Đề tài Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình

MỤC LỤC1 LỜI NÓI ĐẦU8 PHẦN MỞ ĐẦU9 1. Mục tiêu của đề tài9 2. Đối tượng, nhiệm vụ nghiên cứu của đề tài:. 9 3. Phạm vi nghiên cứu của đề tài10 4. Phương pháp nghiên cứu:. 10 5. Bố cục của đề tài:. 10 CHƯƠNG 1. 11 CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ MARKETING VÀ MARKETING – MIX11 1.1Các khái niệm cơ bản. 11 1.1.1 Khái niệm Marketing. 11 1.1.2 Khái niệm quản trị Marketing. 11 1.1.2.1 Khái niệm11 1.1.2.2 Vai trò của quản trị marketing. 11 1.1.3 Khái niệm khách hàng. 11 1.1.4 Khái niệm nhu cầu. 12 1.1.4.1 Khái niệm12 1.1.4.2 Phân loại nhu cầu. 12 1.1.5 Khái niệm sản phẩm12 1.1.6 Khái niệm thị trường. 13 1.2 Những nhân tố ảnh hưởng đến hoạt động Marketing. 13 1.2.1 Môi trường bên ngoài13 1.2.1.1 Môi trường vĩ mô. 13 1.2.1.2 Môi trường vi mô. 14 1.2.2 Môi trường bên trong. 15 1.3 Cơ sở nâng cao hiệu quả hoạt động Marketing. 16 1.3.1 Nghiên cứu thị trường. 16 1.3.2 Chiến lược sản phẩm18 1.3.3 Chiến lược giá cả. 20 1.3.4 Chiến lược phân phối23 1.3.5 Chiến lược chiêu thị (xúc tiến bán hàng). 26 CHƯƠNG 2. 30 PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG HOẠT ĐỘNG MARKETING - MIX30 CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH30 2.1 Khái quát về công ty gạch ốp lát Thái Bình. 30 2.1.1 Giới thiệu khái quát. 30 2.1.2 Quá trình hình thành và phát triển. 30 2.1.3 Vai trò, chức năng, nhiệm vụ của các phòng ban. 31 2.1.3.1 Hội đồng quản trị31 2.1.3.2 Ban giám đốc. 31 2.1.3.3 Ban Kiểm soát31 2.1.3.4 Phòng Tổ chức hành chính. 31 2.1.3.5 Phòng Kế hoạch cung ứng vật tư. 31 2.1.3.6 Phòng Kỹ thuật32 2.1.3.7 Phòng Kế toán. 33 2.1.3.8 Phòng Kinh doanh. 33 2.1.3.9 Phân xưởng sản xuất và Phân xưởng cơ điện. 33 2.2 Phân tích những nhân tố ảnh hưởng hoạt động Marketing của công ty thời gian qua33 2.2.1 Môi trường bên ngoài33 2.2.1.1 Môi trường vĩ mô. 33 2.2.1.2 Môi trường vi mô. 35 2.2.2 Môi trường bên trong. 35 2.3 Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty (2006 -2010). 37 2.3.1 Vị trí của công ty trên thị trường. 37 2.3.2 Một số chỉ tiêu về hiệu quả kinh doanh một số năm gần đây. 38 2.4 Phân tích thực trạng Marketing-Mix tại công ty CP gạch ốp lát Thái Bình44 2.4.1 Chính sách sản phẩm44 2.4.2 Chính sách giá cả. 48 2.4.3 Chính sách phân phối sản phẩm50 2.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng. 57 2.5 Nhận xết về thuận lợi và khó khăn của công ty. 60 2.5.1 Thuận lợi60 2.5.2 Khó khăn, hạn chế. 61 CHƯƠNG 3. 62 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH62 3.1 Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty. 62 3.1.1- Phát triển và mở rộng thị trường Miền Nam . 62 3.1.2 Tăng sức cạnh tranh và duy trì vị thế của công ty trên thị trường. 63 3.2 Các giải pháp cụ thể. 63 3.2.1 Chiến lược sản phẩm63 3.2.2 Chiến lược về giá. 64 3.2.3 Chiến lược phân phối sản phẩm64 3.2.4 Chiến lược chiêu thị65 3.2.4.1 Chiến dịch quảng cáo. 65 3.2.4.2 Chiến dịch Marketing trực tiếp. 70 KẾT LUẬN71 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO72

doc72 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 24/05/2013 | Lượt xem: 3932 | Lượt tải: 32download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Một số giải pháp đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
n bộ này trực thuộc phòng kinh doanh và có nhiệm vụ khảo sát thị trường cùng các cán bộ kinh doanh quản lý khu vực. Tuy nhiên công việc khảo sát này lại rất ít được tiến hành. Các cán bộ này thường ở phòng và thiết kế những mẫu mà khách hàng (là các đại lý) đặt sản xuất. Hơn nữa công tác khảo sát, nghiên cứu những thiết kế sản phẩm của các đối thủ cạnh tranh, đặc biệt là mẫu mã của những nhà sản xuất nước ngoài rất ít được chú trọng. Việc nghiên cứu đặc tính tiêu dùng, truyền thống văn hóa cũng không được chú trọng. Kết quả là có rất nhiều mẫu vừa sản xuất thử nghiệm đã không được thị trường chấp nhận, gây tổn thất chi phí cho công ty. Do vậy trong thời gian tới, việc cấp thiết là cần đẩy mạnh hơn nữa công tác thiết kế mẫu mã sản phẩm. Công ty cần có chính sách quan tâm hơn nữa trong việc đào tạo, tuyển dụng các cán bộ thiết kế để công tác thiết kế đạt hiệu quả hơn. 2.4.2 Chính sách giá cả Trong các biến số của Marketing - Mix chỉ có biến số giá cả là trực tiếp tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho doanh nghiệp. Đối với người mua, giá cả là một tiêu chí rất quan trọng để lựa chọn sản phẩm. Vì vậy, chính sách giá cả luôn là một trong những chính sách được các doanh nghiệp đặc biệt quan tâm. Là một công ty trực tiếp sản xuất ra sản phẩm, chính sách giá của công ty được xác định trên cơ sở: giá thành sản xuất, chi phí khác (chi phí vận chuyển, bốc dỡ, ...) và giá của đối thủ cạnh tranh. Có thể minh họa bằng sơ đồ sau: Hình 2.6: Sơ đồ hình thành giá bán sản phẩm Giá bán sản phẩm Giá vốn hàng bán Chi phí vận chuyển, bốc dỡ,... Lợi nhuận mục tiêu Giá bình quân của đối thủ cạnh tranh trên thị trường = + + Cơ sở quan trọng nhất để hình thành giá bán cho sản phẩm chính là giá vốn hàng bán hay chi phí sản xuất sản phẩm. Tuy nhiên do hệ thống các đại lý phân bố rộng khắp làm cho chi phí vận chuyển có sự chênh lệch đáng kể. Chi phí cho một chuyến xe tải hàng 1.500m2 từ kho hàng của công ty tới các đại lý nội tỉnh Thái Bình thấp hơn rất nhiều so với chi phí cho xe hàng đó đi các tỉnh khác, đặc biệt là các tỉnh miền Trung, miền Nam. Do vậy nếu chỉ xác định giá trên cơ sở chi phí sản xuất là không phù hợp. Tuy nhiên, công ty cũng hiểu rằng nếu áp đặt hoàn toàn giá bán sản phẩm dựa trên chi phí sản xuất và các chi phí vận chuyển bốc dỡ sẽ gặp rất nhiều khó khăn trong cạnh tranh với các sản phẩm của đối thủ trên thị trường. Vì vậy, việc xác định giá theo tiêu chí so sánh với giá của các đối thủ cạnh tranh là hoàn toàn hợp lý, đây cũng là cách thức mà hầu hết các công ty đều làm. Chính sách giá bán mà công ty đang áp dụng là giá bán theo từng khu vực. Các khu vực khác nhau sẽ có mức giá khác nhau. Cụ thể: những khu vực có thu nhập cao như Hà Nội, TP HCM, Hải phòng sẽ có mức giá cao hơn các khu vực khác khoảng 1-3%. Ở những khu vực nông thôn, nơi người tiêu dùng có thu nhập thấp, giá bán sản phẩm thường thấp hơn mức giá bình quân. Đối với các sản phẩm có cùng mức chất lượng, kích cỡ, những sản phẩm có mẫu mã mới được người tiêu dùng ưa chuộng thường được định giá cao hơn so với các sản phẩm cùng loại khác. Đây chính là cách thức xác định giá theo giá trị cảm nhận của người tiêu dùng. Người tiêu dùng cũng rất sẵn lòng trả giá cao hơn một chút để có được sản phẩm mà mình ưng ý. Điều này càng cho thấy việc đẩy mạnh khâu thiết kế mẫu mã sản phẩm có ý nghĩa rất quan trọng đối với sản lượng tiêu thụ và doanh số bán của công ty. Công tác nghiên cứu giá bán của các đối thủ cạnh tranh rất được cán bộ kinh doanh chú trọng, đây cũng là nhiệm vụ mà họ phải thực hiện. Mỗi khi có sản phẩm mới công ty đều cử cán bộ nghiên cứu kỹ lưỡng giá cả của các sản phẩm tương đương trên thị trường. Hằng quý, hằng năm đều tổ chức đánh giá tổng kết về tình hình giá cả chung cho các sản phẩm gạch trên thị trường. Nhờ thực hiện tốt chính sách này trong những năm qua giá cả các sản phẩm gạch ốp, gạch lát của công ty đều được người tiêu dùng chấp nhận. Công ty đã tiến hành so sánh giá của 5-10 sản phẩm cạnh tranh cùng loại của Việt Nam và quốc tế (doanh nghiệp tự đánh giá và cung cấp số liệu): hiện nay giá sản phẩm gạch ốp lát Ceramic Long Hầu của công ty trung bình như sau: - Gạch ốp từ: 48000-55000đ/m2 - Gạch lát từ: 50000-65000đ/m2 So với các hãng trong nước giá gạch của công ty ở mức trung bình. Tương đương với gạch CMC, Viglacera, Cosevco; thấp hơn giá của gạch Đồng Tâm, Taicera, Bạch mã, American home, Shija, Mỹ Đức từ 3000-7000đ/m2 và cao hơn gạch Vĩnh Phúc, Thanh hà, Thanh hóa, Thanh thanh từ 3000-7000đ/m2. Nếu so sánh với các loại gạch nước ngoài nhập khẩu vào Việt Nam: giá cao hơn gạch Trung Quốc (loại rẻ tiền-chất lượng thấp, chủ yếu cung cấp cho thị trường nông thôn) khoảng từ 18000-20000đ/m2; thấp hơn từ 15000-20000đ/m2 đối với loại gạch cao cấp, chất lượng tương đương và giá chỉ bằng 1/2 so với các sản phẩm của Tây Ban Nha và Italy. Như vậy có thể thấy giá cả mà công ty đưa ra là rất phù hợp. Trong thời gian tới, để có thể đưa ra mức giá phù hợp hơn nữa, công ty phải không ngừng nghiên cứu thị trường, tiến hành các biện pháp cắt giảm chi phí hạ giá thành sản phẩm để người tiêu dùng trong nước có nhiều điều kiện sử dụng sản phẩm có chất lượng cao. 2.4.3 Chính sách phân phối sản phẩm Quyết định về kênh phân phối luôn là một trong những quyết định khó khăn mà ban lãnh đạo công ty phải thông qua. Hệ thống kênh phân phối sẽ ảnh hưởng trực tiếp tới chính sách giá cả, chính sách xúc tiến sản phẩm. Sau 13 năm hình thành và hoạt động, công ty CP gạch ốp lát Thái Bình đã xây dựng cho mình hệ thống kênh phân phối rộng khắp. Toàn hệ thống gồm 3 kênh chính: Kênh I: Công ty phân phối sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng. Số lượng khách hàng của kênh này rất ít, doanh số bán không đáng kể, chủ yếu tập trung ở Thái Bình, những khu vực lân cận địa bàn nhà máy. Những người tiêu dùng này không muốn mua từ các đại lý (nguyên nhân có thể là do đại lý cung cấp ở xa, có người quen trong công ty hay họ chính là công nhân viên nhà máy,...) thường đến trực tiếp phòng kinh doanh của công ty mua hàng. Một đặc điểm khác của kênh này là tiêu thụ khá nhiều lượng hàng thứ phẩm, do giá thành thấp hơn nhiều so với các sản phẩm loại A. Kênh này cũng phục vụ một số khách hàng là những chủ công trình xây dựng. Họ là những khách hàng quen, thường mua hàng với số lượng lớn hơn và rất được ưu đãi về giá. Tuy vậy lượng khách hàng này cũng không nhiều. Kênh II: Công ty giao hàng tới các đại lý, các đại lý này lại bán trực tiếp cho người tiêu dùng. Kênh này tương đối lớn và đóng góp chủ yếu vào việc tiêu thụ sản phẩm. Khách hàng chủ yếu của công ty là các đại lý. Hệ thống các đại lý phân bố khắp các tỉnh thành. Các đại lý này trên cơ sở lượng hàng tiêu thụ sẽ tiến hành đặt hàng qua điện thoại và Internet. Tuy nhiên không phải các đại lý có thể tiêu thụ lượng hàng bao nhiêu tùy thích mà phải đạt mức tối thiểu theo quy định của hợp đồng đại lý. Mức tối thiểu này công ty quy định cho các khu vực khác nhau. Thông thường, những đại lý lớn ở các tỉnh thành như Hà Nội, Quảng Ninh có mức tiêu thụ tối thiểu cao hơn nhiều so với các tỉnh như Hưng Yên, Hải Dương, Bắc Ninh. Nếu các đại lý có mức tiêu thụ cao sẽ được hưởng mức chiết khấu tương ứng theo quy định về xúc tiến bán hàng. Kênh III: Công ty giao hàng cho các tổng đại lý, các tổng đại lý này lại giao hàng cho các đại lý bán trực tiếp cho khách hàng. Hiện nay, toàn công ty mới chỉ có một vài tổng đại lý nằm ở các tỉnh miền Trung và miền Nam. Các tổng đại lý này có nhiệm vụ phân phối hàng cho các đại lý bán lẻ và chịu sự quản lý trực tiếp của cán bộ thị trường khu vực. Doanh số hệ kênh này ở mức trung bình, chiếm khoảng 20% doanh số toàn công ty. Có thể minh họa hệ thống các kênh phân phối của công ty theo sơ đồ sau: Hình 2.7: Sơ đồ hình thành kênh phân phối Công ty Tổng đại lý Người tiêu dùng Công ty Đại lý bán lẻ Người tiêu dùng Công ty Người tiêu dùng Đại lý bán lẻ Với nỗ lực không ngừng của công ty trong việc đẩy mạnh phát triển hệ thống phân phối sản phẩm. Hiện nay công ty có khoảng 126 đại lý và tổng đại lý trong cả nước, 2 đại lý nước ngoài tại Đức và Nga. Các đại lý trong nước (thuộc sự quản lý của công ty) có mặt tại 26 tỉnh thành cả nước, trong đó tập trung chủ yếu ở miền Bắc. Trong năm 2009 công ty có tất cả là 102 đại lý, với chính sách đẩy mạnh hơn nữa hệ thống đại lý tiêu thụ sản phẩm, năm 2010 số đại lý đã tăng thêm 26 đại lý lên 128 đại lý. Tuy nhiên, nhìn vào những số liệu thống kê cho thấy đa số những đại lý mới mở tập trung chủ yếu ở Thái Bình, là những đại lý nhỏ, vì vậy doanh số tiêu thụ mà những đại lý này mang lại không lớn. Trong khi TP. HCM, Hà Nội, Hải Phòng là những địa bàn có sức tiêu thụ lớn lại rất ít được chú trọng. Dưới đây là bảng tổng số đại lý tại các tỉnh: Bảng 2.6: Tổng số đại lý ở các tỉnh Khu vực Năm 2009 Năm 2010 Khu vực Năm 2009 Năm 2010 Đồng Nai 0 1 Ninh Bình 2 2 Bắc Giang 2 2 Phủ lý 1 1 Bắc Ninh 1 2 Quảng Ninh 6 7 Hà Giang 1 1 Sơn La 0 1 Hà Nội 8 10 Sơn Tây 2 1 Hà Tây 1 2 Thái Bình 52 58 Hà Tĩnh 1 1 Thái Nguyên 1 2 Hải Dương 1 2 Thanh Hóa 2 3 Hải Phòng 5 6 TP HCM 0 1 Hưng Yên 1 3 Tuyên Quang 1 1 Lai Châu 0 1 Việt Trì 1 1 Nam Định 7 8 Vĩnh Phúc 2 3 Nghệ An 3 5 Yên Bái 1 1 (Nguồn: Phòng Kinh doanh công ty) Các đại lý tập trung ở miền Bắc chiếm tỷ lệ rất cao, tới 93% tương đương với 118 đại lý, trong khi miền Trung chỉ có 6 đại lý, miền Nam có 2 đại lý 1 ở TP HCM và 1 ở Đồng nai. Có thể minh họa bằng biểu đồ sau Hình 2.8: Biểu đồ cơ cấu hệ thống đại lý Do địa bàn công ty đóng tại miền Bắc nên mạng lưới phân phối ở miền Bắc phát triển mạnh. Song sự mất cân đối quá lớn giữa 3 miền đã cho thấy chính sách phát triển hệ thống phân phối chưa thực sự phát huy hiệu quả. Thị trường miền Nam, đặc biệt là TP HCM là khu vực có sức tiêu thụ rất lớn thì hệ thống phân phối lại quá mỏng. Trong khi đó thị trường Thái Bình, một tỉnh thuần nông, tốc độ đầu tư xây dựng diễn ra chậm lại có tới 58 đại lý lớn nhỏ. Điều này không có nghĩa là công ty phải cắt giảm số đại lý thuộc tỉnh Thái Bình mà cần phải có chính sách đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường khác cho cân xứng với tiềm năng. Làm được như vậy thì tin chắc rằng doanh số bán ở các thị trường này sẽ cao hơn nhiều so với Thái Bình. Bảng 2.7: Doanh thu tiêu thụ theo khu vực các tỉnh năm 2009, 2010 Đơn vị: đồng Khu vực 2009 2010 Thái Bình 37,463,282,549 46,256,597,352 Hà Nội 17,530,146,199 15,894,073,811 Sơn Tây 891,992,376 1,223,685,703 Hà Tây 1,194,221,116 1,468,269,539 Bắc Giang 1,204,285,368 1,260,707,030 Bắc Ninh 259,129,442 707,335,519 Hưng Yên 1,684,317,690 2,452,549,757 Thái Nguyên 212,525,720 219,512,040 TP HCM 0 2,444,754,400 Sơn La 58,864,630 11,461,450 Đồng Nai 0 817,354,098 Vĩnh Phúc 311,913,580 314,804,666 Việt Trì 430,538,603 552,161,555 Yên Bái 562,603,558 405,774,780 Tuyên Quang 301,955,082 392,082,911 Lai Châu 292,791,950 104,030,190 Hà Giang 258,013,206 115,946,160 Ninh Bình 958,520,376 734,532,282 Thanh Hóa 1,464,446,918 1,389,379,420 Nghệ An 1,959,474,682 2,899,111,105 Hà Tĩnh 623,284,090 861,788,642 Phủ lý 674,400,738 850,937,923 Nam Định 5,491,521,882 6,120,389,239 Hải Dương 1,885,432,802 1,155,293,161 Quảng Ninh 4,143,808,416 4,057,308,090 Hải Phòng 3,015,629,452 3,622,621,299 Tổng 84,614,048,843 95,515,108,024 (Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty) Từ bảng số liệu trên ta có thể tổng hợp được doanh thu tiêu thụ cho các khu vực thị trường Bắc, Trung, Nam như sau: Bảng 2.8: Doanh thu tiêu thụ năm 2009, 2010 theo khu vực Đơn vị: đồng  Khu vực 2009 2010 Miền Bắc 80,290,341,653 89,309,453,877 Miền Trung 2,582,758,772 3,760,899,747 Miền Nam 1,740,948,418 2,444,754,400 Tổng số 84,614,048,843 95,515,108,024 Từ những phân tích bên trên và số liệu tổng kết đã cho ta thấy mức độ ảnh hưởng trực tiếp của hệ kênh phân phối tới doanh số tiêu thụ. Hệ thống các đại lý phân phối càng lớn thì doanh số lại càng cao (khu vực miền Bắc) và ngược lại doanh số sẽ rất thấp (như khu vực miền Trung và miền Nam). Thời gian qua, công ty đã có chính sách quan tâm tới việc đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm. Hiện nay công ty đã có hai đại lý tại Nga và Đức, các đại lý này vừa nghiên cứu thị trường vừa tiến hành các giao dịch bán hàng cho đối tác. Năm 2009, công ty đã xuất khẩu được trên 4,5 tỷ đồng, tuy nhiên năm 2010 do có những trục trặc nhất định nên hướng xuất khẩu của công ty đã không thể thực hiện được. Bảng 2.9: Doanh số tiêu thụ theo kênh năm 2009, 2010 Đơn vị: đồng  Chỉ tiêu 2009 2010 Bán cho đại lý 84,614,048,843 95,515,108,024 Bán lẻ trực tiếp 6,558,960,869 7,489,301,954 Xuất khẩu 7,382,200,454 0 Tổng 98,555,210,166 103,004,409,978 (Nguồn: Phòng Kinh doanh Công ty) Vận chuyển: Để đáp ứng tốt nhất các đơn đặt hàng, công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình rất chú trọng tới khâu vận chuyển hàng hóa. Công ty đã ký kết một hợp đồng chuyên chở lâu dài với một công ty chuyên vận tải hàng hóa rất có uy tín tại Thái Bình. Ưu điểm của việc thuê chuyên chở là đội ngũ lái xe rất chuyên nghiệp, thông thạo đường xá, chi phí lại hợp lý. Hơn nữa công ty có thể tiết kiệm được một khoản vốn đầu tư lớn vào các phương tiện chuyên chở này. Tuy vậy, việc thuê ngoài cũng có những hạn chế nhất định như: công ty không chủ động điều hành được xe, nhiều trường hợp phải đợi xe làm chậm thời gian giao hàng. Qua những phân tích trên, chúng ta có thể thấy chính sách phân phối sản phẩm mà công ty đang tiến hành đem lại một số hiệu quả và những hạn chế nhất định. 2.4.4 Chính sách xúc tiến bán hàng Các hoạt động xúc tiến bán hàng được được tiến hành đồng bộ bao gồm: quảng cáo, tham dự hội chợ triển lãm, tài trợ và các chính sách khuyến mại. * Hoạt động quảng cáo, tài trợ Hoạt động quảng cáo sản phẩm đã được công ty tiến hành từ nhiều năm trước đây. Hình thức quảng cáo chủ yếu là đăng trên báo và tạp chí. Các báo và tạp chí mà công ty đã cho đăng quảng cáo là: Thời báo kinh tế Việt Nam, Tạp chí Nhà đẹp, Tạp chí Xây dựng,…Tổng chi phí quảng cáo trên báo và tạp chí năm 2010 mà công ty đầu tư khoảng 80 triệu đồng (Số liệu từ Phòng Kinh doanh) Công ty cũng đã xây dựng được website giới thiệu các sản phẩm của mình tại địa chỉ: www.longhauCeramic.com.vn. Trang web được thiết kế đẹp mắt, các mẫu sản phẩm được bố trí như một phòng trưng bày. Với cách thiết kế độc đáo của website, khách hàng vừa có thể xem được mẫu gạch vừa có được cảm nhận được vẻ đẹp của mẫu đó trong tổng thể chung của căn phòng. Ngoài ra website còn có các thông tin hỗ trợ về mẫu sản phẩm mới, những sản phẩm đang sản xuất và các sản phẩm sắp ra mắt; cung cấp các thông tin liên hệ và đặt hàng trực tuyến cho khách hàng. Tuy nhiên website cũng có một hạn chế là chưa khai thác hết hiệu quả của việc một công cụ trực tuyến. Chẳng hạn như thăm dò ý kiến của khách hàng về chất lượng, mẫu mã, giá cả, thái độ phục vụ của các nhân viên, ... Bên cạnh việc giới thiệu sản phẩm trực tiếp trên website, công ty cũng thường xuyên có những bài viết gửi các báo điện tử như Vietnamnet, VnExpress, qua đó tăng cường quảng bá cho thương hiệu Longhau Ceramic. Một hình thức xúc tiến khác mà công ty đã làm trong thời gian qua là các hoạt động tài trợ. Năm 2009 công ty đã tài trợ cho giải bóng đá thiếu niên tiền phong tỉnh Thái Bình. Hoạt động tài trợ này làm cho thương hiệu của công ty được nhiều người biết đến. Tuy nhiên một câu hỏi đặt ra là tại sao công ty lại chọn Thái bình làm địa bàn để tiến hành các hoạt động tài trợ của mình? (năm 2010 công ty đã tiến hành cho giải bóng đá thiếu niên nhi đồng toàn tỉnh). Câu hỏi này không khó trả lời. Thực tế cho thấy sự thiếu sót rất lớn của bộ phận phụ trách công tác xúc tiến bán hàng. Công ty đã không xác định hay xác định không đúng đối tượng khách hàng và khu vực mình cần phải đẩy mạnh các hoạt động xúc tiến. Thái Bình là địa bàn mà công ty có hệ thống kênh phân phối dày đặc, lượng tiêu thụ tương đối bão hòa trong khi ở nhiều địa phương khác gạch Long Hầu lại chưa được biết đến. Hơn nữa hoạt động quảng cáo tài trợ này không hề nằm trong một chương trình, kế hoạch cụ thể nào, công ty được mời tham gia tài trợ và các cán bộ phụ trách đã đồng ý chi tiền. Điều này cho thấy những thiếu sót trong việc xây dựng một chiến lược tổng thể của công ty trong việc tiến hành các hoạt động xúc tiến. Ngoài các hoạt động quảng cáo trên báo chí, trên mạng Internet, các chương trình tài trợ, công ty cũng thường xuyên tham gia các kỳ hội chợ. Liên tục từ năm 2001 đến nay công ty đều tham gia các hội chợ như: Hội chợ thương mại quốc tế EXPO, Hội chợ hàng công nghiệp Việt Nam, Hội chợ hàng Việt Nam chất lượng cao do báo Sài Gòn tiếp thị tổ chức. * Các hoạt động chăm sóc khách hàng Chính sách khuyến mãi (khuyến khích người bán) là một trong những chính sách xúc tiến thương mại truyền thống mà hầu hết các công ty đều tiến hành. Đặc biệt với Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình, là một công ty mà lượng tiêu thụ chủ yếu thông qua hệ thống các đại lý thì chính sách khuyến mãi càng phải đặc biệt quan tâm. Để thúc đẩy các đại lý tiêu thụ sản phẩm công ty đã cho ban hành “Quy chế khuyến khích vượt doanh số” và gửi tới tất cả các đại lý ngay từ khi ký kết hợp đồng. Quy chế này quy định rõ các mức thưởng vượt doanh số theo từng khu vực. Chẳng hạn: đối với các đại lý ở Hà Nội, nếu đạt doanh số từ 200 triệu trở lên sẽ được thưởng 1% doanh số vượt, từ 300 triệu trở lên được thưởng 2% doanh số vượt và trên 400 triệu được thưởng từ 3-4% doanh số vượt. Ở các tỉnh có mức tiêu thụ khác nhau thì có mức khuyến khích cũng khác nhau và được quy định rất chi tiết trong quy chế. Ngoài chính sách khuyến khích vượt doanh số công ty cũng thường xuyên tổ chức các hoạt động khuyến khích khác như mua 20 thùng tặng 1 vào dịp cuối năm, thưởng bằng hiện vật (sản phẩm) nhân dịp kỷ niệm ngày thành lập. Các đại lý có lượng tiêu thụ đều đặn cũng được xét thưởng, các đại lý thanh toán đủ, đúng thời hạn được hưởng chiết khấu thanh toán. Các biện pháp chiết khấu, xét thưởng tạo động lực cho các đại lý đẩy mạnh hoạt động tiêu thụ. Tuy nhiên để cho các đại lý gắn bó lâu dài và hoạt động có hiệu quả chính là chính sách hoa hồng của công ty. Công ty luôn đảm bảo các đại lý có được mức hoa hồng thỏa đáng, không thấp hơn bất kỳ một công ty sản xuất gạch nào khác trên thị trường. Nhờ vậy công ty đã duy trì được các đại lý cũ với doanh số ổn định, đồng thời cũng mở được nhiều đại lý mới góp phần mở rộng hệ thống kênh phân phối, đưa sản phẩm tới tay người tiêu dùng một cách nhanh chóng. Đối với đối tượng khách hàng là các chủ công trình xây dựng mua hàng thường xuyên công ty có chính sách đặc biệt quan tâm như hưởng giá bán rất ưu đãi, được hưởng chiết khấu thương mại, chiết khấu thanh toán và được ưu tiên xét duyệt các đề nghị. Kết quả là công ty đã duy trì được lượng khách hàng này và số lượng khách hàng mới ký kết hợp đồng lâu dài với công ty không ngừng tăng lên qua các năm, trong đó phải kể đến những khách hàng lớn như các tổng công ty xây dựng. Để chăm sóc tốt hơn khách hàng, hằng năm công ty có tổ chức các hội nghị, các buổi chương trình thăm dò ý kiến khách hàng, nghe các đề xuất từ phía khách hàng. Các cuộc hội nghị này đã thực sự đem lại hiệu quả. Từ những ý kiến của khách hàng, công ty có được những giải pháp để hoàn thiện các chính sách của mình. Các hội nghị khách hàng thường được tổ chức tháng 9 hằng năm. * Chính sách đối với CB CNV trong công ty Đối với các CB CNV trong công ty, đặc biệt là các bộ phận liên quan trực tiếp tới hoạt động tiêu thụ sản phẩm như các cán bộ thị trường công ty có quy chế cụ thể về mức lương và thưởng. Chẳng hạn: đối với các cán bộ tiếp thị phòng kinh doanh, công ty không trả lương cứng. Lương cho bộ phận này được xác định trên doanh số tiêu thụ trong tháng. Nếu mức tiêu thụ vượt kế hoạch dự kiến và thu hồi đủ lượng tiền trong tháng thì sẽ được xét thưởng tùy theo mức độ hoàn thành đó. Chính sách này đã tạo động lực cho các nhân viên kinh doanh nỗ lực tìm kiếm thị trường và đẩy mạnh các hoạt động tiêu thụ. Trên đây là một số chính sách xúc tiến thương mại mà công ty đã tiến hành trong thời gian qua. Các chính sách này đã đem lại hiệu quả thiết thực trong việc đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm và quảng bá thương hiệu. Tuy nhiên cũng có những hạn chế do chưa xác định được các chiến lược tổng thể có ý nghĩa lâu dài. Để hoàn thiện hơn nữa công tác xúc tiến bán hàng công ty nghiên cứu có các giải pháp mang tính tổng thể lâu dài. 2.5 Nhận xết về thuận lợi và khó khăn của công ty 2.5.1 Thuận lợi Đội ngũ CB CNV hầu hết còn rất trẻ, năng động, tuổi đời bình quân 35 tuổi. Đặc biệt là đội ngũ cán bộ kinh doanh, cán bộ phụ trách kỹ thuật đều là những người trẻ tuổi, có trình độ, năng lực, nhiệt tình trong công việc. Đội ngũ công nhân sản xuất là những người gắn bó lâu dài với công ty thành thạo trong sản xuất. Lãnh công ty có nhiều kinh nghiệm trong quản lý điều hành. Đây có thể coi là một lợi thế lớn giúp cho sự phát triển công ty. Hệ thống dây chuyền sản xuất được đầu tư đồng bộ từ Italy và Tây Ban nha, trình độ tự động hóa tới 99%, không những cho sản phẩm chất lượng cao mà còn giảm bớt được lượng lao động chân tay, tăng cường mức độ an toàn cho người lao động. Những thành tựu mà công ty đã gặt hái được trong thời qua cùng với sự tín nhiệm của khách hàng là một lợi thế cạnh tranh rất lớn. Các giải thưởng tại các hội chợ trong và ngoài nước, các tiêu chuẩn đánh giá của cục đo lường chất lượng là một bằng chứng chứng tỏ chất lượng sản phẩm của công ty. Trên cơ sở những thành công đó công ty có thể dễ dàng mở rộng sản xuất và phát triển hệ thống phân phối tiêu thụ sản phẩm. 2.5.2 Khó khăn, hạn chế Về kênh phân phối: như đã phân tích ở các phần trên, hiện nay mạng lưới phân phối của công ty còn gặp nhiều hạn chế. Các kênh mới chỉ tập trung chủ yếu ở miền Bắc trong khi thị trường miền Trung và miền Nam hầu như bị bỏ ngỏ. Mặt khác công ty đang gặp phải sự cạnh tranh quyết liệt của các hãng sản xuất gạch trong và ngoài nước. Điều này có nghĩa là công ty cần phải xem xét lại chính sách đẩy mạnh hệ thống phân phối một cách hợp lý và hiệu quả hơn. Về chính sách xúc tiến: chính sách xúc tiến của công ty trong thời gian qua đã rất được quan tâm chú trọng nhưng chưa phát huy hết hiệu quả, cụ thể là các chính sách cho hoạt động động quảng cáo, tiếp thị và nghiên cứu thị trường. Về sản phẩm: chất lượng sản phẩm của công ty không thua kém bất cứ sản phẩm nào trên thị trường nhưng chủng loại, kích cỡ lại quá đơn giản. Gạch lát nền chỉ có 3 loại cỡ là: 200-200, 300-300 và 400-400, trong khi nhu cầu của thị trường về các sản phẩm kích cỡ lớn ngày càng cao. Nhiều công ty đã sản xuất được các loại gạch lát cỡ lớn 600- 600, 600-1200, 1200-1200. Hiện nay loại gạch này chưa thực sự chiếm ưu thế nhưng trong tương lai nó sẽ là xu hướng tiêu dùng chủ yếu, được nhiều người ưa chuộng. Đối với gạch ốp tường, công ty mới chỉ sản xuất duy nhất loại kích cỡ 200-250. Về mẫu mã cũng chưa có nhiều cải tiến. Trên cơ sở phân tích những thuận lợi và hạn chế nêu trên có thể đưa ra một số giải pháp mang tính tổng thể giúp công ty đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm trong thời gian tới. CHƯƠNG 3 MỘT SỐ GIẢI PHÁP ĐẨY MẠNH HOẠT ĐỘNG MARKETING-MIX TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN GẠCH ỐP LÁT THÁI BÌNH 3.1 Định hướng phát triển và mục tiêu của công ty 3.1.1- Phát triển và mở rộng thị trường Miền Nam Đây là thị trường rộng lớn và có tiềm năng, có tốc độ tăng trưởng về đầu tư xây dựng đứng đầu cả nước, đặc biệt là các tỉnh như TP HCM, Đồng Nai, Bà rịa-Vũng tàu. Do đó nhu cầu về vật liệu xây dựng là rất lớn, từ các công trình xây dựng lớn cho đến công trình xây dựng