Đề tài Một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại Trung tâm điện thoại di động S- TELECECOM

với khách hàng mục tiêu cũng như việc đánh giá và kiểm tra các bước thực hiện nhằm điều chỉnh các chiến lược tiếp thị nếu thị trường thay đổi nhanh chóng và định hướng chiến lược tiếp thị đang có chiều hướng không có lợi cho trung tâm. ( )19 AC Nielsen – U&A Study – Phụ lục “Brand Equity – Current Subscribers” – Tháng 06 năm 2005 -- 55 -- TÓM TẮT CHƯƠNG 2 Tổng quan về thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam, và cột mốc S-Fone tham gia thị trường ĐTDĐ vào ngày 01 tháng 07 năm 2003 đã phá vỡ thế độc quyền của 2 ông lớn MobiFone và Vinaphone cùng với sự tham gia thị trường đáng ghi nhận của Viettel Mobile vào ngày 15 tháng 10 năm 2005 đã biến sự cạnh tranh trở nên mạnh mẽ và người tiêu dùng bắt đầu hưởng lợi chính từ sự cạnh tranh của các nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ ở thị trường Việt Nam. Ngoài ra, chương này còn nêu bật 1. Tình hình hoạt động kinh doanh của trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom, với thực trạng về sản phẩm, giá cước, kênh phân phối và các hoạt động yểm trợ. Trong đó, nổi bật nhất là các hoạt động tiếp thị truyền thông. S-Telecom đã đầu tư không ít cho việc xây dựng thương hiệu nhưng kết quả không được như mong muốn do sự không đồng bộ trong việc lập và triển khai các loại hình chiến lược mà đặc biệt là chiến lược cấp công ty và các chiến lược cấp chức năng. Giá trị thương hiệu không tăng lên cùng với chi phí cho tiếp thị truyền thông mà còn bị giảm đi do những sai lầm cơ bản trong thực thi chiến lược. Tuy nhiên, cũng có một ghi nhận đáng khích lệ qua chương trình ĐTTT khi số thuê bao tăng lên đáng kể qua chiến lược hạ thấp chi phí gia nhập mạng. 2. Đối thủ cạnh tranh cũng được nêu bật với ưu thế về thị phần và doanh thu đạt được của 2 ông lớn là MobiFone và Vinaphone cũng như những cơ hội mà Viettel Mobile có được khi chọn chiến lược phủ sóng toàn quốc và ưu thế thị trường máy điện thoại GSM do các nhà cung cấp máy điện thoại GSM như Nokia, Samsung, Motorola, Sony-Erission, v.v. tham gia cung cấp. Ngoài ra, chương này cũng giới thiệu 2 nhà cung cấp dịch vụ ĐTDĐ tiềm năng là Hanoi Telecom và VP Telecom chuẩn bị gia nhập ngành năm 2006. 3. Thái độ và hành vi tiêu dùng của khách hàng hiện tại và tiềm năng đối với thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam cũng được đề cập qua kết quả của cuộc nghiên cứu thị trường được thực hiện bởi AC Nielsen tháng 06 năm 2005. -- 56 -- 4. Môi trường kinh doanh cho thấy rõ đặc thù của ngành và luật đầu tư nước ngoài đối với thị trường viễn thông Việt Nam là chưa được mở rộng. Hầu hết các nhà đầu tư nước ngoài khi tham gia thị trường này điều phải thông qua hình thức hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC). 5. Các chiến lược cấp công ty và cấp chức năng hoạt động không đồng bộ được thể hiện qua 5 vấn đề tồn tại như chưa có kế hoạch rõ ràng, bối rối trong việc kiểm soát hiệu quả thương hiệu, các cấp chiến lược thực hiện không đồng bộ, chưa nhận thức đầy đủ về hành vi và thái độ của khách hàng, chưa nhất quán trọng việc xây dựng thương hiệu Chương này nêu lên luận chứng cơ bản cùng với các luận cứ ở chương trước làm cơ sở để đưa ra một số giải pháp tiếp thị nhằm năng cao hiệu quả quản trị chiến lược tại trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom. -- 57 -- Chương 3: 3. MỘT SỐ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC TIẾP THỊ TẠI TRUNG TÂM ĐTDĐ S-TELECOM 3.1. Quan điểm về quản trị chiến lược tiếp thị Vận dụng hiệu quả quản trị chiến lược theo quan điểm của Fred R. David, qui trình xây dựng chiến lược nên theo 3 bước từ hình thành, thực thi và kiểm tra chiến lược. Đối với S-Telecom, khi chiến lược chưa được thiết lập một cách rõ ràng, thì việc xây dựng lại chiến lược là cần thiết. Tuy nhiên, cũng theo quan điểm của Fred R. David, việc xây dựng chiến lược tốt nhất phải là sự kết hợp giữa khoa học và nghệ thuật tức là sự kết hợp giữa các yếu tố khách quan từ 9 ma trận chiến lược như Fred R. David đề cập và trực giác của nhà quản trị chiến lược. Ngoài ra, quản trị chiến lược tiếp thị là quản trị chiến lược cấp chức năng, được phát triển trong phạm vi của chiến lược cấp công ty và có sự hổ trợ qua lại với các chiến lược cấp chức năng khác mà đặc biệt là tính đồng bộ của các loại hình chiến lược. 5 vấn đề còn tồn tại trong quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S- Telecom, sẽ giải quyết bằng cách thiết lập và thực thi các kế hoạch tiếp thị cụ thể, được làm rõ qua định hướng kế hoạch tiếp thị năm 2006, bao gồm cả việc kiểm soát hiệu quả của các hoạt động xây dựng thương hiệu qua các hoạt động nghiên cứu thị trường, và để hiểu rõ hơn về hành vi và thái độ của người sử dụng ĐTDĐ đối với nhãn hiệu S-Fone trong quá trình thực hiện các bước xây dựng thương hiệu, đồng thời nhất quán các hoạt động tiếp thị bằng quan điểm của tích hợp tiếp thị truyền thông (IMC). Hơn nữa, quan điểm hoàn thiện các hoạt động quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom lấy thực trạng mục tiêu chiến lược của trung tâm làm trọng tâm và hướng tới việc xây dựng lại chiến lược và lập kế hoạch năm 2006. Các định -- 58 -- hướng kế hoạch tiếp thị năm 2007 đến 2010 sẽ được xem xét ở cuối mỗi năm liền kề trước đó. 