. - Phân phối sản xuất: Chịu trách nhiệm phân phối và sản xuất sản phẩm. - Bộ phận kho: Chịu trách nhiệm xuất và nhập hàng hóa và bảo quản. - Nhà máy Hưng Yên: Sản xuất ra sản phẩm đạt chất lượng tốt. - Chi nhánh TPHCM: Kinh doanh hàng hóa. - Cửa hàng: Là nơi trực tiếp diễn ra việc kinh doanh sản phẩm. 2.Những đặc điểm kinh tế kỹ thuật có ảnh hưởng tới việc duy trì và mở rộng thị trường của Công ty: Bao gồm chủ yếu tập trung vào một số khía cạnh: Tính chất và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh Máy móc thiết bị - Lực lượng lao động - Khả năng tài chính II- Phân tích thực trạng thị trường kinh doanh của Công ty Thuận Phát đối với việc duy trì và mở rộng thị trường. 1. Tính chất nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty: 1.1. Tính chất: Tham gia hoạt động trên thị trường, Công ty có đầy đủ tư cách pháp nhân, trực tiếp cạnh tranh với các doanh nghiệp cùng ngành về năng lực sản xuất kinh doanh để có những hợp đồng kinh tế với mục đích mang lại lợi nhuận cho Công ty và mở rộng hơn nữa là có được thị trường kinh doanh bằng chính năng lực của mình. Sự phát triển của Công ty chủ yếu dựa vào hoạt động này góp phần làm cho Công ty ngày càng lớn mạnh và hoạt động có hiệu quả . Do đó Công ty hiện nay hoạt động trong một cơ chế là: Trực tiếp tham gia cạnh tranh trên thị trường để tự duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh của mình và chấp nhận sự rủi ro trong kinh doanh . Trong tình hình hiện nay, mức độ cạnh tranh ngày càng cao, ngày càng có nhiều cơ sở sản xuất Inox được phép thành lập. Đặc điểm của loại hình sản xuất kinh doanh này là sản lượng sản phẩm chủ yếu phụ thuộc vào số lượng khách hàng. Do đó Công ty luôn chủ động trong việc nghiên cứu thị trường, tìm khách, với phương châm đề ra là luôn luôn cố gắng sản xuất gia công ra sản phẩm theo chiều sâu, đảm bảo ba mặt: Chất lượng - Giá cả - Thời gian. Đặc biệt là trực tiếp tham gia vào đấu thầu cạnh tranh sản phẩm để khẳng định vị trí tồn tại của mình, tạo lập và phát triển hơn nữa thị trường kinh doanh. Đây là hướng cơ bản trong hoạt động của Công ty hiện nay và trong tương lai.Vì vậy tính chất hoạt động của Công ty đã ảnh hưởng mạnh mẽ đến việc duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh. 1.2. Nhiệm vụ sản xuất kinh doanh : - Sản xuất gia công các sản phẩm từ Inox và Tôn Sơn Tĩnh Điện. - Kinh doanh các sản phẩm tấm bóng, sản phẩm cửa cuốn và các sản phẩm phụ cho các công trình dân dụng và công nghiệp quy mô lớn, vừa và nhỏ. - Lắp đặt, sửa chữa và bảo hành các sản phẩm của Công ty. Bên cạnh đó: - Nhiệm vụ cơ bản của Công ty là SXKD đúng ngành nghề theo quy định của pháp luật. - Đảm bảo theo đúng sự quản lý của cơ quan chuyên nghành . - Quản lý và sử dụng có hiệu quả nguồn vốn, đảm bảo và phát triển nguồn vốn vay, nguồn vốn tự bổ sung. - Tổ chức thực hiện các hợp đồng kinh tế đã ký với khách hàng. - Thực hiện các nghĩa vụ đối với người lao động theo quy định của Bộ luật lao động. - Đổi mới công nghệ, trang thiết bị phù hợp với yêu cầu phát triển và hiệu quả kinh doanh của Công ty. - Tìm kiếm công việc phù hợp với năng lực của Công ty: Đặt chi nhánh, văn phòng đại diện của Công ty ở nội và ngoại thành. 2.Phân tích năng lực sản xuất ảnh hưởng tới chiến lược thị trường của Công ty Năng lực sản xuất thể hiện khả năng sản xuất hoặc là khả năng hoàn thành nhiệm vụ được giao, năng lực sản xuất là yếu tố tổng hợp được tạo nên từ những nhân tố bên trong doanh nghiệp . Do đó, việc xem xét về năng lực sản xuất trước hết là gắn với những nhân tố bên trong doanh nghiệp, sau đó đưa ra bức tranh tổng hợp. Việc phân tích năng lực sản xuất là yêu cầu đặt ra đối với mỗi doanh nghiệp. Trong cơ chề thị trường hiện nay, các doanh nghiệp phải hoàn toàn tự chủ sản xuất. Việc lập kế hoạch và tổ chức thực hiện kế hoạch đều do doanh nghiệp thực hiện. Những thông tin về tình hình sản xuất sẽ giúp doanh nghiệp, các nhà quản trị lập kế hoạch chính xác, tổ chức thực hiện tốt các kế hoạch đề ra. *Năng lực của những nhân tố bên trong nhà máy: a.Tài chính: Nhân tố này được xem xét ở hai khía cạnh là tình hình tổng quan về tài chính qua các năm và khả năng đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh .Trong các năm qua, ngoài vốn tự có. Công ty huy động vốn bằng nhiều hình thức như vay ngân hàng và bạn hàng. Duy trì được khả năng sinh lợi từ vốn, đảm bảo trả vay lãi xuất đúng kỳ hạn và chi khấu hao máy móc thiết bị. .Bảng 2: Các hình thức tạo vốn: ĐVT: triệu đồng Năm 2003 2004 2005 Vay ngắn hạn 554,801,144 3,966,497,403 4,967,543,403 Vốn chủ sở hữu 501,551,013 1,648,640,644 3,798,521,213 b.Máy móc thiết bị: Trên thực tế máy móc thiết bị có ảnh hưởng rất lớn tới việc duy trì và mở rộng thị trường của Công ty. Máy móc thiết bị gắn chặt quan hệ giữa Công ty với khách hàng theo ba tiêu thức: chất lượng - thời gian - chi phí. Để nâng cao chất lượng sản phẩm giảm thời gian gia công cần phải áp dụng những công nghệ tiên tiến phù hợp, để đáp ứng yêu cầu mà khách hàng đòi hỏi. Muốn vậy phải bắt đầu từ việc mua sắm máy móc thiết bị là yếu tố quan trọng nhất tạo nên khả năng sản xuất cho Công ty. Hiện nay dây truyền sản xuất của Công ty có đầy đủ máy móc thiết bị để sản xuất sản phẩm, hoàn thiện từ khâu đầu tới khâu cuối. Quan trọng là máy móc thiết bị đã tạo nên sự thu hút, hấp dẫn, tin tuởng đối với khách hàng đặt hàng gia công. Bên cạnh đó yếu tố này cũng ảnh hưởng đến việc duy trì và mở rộng thị trường ở khía cạnh khác. Đó là chi phí cho việc mua sắm, việc đầu tư máy móc thiết bị đòi hỏi chi phí lớn. Công ty có trị gía của máy móc thiết bị là gần 4 tỷ đồng. Do đó việc khấu hao cho máy móc rất lớn ảnh hưởng tới giá thành sản xuất. Vì vậy, Công ty phải thực hiện các giải pháp về thị trường nhằm khai thác hết năng lực của các yếu tố trên . Bảng 3:Năng lực máy móc thiết bị của Công ty: STT Danh mục thiết bị ĐVT Số lượng Thành tiền 1 Máy cắt thép Inox (l = 2.0m; D = 60mm) cái 01 85.000.000 2 Máy cắt thép Inox cái 01 35.000.000 3 Dây chuyền đánh bề mặt Inox HL - PVC bộ 01 270.000.000 4 Dây chuyền cán định hình V, U, I xẻ băng Inox bộ 01 200.000.000 5 Các loại máy làm cửa cuốn Inox (gồm 6 máy) cái 06 320.000.000 6 Các loại thiết bị khác 185.000.000 7 Ôtô vận tải 2,5 - 5,0 tấn chiếc 02 500.000.000 8 Ôtô con chiếc 01 400.000.000 9 Máy hàn lăn cái 02 360.000.000 10 Xe nâng hàng 5 tấn chiếc 01 200.000.000 11 Cần trục 5 tấn cái 01 180.000.000 12 Máy hàn các loại 80.000.000 13 Máy khoan cần cái 01 60.000.000 14 Máy phay vạn năng cái 01 200.000.000 15 Máy sấn thuỷ lực cái 01 350.000.000 16 Máy tiện cỡ trung cái 01 150.000.000 17 Máy tiện cỡ nhỏ cái 01 55.000.000 Tổng 3.630.000.000 Bảng 4:Bảng giá trị đầu tư máy móc thiết bị. Đơn vị: triệu đồng Năm Nguyên giá Giá trị hao mòn lũy kế 03 290,637,031 11,264,465 04 1,177,698,629 91,376,182 05 1,687,758,255 91,424,398 Bảng 5:Bảng sản lượng số sản phẩm qua các năm: STT Sốlượng SP 2003 2004 2005 So sánh 04/03 So sánh 05/04 CL % CL % 1 SP tấm bóng (tấn) 13.639 15.344 17.049 1.705 12,50 1.705 11,11 2 SPcửa cuốn m2  415 467 519 52 12,53 52 11,13 3 SP phụ( chiếc) 3.808 4.280 4.760 476 12,5 476 11,11 Xét về sự gia tăng giá trị sản lượng có thể thấy số lượng sản phẩm tăng đều theo các năm. Nếu gắn những biến động trên với nhau theo lôgic phân tích về đặc điểm trên có thể kết luận rằng sự gia tăng về giá trị sản lượng trong năm là do sự gia tăng về vốn kinh doanh và năng lực máy móc thiết bị. Do đó có thể khẳng định rằng yếu tố then chốt trong việc duy trì và mở rộng thị trường (ngoài vấn đề điều hành như là yếu tố tất yếu) là khả năng đảm bảo vốn cho hoạt động sản xuất kinh doanh và năng lực máy móc thiết bị phục vụ sản xuất. Tổng giá trị máy móc thiết bị của Công ty hiện nay đã lên tới gần 4 tỷ đồng. Công ty đã đầu tư các loại máy móc thiết bị hiện đại đáp ứng phục vụ cho sản xuất những sản phẩm có chất lượng cao và các sản phẩm mà thị trường có nhu cầu. c. Lao động : Lực lượng lao động của Công ty được bố trí bao gồm Ban giám đốc là những người có năng lực, có phẩm chất tốt, đã được đào tạo nghiệp vụ, qua các lớp quản lý kinh tế, chính trị, đồng thời đã qua chỉ đạo thực tiễn có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý. Đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật có các phòng ban nghiệp vụ hiện nay đã trưởng thành, dày dạn kinh nghiệm với 34 người có trình độ đại học và số công nhân kỹ thuật là 40 công nhân, thợ kỹ thuật tay nghề cao trải qua thử thách đã thực hiện những sản phẩm cao cấp có giá trị kinh tế lớn . Bảng 6:Năng lực về lao động của Công ty: TT Danh mục ĐVT Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh(%) 04/03 05/04 A Tổng số cán bộ công nhân viên Người 58 65 74 12,07 13,85 Trong đó I Lãnh đạo quản lý Người 8 11 15 37,5 36,36 1 Trên đại học Người 1 1 1 2 Đại học Người 7 10 14 42,86 40 II Cán bộ văn phòng Người 15 15 19 0 26,67 1 Trên đại học 2 Đại học Người 15 15 19 26,67 III Công nhân kỹ thuật Người 35 39 40 11,42 2,56 d. Quản lý sản xuất kinh doanh . Mô hình quản lý Công ty theo kiểu trực tuyến chức năng giám đốc là người chịu trách nhiệm chung về toàn bộ hoạt động củaCông ty, gồm có phó giám đốc và các phòng nghiệp vụ hỗ trợ, do đó mô hình quản lý đã phát huy tính tập trung trong quản lý. Tuy nhiên bên cạnh đó, trong quá trình điều hành sản xuất hàng ngày của Công ty, các qui trình sản xuất vẫn còn nảy sinh tình trạng chồng chéo, đảo lộn, chưa có sự thống nhất như kế hoạch đã đề ra. Hiện nay Công ty đang từng bước thực hiện nhiều biện pháp tổ chức quản lý sản xuất lại một cách khoa học và hiệu quả : Tăng cường khả năng sử dụng máy móc thiết bị để nâng cao khả năng khai thác, tăng cường khả năng giảm khấu hao. Quản lý sử dụng nguyên vật liệu triệt để về mặt số lượng, chất lượng và chi phí nguyên vật liệu. Đối với mỗi hợp đồng kinh tế được ký kết - Công ty bố trí hệ thống kế hoạch theo dõi quản lý chặt về giá trị kinh tế, hiệu quả kỹ thuật để đảm bảo việc thực hiện hợp đồng với khách hàng và hiệu quả sản xuất cho nhà máy. Phân tích rõ từng trách nhiệm của cán bộ, nhân viên và công nhân sản xuất. *Những nhân tố bên ngoài ảnh hưởng tới chiến lược thị trường của Công ty: a.Thị trường kinh doanh của Công ty: Công ty hoạt động sản xuất kinh doanh trên địa bàn mà xung quanh có rất nhiều đơn vị cùng gia công sản xuất mặt hàng cùng loại. Do vậy sản phẩm định kỳ chiếm 55% tổng sản lượng Nhà máy, chủ yếu là các đại lý ở các tỉnh thành. Còn lại những sản phẩm không thường kỳ chiếm đến 45% - 50%. Do vậy khai thác nguồn khách hàng, việc làm đầy đủ cho tập thể công nhân viên nhà máy là cả một sự cố gắng của Ban lãnh đạo và các phòng nghiệp vụ kinh doanh . Tuy là một doanh nghiệp nhỏ nhưng tập thể công nhân viên trong Công ty luôn hết sức cố gắng, tập trung nỗ lực vào phấn đấu vươn lên về mọi mặt , lấy khẩu hiệu :”Chất lượng hàng đầu” nhằm thu hút lượng khách hàng ngày càng đông, tạo uy tín trên thị trường, khẳng định vị trí, năng lực, công nghệ, thái độ phục vụ của mình để đứng vững trên thị trường, bằng việc nâng cao chất lượng sản phẩm, đảm bảo sản xuất đều đặn. Khi đã khẳng định được vị trí của mình cần có thái độ phục vụ khách hàng tốt để giữ được khách hàng. Chiến lược sản xuất kinh doanh của Công ty là duy trì và mở rộng những khách hàng truyền thống như một số Công ty lớn, các cơ sở sản xuất hàng tiêu dùng làm ra các sản phẩm như trạn, bình nước…,để nhằm thúc đẩy sự tăng trưởng kinh tế của Công ty, xây dựng và phát triển Công ty thành một đơn vị kinh doanh mạnh, đời sống thu nhập của công nhân nhà máy cao. Bảng 7: Danh mục các sản phẩm sản xuất thường kỳ của nhà máy trong năm 2005: Tên sản phẩm ĐV tính Số lượng Sản phẩm tấm bóng Tấn 415 Sản phẩm cửa cuốn m2  9.416 Sản phẩm phụ chiếc 3.808 Tổng 13.639 Lãnh thổ : Do đặc điểm chủ yếu của Công ty là gia công .Do đó địa bàn hoạt độngcủa Công ty ít thay đổi chủ yếu nằm ở các tỉnh khu vực phía Bắc, Nam. Công ty đã tổ chức mở các đại lý bán lẻ sản phẩm tại 1 số Quận thuộc khu vực Hà Nội - khách hàng đến ký hợp đồng gia công sản phẩm có một số ở các tỉnh như Lào cai - Phú Thọ - Hà Tây- Bắc Giang-Bắc Ninh là do hiệu quả của công tác quảng cáo và chất lượng sản phẩm làm ra được khách hàng tin cậy. Bảng 8:Thị trường kinh doanh của Công ty năm 2005: Tỉnh Sản phẩm Số lượng Hà Nội Sản phẩm tấm bóng(tấn) 200 Sản phẩm cửa cuốn m2  4.210 Sản phẩm phụ (chiếc) 1.680 TPHCM Sản phẩm tấm bóng(tấn) 115 Sản phẩm cửa cuốn m2  3.420 Sản phẩm phụ (chiếc) 1.170 Hải Phòng Sản phẩm tấm bóng(tấn) 95 Sản phẩm cửa cuốn m2  850 Sản phẩm phụ (chiếc) 516 Các tỉnh lân cận Sản phẩm tấm bóng(tấn) 5.00 Sản phẩm cửa cuốn m2  936 Sản phẩm phụ (chiếc) 442 Theo như bảng trên thì tình hình kinh doanh của Công ty tiến triển khá tốt đặc biệt sản phẩm cửa cuốn luôn chiếm ưu thế trên thị trường còn sản phẩm tấm bóng chỉ được dùng trong các nghành sản xuất vì thế số lượng tiêu thụ không cao. Còn sản phẩm phụ thì chỉ có thành phố lớn như Hà Nội, TPHCM là tiêu thụ mạnh còn các tỉnh khác mặt hàng sản phẩm phụ dùng cho sinh hoạt hay nhu cầu làm việc là chưa đựoc thể thay thế được các sản phẩm truyền thống. Chính vì thế mà sản phẩm phụ của Công ty chưa được áp dụng sản xuất hàng loạt mà chỉ sản xuất đơn chiếc từng chiếc một để đáp ứng nhu cầu khách hàng về chủng loại mẫu mã tốt hơn. b. Các đối thủ cạnh tranh: Như phần trên đã nêu, trong môi trường kinh doanh đầy sự cạnh tranh gay gắt các Công ty đều có những phương pháp sản xuất kinh doanh những sản phẩm của mình 1 cách tối ưu nhất bằng những phương pháp truyền thống và hiện đại để phù hợp với môi trường cạnh tranh hiện nay. Các đối thủ cạnh tranh của Công ty trên thị trường có nhiều loại như các Công ty cổ phần, tư nhân và các cửa hàng, đại lý. Vì thế Công ty luôn phải đối đầu với những khó khăn. Họ có nhiều biện pháp kinh doanh sản phẩm như: - Phát tờ rơi quảng cáo - Tìm cộng tác viên - Giảm giá khi mua số lượng lớn Bên cạnh đó: Họ cũng có những trang thiết bị phục vụ cho sản xuất gia công tương đối hiện đại và sản phẩm tạo ra có nhiều mặt hàng phong phú về chủng loại và mẫu mã. 3. Phân tích tình hình sản xuất kinh doanh đã tác động đến duy trì và mở rộng thị trường. Phần này chủ yếu đề cập tới việc thực hiện các chỉ tiêu trong sản xuất kinh doanh của Công ty. Xét riêng 3 năm trở lại đây, các chỉ tiêu trong sản xuất kinh doanh đã giữ mức tăng ổn định như dự kiến - trong các năm 2003, 2004, 2005 có mức doanh thu lần lượt là : 21,371 trđ, 38,055 trđ, 43995 trđ. Kéo theo các mức doanh thu khác cũng như chi phí và tổng lợi nhuận cũng tăng đều theo các năm, tuy lợi nhuận mang lại không có bước vọt tiến nhưng nó khẳng định được vị trí và uy tín của doanh nghiệp trên thị trường sản xuất kinh doanh và tạo việc làm ổn định cho người lao động. Tình hình thực hiện kế hoạch, chỉ tiêu kinh doanh được tập trung phản ánh biểu tổng sau: Bảng 9: Báo cáo kết quả hoạt động SXKD. ĐVT: đồng Chỉ tiêu Mã số Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 So sánh 04/03 So sánh 05/04 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 1 21.371.292.206 38.055.869.386 43.994.834.919 78,07 15,61 1. Doanh thu thuần về BH và c/c DV (10 = 01-03) 10 21.371.292.206 37.892.590.590 896.486.465 77,31 15,84 2. Giá vốn hàng bán 11 19.165.458.240 32.024.534.100 37.319.943.224 67,09 16,53 3. Lợi nhuận gộp về BH và c/c DV (20=10-11) 20 2.205.833.966 5.850.056.490 6.576.546.240 165,2 12,42 4. Doanh thu hoạt động tài chính 21 795.700 2.050.000 6.650.250 157,63 224,4 5. Chi phí tài chính 22 46.763.590 370.261.770 657.952.117 691,8 77,69 - Trong đó: Lãi vay phải trả 23 46.763.590 341.295.521 634.812.903 729,7 86,00 6. Chi phí bán hàng 24 1.877.220.203 1.983.602.181 5,67 7. Chi phí quản lý doanh nghiệp 25 703.082.482 1.694.201.372 2.018.302.184 140,9 19,13 8.Lợi nhuận thuần từ hoạt động KD 30 1.456.783.900 1.910.423.145 1.923.340.008 31,13 0,68 12. Tổng lợi nhuận trước thuế ( 50= 30+40) 50 1.391.313.638 1.500.102.345 1.923.340.008 7,82 28,21 14. Lợi nhuận sau thuế ( 60=50-51) 60 946.093.274 1.080.073.689 1.664.804.806 14,16 54,14 Doanh thu năm sau tăng hơn năm trước năm 2004 so với năm 2003 tăng 78,07%.Lợi nhuận sau thuế năm 2004 so với năm 2003 tăng 14,16%. Và năm 2005 so với 2004 cũng tăng nhưng mức tăng không cao như mấy năm trước. Do tình hình thị trường ngày càng cạnh trạnh gay gắt. Mặc dù vậy Công ty vẫn cố duy trì mức tăng hàng năm theo kế hoạch đề ra của Ban giám đốc. Song chỉ đảm bảo mức độ ổn định sản xuất, chưa có tốc độ tăng trưởng mạnh mẽ về kinh tế. Theo như phân tích về tình hình kinh doanh năm 2005 ở phần trên thì chính vì việc kinh doanh chưa phát triển đồng đều đi các tỉnh vì thế đã ảnh hưởng lớn tới kết quả hoạt động SXKD. 4. Đánh giá công tác khai thác nguồn việc của Công ty: Kể từ khi thành lập và đi vào hoạt động dưới hình thức Công ty TNHH trong môi trường cạnh tranh ngày càng gay gắt, Công ty phải tự thân vận động, tìm kiếm, khai thác nguồn việc cho mình. Song song với các hoạt động như xây dựng cơ sở hạ tầng, đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, củng cố và nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực ...v. v. những năm gần đây. Hoạt động khai thác, tìm kiếm nguồn việc của công ty đã được những kết quả có thể nói là khả quan, xét trên bình diện chung của các doanh nghiệp cùng ngành trên toàn quốc trong điều kiện kinh tế xã hội của nước ta hiện nay. Những kết quả này biểu hiện cụ thể qua các chỉ tiêu sản lượng thực hiện, doanh thu, lợi nhuận.. v.v. mà chuyên đề đã trình bày ở những phần trước cũng như uy tín của Công ty trên thị trường. Tuy nhiên, để đánh giá một cách khách quan, ta còn phải xem xét đến các chiến lược, các chính sách và công tác khai thác nguồn việc của công ty. Qua đây, ta có thể rút ra được những ưu điểm và hạn chế của Công ty trong hoạt động khai thác nguồn việc, từ đó có ảnh hưởng tới việc