của các hộ gia đình. Thị trường miền Nam cũng có khá nhiều công ty sản xuất và cung ứng các sản phẩm gạch ốp lát như gạch Đồng Tâm Long An, Shija,...song mỗi sản phẩm đều có những đặc tính riêng, gạch ốp lát Thái Bình có chất lượng cao, được nhiều tổ chức thẩm định chất lượng đánh giá cao. Hơn nữa giá cả mà công ty đưa ra có tính cạnh tranh, mẫu mã sản phẩm có nhiều cải tiến. Hiện nay, công ty mới chỉ có một đại lý tại TP HCM và một đại lý ở Đồng Nai. Doanh số tiêu thụ sản phẩm tại TP HCM năm 2010 là 2,44 tỷ đồng, tại Đồng Nai còn thấp hơn rất nhiều, đạt 817,35 triệu đồng. Nếu đem so sánh doanh số này với Hà Nội thì thấp hơn rất nhiều (doanh thu tại Hà Nội năm 2010 là 15,89 tỷ), so sánh với Thái Bình, một tỉnh có tốc độ phát triển các hạng mục công trình ở mức trung bình thì còn thấp hơn nữa (Doanh thu tại Thái Bình năm 2010 là 46,35 tỷ đồng). Trong khi đó Hà Nội và Thái Bình là những những địa bàn có khá nhiều các đối thủ cùng cạnh tranh. Điều này giải thích nguyên nhân chính ảnh hưởng tới doanh số tiêu thụ tại khu vực này chủ yếu là do hệ thống kênh phân phối. Đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam là một giải pháp hữu ích để phát huy hết công suất hiện có. Nếu sử dụng hết công suất nhà máy sản lượng gạch sản xuất mỗi năm ước tính khoảng 2,4 triệu m2. Trong khi đó tổng lượng sản xuất và tiêu thụ năm 2010 mới đạt 2,171 triệu m2. Hơn nữa, trong thời gian tới, với việc đưa vào hoạt động dây chuyền công nghệ thứ ba, nâng công suất nhà máy lên gấp đôi đặt ra đòi hỏi rất cấp bách về lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trên thị trường. 3.1.2 Tăng sức cạnh tranh và duy trì vị thế của công ty trên thị trường Thứ nhất: Việc tiến hành các biện pháp marketing trực tiếp tổng hợp chính là để củng cố thương hiệu và tạo thế cạnh tranh cho sản phẩm của công ty trên thị trường. Như các phân tích bên trên, thị trường gạch ốp lát ngày càng có nhiều công ty tham gia sản xuất và cung ứng. Các đối thủ cạnh tranh trực tiếp trong nước và nước ngoài, sự cạnh tranh của các sản phẩm thay thế (các công ty cung cấp sàn gỗ, nhựa ốp tường,...) bắt buộc ban lãnh đạo công ty phải có một cái nhìn tổng thể và có định hướng chiến lược về sản phẩm và thị trường từ đó vạch ra các chiến lược xúc tiến đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, duy trì vị thế trên thị trường. Thứ hai: Việc hoàn thiện mạng lưới tiêu thụ sản phẩm tại thị trường miền Nam đòi hỏi công ty cần có ngay những biện pháp xúc tiến tiêu thụ sản phẩm. Phải làm sao để “người tiêu dùng vừa nghe thấy quảng cáo về sản phẩm thì khi bước chân ra ngõ họ đã thấy bày bán các sản phẩm đó rồi”, đó là cách mà Coca Cola và nhiều công ty khác đã làm trước đây. Hay nói cách khác, việc tiến hành các biện pháp Marketing tổng hợp là khâu thứ hai sau khi phát triển mạng lưới phân phối sản phẩm tại thị trường miền Nam. Với chất lượng tương đối ổn định cùng với những thành công đã đạt được trong thời gian qua, những nỗ lực của công ty trong chính sách xúc tiến sản phẩm sẽ là giải pháp quan trọng để duy trì khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới, là điều kiện tiên quyết để tăng doanh số và mở rộng sản xuất trong tương lai. 3.2 Các giải pháp cụ thể 3.2.1 Chiến lược sản phẩm Hiện nay, sản phẩm của công ty được đánh giá là có chất lượng cao với độ bền, độ bóng và độ chịu lực cao. Mẫu mã sản phẩm đã có nhiều cải tiến làm phong phú thêm bộ sưu tập các sản phẩm của công ty trên thị trường. Tuy nhiên, với số lượng các nhà sản xuất và cung cấp tham gia ngày càng nhiều đã làm cho tính chất cạnh tranh càng khốc liệt. Đặc biệt là sự gia nhập thị trường của gạch Trung Quốc đã làm cho không chỉ gạch Ceramic Long Hầu mà hầu hết các công ty sản xuất gạch trong nước hết sức lo ngại. Hơn nữa sản phẩm của Long Hầu mới chỉ được đánh giá cao về chất lượng nhưng còn nhiều hạn chế về mẫu mã. Số lượng mẫu sản phẩm mới trong năm 2010 là không nhỏ (26 mẫu) nhưng chưa thực sự tạo ra sự đột biến lớn nào. Các mẫu mới chỉ cải tiến đôi chút về hoa văn cũng như màu sắc nên chưa được người tiêu dùng ưa chuộng. Hơn nữa về kích cỡ còn nhiều hạn chế. Trong thời gian tới, công ty cần nghiên cứu đẩy mạnh công tác thiết kế sản phẩm đồng thời có kế hoạch đổi mới dây chuyền công nghệ. Công nghệ mới sẽ cho phép sản xuất được những sản phẩm có chất lượng cao hơn, chi phí thấp hơn và đặc biệt là đa dạng về kích cỡ. Những chủng loại có cỡ lớn như gạch 500-500, 600-600, 600-1200 đang ngày càng được nhiều người tiêu dùng ưa chuộng. Không những thế việc đầu tư vào công nghệ sẽ giúp công ty nâng cao công suất, giảm thiểu tỷ lệ gạch thứ phẩm. Gạch thứ phẩm không những khó bán mà còn ảnh hưởng rất lớn đến uy tín của công ty. Để hoàn thiện chính sách sản phẩm, công ty cũng cần phải nghiên cứu và tìm kiếm các nguồn nguyên nhiên liệu có chất lượng phục vụ cho việc nâng cao chất lượng và hạ giá thành. Đặc biệt sự thiếu hụt nguồn khí đốt trong năm 2009 cho thấy việc nghiên cứu và tìm kiếm các nguồn nhiên liệu mới là rất cần thiết và cấp bách. 3.2.2 Chiến lược về giá Về cơ bản chính sách giá cả của công ty là tương đối hợp lý. Tuy nhiên để có thể tăng cường được tính cạnh tranh hơn nữa trên thị trường, công ty phải không ngừng nghiên cứu tiết kiệm chi phí, nghiên cứu các chính sách giá cả của đối thủ cạnh tranh để đưa ra giá bán phù hợp với từng khu vực thị trường, từng đối tượng khách hàng 3.2.3 Chiến lược phân phối sản phẩm Công tác chăm sóc khách hàng và bán hàng là những chính sách rất quan trọng có ảnh hưởng không nhỏ tới doanh số tiêu thụ sản phẩm. Theo quy định của công ty về chăm sóc khách hàng (các khách hàng ở đây là các đại lý) thì nhân viên quản lý khu vực nào sẽ phải quan tâm tới khách hàng của mình tại khu vực đó. Cụ thể là mỗi tháng hai lần nhân viên đó phải tới các đại lý để tìm hiểu doanh số tiêu thụ và tiếp thu ý kiến khách hàng, thông báo các quy định và chính sách mới của công ty cho đại lý. Tuy nhiên hoạt động này chưa thực sự phát huy hiệu quả. Trên thực tế các nhân viên đi kiểm tra thị trường chủ yếu là để tổng hợp doanh số, so sánh các chỉ tiêu tiêu thụ và thu tiền đại lý, họ rất ít quan tâm tới các yêu cầu của đại lý cũng như nhu cầu của thị trường. Công tác bán hàng cũng còn nhiều hạn chế. Trong nhiều trường hợp khách hàng phải đợi hàng rất lâu dẫn đến tính trạng thiếu hàng và kết quả tất yếu là mất khách. Thủ tục bán hàng hiện nay của công ty khá phức tạp, một hóa đơn xuất hàng phải trả qua nhiều công đoạn và phải có đủ các chữ ký của các cán bộ có thẩm quyền trong khi các cán bộ này lại ở các phòng ban khác nhau và trong nhiều trường hợp để có được chữ ký của họ phải mất hàng tiếng đồng hồ. Để công tác bán hàng và chăm sóc khách hàng thực sự có hiệu quả, ban lãnh đạo công ty cần phải có