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện chiến lược tiếp thị 3.2.1. Xây dựng lại chiến lược cho trung tâm (Corporate Strategy) 3.2.1.1. Xác định nhiệm vụ và mục tiêu Với tham vọng về đầu tư như trong luận chứng kinh tế kỹ thuật của hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) giữa SLD Telecom và SPT. S-Telecom xác định nhiệm vụ và mục tiêu là “xây dựng thương hiệu S-Fone trở thành thương hiệu mạnh và chiếm lĩnh ít nhất 10% thị phần toàn bộ thị trường năm 2010”. Với mục tiêu chiến lược tham vọng của trung tâm đến 2010, S-Telecom có thể phát họa lại mục tiêu gắn liền với thực trạng và lợi thế cạnh tranh như sau. TB 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 T/phần Mobi 1,790,000 3,190,000 4,190,000 5,190,000 6,190,000 7,190,000 8,190,000 30% Vina 2,494,000 3,694,000 4,594,000 5,494,000 6,394,000 7,294,000 8,194,000 30% S-Fone 166,487 416,487 816,487 1,216,487 1,616,487 2,016,487 2,416,487 9% Viettel 160,000 1,410,000 2,410,000 3,410,000 4,410,000 5,410,000 6,410,000 23% HN Telecom 200,000 700,000 1,200,000 1,700,000 2,200,000 8% VP Telecom 20,000 70,000 120,000 170,000 220,000 1% Tổng cộng 4,610,487 8,710,487 12,230,487 16,080,487 19,930,487 23,780,487 27,630,487 100% 89% 40% 31% 24% 19% 16% Tăng trưởng Với số thuê bao đạt được và doanh thu bình quân trên một thuê bao trong một tháng (ARPU) là 8U$ năm 2005 và giảm 5% mỗi năm, ta ước lượng được doanh thu qua từng năm của S-Telecom ở thị trường ĐTDĐ ở Việt Nam. Số dư đảm phí (SDDP) của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom, ước tính từ khối Tài Chính và Kế Toán, chiếm bình quân 60% doanh thu. Ta có bảng ước lượng số dư đảm phí tích lũy của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom đến năm 2010 như sau: -- 59 -- Đơn vị SDDP, Lợi Nhuận: $1,000 S-Fone 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Thuê bao 166,487 416,487 816,487 1,216,487 1,616,487 2,016,487 2,416,487 ARPU 8.00 7.62 7.26 6.91 6.58 6.27 5.97 ARPU x 12 96.00 91.43 87.07 82.93 78.98 75.22 71.64 Doanh thu 15,982.75 38,078.81 71,095.47 100,881.33 127,669.23 151,677.15 173,109.10 ( )20SDDP 9,589.65 22,847.29 42,657.28 60,528.80 76,601.54 91,006.29 103,865.46 SD Tích lũy 9,589.65 32,436.94 75,094.22 135,623.02 212,224.56 303,230.85 407,096.31 Lợi nhuận tích lũy = Số dư đảm phí tích lũy – Chi phí cố định tích lũy. Chi phí cố định tích lũy hầu hết là các chi phí đầu tư hạ tầng mạng viễn thông và không vượt quá 300triệu U$ tổng vốn đầu tư của dự án trong 15 năm. Với mục tiêu nhiều tham vọng và lợi nhuận hấp dẫn trong ngành ĐTDĐ ở thị trường Việt Nam. S-Telecom có động lực lớn để phát triển cùng sự tăng trưởng của ngành và điều quan trọng là S-Telecom lập được kế hoạch và thực hiện hoàn hảo định hướng chiến lược đã đề ra. Với thực trạng các hoạt động kinh doanh, tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Các nhà quản trị phải xây dựng lại chiến lược. Bước đầu tiên là ra soát lại các thuộc tính chiến lược qua các Ma trận I.F.E và cho ta kết quả như Hình 16 Internal Factors Evaluation (I.F.E) Các yếu tố bến trong ĐQT PL ĐiQT 1 Nhân Sự 0.05 4 0.18 2 Môi trường làm việc 0.04 4 0.16 3 Cơ cấu lương thưởng 0.05 4 0.18 4 Huấn luyện trong và ngoài nước 0.04 3 0.12 5 Kinh nghiệm của các Advisor từ SK Telecom 0.05 4 0.18 6 Phong cách làm việc 0.05 4 0.21 7 Thực thi tiếp thị 0.05 4 0.18 8 Vùng phủ sóng 0.06 1 0.06 9 Chất lượng cuộc gọi 0.05 2 0.10 10 Vùng lõm 0.05 2 0.10 11 Đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ 0.06 1 0.06 12 Cước cuộc gọi và giá máy 0.05 3 0.16 13 Kênh phân phối 0.05 4 0.18 14 Quảng cáo và khuyến mãi 0.06 5 0.29 15 Dịch vụ khách hàng 0.05 4 0.18 ( )20 “Số Dư Đảm Phí = Giá bán – Biến phí” – Kế Toán Quản Trị – NXB Thống Kê – 2000 -- 60 -- 16 Chiến lược cấp công ty và cấp chức năng 0.05 3 0.16 17 Giao tiếp giữa các đối tác BCC 0.05 1 0.05 18 Sức mạnh tài chính 0.06 3 0.17 19 Hạn chế vốn từ SPT 0.05 1 0.05 20 Điều hành là ít kinh nghiệm trong ngành 0.06 2 0.11 Tổng cộng 2.90 1.00 Với tương ứng số điểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = rất tốt. ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng Hình 16: Ứng dụng ma trận I.F.E Đánh giá các thuộc tính chiến lược cũng không nằm ngoài việc ước lượng và đánh giá môi trường. Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (E.F.E Matrix) sẽ chỉ rõ hơn những cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài đối với trung tâm như ở Hình 17 External Factors Evaluation (E.F.E) Các yếu tố bên ngoài ĐQT PL ĐiQT 1 Việt Nam có dân số trẻ 0.04 3 0.11 2 GDP đầu người gần 500 U$ 0.05 2 0.10 3 Tăng dân số là 1,5%/năm 0.04 3 0.11 4 Tỷ lệ Nông Thôn/thành thị là 75/25 0.04 3 0.11 5 Mức thu nhập ABCD thành thị là 66% 0.04 4 0.14 6 Chuyển đổi Nông thôn thành thị là 1,5%/năm 0.05 3 0.14 7 Tiềm năng thị trường (6% dân số) 0.06 5 0.30 8 Tăng trưởng thị trường (70%) 0.06 5 0.30 9 Mobi & Vina khống chế thị trường (96%) 0.06 1 0.06 10 Hạn chế đầu tư nước Ngoài 0.05 2 0.10 11 Chính phủ hổ trợ Doanh Nghiệp mới 0.06 4 0.24 12 Công nghệ GSM dẫn đầu thị trường 0.06 1 0.06 Nhà cung cấp máy hứng thú thị trường GSM 0.06 1 0.06 13 14 Hạn chế máy ĐTDĐ CDMA 0.06 1 0.06 15 Công nghê CDMA đầu tư ít chi phí hơn 0.04 4 0.14 16 Công nghê CDMA có đường truyền dử liệu cao 0.05 4 0.19 17 Cạnh tranh bán độc quyền 0.05 4 0.19 18 Hanoi Telecom (CDMA 2000 1x 3G) xâm nhập 0.06 1 0.06 19 VP Telecom (CDMA 450MHz) có giây phép 0.05 2 0.10 20 Lộ trình giảm cước nhanh 0.06 3 0.18 Tổng cộng 2.73 1.00 Với tương ứng số điểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = rất tốt. Hình 17: Ứng Dụng E.F.E -- 61 -- ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng Ngoài ra, ma trận hình ảnh cạnh tranh cũng giúp các nhà quản trị nhìn thấy sự tương tác giữa các điểm mạnh, điểm yếu và khả năng tận dụng cơ hội theo thang điểm từ 1 đến 5. Ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện qua Hình 18. Với số điểm trên ma trận này, MobiFone và VinaPhone có những thuận lợi nhất định và chiến lược của họ phải là chiến lược tấn công nhằm chiếm lĩnh thị trường trong thời gian dài và tối đa hoá lợi nhuận nếu có thể. Trong khi đó, Viettel cũng gặp những thuận lợi không kém và thực tế họ đã rất thành công bằng những chiến lược rất phù hợp (như những chiến lược đánh trận của những người lính). Competitive Image Matrix S-Fone Mobi Vina Vietel Yếu tố bên ngoài ĐQT PL ĐiQT PL ĐiQT PL ĐiQT PL ĐiQT Phủ sóng toàn quốc 0.13 2 0.26 5 0.66 5 0.66 4 0.53 1 Đa dạng máy ĐT 0.12 1 0.12 5 0.59 5 0.59 5 0.59 2 Thị phần 0.11 2 0.21 5 0.53 5 0.53 3 0.32 3 Thực hiện Marketing 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 Cước cuộc gọi 0.09 3 0.28 3 0.28 3 0.28 4 0.37 5 Kênh phân phối 0.09 4 0.37 4 0.37 4 0.37 4 0.37 6 Khuyến mãi 0.09 5 0.46 3 0.28 3 0.28 4 0.37 7 Quan hệ chính phủ 0.09 3 0.28 4 0.37 5 0.46 5 0.46 8 Sức mạnh tài chính 0.11 3 0.32 5 0.53 5 0.53 2 0.21 9 Nhân sự và quản lý 0.09 4 0.37 3 0.28 2 0.18 2 0.18 10 Tổng cộng 1.00 2.97 4.18 4.11 3.63 Với tương ứng số điểm: 1 = rất yếu; 2 = yếu; 3 = trung bình; 4 = tốt; 5 = khá tốt. Hình 18: Ứng Dụng Ma trận Hình ảnh cạnh tranh -- 62 -- ĐQT = Điểm quan trọng, PL = Phân loại, ĐiQT = Điều quan trọng Sự tương tác của các mạng trên 10 thuộc tính cơ bản của ma trận hình ảnh cạnh tranh được thể hiện ở Hình 19 0.26 0.12 0.21 0.32 0.28 0.37 0.46 0.28 0.32 0.37 0.66 0.59 0.53 0.53 0.37 0.37 0.28 0.28 0.32 0.28 0.66 0.59 0.53 0.53 0.46 0.37 0.28 0.28 0.24 0.18 0.53 0.59 0.32 0.21 0.46 0.37 0.37 0.37 0.24 0.18 0.00 0.50 1.00 1.50 2.00 2.50 Phủ sóng toàn quốc Đa dạng mẩu mã máy ĐT Thị phần Sức mạnh tài chính Quan hệ chính phủ Kênh phân phối Khuyến mãi Cước cuộc gọi Thực hiện Marketing Nhân sự và quản lý S-Fone ĐiQT Mobi ĐiQT Vina ĐiQT Vietel ĐiQT Hình 19: Thứ tự các thuộc tính của I.C.M Các ma trận trên cho thấy tiềm năng và sự tăng trưởng của ngành là rất lớn. 3.2.1.2. Kết hợp các thuộc tính và xây dựng các chiến lược lựa chọn Xây dựng ma trận SWOT Strengths Weaknesses 1. Khuyến mãi (ĐTTT) 1. Hạn chế vốn của SPT 2. Phong cách chuyên nghiệp 2. Vấn đề trong quan hệ BCC 3. Đội ngũ nhân sự giỏi 3. Vùng phủ sóng 4. Chế độ lương bổng tốt 4. Hạn chế mẫu mã máy Ma Trận SWOT 5. Kinh nghiệm của cố vấn 5. Chất lượng cuộc gọi 6. Dịch vụ khách hàng 6. Vùng lõm 7. Kênh phân phối 7. Người điều hành ít kinh nghiệm Opportunities SO Chiến lược WO Chiến lược 1. Tăng trưởng thị trường (70%) 1. Tăng thị phần qua việc giảm thấp rào cản gia nhập mạng 2. Mở rộng vùng phủ sóng & đa dạng hóa mẩu mả máy ĐTDĐ 2. Tiềm năng thị trường (6% dân số) -- 63 -- 3. Chính phủ hổ trợ DN mới cho người sử dụng tiềm năng CDMA 4. Cạnh tranh bán độc quyền (S1,3,5,6,7 - O1,2,3,5,7,9) (W3,4,5,6 - O1,2,3,5) 5. Lộ trình giảm cước sớm 6. TN ABCD là 66% ở thành thị 7. Tăng dân số là 1,5%/năm Threats ST chiến lược WT Chiến lược 1. Nhà SX ĐTDĐ hứng thú tt GSM 2. Mobi & Vina chiếm 86% M/S 3. Hanoi Telecom nhập ngành 4. Hạn chế máy điện thoại CDMA 5. VP Telecom có giấy phép 3. Phân khúc thị trường nhằm vào đối tượng thu nhập thấp và giới trẻ 4. Minh bạch quan hệ trong BCC và hướng tới khách hàng (W1,2,7 - T2,3,4,5,6) 6. GDP/Vietnam/người/năm = 500$ (S5,6 - T1,2,3,4) 7. Thành thị/nông thôn là 25/75 Theo Fred R. David( )21 , ở giai đoạn kết hợp, ngoài việc phân tích ma trận SWOT, các ma trận vị trí chiến lược và hành đồng (SPACE), ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (BCG), Ma trận các yếu tố bên trong và bên ngoài (I.E) và Ma trận chiến lược chính (Gand Strategy) nên được xem xét đồng thời để có nhiều thông tin khách quan khi quyết định chọn các chiến lược thực thi. Tuy nhiên, định hướng của bài viết dựa trên ma trận SWOT, 4 ma trận còn lại sẽ hổ trợ việc tham khảo. 3.2.1.3. Lựa chọn chiến lược Với nguyên tắc lựa chọn chiến lược qua việc tận dụng điểm mạnh bằng sức mạnh của công ty nhằm tăng thị phần đến mức có thể. Ngoài ra, Công ty phải cải thiện những điểm yếu và tránh đi những đe dọa mà ngành hiện có như cũng cố lại giá trị sản phẩm, tái định vị lại thương hiệu, giải ngân tài chính nhanh chóng để thích nghi với sự thay đổi nhanh chóng của thị trường và phản ứng lại các phản ứng từ các hoạt động không có lợi từ các đối thủ. ( )21 David J. Fred – Khái luận về quản trị chiến lược – Nhà xuất bản thống kê – 2003 – Trang 286/287 -- 64 -- Chiến lược SO1: Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập mạng là tận dụng được sự tăng trưởng của ngành và sự khác biệt hóa trong phương thức kinh doanh bán hàng để đạt được số thuê bao nhất định và tránh sự cạnh tranh khốc liệt khi 2 đối thủ tiềm năng là Hanoi Telecom và VP Telecom gia nhập ngành. Chiến lược WO2: Mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy CDMA. WO2 thể hiện việc cải thiện 2 trong 5 điều quan trọng nhất trong lòng khách hàng (mục 4.3) là những điều kiện cơ bản nhất để thu hút thuê bao và đó chính là giá trị sản phẩm (Product Value) của nhãn hiệu S-Fone. Chiến lược ST3: Phân khúc thị trường vào nhóm đối tượng thu nhập thấp và giới trẻ. Do phải đối diện với nhiều nguy cơ tiềm ẩn ở thị trường đại trà (mass market) nên S-Telecom không thể dồn hết sức để cạnh tranh nên phải hướng tới những nhóm đối tượng tiềm năng nhất để tận dụng những điểm mạnh hiện có nhằm thu hút đối tượng có tỷ lệ sử dụng điện thoại cao nhất( )22 ở thị trường dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam. Chiến lược WT4: Minh bạch trong quan hệ BCC và hướng tới khách hàng. Một trong những lý do làm thuê bao S-Fone tăng trưởng chậm là do chiến lược tại trung tâm S-Telecom thực hiện không sắc bén và kịp thời mà cụ thể là việc cải thiện giá trị sản phẩm qua việc mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy vẫn tồn tại qua một thời gian dài chưa được khắc phục. Trong đó, quan hệ giữa 2 bên đối tác thường xuyên làm chậm quá trình ra quyết định tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Với 4 chiến lược chủ yếu trên, để đánh giá và chọn lựa chiến lược, QSPM giúp chúng ta có được kết quả khách quan như ma trận QSPM dưới đây (thang điểm 5). Tuy nhiên, Fred R. David khuyến khích các nhà chiến lược nên kết hợp giữa yếu tố khách quan của QSPM và trực giá của người lập chiến lược để ra kết quả sát với thực tế. ( )22 AC Nielsen – U&A Study – Phụ lụ c “Profile of Segments” – 28 tháng 07 năm 2005 -- 65 -- Ma trận QSPM (Quatitative Strategic Planning Matrix) Các chiến lược có thể lựa chọn Các yếu tố chính PL SO 1 WO 2 ST 3 WT 4 Các yếu tố bên trong 1 Công tác Marketing 0.13 4 4 4 3 2 Đội ngũ nhân sự 0.12 5 4 3 3 3 Dịch vụ khách hàng 0.11 5 3 4 3 4 Kênh phân phối 0.08 4 5 3 4 5 Kinh nghiệm của cố vấn 0.09 4 4 3 3 Các yếu tố bên ngoài 6 Tăng trưởng của ngành 0.11 5 4 5 4 7 Thị trường máy ĐTDĐ 0.09 5 3 5 4 8 Giảm cước nhanh 0.09 4 5 4 4 9 Dân số/xã hội 0.09 4 4 4 4 10 Pháp luật/chính phủ 0.09 4 4 3 3 Bình quân 1.00 4.43 3.97 3.82 3.46 Ma trận QSPM, Cho chúng ta thấy mức độ ưu tiên của các chiến lược cần được lựa chọn và áp dụng tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. SO1 có số điểm cao nhất với 4.43/5.00, kế đến là WO2 (3.97/5.00), ST3 (3.82/5.00), WT4 (3.46/5.00). Hình 20 cho thấy mức độ ưu tiên chọn lựa các loại chiến lược với nhau. Rõ ràng SO1 là chiến lược được ưu tiên lựa chọn số 1. Tuy nhiên, kết hợp thực trạng tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom và tầm quan trọng của mỗi chiến lược giúp nhà quản trị chọn cả 4 loại chiến lược trên