duy trì và mở rộng thị trường của Doanh nghiệp. a. Những ưu điểm của hoạt động khai thác nguồn việc: - Trong những năm gần đây, bằng nỗ lực của mình, đã nâng cao năng lực sản xuất của mình, tạo được vị thế và uy tín trên thị trường. Điều này có ảnh hưởng rất lớn giúp cho hoạt động khai thác nguồn việc cũng như hoạt động sản xuất kinh doanh đạt hiệu quả tốt. - Về mặt nhân lực phụ trách hoạt động này, công ty bước đầu đã xây dựng được một đội ngũ cộng tác viên và do Ban Giám đốc trực tiếp chỉ đạo và thực hiện, luôn bám sát nhu cầu của thị trường. - Đầu năm 2003, Công ty đã đầu tư phương tiện, trang thiết bị nhằm phục vụ cho hoạt động này như: ô tô con, điện thoại liên lạc v. v nhờ đó giúp cho hoạt động được chủ động, linh hoạt, kịp thời . - Một ưu điểm đồng thời cũng có thể coi như một kết quả của việc khai thác nguồn việc của công ty, đó là sự duy trì tốt mối quan hệ với các bạn hàng truyền thống và quen biết trên thị trường. Điều này giúp cho Công ty ký được những hợp đồng dài hạn và liên tục, mang lại một nguồn việc rất lớn cho Công ty. - Công ty thường xuyên chú trọng hoạt động khuyếch trương, quảng cáo một cách hiệu quả trên nhiều loại thông tin nhằm giới thiệu với khách hàng và tăng cường khả năng cạnh tranh với các doanh nghiệp khác. b.Những hạn chế còn tồn tại của hoạt động khai thác nguồn việc: Bên cạnh những kết quả đạt được và ưu điểm của mình, hoạt động khai thác nguồn việc của Công ty còn tồn tại một số hạn chế mà trong thời gian tới, cần phải được khắc phục và hoàn thiện. - Đội ngũ cán bộ chủ chốt có trình độ chuyên môn phụ trách hoạt động thị trường còn mỏng và thường kiêm những công tác khác. Như vậy, trước mắt Công ty cần bổ nhiệm một số cán bộ chuyên trách tiến tới bổ nhiệm chức danh phó giám đốc phụ trách kinh doanh cũng như nâng cao trình độ cho đội ngũ cán bộ này. Hiện tại phòng kinh doanh của Công ty ở khu vực phía Bắc có 6 người chịu trách nhiệm kinh doanh giới thiệu sản phẩm của Công ty tới người tiêu dùng và kiêm luôn công việc tìm hiểu thị trường về các đối thủ cạnh tranh và cung cầu sản phẩm, còn phòng kinh doanh của nhà máy Hưng Yên và chi nhánh TPHCM chỉ chịu trách nhiệm kinh doanh sản phẩm của nhà máy sản xuất ra. Với 6 người ở khu vực phía Bắc kiêm nhiệm khâu tìm hiểu thị trường cho toàn Công ty là một công việc khá vất vả mà không có ngưòi đứng đầu đây chính là hạn chế lớn mà Công ty chưa đề cập bổ sung đúng mức và hợp lý thì công tác khai thác nguồn việc chưa thể phát triển được. Và cũng chính điều này đã dẫn tới: + Công ty chưa đánh giá cao hoạt động nghiên cứu thị trường, đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh. Điều này làm giảm tính hiệu quả của hoạt động khai thác nguồn việc và có thể bị giảm thị phần. + Một điểm hạn chế nữa đang tồn tại, đó là hoạt động khai thác nguồn việc chưa vươn ra các vùng phụ cận một cách mạnh mẽ. Trong tương lai, song song với sự nâng cao năng lực sản xuất, công ty cần có chiến lược để mở rộng thị trường ở những địa bàn mới. - Việc sử dụng các biện pháp kích thích vật chất đối với đội ngũ cộng tác viên và các nhà môi giới chưa được chú trọng đúng mức. Điều này làm hạn chế hiệu quả của hoạt động khai thác nguồn việc. 5. Đánh giá về việc duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh củaCông ty: Xem xét việc duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh của Công ty như đã phân tích trên về khả năng sản xuất, máy móc thiết bị, lao động cho thấy sự gia tăng có tính ổn định và ngày càng cao, điều này chứng tỏ Công ty đã từng bước có những hướng đi đúng đắn về việc đầu tư và nâng cao năng lực của mình, phù hợp yêu cầu của thị trường cụ thể là đáp ứng được nhu cầu của khách hàng về giá cả, chất lượng và thời gian, thực hiện nguyên tắc gắn sản xuất với thị trường . Sự chuyển hướng kinh doanh, gia công nhiều mặt hàng ngoài sản phẩm chính, cho thấy tính năng động hiệu quả và nhạy bén trong kinh doanh của Công ty. Nhờ đó đã khai thác hết được các yếu tố qua quá trình sản xuất, đặc biệt là yếu tố máy móc thiết bị một cách có hiệu quả, nâng cao năng lực cạnh tranh và cho thấy sự trưởng thành của bản thân Công ty hiện nay so với những năm mới thành lập, về mọi mặt: Lao động - máy móc thiết bị - chất lượng sản phẩm - công nghệ v.v... Quá trình mở rộng thị trường kinh doanh, đồng thời cũng là quá trình để nhà máy ngày càng ổn định và nâng cao các chỉ tiêu hiệu quả sản xuất kinh doanh, đặc biệt là chỉ tiêu về lợi nhuận đã cho thấy lợi nhuận ngày một nâng cao . Bên cạnh những điểm mạnh và thuận lợi, Công ty cũng đang đứng trước nhiều vấn đề phải giải quyết khắc phục nhằm ổn định quá trình duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh, nâng cao hiệu quả của quá trình đó. Mặc dù đã có nhiều giải pháp nhưng các yếu tố của quá trình sản xuất vẫn chưa được khai thác triệt để, hiệu quả chưa cao: Về vấn đề quản lý sản xuất kinh doanh còn lỏng lẻo, chưa khoa học còn chồng chéo, dẫn đến dây chuyền sản xuất không ổn định, quản lý hạch toán sản xuất đơn giản, độ rủi ro trong kinh doanh cao. Về sử dụng máy móc thiết bị còn thấp, khai thác chưa hết công suất 100%, chỉ đạt 55% công suất máy. Mức độ đóng góp của máy móc thiết bị, lao động vào chỉ tiêu sản xuất kinh doanh chưa cao . Hiện nay Công ty gặp phải nhiều khó khăn trong quản lý sản xuất kinh doanh. Do đội ngũ cán bộ quản lý kỹ thuật, kinh tế còn hạn chế . Do đó Công ty cần có những giải pháp để sử dụng phát huy tốt yếu tố này một cách có hiệu quả .Nếu xét khía cạnh yếu tố tác động từ bên ngoài Công ty cần thu thập nhiều thông tin hơn nữa nhằm định hướng cho hoạt động, lập kế hoạch sản xuất kinh doanh trong điều kiện phát triển chung của cả nước. PHẦN THỨ II MỘT SỐ PHƯƠNG HƯỚNG VÀ BIỆN PHÁP CƠ BẢN NHẰM DUY TRÌ VÀ MỞ RỘNG THỊ TRƯỜNG CỦA CÔNG TY TNHH THUẬN PHÁT Ở những phần trên, chuyên đề đã trình bày những vấn đề có liên quan và được sử dụng để giải quyết yêu cầu của đề tài. Dựa trên các kết quả đã tham