những chính sách cứng rắn hơn với đội ngũ cán bộ thị trường, sắp xếp lại các phòng ban một cách hệ thống khoa học để tiện cho việc xuất hàng. Hoàn thiện công tác vận chuyển giao nhận hàng hóa. Đảm bảo khách hàng nhận hàng trong thời gian sớm nhất và sản phẩm được đảm bảo cả về số lượng cũng như chất lượng. Thường xuyên tổ chức các hội nghị khách hàng, các hoạt động thăm dò lấy ý kiến khách hàng để từ đó hoàn thiện hơn công tác chăm sóc và phục vụ khách hàng. 3.2.4 Chiến lược chiêu thị 3.2.4.1 Chiến dịch quảng cáo Quảng cáo là một phương sách có tính chất chiến lược để đạt được hoặc duy trì một lợi thế cạnh tranh trên thị trường. Trong nhiều trường hợp quảng cáo là một sự đầu tư dài hạn mà rất nhiều công ty rất chú trọng. Mục tiêu của chiến dịch quảng cáo là: giới thiệu về công ty, thương hiệu sản phẩm và các sơ lược các đặc tính sản phẩm tới người tiêu dùng. Thông qua quảng cáo, người tiêu dùng có được cái nhìn tổng quát về sản phẩm, các thông tin về xuất xứ, địa chỉ cung ứng. Đối tượng mà chiến dịch quảng cáo là toàn bộ khách hàng trên khắp mọi miền trên tổ quốc. Về phương tiện quảng cáo: truyền hình và báo chí. Quảng cáo trên truyền hình: là cách thức nhanh nhất và hiệu quả nhất để giới thiệu sản phẩm tới người tiêu dùng. Đối tượng mà quảng cáo trên truyền hình rất đa dạng bao gồm mọi tầng lớp, mọi thu nhập, ở nông thôn cũng như thành thị, các khách hàng đại lý cũng như các chủ công trình xây dựng. Một vài năm trước đây công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình có tiến hành các hoạt động quảng cáo trên truyền hình, song thời gian gần đây các hoạt động này đã hoàn toàn bị ngắt quãng. Tuy nhiên trên cơ sở phân tích những lợi thế mà quảng cáo trên truyền hình đem lại cho thấy việc tiến hành hoạt động này là rất cần thiết và hữu ích. Các bước tiến hành: - Tìm hiểu các thông tin về công ty quảng cáo và truyền hình; - Liên hệ để thoả thuận các thông tin về nội dung quảng cáo, thời lượng chương trình quảng cáo, từ đó đi đến ký kết hợp đồng. - Thời gian tiến hành quảng cáo là ngay sau khi thiết lập xong hệ thống các đại lý mới ở miền Nam. Các chương trình quảng cáo kéo dài trong thời hạn một tháng. Ước tính chi phí cho hoạt động quảng cáo trên truyền hình: Công ty sẽ lựa chọn quảng cáo trên sóng VTV3 với gói thời lượng 10 giây cho một bản tin, phát liên tục mỗi ngày 2 bản tin vào buổi tối (18h-20h) trong vòng 2 tuần. Khi đó ta tính được chi phí cho quảng cáo là: - Đơn giá cho một bản tin: 2.500.000đ - Tổng số bản tin phát sóng: 30 - Ta tính được tổng chi phí quảng cáo: 2.500.000 x 30= 75.000.000(đ) - Chi phí cho thiết kế chương trình quảng cáo khoảng 5.000.000đ Khi đó tổng chi phí cho hoạt động quảng cáo là: 80.000.000đ (Tham khảo từ “Biểu giá dịch vụ quảng cáo của đài truyền hình” có đính kèm ở phần phụ lục) Dự tính hiệu quả cho hoạt động quảng cáo trên truyền hình: Với việc phát sóng liên tục các bản tin quảng cáo trên truyền hình trong thời gian 2 tuần đủ để thương hiệu LongHầu ceramic được biết đến trên phạm vi toàn quốc. Khách hàng sẽ có một cái nhìn toàn diện hơn về sản phẩm, uy tín thương hiệu của công ty. Hoạt động quảng cáo này rất khó để có thể dự tính chính xác được doanh số cũng như lợi nhuận đem lại nhưng nó có ý nghĩa lâu dài về mặt xây dựng và củng cố thương hiệu trong lòng khách hàng. Khách hàng sẽ không còn tự hỏi Long Hầu là công ty như thế nào, sản phẩm của họ có đáp ứng được những tiêu chuẩn quy định không. Điều đặc biệt là khách hàng có sự tin tưởng hơn khi quyết định lựa chọn LongHầu Ceramic thay vì lựa chọn các sản phẩm khác. Quảng bá thông qua tài trợ các chương trình truyền hình: Thực chất đây cũng là một hình thức quảng cáo trên truyền hình nhưng không mang tính chất trực tiếp như các chương trình quảng cáo khác. Tham gia các hoạt động tài trợ chương trình là một cách gián tiếp để giới thiệu công ty tới người tiêu dùng ở tất cả các đối tượng xem truyền hình. Các bước tiến hành: - Liên hệ với đài truyền hình Việt Nam để có những thông tin cần thiết - Lựa chọn chương trình tài trợ và ký kết hợp đồng tài trợ. - Thời hạn cho việc tài trợ chương trình ít nhất trong vòng sáu tháng Ước tính chi phí: Chi phí trung bình cho một chương trình tài trợ trên truyền hình dao động từ 50.000.000đ đến 500.000.000đ. Theo kinh nghiệm của một số công ty đã từng tham gia các chương trình tài trợ như chương trình “Chiếc nón kỳ diệu”, Chương trình “Hãy chọn giá đúng”, chương trình “Chắp cánh thương hiệu”,…chi phí ước tính cho việc tài trợ này khoảng 100.000.000đ. Hoạt động tài trợ này thường kéo dài liên tục trong vòng 5 tháng. Dự tính hiệu quả của việc tài trợ: Giống như nhiều công ty khác đã tham gia tài trợ các chương trình phát sóng của đài truyền hình Việt Nam, như Ngân hàng thương mại cổ phần ngoài quốc doanh, hãng truyền thông Hoàng Gia, Gạch Đồng Tâm Long An,...sau một thời gian tiến hành các hoạt động tài trợ đến nay thương hiệu của họ đã được hầu hết mọi người biết đến. Nó không chỉ có hiệu quả về doanh số tức thời mà còn có ý nghĩa củng cố thương hiệu lâu dài. Quảng cáo trên phương tiện báo chí: Báo chí là một phương tiện được các công ty sử dụng rất rộng rãi nhằm giới thiệu công ty và quảng bá sản phẩm. Quảng cáo trên báo chí là một hoạt động mà công ty cổ phẩn gạch ốp lát Thái Bình đã và đang tiến hành trong nhiều năm qua. Mục tiêu của quảng cáo trên báo chí lần này hướng tới đối tượng khách hàng là những người ở thành thị, khu vực có thu nhập cao, là những đối tượng khách hàng có điều kiện tiếp xúc nhiều với các phương tiện báo chí. Các bước tiến hành: - Lựa chọn loại báo mà công ty sẽ tiến hành đăng tin quảng cáo; - Xác định phương thức quảng cáo: viết bài giới thiệu hay đăng tin; - Xác định thời lượng và số lần quảng cáo Hiện nay có rất nhiều các tờ báo mà công ty có thể đăng tin quảng cáo. Tuy nhiên trong giải pháp này chúng ta sẽ chọn bốn loại tạp chí là: tạp chí Kiến trúc Việt Nam, tạp chí Nhà đẹp, tạp chí Xây dựng và Báo tiêu dùng, bởi đây là những tờ báo liên quan nhiều đến xây dựng. Về phương thức quảng cáo: Hình thức viết bài có ưu điểm: có thể giới thiệu chi tiết về công ty, về sản phẩm, các chứng nhận về chất lượng cũng như sự tín nhiệm của khách hàng. Hơn nữa khách hàng thường có sự tin tưởng hơn về những thông tin mà họ thu nhận được qua các bài viết so với việc đăng tin quảng cáo bình thường. Tuy nhiên hình thức viết bài cũng có những nhược điểm nhất định như: Chi phí cho một bài viết cao; bài viết chỉ có thể được đăng một lần trên một tờ báo. Hình thức đăng tin có ưu điểm là có thể đăng lặp lại nhiều lần, chi phí cho một lần đăng tin thấp nhưng cũng có nhược điểm là khách hàng thường thoáng qua và không nhớ tới góc tin quảng cáo. Về thời lượng quảng cáo: Ở đây công ty tiến hành cả hai hình thức là viết bài giới thiệu và đăng tin quảng cáo. Với hình thức viết bài giới thiệu, mỗi bài sẽ đăng duy nhất một lần vào số báo cuối cùng của tháng (vì thông thường số báo cuối cùng của tháng có nhiều thông tin tổng kết đánh giá, do đó sẽ có nhiều người tìm mua hơn). Đối với hình thức đăng tin (có hình ảnh logo, tên công ty,...