và phối hợp tổng lực tạo thành chiến lược cấp công ty. -- 66 -- Ưu tiên lựa chọn chiến lược SO 1 WO 2 ST 3 WT 4 Hình 20: ưu tiên lựa chọn chiến lược Vậy chiến lược tổng lực của S-Telecom là “Thực hiện việc hạ thấp rào cản gia nhập mạng của người sử dụng tiềm năng đồng thời mở rộng vùng phủ sóng toàn quốc, đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA ở thị trường Việt Nam để tăng khả năng cạnh tranh. Phân khúc thị trường đến đối tượng khách hàng thu nhập thấp và trẻ kết hợp với việc phát triển văn hóa cho tổ chức nhằm hoàn thiện hơn quan hệ trong tổ chức làm cơ sở đảm bảo khả năng lập kế hoạch, chiến lược và thực thi chiến lược tốt và mang đến khách hàng giá trị tăng thêm.” Tóm lược như Hình 21. Chiến lược SO1: “Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập mạng” Chiến lược WO2: “Mở rộng vùng phủ sóng và đa dạng mẫu mã máy CDMA” Chiến lược ST3: “Phân khúc thị trường vào nhóm đối tượng thu nhập thấp và giới trẻ.” Chiến lược WT4: “Minh bạch quan hệ BCC trong nội bộ tổ chức.” Khách hàng Hình 21: Mô hình chiến lược cấp công ty -- 67 -- 3.2.2. Hoàn thiện chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom Qua chiến lược tổng lực của S-Telecom, chiến lược tiếp thị của trung tâm là việc thực hiện một phần của chiến lược tổng lực qua 2 chiến lược trọng tâm là chiến lược SO1 và ST3. Vậy chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ CDMA S-Telecom là việc thực hiện các kế hoạch nhằm đạt được mục mà trung tâm đề ra qua việc định hướng hạ thấp chi phí gia nhập mạng và phân khúc thị trường theo đối tượng thu nhập thấp và giới trẻ. Hoàn thiện chiến lược tiếp thị là việc thực hiện lập kế hoạch tiếp thị và thực hiện kế hoạch theo định hướng chiến lược tiếp thị và chiến lược trung tâm đã định. Để việc lập kế hoạch tiếp thị được khách quan, chúng ta giả định các chiến lược còn lại của trung tâm được thực hiện một cách hoàn chỉnh mà cụ thể là việc phủ sóng toàn quốc được thực hiện và thị trường máy ĐTDĐ CDMA được đa dạng hóa mẫu mã cũng như mối quan hệ BCC trong tổ chức được cải thiện. 3.2.3. Định hướng kế hoạch tiếp thị 2006 cho trung tâm ĐTDĐ S- Telecom. 3.2.3.1. Theo sát các chương trình hành động của trung tâm Ngoài chiến lược cấp chức năng của khối Marketing, các chiến lược cấp chức năng khác của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom phải được các nhà quản trị theo sát nhằm điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị với mục đích mang đến hiệu quả thực hiện cao nhất. Các chiến lược cấp chức năng khác cụ thể là việc thực hiện phủ sóng toàn quốc và đa dạng mẫu mã máy điện thoại cũng như việc xây dựng văn hóa trong tổ chức nhằm tạo sự gắn kết giữa các bên đối tác với nhau, bảo đảm sự đồng bộ, xây dựng được một văn hóa đặc thù cho trung tâm ĐTDĐ S-Telecom và phát huy nguồn lực trên mọi phương diện. 3.2.3.2. Chương trình ĐTTT một phần: Dựa trên chiến lược tiếp thị đã định “Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập mạng”, mục tiêu doanh số năm 2006 là 400 ngàn thuê bao phát triển mới. S- Telecom thu hút khách hàng từ toàn bộ thị trường với chương trình điện thoại trao tay một phần với chất lượng máy được nâng cấp và chỉ trao tay một phần giá trị -- 68 -- máy (đề nghị 25% giá trị máy). Do chất lượng của một số máy tân trang được đưa vào chương trình ĐTTT chưa được đảm bảo. Do đó, chất lượng của các loại máy này làm ảnh hưởng đến giá trị thương hiệu của S-Fone. Tuy nhiên, chương trình ĐTTT có một lợi thế nhất định khi thu hút được phần lớn thuê bao mới và là cơ sở đạt kế hoạch được đề ra ở mục tiêu chiến lược. So với giá trị máy điện thoại tham gia chương trình ĐTTT thì giá máy ở 2 mức 50U$ và 100U$/máy với 2 khoảng thời hạn cam kết sử dụng là 6 tháng hoặc 1 năm thì giá trị máy tham gia chương trình ĐTTT một phần sẽ được nâng lên thành 100U$ và 200U$/máy và khách hàng sẽ được hưởng một lượng tiền trong tài khoản là 25% giá trị máy với thời hạn cam kết tương ứng là 6 tháng và một năm. Chương trình sẽ mang lại sự hài lòng của khách hàng về chất lượng máy và giá trị khuyến mãi bằng 25% giá trị máy. Chương trình ĐTTT một phần được đề nghị thực hiện suốt năm 2006. 3.2.3.3. Phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ: Việt Nam là đất nước có mật độ dân số trẻ và theo số liệu từ các cuộc nghiên cứu thị trường thì giới trẻ tỷ trọng lớn trong cơ cấu thuê bao theo độ tuổi. Cùng với thực trạng của thị trường hiện nay, các nhà cung cấp dịch vụ có thị phần lớn tập trung vào thị trường đại trà và bỏ ngõ những phân khúc tiềm năng thì đó là cơ hội lớn để S-Fone có thể xâm nhập và thu hút được đối tượng này một cách hiệu quả nhất và góp phần vào việc đạt mục tiêu của kế hoạch tiếp thị năm 2006. Phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ mà cụ thể là nhóm đối tượng sinh viên các trường đại học trên toàn quốc. Đối tượng trẻ tiềm năng khác là các sinh viên – học sinh sau khi tốt nghiệp đại học hoặc trung học và có việc làm. Họ là nhóm đối tượng tiềm năng khi lớn khi có tự làm ra tiền và tự quyết định chi tiêu trong khi phần lớn sinh viên phải phụ thuộc vào chu cấp của gia đình. Đối tượng trẻ thứ ba là công nhân viên ở các khu công nghiệp. Đối tượng công nhân viên các khu công nghiệp cũng có nhu cầu liên lạc với gia đình hay bạn bè nhưng lại không có nhiều cơ hội để sử dụng do một số hạn chế về thời gian đi lại hoặc không nhận biết các -- 69 -- chương trình quảng cáo của các nhà cung cấp dịch vụ hoặc không có nhiều thông tin về thị trường viễn thông mà đặc biệt là giá cước thực hiện các cuộc gọi hiện nay đã giảm nhiều so với trước đây. 3.2.3.4. Tái định vị thương hiệu S-Fone: Các loại máy tân trang được trung tâm ĐTDĐ S-Telecom cung cấp cho thị trường máy ĐTDĐ đã tạo ra một tác động xấu đối với nhãn hiệu S-Fone. Để xúc tiến bán hàng, S-Fone phải được tái định vị lại hình ảnh với một vị trí mới trong tâm trí người tiêu dùng và phải sát với các nhóm khách hàng mục tiêu là “giới trẻ”. Định vị chủ yếu là chất lượng thoại rõ ràng với giá cả hợp lý nhất. Hình ảnh mới phải mang tính cách của một thanh niên trẻ tiêu biểu của giới trẻ Việt Nam hiện nay. Cụ thể, tính cách nhãn hiệu là tính cách của thanh niên trẻ cầu tiến, hiện đại, không ngừng học hỏi, say mê làm việc và thích giao