khảo, nghiên cứu và phân tích. Tôi xin mạnh dạn trình bày một số phương hướng và giải pháp cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty ở hiện tại và trong tương lai. Để có được những phương hướng và giải pháp đúng đắn, hiệu quả đồng thời mang tính khả thi thì theo tác giả cần phải có sự hỗ trợ song hành của nhiều bộ phận, nhiều khâu trong cả một quá trình không ngắn. Chúng tác động nâng đỡ lẫn nhau phát huy nội lực, tạo ra hiệu quả tối đa cho hoạt động chung của doanh nghiệp. Nói cụ thể hơn có nghĩa là cần thiết xác định và xây dựng một chiến lược định hướng chung cho Công ty. a - Định hướng chiến lược chung của Công ty. Căn cứ vào định hướng chiến lược và dự báo triển vọng của ngành Sản xuất kim khí Inox, căn cứ vào dự báo triển vọng của thị trường trong nước, kết hợp với nhận định, đánh giá đúng vị trí và thực lực của Công ty bên cạnh các doanh nghiệp bạn cùng các nhân tố khác có ảnh hưởng. Tác giả đề xuất định hướng chiến lược của Công ty trong những năm tới như sau : 1. Chiến lược tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực. - Xây dựng và kiện toàn cơ cấu quản lý điều hành tinh giảm, khoa học, hiện đại và đạt hiệu suất cao. - Tuyển chọn, đào tạo và bồi dưỡng kiến thức, tay nghề cho cán bộ công nhân viên của Công ty. Nâng cao hơn nữa trình độ, tiến tới đại học hoá nhân lực trong bộ máy quản lý và phụ trách kỹ thuật. - Thiết lập một cơ chế quản lý chặt chẽ, thưởng phạt nghiêm minh và khách quan để khuyến khích người tài đức, loại bỏ các hành vi tiêu cực. 2. Chiến lược phát triển khoa học và công nghệ. - Dựa vào điều kiện và năng lực tiến hành đầu tư, sửa chữa, nâng cấp máy móc thiết bị. Xây dựng cơ sở hạ tầng phục vụ tốt cho hoạt động của Công ty. - Khuyến khích những sáng kiến cải tiến kỹ thuật ở các khâu sản xuất, đồng thời học hỏi công nghệ kỹ thuật ở các nơi khác nhằm nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất. 3. Chiến lược huy động và sử dụng vốn. - Tăng cường và tận dụng nguồn vốn thật hiệu quả. - Tiến hành vay vốn ngân hàng để đầu tư dài hạn và ngắn hạn. Ngoài ra có thể tận dụng nguồn vốn do khách hàng ứng trước. - Nếu được phép có thể tiến hành cổ phần hoá doanh nghiệp, bán cổ phiếu cho công nhân. - Những nguồn vốn có được phải sử dụng theo kế hoạch, đúng mục đích và phải tính tới các khoản chiết khấu, khấu hao v.v... sao cho sử dụng hiệu quả. 4. Chiến lược phát triển thị trường. - Tăng cường đầu tư nâng cao chất lượng và đa dạng sản phẩm, đáp ứng được nhu cầu của thị trường, tạo sức cạnh tranh. - Bên cạnh việc duy trì quan hệ với các bạn hàng truyền thống trên địa bàn, trong thời gian tới sẽ tiến hành tìm kiếm, khai thác nguồn việc ở các tỉnh Hải Dương, Quảng Ninh, TP Thanh Hóa và đặc biệt là các tỉnh Miền Trung v.v... - Quan tâm phát triển đội ngũ cộng tác viên, nhà môi giới nhằm nâng cao hơn hiệu quả của hoạt động khai thác nguồn việc. Các chiến lược có tính khái quát tổng thể, chú trọng cân đối hài hoà tới các vấn đề: thị trường, khoa học công nghệ, vốn, tổ chức quản lý và sử dụng nhân lực. Chiến lược phải được quán triệt và nỗ lực thực hiện mới phát huy được sức mạnh, đem lại hiệu quả kinh tế xã hội cao cho Công ty. b - Các biện pháp cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty. Trên quan điểm lý luận của mình, tôi xin trình bày một số giải pháp mang tính cơ bản nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty. Do những yếu tố hạn chế cũng như giới hạn và quy mô của đề án mà các giải pháp này có thể chưa nói rõ một cách chi tiết cách tiến hành hay phân tích được tính khả thi. Tuy nhiên các giải pháp này về mặt lý luận và căn cứ vào kết quả thực tế đã nghiên cứu, phân tích thì theo tác giả là cần thiết và xác thực. Một điều cần lưu ý đó là các giải pháp này phải được áp dụng một cách hài hoà, đồng bộ và hệ thống. Khi đó các giải pháp mới phát huy tối đa hiệu quả. I. Biện pháp thứ nhất : Hoàn thiện và đẩy mạnh công tác nghiên cứu thị trường của Công ty 1. Xây dựng đội ngũ nghiên cứu : Hiện nay có thể nói công tác nghiên cứu thị trường ở Công ty chưa được chú trọng và đánh giá đúng mức do vậy đội ngũ thực hiện công tác này chưa được hình thành. Với tình hình hiện nay của Công ty thì công tác nghiên cứu thị trường chưa được bổ nhiệm cho phòng ban nào vì thế Công ty nên lập thêm phòng kế hoạch và giao cho phòng công việc này. Vấn đề nhân lực có thể giải quyết như sau: Từ 2 đến 3 người trong phòng kiêm nhiệm công tác này trong đó 1 người chịu trách nhiệm chính trong công tác nghiên cứu thị trường. Trong thời gian tới sẽ tiến hành tuyển thêm nhân lực cho phòng. Quy mô của phòng có thể từ 3 đến 5 người sao cho phù hợp và hiệu quả. Ngoài công tác nghiên cứu, phòng cũng có thể tham gia vào công tác khai thác nguồn việc cho Công ty. Công ty cần chú trọng nâng cao trình độ chuyên môn và kiến thức, kinh nghiệm thị trường cho đội ngũ nghiên cứu thị trường cũng như đầu tư trang thiết bị phục vụ cho công việc. Để đội ngũ này hoạt động thực sự hiệu quả, cần thiết lập và sử dụng các cộng tác viên. Đây là những vệ tinh cung cấp những thông tin phản hồi từ thị trường một cách nhanh chóng, chính xác v.v... và cũng góp phần tham gia vào hoạt động khai thác nguồn việc cho Công ty. 2. Tổ chức hoạt động nghiên cứu thị trường : Hoạt động nghiên cứu Thị trường cần trả lời được những câu hỏi như: - Thị trường nào có triển vọng nhất đối với hoạt động khai thác nguồn việc của Công ty. - Khối lượng công việc mà Công ty có thể khai thác được. - Nhu cầu và thái độ của thị trường đối với sản phẩm của Công ty về các mặt như : giá cả, chất lượng, thời hạn giao hàng, bao gói v.v... - Tình hình cạnh tranh trên thị trường mà Công ty tham gia. - Xuất phát điểm của việc nghiên cứu phải đi từ nhu cầu của thị trường, từ đó đề ra những giải pháp hiệu quả và khả thi. Việc nghiên cứu thị trường của Công ty đã được tác giả đề cập một phần nào đó ở những phần trước. Do những hạn chế về thông tin và giới hạn của đề