đại loại là những mẩu tin ngắn) sẽ đăng liên tiếp trên các số báo trong khoảng thời gian sáu tháng. Ước tính chi phí: - Về chi phí cho việc viết bài: công ty sẽ đăng bài tại thời báo kinh tế Sài Gòn một số duy nhất tại vào thời điểm đã thiết lập hệ thống các đại lý miền Nam. Chi phí cho bài viết theo biểu giá (1/4 trang) là 4.000.000đ - Về chi phí cho việc đăng mẩu tin: công ty sẽ tiến hành đăng các góc tin nhỏ giới thiệu thương hiệu tại hai tạp chí là: Tạp chí Nhà đẹp và Tạp chí Xây dựng. Các số báo này ra mỗi tháng 1 lần, nếu tiến hành đăng liên tiếp trong 4 tháng ta tính chi phí cụ thể như sau: + Chi phí cho một kỳ: Tạp chí Nhà đẹp và Tạp chí Xây dựng là 4000.000đ + Chi phí cho 4 kỳ là: 16.000.000đ Như vậy tổng chi phí cho viết bài và đăng tin quảng cáo là: 20.000.000đ Đánh giá chung về hiệu quả: Hiệu quả trước mắt: Mặc dù hệ thống các đại lý đã được mở rộng và phân bố rộng rãi khắp mọi miền đất nước nhưng ở nhiều nơi khách hàng vẫn chưa biết đến chất lượng sản phẩm và uy tín của công ty, do vậy họ chưa mạo hiểm chấp nhận mua hàng. Các hoạt động quảng cáo dồn dập liên tục và kịp thời sẽ tạo cho khách hàng một cái nhìn mới về sản phẩm, biết được mức độ uy tín của thương hiệu so với các đối thủ cạnh tranh. Kết quả là doanh số tiêu thụ sẽ tăng lên nhanh chóng. Theo ước tính của các chuyên gia trong lĩnh vực quảng cáo thì doanh số do tiến hành các hoạt động quảng cáo một cách liên tục và dồn dập đem lại ít nhất khoảng 5% tổng doanh số tiêu thụ. Tuy nhiên như đã nói ở trên, các hoạt động quảng cáo không chỉ có tác dụng thúc đẩy sản lượng tiêu thụ tức thời mà nó còn có ý nghĩa lâu dài khẳng định vị thế của công ty trên thị trường, tăng sức mạnh cạnh tranh và uy tín đối với người tiêu dùng. Minh chứng cho điều này chính là sự thành công của các thương hiệu nổi tiếng như: bột giặt OMO, trà xanh không độ, trà thảo mộc Dr Thanh, nước mắm Chinsu,... Tuy nhiên các hoạt động quảng cáo trình bày ở đây mới chỉ tập trung hướng vào đối tượng khách hàng là người tiêu dùng trong nước. Để có thể hướng các hoạt động tiêu thụ sản phẩm ra thị trường nước ngoài, công ty cần nghiên cứu kỹ lưỡng hơn các chiến lược quảng cáo, có được những tính toán chính xác hơn nữa. 3.2.4.2 Chiến dịch Marketing trực tiếp Hoạt động Marketing trực tiếp bao gồm: Marketing bằng thư trực tiếp, marketing bằng catalog, Marketing qua điện thoại. Giải pháp này sẽ được tiến hành bằng cách kết hợp: - Kết hợp gửi thư và catalog; - Viếng thăm và bán hàng trực tiếp; Mục tiêu của giải pháp: Mục tiêu chính của giải pháp là nhằm đẩy mạnh doanh số tiêu thụ, tìm kiếm khách hàng mới. Đối tượng khách hàng mà giải pháp hướng tới là các chủ công trình xây dựng và các đại lý kinh doanh vật liệu xây dựng tại thị trường miền Bắc. Sở dĩ như vậy là vì đây là thị trường mà công ty đã khá quen thuộc lại có tốc độ phát triển cao các hạng mục công trình. Hơn nữa công ty lại có hiểu biết nhiều về thị trường. Việc nghiên cứu tại thị trường miền Bắc là bước thử nghiệm cho các bước tiến hành sau này ở những vùng miền khác trong cả nước. Sau đây ta sẽ đi vào chi tiết từng hình thức cụ thể: Bước thứ nhất: gửi thư và catalog trực tiếp: Gửi thư trực tiếp là cách thức truyền thống đã được rất nhiều công ty sử dụng. Yêu cầu của biện pháp gửi thư trực tiếp là phải xác định được đối tượng cần tác động và nội dung thông tin cần truyền tải. Thời gian tiến hành: công ty sẽ tiến hành các hoạt động gửi thư tới khách hàng vào tháng 9 tức là cùng thời điểm với việc tiến hành các hoạt động quảng cáo. Toàn bộ quá trình sẽ được tiến hành trong thời gian hai tháng. Các bước tiến hành: - Thiết lập một bộ phận các nhân viên chuyên nghiên cứu và giải quyết biện pháp. Bộ phận này không ai khác chính là các nhân viên kinh doanh đang chịu trách nhiệm quản lý khu vực thị trường của mình. - Các nhân viên sẽ tiến hành nghiên cứu, tìm hiểu và lập danh sách các đối tượng khách hàng mà dự kiến sẽ tiếp cận. Khách hàng ở đây là các đại lý chuyên doanh vật liệu xây dựng tổng hợp, và đặc biệt là các chủ thầu công trình xây dựng. - Soạn thảo nội dung thư: Nội dung thư trước hết phải thể hiện được sự quan tâm của công ty tới khách hàng, đánh giá cao vai trò của khách hàng. Giới thiệu được chất lượng, mẫu mã sản phẩm và uy tín của công ty trên thị trường. Đưa ra các đề nghị hấp dẫn về về giá cả, các chính sách khuyến mại,... - Chuẩn bị các tài liệu đính kèm: bao gồm catalog về các mẫu mã sản phẩm, bảng báo giá, có thể gửi kèm phong bì có dán sẵn tem và ghi địa chỉ dành cho khách hàng phản hồi. - Các thông tin về địa chỉ liên hệ cho khách hàng có nhu cầu đặt hàng. Ước tính chi phí: Ta có thể tính toán sơ bộ chi phí cho một phong thư gửi tới khách hàng như sau:Bảng 3.4: Diễn giải chi phí cho một phong thư gửi tới khách hàng Diễn giải danh mục Giá trị (đồng) Phong bì có in địa chỉ và tem gửi KH 1300 Phong bì cho KH phản hồi 1300 Nội dung thư 1000 Catalog in màu mẫu sản phẩm 5000 Báo giá sản phẩm 500 Tổng cộng 9100 Như vậy, tổng chi phí cho một bao thư gửi tới tận tay đối tượng khách hàng là 9.100 đồng. Công ty sẽ gửi tới khoảng 400 khách hàng toàn miền Bắc. Khi đó ta tính được tổng chi phí cho chiến dịch này là: Tổng chi phí: = 400 x 9.100 = 3.640.000 (đ) Bước thứ hai: Gặp gỡ và ký kết hợp đồng bán hàng. Trước khi tiến hành bước thứ hai ta phải dự tính hiệu quả mà bước thứ nhất mang lại. Đây là công việc khó khăn mà không phải công ty nào cũng có thể dự đoán chính xác được số lượng thư phản hồi. Trong trường hợp này ta dự tính cứ 10 người nhận được thư sẽ có 1 người gửi thư phản hồi, tức là chiếm 10% tương đương với 40 khách hàng. Như vậy bước tiếp theo là các cán bộ phụ trách sẽ phải gặp gỡ trực tiếp các khách hàng và thỏa thuận chi tiết về hợp đồng. Ta tính chi phí cho việc viếng thăm và gặp gỡ trực tiếp như sau: Bảng 3.5: Dự tính chi phí cho một cuộc viếng thăm và ký kết hợp đồng với KH Danh mục chi phí Thành tiền (đồng) Chi phí liên lạc điện thoại ban đầu 5.000 Chi phí phụ cấp cho nhân viên đi lại 200.000 Các chi phí phát sinh khác (giấy tờ, tài liệu khác,...) 