tiếp. Nội dung của các thông điệp qua các kênh truyền thông tập trung vào tính cách thích giao tiếp làm trọng tâm và từ ưu điểm này, giá trị thanh niên được phát triển và làm nền tảng để thanh niên đạt được ước mơ và hoài bảo của mình. Các phương tiện truyền thông sẽ được thiết kế đồng nhất để giao tiếp với đối tượng khách hàng mục tiêu qua các bước định vị từ tính cách thích giao tiếp cho đến sự thành đạt của thanh niên. 3.2.3.5. Các hoạt động hoàn thiện sản phẩm: Sản phẩm tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom là sự kết hợp giữa dịch vụ ĐTDĐ và Máy ĐTDĐ CDMA. Việc mở rộng vùng phủ sóng là một phần trong chiến lược cấp công ty của S-Telecom mà khối hệ thống mạng sẽ thực hiện như chiến lược cấp chức năng của họ. Khối tiếp thị theo sát các hoạt động này và cho ý kiến trên quan điểm có lợi cho người tiêu dùng với chi phí hợp lý nhất. Đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA là công việc của bộ phận thiết bị đầu cuối (Handset). Các hoạt động này thuộc chiến lược cấp chức năng của khối tiếp thị và chương trình hành động cho công việc này dựa trên mong muốn của khách hàng -- 70 -- qua các báo cáo hàng quí của công ty nghiên cứu thị trường GfK. Theo đó, giá máy bình quân trên thị trường máy ĐTDĐ ở Việt Nam là 200U$ đến 210 U$/máy. Các dòng máy trần (Bar) của Nokia được các đối tượng khách hàng miền nam và giới trẻ ưu chuộng. Các dòng máy nắp gập (shell) của Samsung được các đối tượng khách hàng miền Bắc và phụ nữ ưa thích. Ngoài ra, tính năng của các loại máy điện thoại cũng phát triển nhanh chóng khi các dòng máy màn không màu (4 gray) đã không còn nhu cầu hoặc nhu cầu rất thấp. Các dòng máy cấp trung (mid-tier) luôn được đòi hỏi tối thiểu phải có màn hình màu và có camera. Kế hoạch thực hiện cho bộ phận thiết bị đầu cuối là cung cấp được mẫu mã máy ĐTDĐ phải được nhiều người ưu chuộng nhất. Phù hợp với chương trình ĐTTT một phần và việc phân khúc đối tượng khách hàng nhắm vào giới trẻ. Các dòng máy được cung cấp được lập kế hoạch là 6 mẫu mã máy/tháng với giá từ 100 U$ đến 200U$ với các dòng máy chiếm tỷ trọng 70% cho các loại máy giá 200U$ nhằm đảm bảo giá trị sản phẩm của thương hiệu S-Fone. Số lượng cần cung cấp cho thị trường trong năm 2006 là 420 ngàn máy. Với lượng tồn kho cuối năm là 20ngàn máy thì lượng máy ĐTDĐ dự trữ đạt 10% tổng số lượng máy ĐTDĐ bán ra theo kế hoạch. Ngoài ra, việc cung cấp máy ĐTDĐ cho thị trường Việt Nam sẽ được tiến hành với cách chủ động hơn với việc mời gọi 2 nhà cung cấp máy ĐTDĐ dẫn đầu ở thị trường Việt Nam là Nokia, Samsung và nhà cung cấp máy ĐTDĐ CDMA nổi tiếng ở thị trường Mỹ là Motorola. Các bước xúc tiến và cộng tác với 3 nhà cung cấp máy ĐTDĐ nêu trên sẽ giảm phần lớn gánh nặng ngân sách cho việc cung cấp các dòng máy ĐTDĐ CDMA cho thị trường Việt Nam của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Tuy nhiên, S-Telecom cũng có kế hoạch tự cung cấp một lượng máy nhất định để đảm bảo rủi ro thiếu máy nếu các nhà cung cấp nêu trên gặp một số khó khăn nhất định mà S-Telecom không thể kiểm soát được. Dưới đây là kế hoạch cung cấp máy điện thoại từ tháng giêng đến tháng 12 năm 2006. -- 71 -- 01/2006 02/2006 03/2006 04/2006 05/2006 06/2006 07/2006 08/2006 09/2006 10/2006 11/2006 12/2006 Tổng cộng Số lượng máy 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 20,000 15,000 210,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 10,000 8,000 108,000 7,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 62,000 6,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 4,000 6,000 62,000 43,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 39,000 34,000 442,000 Cấp cao (>500U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 30,000 Cấp trung (200U$) 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 120,000 Cấp thấp (100U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 60,000 Số lượng máy Cấp cao (>500U$) 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 12,000 Cấp trung (200U$) 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 5,000 60,000 Cấp thấp (100U$) 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 36,000 Số lượng máy Cấp cao (>500U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000 Cấp trung (200U$) 5,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 38,000 Cấp thấp (100U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000 Số lượng máy Cấp cao (>500U$) 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000 14,000 Cấp trung (200U$) 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 3,000 36,000 Cấp thấp (100U$) 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 1,000 12,000 Số lượng máy Cấp cao (>500U$) 10,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 8,000 3,000 68,000 Cấp trung (200U$) 23,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 21,000 254,000 Cấp thấp (100U$) 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 10,000 120,000 Tổng cộng S-Fone Nokia Samsung Motorola Tổng lượng máy cần cung cấp chiếm 110,5% kế hoạch phát triển thuê bao mới năm 2006. Phát triển được các dòng máy này sẽ làm đa dạng hóa thị trường máy ĐTDĐ CDMA và là yếu tố cơ bản nâng cao giá trị sản phẩm của nhãn hiệu S-Fone. Bên cạnh đó, S-Telecom chú trọng đến việc nâng cấp dịch vụ bảo hành máy bằng việc xây dựng các trung tâm bảo hành trên toàn quốc mà đặc biệt là 2 thành phố lớn là Tp.HCM và Hà Nội. Ngoài ra, Hanoi Telecom ra đời cũng mang lại những thuận lợi nhất định khi thị trường máy ĐTDĐ CDMA sẽ ngày cang phong phú hơn. 3.2.3.6. Lộ trình giảm cước viễn thông: Thị trường dịch vụ ĐTDĐ ở Việt Nam hiện đang bắt đầu phát triển (early adopter), tỷ trọng thuê bao trên dân số (penetration) đạt mức 10% tháng 9 năm 2005. Trong khi tỷ lệ này ở các nước trong khu vực là rất cao. Thailand đạt mức 40%, Hàn Quốc đạt mức 70%, Hồng Kông đạt mức 90%( )23 . Do vậy, chiến lược giảm cước phải rất thận trọng và hạn chế thấp nhất các cuộc cạnh tranh về giá. Giảm giá sẽ làm tổn hại doanh thu các nhà cung cấp dịch vụ mà đặc biệt là các nhà cung cấp dịch vụ mới ra đời hoặc chiếm thị phần nhỏ. ( )23 RJB Consultant Co., Ltd – Mobile Conference 2005 – May 11, 12th 2005 -- 72 -- Tuy nhiên, S-Telecom sẽ lường trước lộ trình giảm cước khi Hanoi Telecom và VP Telecom tung dịch vụ ra thị trường. VP Telecom sẽ đưa ra mức cước tương đương giá cước ĐTDĐ Nội Thị (WLL – Wireless Local Loops) của CityPhone. Tuy nhiên, ảnh hưởng của tác động này không thực sự mạnh mẽ khi nhóm khách hàng của VP Telecom sẽ là khu vực nông thôn và các khách hàng thu nhập rất thấp ở các thành thị. Riêng Hanoi Telecom sẽ giảm cước để tạo một ưu thế cạnh tranh đầu tiên khi gia nhập thị trường ĐTDĐ cũng như các chiến lược giá cước mà S-Fone và Viettel Mobile đã thực hiện trước đó khi tung dịch vụ. Thị trường giảm cước, S-Telecom bắt buộc phải giảm cước mà thời điểm dự kiến tung dịch vụ của Hanoi Telecom và VP Telecom là ngày 1 tháng 07 năm 2006. Mức cước giảm dự kiến là 5% trên mỗi gói cước. S-Telecom sẽ dự báo và lên kế hoạch truyền thông cụ thể để có thể giảm cước vào thời điểm giữa năm 2006. 