tài, vì vậy ở đây tác giả chỉ xin trình bày một vấn đề mà tác giả thấy là cần thiết trong việc duy trì và mở rộng thị trường của Công ty: Bên cạnh công tác thăm dò nhu cầu của thị trường thì việc theo dõi và nghiên cứu đối thủ cạnh tranh sẽ giúp Công ty có được các phương pháp ứng xử phù hợp nhằm bảo vệ, phát triển thị trường của mình. Dưới đây là một số vấn đề quan trọng cần biết về đối thủ cạnh tranh mà phải được lập thành một hồ sơ để theo dõi thường xuyên và cập nhật định kỳ. 1, Các loại sản phẩm 2, Hệ thống phân phối/ đại lý 3, Marketing và bán hàng 4, C ác tác nghiệp/ sản xuất 5, Nghiên cứu và công nghệ 6, Giá thành 7, Tiềm lực tài chính 8, Các mục tiêu chiến lược 9, Các chiến lược cạnh tranh 10, Đánh giá về: - Khả năng tăng trưởng của đối thủ cạnh tranh - Năng lực của đối thủ cạnh tanh tăng lên hay giảm nếu có sự tăng trưởng. - Khả năng tiềm ẩn để tăng trưởng - Khả năng phản ứng nhanh của đối thủ trước những thay đổi có thể xảy ra. Đồng thời Công ty cũng phải lập ra phương án để phân tích đối thủ cạnh tranh trên 4 phương tiện như là: Quan điểm thiết kế, tiềm năng vật chất , marketing, tài chính. Nhờ đó Công ty có thể biết được khả năng của chính mình để kịp thời thay đổi và củng cố thêm những phần yếu kém. Bảng 10: các thông tin cần thiết cho việc phân tích đối thủ cạnh tranh: Quan điểm thiết kế tiềm năng vật chất Marketing Tài chính a, Tiềm năng kỹ thuật - Công suất sản xuất - Lực lượng khai thác nguồn việc - Tổng vốn - Quan điểm - Máy móc thiết bị + Trình độ + Vốn tự có - Bản quyền - Quy trình kỹ thuật + Quy mô + Vốn NS - Công nghệ - Doanh số + Vị trí - Tỷ lệ nợ/vốn - Liên kết kỹ thuật - Chi phí nguyên liệu + Loại hình - Chi phí vay nợ b, Nhân lực - Giá thành sản xuất - Mạng lưới cộng tác viên - Hướng tín dụng - Cán bộ kỹ thuật + Quảng cáo - Vòng quay vốn - Tay nghề CN + chính sách giao tiếp - Lãi/vốn - Sử dụng các nhóm kỹ thuật bên ngoài - Thị phần - Lãi/ doanh thu + Chủng loại SP + Chất lượng SP + Danh tiếng SP + Giá bán SP + Sức cạnh tranh Việc phân tích đối thủ cạnh tranh dựa trên các nguồn thông tin này phải tính đến các khía cạnh chính là: - Chiến lược hiện thời của họ - Tiềm năng và hạn chế - Mục đích tương lai - Nhận định của đối thủ về thị trường. II. Biện pháp thứ hai : Đẩy mạnh và nâng cao hiệu quả của công tác khai thác nguồn việc cho Công ty. Công ty cần kiện toàn nguồn nhân lực phụ trách công tác này sao cho tinh giảm gọn nhẹ. Quy định rõ trách nhiệm và chức năng trong việc giao dịch, ký kết hợp đồng với khách hàng. Trong thời gian tới cần phát triển hơn nữa đội ngũ cộng tác viên và các nhà môi giới có quan hệ với các công trình xây dựng, các đại lý về kim khí và các cơ quan đơn vị có nhu cầu. Công ty nên sử dụng các chính sách kích thích vật chất tinh thần để đội ngũ này hoạt động hiệu quả. Tuy nhiên, đội ngũ này cần phải đáp ứng được những điều kiện sau : + Có kiến thức, am hiểu về ngành kim khí. + Có khả năng giao tiếp, nhanh nhạy trong ứng xử. + Đối với những cán bộ chủ chốt phải am hiểu về thị trường, luật pháp và các vấn đề có liên quan tới công việc. Song song với hoạt động chính của mình, Công ty cần phải quan tâm và xây dựng các mối quan hệ trên thị trường. Cụ thể là luôn có những ưu tiên để duy trì mối quan hệ lâu bền với những bạn hàng truyền thống. Ngoài ra cũng cần có mối quan hệ tốt đẹp với các cơ quan xây dựng. Để vươn ra các thị trường khu vực còn nhiều mới mẻ nhưng có nhiều tiềm năng, Công ty có thể thiết lập văn phòng đại diện ở những trung tâm lớn như TP Hải Phòng, Đà nẵng v.v... Đề cập tới công tác khai thác nguồn việc cho Công ty không thể không đề cập đến vai trò của các hoạt động Marketing. Công ty cần đẩy mạnh các hoạt động quảng cáo, giới thiệu năng lực sản xuất kinh doanh cũng như các sản phẩm mà Công ty sản xuất và cung cấp trên các phương tiện thông tin như báo, đài, các cuộc hội thảo ngành v.v... Khi cần thiết, có thể tổ chức các hoạt động khuyến mại, ưu đãi để thu hút khách hàng. Trong thời gian tới, Công ty cần duy trì và đầu tư thêm cơ sở hạ tầng, trang thiết bị thông tin liên lạc, phương tiện giao dịch phục vụ và nâng cao năng lực cho công tác khai thác nguồn việc. III.Biện pháp thứ ba: Nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Đứng trước tình hình cạnh tranh gay gắt hiện nay trên thị trường và cũng do đặc thù sản xuất kinh doanh của Công ty. Thì việc nâng cao khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường không chỉ là vấn đề cần thiết tất yếu mà còn là một trong những biện pháp chủ chốt nhằm duy trì và mở rộng thị trường của Công ty ở giai đoạn đoạn hiện nay và tương lai. Để nâng cao khả năng cạnh tranh, ở đây xin được đề cập tới việc sử dụng một “hệ thống tương hỗ” các phương tiện cạnh tranh mà Công ty có thể đáp ứng. Đó là các chính sách, hoạt động đã được Công ty sử dụng một cách linh hoạt, hợp lý dựa trên các thông tin theo dõi về những đối thủ cạnh tranh của Công ty mà tác giả đã trình bày ở phần trước. Sau khi nghiên cứu, tác giả phân loại, lựa chọn và sử dụng các phương tiện như sau : 1. Chính sách về chất lượng của sản phẩm. Sản phẩm của Công ty khá đa dạng và tuỳ theo yêu cầu của khách hàng. Tuy nhiên nhìn chung thì đối với mỗi chủng loại sản phẩm thường có một số yêu cầu sau. Bảng 11: Chỉ tiêu chất lượng sản phẩm chủ yếu của Công ty: Chỉ tiêu Chất lượng Bề mặt Sản phẩm 1. Sản phẩm tấm bóng Loại 1 No -1 Tấm Inox Loại 2 BA Loại 3 2B Cửa cuốn Inox Loại 1 No -1 Cửa cuốn Inox Loại 2 BA Cửa cuốn Tôn Sơn Tĩnh Điện Loại 1 No -1 Cửa cuốn Tôn Sơn Tĩnh Điện Sản phẩm phụ Loại 1 No -1 Chân bồn nước, các sản phẩm dùng trong công nghiệp. Loại 2 BA Dụng cụ gia đình. Loại 3 HL Thanh Inox các cỡ. Việc đảm bảo chất lượng cho sản phẩm của Công ty có ý nghĩa rất quan trọng: làm giảm tỷ lệ phế phẩm từ đó làm giảm chi phí sản xuất, thực hiện đúng hợp đồng của khách hàng, làm tăng uy tín của Công ty và thu hút khách hàng v.v... có thể nói việc đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm là một trong những yêu cầu, biện pháp cốt yếu đối với các Công ty nhằm giữ và thu hút khách hàng hiện nay. Để đảm bảo và nâng cao chất lượng sản phẩm của mình, Công ty cần thực hiện một số biện pháp sau : a. Quản lý chất lượng sản phẩm: Trong quá trình quản lý chất lượng sản phẩm, Công ty cần kiện toàn hệ thống chỉ tiêu áp dụng cho từng loại sản phẩm. Các chỉ tiêu chung yêu cầu đối với các loại sản phẩm của Công ty có thể là : 1. Đúng kích cỡ 2. Đúng chủng loại 3. Phần kết cấu phải đúng kỹ thuật 4. Đúng chất lượng sản phẩm 6. Đóng gói đúng tiêu chuẩn : Đóng dấu ngày sản xuất. Công ty cũng cần chú trọng công tác kiểm tra kỹ thuật theo trình tự từ khâu nguyên liệu đầu vào, cán, định hình cho đến khâu đóng gói nhập kho một cách chặt chẽ, đảm bảo đúng chất lượng thiết kế. b. Nâng cao trình độ của cán bộ quản lý và người lao động. Cần nâng cao hơn nữa trình độ đội ngũ cán bộ quản lý và tay nghề của công nhân. Lực lượng cán bộ quản lý, công nhân của Công ty được bổ sung cả về số lượng và chất lượng. Do vậy Công ty cần phải tập trung vào vấn đề đào tạo như tổ chức một số lớp nâng cao trình độ quản lý kinh tế và trình độ kỹ thuật. Tổ chức các khoá đào tạo cho công nhân ngay trên dây chuyền sản xuất để họ có thể vừa học lý thuyết vừa thực hành giúp người công nhân có thể tăng năng suất lao động, tiết kiệm nguyên vật liệu. Hàng năm tổ chức các lớp học giới thiệu công nghệ sản xuất mới từng công đoạn trong toàn bộ quy trình sản xuất. Mặt khác tổ chức các cuộc thi thợ giỏi nâng cao tay nghề, bậc thợ, từ đó lựa chọn được đội ngũ then chốt, thợ giỏi kèm thợ mới vào nghề, tay nghề còn kém. Tổ chức cho một số cán bộ quản lý kinh tế, quản lý kỹ thuật tham quan, khảo sát và học tập kinh nghiệm các nước có ngành kim khí tiên tiến. Để thực hiện công tác này Công ty có thể trích một phần vốn tự có và lấy kinh phí từ quỹ khuyến khích phát triển sản xuất làm kinh phí đào tạo.Thiết nghĩ đây là một biện pháp quan trọng nhằm nâng cao trình độ cán bộ quản lý, trình độ tay nghề của công nhân trong Công ty. c. Đầu tư đổi mới máy móc thiết bị, xây dựng cơ sở hạ tầng. Hiện nay nguồn vốn đầu tư phát triển của Công ty còn gặp nhiều khó khăn do vậy Công ty phải tìm cách huy động vốn bằng nhiều hình thức khác nhau và từng bước đổi mới máy móc thiết bị cho đồng bộ ở các khâu sản xuất. ở phần trước đã đề cập tới thực trạng tình hình máy móc thiết bị, cơ sở hạ tầng của Công ty, chúng có ảnh hưởng lớn tới chất lượng sản phẩm. Trong thời gian tới, Công ty cần đầu tư mua thêm một số dây chuyền đánh bề mặt Inox HL - PVC, dây chuyền cán định hình V, U, I, L có chất lượng cao nhằm đồng bộ và hiện đại hoá quy trình công nghệ sản xuất, đồng thời trang bị thêm phương tiện để tiện cho việc vận chuyển hàng hóa. Công ty cũng cần sửa chữa, nâng cấp các máy móc thiết bị còn có thể sử dụng, đầu tư cải tạo hệ thống hút ẩm cho nhà kho. Bên cạnh đó, việc tăng cường công tác cải tiến kỹ thuật, học hỏi và áp dụng công nghệ mới cũng rất cần thiết nhằm nâng cao chất lượng sản phẩm. d. Nâng cao công tác quản trị nguyên vật liệu. Để cho sản phẩm có chất lượng thì bản thân nguyên vật liệu làm ra sản phẩm cũng phải được đảm bảo về số lượng, chất lượng. Do vậy công tác quản lý nguyên vật liệu cần phải được coi trọng. Việc xây dựng kế hoạch nguyên vật liệu cần có căn cứ khoa học dựa vào định mức nguyên liệu ở các khâu, các phân xưởng để làm căn cứ đảm bảo cho việc cung ứng nguyên vật liệu từng thời kỳ kịp thời, đầy đủ về số lượng đảm bảo chất lượng, quy cách chủng loại và đồng bộ để lập kế hoạch mua sắm cho kỳ kế hoạch sản xuất. Xác định được 3 mục tiêu: lượng nguyên vật liệu cần dùng, lượng nguyên vật liệu cần dự trữ, lượng nguyên vật liệu cần mua sắm bảo đảm cho quá trình sản xuất của Nhà máy. Hiện nay Công ty cũng không phải là không gặp khó khăn trong công tác tìm nguồn và mua nguyên vật liệu. Chính vì nguồn nguyên liệu hiện tại của Công ty là nhập khẩu từ nước ngoài nên việc định giá sản phẩm hoặc triết khấu cho khách hàng gặp nhiều khó khăn. Mặc dù khi thay đổi cơ chế, nguồn nguyên vật liệu phong phú đa dạng hơn song có rất nhiều chủng loại, nhiều Công ty giới thiệu sản phẩm của mình làm cho công tác thu mua đứng trước những câu hỏi lớn là làm sao mua được nguyên vật liệu phù hợp đúng chủng loại quy cách, giá cả hợp lý hiện là vấn đề khó khăn. e. áp dụng các chế độ thưởng phạt thích hợp. Công ty cần xây dựng chế độ khuyến khích vật chất đối với các sáng kiến kỹ thuật, những công nhân làm tốt, làm thêm giờ. Bên cạnh đó cũng phải kỷ luật nghiêm khắc phạt những người làm ảnh hưởng đến chất lượng sản phẩm như làm hao hụt nguyên vật liệu, không tập trung làm việc khi đang đứng máy... 2. Chính sách về giá của sản phẩm. Đối với bất kỳ doanh nghiệp nào, giá cả của sản phẩm cũng rất quan trọng. Giá cả một mặt phải đảm bảo được giá thành sản xuất, lợi nhuận v.v... nhưng một mặt nó lại có vai trò to lớn quyết định hành vi mua của khách hàng. Do sản phẩm rất đa dạng và tuỳ theo yêu cầu cụ thể của khách hàng mà các doanh nghiệp sẽ xác định giá cả. Tuy nhiên nhìn chung thì với cùng một loại sản phẩm có chất lượng như nhau thì sự chênh lệch giá cả giữa các doanh nghiệp là không đáng kể. Trên thị trường hiện nay mức giá một tấn sản phẩm đánh bóng là 27.930 đ, giá 1m cửa cuốn là 567.223 đ. Thời gian tới, Công ty cần xây dựng được một chiến lược giá cả của sản phẩm đúng đắn trong đó có thể tiến hành một số biện pháp sau để sử dụng gía cả như một phương tiện lợi hại làm tăng khả năng cạnh tranh trên thị trường. 