50.000 Tổng chi phí 255.000 Để ký kết hợp đồng, khách hàng có thể yêu cầu gặp trực tiếp nhân viên phụ trách cũng có thể sẽ liên hệ trực tiếp tại văn phòng đại diện, trụ sở công ty hay qua Internet,... Do đó các chi phí tính toán bên trên đã được tính trung bình. Các mức chi phí này có sự đóng góp ý kiến của các cán bộ phụ trách kinh doanh công ty cổ phần gạch ốp lát Thái Bình. Tổng hợp chi phí chung cho giải pháp này như sau: - Tổng chi phí gửi thư trực tiếp cho 400 khách hàng mục tiêu: 3.640.000đ - Tổng chi phí viếng thăm và thỏa thuận hợp đồng với khách hàng: 10.200.000đ Như vậy tổng chi phí cho việc thực hiện giải pháp là: 3.640.000 + 10.200.000 =13.840.000đ Hiệu quả của việc thực hiện giải pháp: Giả sử trong số 40 khách hàng thỏa thận gặp gỡ có khoảng 70% đồng ý đi đến ký kết hợp đồng, tương đương với con số là 28 khách hàng. Hiện nay công ty có khoảng 11 khách hàng là các công ty chuyên doanh vật liệu xây dựng và khoảng 6 khách hàng là các chủ công trình xây dựng. Doanh số 6 tháng cuối năm 2011 của các khách hàng này xấp xỉ 4 tỷ đồng. Như vậy ta có thể ước tính được doanh số mà những khách hàng mới đem lại trong 6 tháng như sau: Doanh số tiêu thụ của những khách hàng mới: 28 x (4 : 17) = 13,176 tỷ (đồng) Ta lập được bảng kết quả kinh doanh như sau: Bảng 3.6: Dự tính lợi nhuận từ giải pháp trong sáu tháng Chỉ tiêu Doanh số (tỷ đồng) 1. Doanh thu tiêu thụ 13,176 2. Giá vốn hàng bán 12,829 3. Chi phí thực hiện giải pháp 0,1384 3. Lợi nhuận gộp 333,16 Tuy nhiên những tính toán trên đây chỉ mang tính chất tương đối, là hiệu quả trước mắt tức thời. Ngoài lợi nhuận thu được, việc thực hiện Marketing trực tiếp còn mang lại cho công ty hiệu quả vô hình sau này mà công ty không thể nào tính toán một cách toán học được: - Thứ nhất: Thiết lập mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng, duy trì được khách hàng hiện tại, phát hiện và tìm kiếm các khách hàng tiềm năng. - Thứ hai: nhờ mối quan hệ chặt chẽ với khách hàng mà công ty có thể có được những khách hàng mới do sự giới thiệu của chính những khách hàng cũ. - Thứ ba là củng cố được thương hiệu và chỗ đứng của sản phẩm trên thị trường, là bước chuẩn bị để đẩy mạnh xuất khẩu sản phẩm ra thị trường nước ngoài. Kiến nghị: Qua thời gian thực tập tại công ty, được nghiên cứu và tìm hiểu về hoạt động sản xuất kinh doanh cũng như các hoạt động Marketing mà công ty đã tiến hành, là một sinh viên thực tập tôi xin đề xuất một số kiến nghị như sau: - Công ty nên có những chính sách cụ thể thu hút sức trẻ, sức sáng tạo của sinh viên vào hoạt động kinh doanh của mình. Cụ thể là phải tận dụng được năng lực của những sinh viên sắp ra trường, đặc biệt là những sinh viên chuyên ngành thiết kế tạo dáng, những sinh viên kinh tế, tạo điều kiện cho họ thực tập tại công ty đồng thời cộng tác để họ có những cống hiến hữu ích cho sự phát triển của công ty. - Việc huy động đội ngũ sinh viên ngành tạo dáng công nghiệp nói chung vào việc thiết kế sản phẩm là một sáng kiến mà không chỉ công ty nên làm mà đối với tất cả các công ty khác nói chung. Bởi sinh viên là những người rất sáng tạo, nhiệt huyết, họ mong muốn được cống hiến sức trẻ vào những công việc hữu ích. Hơn nữa chính sách thiết kế sản phẩm của công ty trong thời gian qua đang gặp phải rất nhiều khó khăn, sản phẩm không tạo ra được những đột biến về mẫu mã, điều này đã ảnh hưởng không nhỏ tới doanh số và lợi nhuận của công ty. - Công ty cần mạnh dạn nghiên cứu và đưa các giải pháp nêu trên vào thực tế; - Nghiêm túc thực hiện công tác nghiên cứu thị trường, tuyển chọn đội ngũ nhân viên thực hiện phải là những người thực sự có năng lực; - Các giải pháp phải được tiến hành trong một tổng thể có mối liên hệ chặt chẽ, tương hỗ lẫn nhau. Thời gian tiến hành thực hiện các giải pháp phải được ấn định và tiến hành đúng theo kế hoạch; Trên đây là một số kiến nghị thực hiện giải pháp nhằm đẩy mạnh hoạt động Marketing - Mix cho Công ty Cổ phẩn Gạch ốp lát Thái Bình. Là một sinh viên thực tập, với thời gian nghiên cứu không dài và khả năng phân tích còn những hạn chế nhất định nên có thể các giải pháp đưa ra chưa thật sự hoàn thiện. Mong muốn lớn nhất của sinh viên thực tập chúng em là có thể đóng góp một phần công sức vào sự phát triển của công ty và đây cũng là điều kiện để chúng em học hỏi nhiều hơn nữa những kiến thức mà giảng đường không có được. KẾT LUẬN Cùng với sự phát triển nhanh chóng của ngành xây dựng làm cho nhu cầu nguyên vật liệu trên thị trường ngày càng lớn, đặc biệt là nhu cầu các sản phẩm gạch ốp lát cũng tăng lên nhanh chóng trong thời gian qua. Công ty cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình là một trong số rất nhiều công ty sản xuất và cung ứng gạch ốp lát trên thị trường, với uy tín và chất lượng sản phẩm ngày một nâng cao, công ty đã xác định được một chỗ đứng trên thị trường cạnh tranh đầy sôi động. Với nỗ lực không ngừng cải tiến chất lượng, mong muốn phục vụ tốt nhất khách hàng, tin chắc rằng trong thời gian tới công ty sẽ còn gặt hái được nhiều thành công hơn nữa. Qua phân tích thực trạng hoạt động Marketing - Mix tại Công ty Cổ phần gạch ốp lát Thái Bình cho thấy: mặc dù công ty đã có nhiều cố gắng trong các chính sách đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm nhưng vẫn còn nhiều hạn chế. Trong phạm vi của một bài báo cáo nghiên cứu thực tập, em mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác Marketing - Mix cho Công ty Cổ phần Gạch ốp lát Thái Bình. Nếu các giải pháp này được thực hiện, tôi tin chắc rằng công ty sẽ đạt được những thành công nhất định, không chỉ có ảnh hưởng tới doanh số tức thời mà nó còn có tác dụng củng cố thương hiệu sản phẩm trên thị trường. Tuy nhiên cũng phải nói thêm rằng, những giải pháp mà em đưa ra trên đây chủ yếu nhằm vào đối tượng khách hàng ở thị trường trong nước. Mục tiêu của công ty là không chỉ tiêu thụ sản phẩm trong nước mà còn đẩy mạnh tiêu thụ ở thị trường nước ngoài. Để làm được điều này công ty cần đầu tư nghiên cứu và đưa ra những giải pháp thích hợp để sản phẩm nhanh chóng được thị trường nước ngoài chấp nhận. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn sự hướng dẫn nhiệt tình của thầy giáo Trần Phi Hoàng, sự giúp đỡ nhiệt tình của Ban Giám đốc và cán bộ các phòng ban Công ty Cổ phần gạch ốp lát Thái Bình đã giúp em hoàn thành bản báo cáo này! Em xin chân thành cảm ơn! DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO Trần Minh Hạo, “Giáo trình Marketing căn bản”, trường ĐH KTQD, nhà xuất bản Giáo dục tháng 11/2006; Đỗ Hoàng Toàn, Nguyễn Kim Truy, “Giáo trình Marketing”, Viện ĐH Mở Hà Nội, nhà xuất bản Thống kê 2004; Đỗ Hoàng Toàn, Nguyễn Kim Truy, “Giáo trình Quản trị kinh doanh”, Nhà xuất bản Thống kê Hà Nội 04/2004; Nguyễn Xuân Lãn, “Quản trị Marketing”, nhà xuất bản Giáo dục 2003; James M Commer, “Quản trị bán hàng”, nhà xuất bản Thống kê 1995; Philip Kotler, “Marketing căn bản” nhà xuất bản Thống kê 2002; “Bán hàng và Quản trị bán hàng”; Nhà xuất Bản trẻ, 2003

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docThực trạng hoạt động marketing - mix của công ty cổ phần gạch ốp lát thái bình.doc