3.2.3.7. Nâng cấp hệ thống phân phối: Ngoài kênh phân phối hiện tại (gồm các cửa hàng trực tiếp, đội bán hàng trực tiếp và kênh phân phối gián tiếp), S-Telecom cần xây dựng hệ thống các cửa hàng dành cho giới trẻ. Cửa hàng dành cho giới trẻ phải thỏa mãn một số điều kiện như là nơi gặp gở và giao lưu của giới trẻ với một số tiêu chuẩn nhất định như mặt bằng rộng, trang bị hệ thống máy tính hiện đại với Internet trực tuyến bằng ADSL, có góc nghĩ ngơi giải trí, có chủ đề nói về thanh niên, có câu lạc bộ dành cho thanh niên, v.v. Hệ thống này sẽ mang đến cho thanh niên Việt Nam nhu cầu mới về các loại hình dịch vụ cộng thêm và một phần mang lại giá trị nhãn hiệu tăng thêm khi có những cữa hàng như những câu lạc bộ S-Fone dành cho giới trẻ ( )24 . Kế hoạch xây dựng cửa hàng dành cho giới trẻ (câu lạc bộ S-Fone) được thử nghiệm 2 thành phố lớn là HCM và Hà Nội. Mỗi thành phố xây dựng một câu lạc bộ S-Fone. Năm 2006, S-Telecom sẽ xây dựng 2 câu lạc bộ S-Fone. ( )24 Ý tưởng này được giới thiệu bởi Research Director của AC Nielsen, Ông Phil Worthington. -- 73 -- Ngoài ra, S-Fone phải mở rộng hơn nữa kênh phân phối của mình qua việc tuyển thêm đại lý mới nhằm tăng cường mật độ kênh phân phối và tạo thuận lợi về địa điểm mua hàng cho khách hàng của S-Telecom. Ngoài ra, khi mở rộng phủ sóng từ 40 tỉnh thành năm 2005 lên 64 tỉnh thành trên cả nước, S-Telecom sẽ phải thiết lập mới hệ thống các cửa hàng hoặc tuyển đại lý ở các khu vực được phủ sóng mới trong năm 2006. Khuyến khích S-Telecom phát triển đại lý ở các khu vực tỉnh nhằm bảo đảm chi phí quản lý và chi phí đầu tư cố định cho kênh phân phối. Bên cạnh đó, S-Telecom lên kế hoạch khuyến khích đại lý bằng những chính sách hoa hồng hợp lý và phải bảo đảm các đại lý làm ăn có lãi nhằm duy trì và phát triển kênh phân phối. 3.2.3.8. Tích hợp tiếp thị truyền thông: Với thực trạng của nhãn hiệu S-Fone, S-Telecom phải chủ động lập những chương trình hành động về quảng cáo khuyến mãi hợp lý nhằm xây dựng lại thương hiệu và tránh đi những bước đi sai làm về chất lượng sản phẩm thấp làm nguyên nhân chính ảnh hưởng đến hình ảnh nhãn hiệu. Các bước của chương trình hành động tiếp thị song hành với các hoạt động của trung tâm mà mấu chốt căn bản vẫn phải dựa trên nền tảng chất lượng dịch vụ được đảm bảo để duy trì ưu thế cạnh tranh nhất định. Các chương trình hành động tiếp thị sẽ không thành công nếu việc xây dựng thương hiệu không dựa trên sự đồng bộ trong các bước thực hiện chiến lược của trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Ở phần kế hoạch cho các chương trình hành động tiếp thị năm 2006 sẽ dựa trên giả định các chiến lược cấp chức năng khác đã hoàn thành tốt mục tiêu mà trung tâm đề ra. Theo như PR Smith( )25 , các công cụ của tích hợp tiếp thị truyền thông bao gồm các hoạt động giới thiệu sản phẩm của các nhân viên bán hàng trực tiếp, quảng cáo, khuyến mãi bán hàng, tiếp thị trực tiếp, quan hệ công chúng, tài trợ, triển lãm, xây dựng hình ảnh công ty, bao bì đóng gói, các vật dụng và hoạt động hổ trợ bán hàng (POSM), truyền miệng (word of mouth). Ngân sách năm 2005 dự kiến là 2triệu U$ ( )25 PR Smith – Marketing Communication (An Integrate Approach) – Page 19 – British Liberary – 1993 -- 74 -- nên việc thực hiện tích hợp tiếp thị truyền thông sẽ phải được chọn lựa một số kênh nhất định nhằm đảm bảo tính hiệu quả của chương trình trong khoản ngân sách cho phép, dự kiến ngân sách tiếp thị năm 2006 bằng ngân sách tiếp thị năm 2005 là 2 triệu U$. Trong một số công cụ tích hợp tiếp thị truyền thông mà PR Smith đề cập, những công cụ mà S-Telecom chọn thực hiện cho năm 2006 phải là Quảng cáo, khuyến mãi bán hàng, quan hệ với công chúng (PR), tổ chức sự kiện (Events), các hoạt động thiết kế vật dụng và hổ trợ bán hàng (POSM). Đây là các hoạt động mà S- Telecom áp dụng chủ yếu trong các năm qua. Tuy nhiên, vận dụng nó hiệu quả và phân phối ngân sách hợp lý nhằm tăng hiệu quả của một công cụ là vấn đề mà S- Telecom vẫn còn chưa thực hiên được. • Quảng cáo: Trong các hoạt động quảng cáo, kênh truyền thông có hiệu quả nhất là TV nhưng kênh này vẫn chiếm một phần rất lớn ngân sách tiếp thị của cả năm. Các kênh quảng cáo khác có tỷ lệ khách hàng mục tiêu xem (GRP) cũng tương đối là quảng cáo qua báo. Vậy hoạt động chủ lực của quảng cáo sẽ chỉ thực hiện qua 2 kênh chủ yếu là quảng cáo qua TV và Quảng cáo qua báo chí. Việc phân chia ngân sách quảng cáo cho TV và báo được đề nghị là 70/30. Định hướng quảng cáo sẽ tập trung vào những thời điểm và sự kiện nằm trong kế hoạch của trung tâm mà cụ thể: Thứ nhất, là thời điểm S-Telecom phủ sóng toàn quốc. Thứ hai, là những mẫu máy ĐTDĐ CDMA mới được cung cấp bởi các nhà cung cấp máy ĐTDĐ hàng đầu ở Việt Nam là Nokia, Samsung và Motorola được hoàn tất giai đoạn đầu tiên. Thứ ba, là thời điểm mà 2 đối thủ tiềm năng sẽ đưa dịch vụ vào thị trường là Hanoi Telecom và VP Telecom. Thứ tư, là các hoạt động liên quan đến lộ trình giảm cước của S- Telecom trong năm 2006. Thứ năm, là thời điểm thích hợp để xây dựng lại thương hiệu – Reposition a Brand – (Sau các hoạt động phủ sóng toàn quốc và đa dạng mẫu mã máy ĐTDĐ). Thứ sáu, là thời điểm cuối năm khi mà nhu cầu về ĐTDĐ tăng lên thấy rõ. -- 75 -- Định hướng nội dung và thực hiện Quảng cáo vẫn dựa trên việc thuê những công ty chuyên nghiệp về lĩnh vực này đảm nhiệm là JWT, O&M và Saatchi & Saatchi. Hiện nay, JWT