1. Kiện toàn, sắp xếp lại các khâu từ thu mua nguyên vật liệu cho tới khâu hoàn thành sản phẩm nhập kho. Phát động phong trào tiết kiệm chống lãng phí nguyên vật liệu trong sản xuất cho cán bộ công nhân viên của Nhà máy. Biện pháp này góp phần làm giảm chi phí sản xuất từ đó làm giảm giá thành của sản phẩm. 2. Xây dựng một hệ thống giá linh hoạt, có tính cạnh tranh. Việc xây dựng hệ thống giá cần dựa trên một số chỉ tiêu chung đối với từng chủng loại sản phẩm: Chất lượng, mẫu mã v.v... Bên cạnh đó cần thiết phải xây dựng từ việc tính toán các yếu tố ảnh hưởng như giá thành, doanh thu, lợi nhuận sự chấp nhận của thị trường. Theo tác giả, để tăng khả năng cạnh tranh thì trong hệ thống giá, Công ty cần phải thực hiện một số điểm sau : + Xác định mức giá tương ứng ở các mức khối lượng sản phẩm theo nguyên tắc. Giảm giá cho những hợp đồng có khối lượng sản phẩm lớn để kích thích và thu hút khách hàng có nhu cầu lớn. + Giảm giá cho khách hàng có nhu cầu gia công , sửa chữa lại với khối lượng lớn. 3. Thực hiện công tác bảo hành sản phẩm và dịch vụ sau giao hàng. a. Công tác bảo hành sản phẩm: Chất lượng và các điều kiện khác liên quan tới sản phẩm của Công ty đã được ghi trong hợp đồng ký kết với khách hàng. Khi có một trục trặc nào đó xảy ra, và điều này được quy cho trách nhiệm của Công ty và Công ty phải chịu trách nhiệm bồi thường cho khách hàng. Đề cập tới công tác bảo hành sản phẩm, ở đây tác giả cho rằng Công ty nên mạnh dạn cam kết thực hiện trách nhiệm của mình. Tất nhiên điều này cần căn cứ vào những yếu tố như chi phí cơ hội, tỷ lệ phế phẩm, các bất trắc rủi ro... Cụ thể hơn và khả thi thì đó là công tác bảo đảm về mặt thời hạn giao hàng. Mức độ và trách nhiệm bồi thường, khắc phục cao sẽ làm tăng uy tín của Công ty và thu hút khách hàng. Đây là một yếu tố cạnh tranh lớn mà Công ty có thể tiến hành. Và để biện pháp này thực sự có hiệu quả, Công ty cần thiết phải nâng cao công tác quản trị dự trữ nguyên vật liệu, và có sự dự phòng về năng lực sản xuất (máy móc thiết bị, nhân công v.v...). b. Hình thành và phát triển dịch vụ sau giao hàng: Hiện nay, hoạt động này của Công ty còn nhiều hạn chế. Do đặc thù sản xuất kinh doanh của mình và để phục vụ nhu cầu của khách hàng tốt hơn trong thời gian tới Công ty có thể hình thành dịch vụ vận chuyển và phân phối sản phẩm cho khách hàng. Điều này sẽ làm giảm chi phí và tạo thuận lợi cho khách hàng tiến tới tạo công việc và doanh thu, lợi nhuận cho Công ty. Trong thời gian tới, ngoài xe vận tải hiện có, Công ty có thể đầu tư thêm phương tiện vận tải và nhân công theo điều kiện của mình. Ngoài ra Công ty cũng có thể nghiên cứu việc tận dụng nhà kho rỗi để cho khách hàng thuê bảo quản nguyên vật liệu khi chưa có điều kiện lấy hàng. 4. Chính sách tài chính. Các biện pháp tài chính được thực hiện phải phù hợp với chiến lược huy động và sử dụng nguồn vốn. Để phục vụ nhu cầu đa dạng và tạo điều kiện thuận lợi cho khách hàng cũng như tạo thế cạnh tranh Công ty cần áp dụng các phương thức và điều kiện thanh toán thật linh hoạt và đa dạng trong khuôn khổ hiệu quả cho cả hai bên. + Đa dạng hoá phương tiện thanh toán như: tiền mặt, ngoại tệ, vàng bạc, đá quý và các loại giấy tờ có giá trị. + Linh hoạt hoá điều kiện thanh toán: tài sản, chuyển khoản, trả chậm. IV. Dự kiến kết quả mang lại do việc áp dụng các biện pháp trên. Những biện pháp trên đây nhằm mục đích nâng cao mọi khả năng của Công ty về mọi mặt, hạn chế những yếu kém, tồn tại trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đáp ứng được yêu cầu của khách hàng nâng cao khả năng cạnh tranh, để tạo điều kiện duy trì và mở rộng thị trường kinh doanh của Công ty. Kết quả của các biện pháp này có thể dự kiến căn cứ vào những giả định về môi trường hoạt động kinh doanh của Công ty và tác động của những giải pháp này. Trước hết dự kiến về kết quả dựa trên môi trường kinh doanh của Công ty biến động không lớn, ít thay đổi, và diễn biến chung của nền kinh tế nước ta vẫn duy trì như hiện nay, qui mô về số lượng, mức độ cạnh tranh giữa các doanh nghiệp vẫn giữ ở mức như cũ thì việc áp dụng những biện pháp được đề xuất sẽ có tác động tích cực đối với xu hướng phát triển thị trường của Công ty. Công ty với khả năng hiện tại và việc xác định đúng đắn thị trường mục tiêu, sẽ tập trung chủ yếu vào việc khai thác khu vực thị trường các doanh nghiệp Nhà nước, các đơn vị, tổng công ty với các loại sản phẩm lớn , hướng tới tham gia đấu thầu nhằm vượt mức kế hoạch sản lượng, doanh thu đề ra. KẾT LUẬN Thị trường và tiêu thụ sản phẩm là một hoạt động không thể thiếu được và nó luôn luôn tồn tại song song với tất cả các doanh nghiệp đang hoạt động sản xuất kinh doanh trong cơ chế thị trường. Chuyên đề xin được khẳng định lại một lần nữa: "Có được thị trường đã khó, giữ vững và phát triển được thị trường lại càng khó hơn". Trong môi trường và tình hình SXKD trên toàn cầu nói chung cũng như ở nước ta nói riêng hiện nay, để có thể đứng vững phát triển thì việc duy trì và mở rộng thị trường là một đòi hỏi tất yếu đối với các Doanh nghiệp. Bên cạnh những thành công mà Công ty đã đạt được thì vẫn còn một số hạn chế mà Doanh nghiệp cần tập chung giải quyết. Là một sinh viên thực tập với thời gian ngắn tôi xin mạnh dạn đề đạt ra một số phương hướng và biện pháp nhằm góp phần duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm đã được nêu trong phần III của chuyên đề này. Qua quá trình nghiên cứu và học tập bản thân tôi đã ý thức được rằng đó là những phương hướng và biện pháp cơ bản nhằm góp phần duy trì và mở rộng thị trường tiêu thụ sản phẩm. Do những hạn chế về trình độ, thời gian, qui mô của đề tài cùng những nguyên nhân chủ quan và khách quan khác mà Chuyên đề tất nhiên không thể tránh khỏi những bất cập, thiếu xót. Tôi xin cảm ơn và mong muốn nhận được những ý kiến đóng góp nhằm hoàn thiện hơn Chuyên đề của mình. Kết thúc Chuyên đề Tôi xin được chân thành cảm ơn sự hướng dẫn, chỉ bảo tận tình của thầy Nguyễn Mạnh Quân. Cảm ơn sự cộng tác và giúp đỡ nhiệt tình của Ban lãnh đạo, cũng như toàn thể cán bộ công nhân viên của Công ty đã giúp tôi hoàn thành Chuyên đề và kết thúc đợt thực tập với kết quả tốt. MỤC LỤC

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docMột số biện pháp nhằm phát triển thị trường tiêu thụ ở Công ty Thuận Phát.DOC