đang là đối tác của S-Telecom. • Khuyến mãi bán hàng (Sale Promotion): Hiện nay, thị trường dịch vụ ĐTDĐ đang cạnh tranh về khuyến mãi. Tuy nhiên, S- Telecom nên duy trì khuyến mãi và tập trung vào nhóm đối tượng khách hàng củ khi mà thị trường các thuê bao chuyển đổi mạng đã xuất hiện và đang phát triển (Churn market). Trước đây, S-Telecom chỉ tập trung vào khách hàng mới thì kế hoạch năm 2006 sẽ đưa ra các hoạt động khuyến mãi dành cho khách hàng của trung tâm bằng việc đẩy mạnh các hoạt động sau bán hàng mà cụ thể là các chương trình khách hàng thân thiết và tặng tiền, tặng phút miễn phí cho các thuê bao hiện tại (Retention Promotion). Một số điểm cần hoàn thiện là việc kéo dài thời gian khuyến mãi nhằm tránh việc thực hiện quá nhiều các hoạt động truyền thông dành cho khuyến mãi và làm tăng chi phí quảng cáo. Thêm nữa, các hoạt động khuyến mãi luôn có những tác dụng nhất định về xu hướng thúc đẩy khách hành đến với cửa hàng do những chính sách khuyến mãi hấp dẫn. Các nhà tiếp thị luôn chú trọng đến hoạt động này như là công cụ của chiến lược lôi kéo khách hàng đến với cửa hàng (push strategy). Trong khi đó, các hoạt động quảng cáo luôn được xem là công cụ của chiến lược lôi kéo khách hành đến với cửa hàng (pull strategy). • Quan hệ với Công chúng (PR) và truyền miệng (Word of mouth): Đối với ngành dịch vụ có công nghệ cao, kênh truyền thông bằng cách truyền miệng là hình thức truyền thông mà đa phần các khách hàng trẻ thường hay đề cập và làm chủ để tán gẫu ở các quán cà phê, hay những nơi mà các thanh niên trẻ hay đến. Truyền miệng là hình thức truyền thông tự nhiên mà các nhà cung cấp sản phẩm dịch vụ không phải mất chi phí. Tuy nhiên, sản phẩm và dịch vụ có công nghệ cao thì không nhiều khách hàng biết đến và như vậy kênh truyên thông qua việc lập quan hệ với công chúng trở nên vô cùng hữu hiệu đối với hình thức truyền miệng. -- 76 -- Hiện nay, chi phí cho các hoạt động quan hệ với công chúng mà chủ yếu qua các bài báo viết (Advertorials) là không lớn. Mức chi phí trung bình khoảng 4.000 U$/ đầu báo/sự kiện và trung bình khoảng 16.000U$/4 đầu báo/sự kiện. Các bước thực hiện cho năm 2006, sẽ rơi vào các thời điểm của 6 giai đoạn mà các hoạt động quảng cáo đã nêu. Các bài viết về sản phẩm và dịch vụ sẽ giúp cho khách hàng hiểu hơn về giá trị sản phẩm của nhãn hiệu S-Fone. Đồng thời nêu được những đặc điểm riêng biệt của sản phẩm nhằm giúp khách hàng nhìn thấy những lợi thế nhất định của nhãn hiệu S-Fone. Đặc biệt, lợi thế vượt trội của công nghệ CDMA phải được nêu nổi bật ở thời điểm vùng phủ sóng hoàn chỉnh nhằm nâng cao tính cạnh tranh cốt lõi (core competency). Cụ thể, lợi thế của công nghệ CDMA là đường truyền băng thông rộng, rất phù hợp với thị trường của nhu cầu về truyền số liệu (Data market). Thị trường này chỉ xuất hiện khi khách hàng có nhu cầu về các dịch vụ cộng thêm như truy cập Internet, xem TV trên điện thoại, v.v. Tuy nhiên, thị trường nhu cầu về truyền số liệu còn rất nhỏ ở Việt Nam hiện nay. Do đó, các hoạt động này mang tính chất xây dựng hình ảnh thương hiệu của các nhãn hiệu thuộc công nghệ CDMA so với các nhãn hiệu thuộc công nghệ GSM. S-Telecom phối hợp các hoạt động PR song hành với việc xây dựng lại nhãn hiệu. • Tổ chức sự kiện (Events) Một trong các mục tiêu chiến lược năm 2006 là nhắm vào giới trẻ mà đặc biệt là thanh niên khu vực thành thị nơi mà nhu cầu sử dụng cao. S-Telecom sẽ có một số chương trình làm sôi động nhóm đối tượng này bằng các hoạt động ca nhạc, thể thao hay một số sân chơi mà đối tượng trẻ yêu thích. Các sự kiện văn hóa thể thao sẽ thực hiện vào các thời điểm phù hợp nhất cho nhóm khách hàng mục tiêu là thời điểm lúc sinh viên học sinh thi xong học kỳ, thời điểm kế cận các dịp lể lớn trong năm. Mục tiêu tổ chức sự kiện phải ấn tượng nhằm tạo sự thiện cảm cho nhãn hiệu và gửi đến các đối tượng trẻ một thông điệp của chiến lược cấp công ty cho năm 2006 là đảm bảo chất lượng sóng và phủ sóng toàn quốc -- 77 -- đồng thời đưa đến người tiêu dùng nhiều sự lựa chọn cho các mẫu mã máy ĐTDĐ CDMA trên thị trường Việt Nam. • Thiết kế vật dụng và hổ trợ bán hàng (POSM): Các vật dụng và các hoạt động hổ trợ bán hàng chủ yếu tập trung vào kênh phân phối gián tiếp. Thiết kế hoặc làm mới các vật dụng như băng rôn dọc, băng rôn ngang, áp phích lớn treo ngoài trời, tờ rơi, hộp đèn, các kệ nhỏ để trưng bày sản phẩm, v.v nhằm hổ trợ các hoạt động bán hàng của các đại lý. Việc thiết kế và lập ngân sách cho các vật dụng này và chi phí cho các hoạt động hổ trợ hoạt động bán hàng của đại lý phải dựa trên nền tảng tích hợp các hoạt động tiếp thị truyền thông. Các hoạt động của các kênh truyền thông sẽ phải hộ trợ và thống nhất nhau (consistance) nhằm mang lại giá trị của nhãn hiệu cao hơn. 3.2.4. Đánh giá và kiểm tra các hoạt động tiếp thị Một trong những hoạt động tiếp thị cơ bản mà các nhà tiếp thị phải theo dõi xuyên là các kết quả từ nghiên cứu thị trường. Ngày nay, khách hàng là trung tâm của mọi hoạt động tiếp thị thì việc hiểu được hành vi và thói quen tiêu dùng của khách hàng là một trong những thông tin mà các nhà Quản Trị Tiếp Thị phải cập nhật thường xuyên để có thể ra các hoạt động tiếp thị có hiệu quả và đúng như mong đợi của khách hàng. Tuy nhiên, các hoạt động nghiên cứu thị trường còn giúp các nhà Quản Trị Tiếp Thị đánh giá được hiệu quả tiếp thị qua các phản ứng của khách hàng và giúp các nhà quản trị chiến lược điều chỉnh kịp thời các hoạt động tiếp thị cho phù hợp với thị trường hiện tại. Các hoạt động nghiên cứu thị trường cần thực hiện là nghiên cứu về hành vi và thái độ của người tiêu dùng đối với thị trường ĐTDĐ CDMA (U&A Study) theo từng quí. Nghiên cứu khám phá Thảo luận nhóm (Focus Group Discussion – FGD) để giúp các nhà quản trị phát hiện ra những nhu cầu mới do sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. FGD phải được thực hiện theo từng dự án mà cụ thể là thời điểm S- Telecom phủ sóng toàn quốc khi mà nhu cầu về dịch vụ ĐTDĐ CDMA có thay đổi và thời điểm S-Telecom tái định vị lại thương hiệu S-Fone. -- 78 -- 3.2.5. Quá trình thực hiện (Milestone) Quá trình thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006 có thể phát họa những hoạt dộng chính như Hình 22. Chương trình ĐTTT một phần Thực hiện Tái định vị S-Fone Lộ trình giảm cước Nâng cấp hệ thống phân phối Các hoạt động tích hợp tiếp thị truyền thông Qúi 1 (Tháng 1,2,3) Qúi 2 (Tháng 4,5,6) Qúi 3 (Tháng 7,8,9) Qúi 4 (Tháng 10,11,12) TVC thông điệp nhiều kiểu dáng ĐTDĐ CDMA/ Hoàn thiện chất lượng sóng , phủ 64/64 tỉnh thành Tăng thị phần qua việc hạ thấp chi phí gia nhập ngành và phân khúc nhắm vào giới trẻ (12 tháng) Kế hoạch hành động cho tái định vị và hòan thiện sản phẩm Hoạt động tiếp thị xây dựng tính cách trẻ cho nhãn S-Fone Chuẩn bị giảm 5% cước 2 Cửa hàng đặc biệt ở TP.HCM và Hà Nội/ Xây dựng các cửa hàng ở các tỉnh vừa phủ sóng TVC tái định vị S-Fone TVC với thông điệp vềưu thế CN CDMA Khuyến mãi dip tết Âm Lịch Khuyến mãi sôi động thị trường Duy trì khuyến mãi khi Hanoi Telecom & VP Telecom tham gia nhập ngành PR và Events, POSM cho dịp Tết và chuẩn bị cho tái định vị PR và Events, POSM hổ trợ các hoạt động tái định vị S-Fone Các hoạt động quảng cáo báo hổ trợ TV Đánh giá thương hiệu Đa dạng máy ĐTDĐ CDMA Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto Nokia, Samsung, Moto U&A Study + FGD U&A Study U&A Study + FGD U&A Study Hình 22: Quá trình thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006 Bản phát thảo về qui trình và thời gian thực hiện kế hoạch tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telcom năm 2006 giúp các nhà quản trị mà cụ thể là Ban Điều Hành nhìn bao quát các bước thực hiện các hoạt động tiếp thị và xây dựng thương hiệu tại trung tâm. Trong đó, chương trình ĐTTT một phần là một trong những định hướng chiến lược để thu hút thuê bao mới cho năm 2006 và có thể xem xét cho các năm tiếp theo. Tái định vị là hoạt động cần thiết để xây dựng lại thương hiệu, trong khi đa dạng hóa mẫu mã máy gần như là điều bắt buộc. Các hoạt động tích hợp truyền thông là nhưng công cụ cơ bản để xây dựng, duy trì và tái định vị thương hiệu. Các hoạt động nghiên cứu thị trường ở cả hai dạng định tính và định lượng là công cụ hiệu quả nhất để đánh giá thương hiệu khi S-Telecom luôn hướng đến việc thõa mãn nhu cầu khách hàng. -- 79 -- 3.2.6. Lập ngân sách tiếp thị năm 2006 (Budget 2006) Ngân sách tiếp thị năm 2006 có thể phát họa như Bảng 7. Ngân sách Nội dung Nguồn máy ĐTDĐ & chương trình ĐTTT một phần • Ngân sách 2006 cho các dòng máy là 24,2 triệu U$ (dùng cho CT ĐTTT một phần) máy cấp cao là 8,5 triệu U$, máy cấp trung là 12,7triệu U$, máy cấp thấp là 3triệu U$ • Máy cấp cao: 68.000 máy x 500 U$ x 25% = 8,5 triệu U$ • Máy cấp trung: 254.000 máy x 200 U$ x 25% = 12,7 triệu U$ • Máy cấp thấp: 120.000 máy x 100 U$ x 25 % = 3 triệu U$ 24.200 Tổng (1.000U$) Nâng cấp hệ thống Phân phối • Xây dựng 2 Cửa hàng đặc biệt cho giới trẻ ở Tp.HCM và Hà Nội (2 triệu U$) • Nhân đôi kênh phân phối khi phủ sóng toàn quốc (15.000 U$ x 200 = 3 Triệu U$) Tái định vị S-Fone • Chuẩn bị nội dung xây dựng thương hiệu và tái định vị thương hiệu • Thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông (200.000 U$ x 12 tháng) Nghiên cứu thị trường • 4 dự án nghiên cứu định lượng (U&A Study) và 2 dự án định tính (FGD) • U&A Study (4 x 15.000 U$) FGD (2 x 12.000 U$) 5.000 2.400 84 Tổng cộng 33.284 Ngân sách dự phòng • khoảng 5 % tổng ngân sách của các hoạt động trên (điều chỉnh các hoạt động tiếp thị nếu cần thiết) 1,600 Bảng 7: Ngân sách tiếp thị năm 2006 (3.2.1)Ở phần xác định mục tiêu , doanh thu dự kiến của trung tâm ĐTDĐ S- Telecom trong năm 2006 là 71.095.470 U$ vì thế ngân sách 33.284.000 U$ cho năm 2006 là chấp nhân được khi doanh thu của ngành tăng theo thuê bao tích lũy. Tuy nhiên, các hoạt động tiếp thị của năm 2006 có thể thay đổi theo sự thay đổi nhanh chóng của thị trường. Do đó, các nhà Quản Trị Tiếp Thị phải theo sát kế hoạch tiếp thị và điều chỉnh các chương trình hành động nếu như định hướng tiếp thị đã không còn phù hợp với xu hướng phát triển của thị trường. TÓM TẮT CHƯƠNG 3 Đưa ra một số giải pháp hoàn thiện quản trị chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom. Trong đó, các bước thực hiện được đề cập như sau: 1. Thiết lập lại chiến lược đã được chú trong ở chương này. Tuy nhiên, các ma trận được nghiên cứu là E.F.E, I.F.E và I.C.M cho giai đoạn nhập vào và ma trận SWOT cho giai đoạn kết hợp, các ma trận SPACE, BCG, I.E và Grand Strategy không được đề cập nhưng vẫn được xem xét để tham khảo. -- 80 -- Giai đoạn chọn lựa được thực hiện dựa trên ma trận QSPM. Chiến lược cấp công ty gồm 4 chiến lược cấp chức năng được hình thành. 2. Định hướng chiến lược khi hiện tại vẫn chưa đưa ra một chiến lược rõ ràng cho từng năm, đề tài này sẽ chọn mốt năm 2006 làm cơ sở cho việc ứng dụng chiến lược tiếp thị qua các chương trình hành động là các hoạt động lập kế hoạch và thực hiện kế hoạch tiếp thị năm 2006. Nhà Quản Trị Tiếp Thị Cụ thể chiến lược qua các bước như theo sát các chương trình hành động của chiến lược cấp công ty, thực hiện chương trình ĐTTT một phần, phân khúc thị trường nhắm vào giới trẻ, tái định vị lại thương hiệu S-Fone, đẩy mạnh các hoạt động hoàn thiện sản phẩm, đưa ra lộ trình giảm cước hợp lý, nâng cấp hệ thống phân phối, thực hiện các hoạt động tiếp thị truyền thông đồng bộ với các chiến lược cấp chức năng khác. 3. Đánh giá các hoạt động tiếp thị mà cụ thể nhất là các thuộc tính được phản ánh từ phía khách hàng qua các cuộc nghiên cứu thị trường, hoặc thông tin của hệ thống thông tin quản trị nhằm điều chỉnh lại chiến lược nếu cần thiết. 4. Việc thực hiện kế hoạch tiếp thị cũng được phát họa qua nhằm ước lượng thời gian và nhìn rõ hơn các bước thực hiện cũng như đối soát các hoạt động của mình so với đối thủ cạnh tranh hay các cột mốc của sự thay đổi từ thái độ và hành vi của người tiêu dùng để giúp nhà quản trị nhìn vấn đề một cách rõ ràng. Ngân sách tiếp thị cũng được dự trù nhằm tận dụng cơ hội lớn khi ngành đang phát triển rất nhanh và có tiềm năng cực lớn và doanh thu dựa trên thuê bao tích lũy. So với thực trạng chiến lược tiếp thị tại trung tâm ĐTDĐ S-Telecom, các giải pháp này đưa ra được sự đồng bộ trong quá trình thực hiện tiếp thị và cụ thể hóa các bước thực hiện kế hoạch tiếp thị cũng như một số phương pháp đánh giá qua các cuộc nghiên cứu thị trường để điều chỉnh chiến lược hợp lý nếu cần thiết.