Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt đến năm 2015

PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài. Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008 không những đã để lại hậu quả lớn cho những nước hứng chịu trực tiếp mà còn làm suy yếu các nước không nằm trong vùng “tâm bão”, tuy nhiên cho đến hiện nay hầu như các nước đã bắt đầu có sự hồi phục bằng các biện pháp khác nhau.Giai đoạn này chính là lúc mà từng đất nước đối mặt với các nguy cơ tiềm ẩn xuất hiện: lạm phát,mất thanh khoản,tỉ giá biến động không ngừng Để đối phó với những vấn đề đó bắt buộc các NHTM cần có những thay đổi bằng cách xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh một cách toàn diện nhằm tăng khả năng cạnh tranh, tạo được vị thế vững chắc, giữ vững thương hiệu của mình đã đạt được.Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và chiến thắng trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó, kết hợp kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học với sự hướng dẫn của thầy Đức và mong muốn đóng góp cho đơn vị thực tập, tác giả quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt đến năm 2015”. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài. Mục đích của bài báo cáo là đưa ra một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra của Ngân hàng: + Số 1 Việt Nam về hiện đại hóa, chuyên nghiệp, năng động, đổi mới và chữ Tín trong hoạt động + Trong 5 năm kể từ khi thành lập, chính thức hoạt động, LienVietBank sẽ phấn đấu trở thành một trong 10 ngân hàng Thương mại Cổ phần hàng đầu Việt Nam. + Sau 5 năm phấn đấu trở thành Tập đoàn Dịch vụ Tài chính Ngân hàng hàng đầu Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu của bài báo cáo là Ngân hàng Liên Việt gồm các hoạt động và các chiến lược kinh doanh đã đưa ra,các yếu tố môi trường ảnh hưởng. Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động của Ngân hàng Liên Việt cùng với phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh mà LV đã sử dụng dưới tác động của nhiều nhân tố bên trong cũng như bên ngoài. 4. Phương pháp nghiên cứu. Bài báo cáo sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, duy vật biện chứng lịch sử và hệ thống hóa, so sánh giữa các Ngân hàng để đưa ra các đánh giá phù hợp ngoài ra còn kết hợp một số ma trận ứng dụng xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. 5. Nội dung báo cáo bao gồm: Bài báo cáo được bố cục theo các nội dung chính như sau: - Chương 1: Các vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Ngân hang Thương mại. - Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt trong thời gian qua. - Chương 3: Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt đến 2015. PHẦN 2: NỘI DUNG ĐỀ TÀI Chương 1: Các vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại 1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh. 1.1.1. Hệ thống khái niệm : Qua quá trình nghiên cứu tổng quan về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”, kết hợp với các đánh giá của một số học giả, thì quan điểm về chiến lược xuất hiện đầu tiên trong quân sự, phải đến những năm 60 (thế kỷ XX) thuật ngữ này mới dần được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, từ đó đến nay đã xuất hiện nhiều quan niệm về chiến lược. +Theo cách tiếp cận của giáo sư trường Đại Học Havard Alfred Chandler: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”. +Theo cách hiểu của bản thân tác giả thì: “Chiến lược kinh doanh là một chuỗi hoạt động bao gồm khâu xây dựng kế hoạch và khâu thực hiện hoạt động kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể ” Mỗi một quan điểm đều thể hiện các mặt quan trọng của vấn đề nghiên cứu, tuy nhiên dù các cách tiếp cận khác nhau thì tóm lại: “Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của doạnh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp”. 1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Việc nghiên cứu xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh đã trở thành một hoạt động tất yếu của bất cứ Ngân hàng nào hiện nay, không chỉ đơn giản là những mục tiêu hay thành tích đề ra mà bên cạnh đó là cả một quá trình phân tích đánh giá môi trường kinh tế, đối thủ cạnh tranh đưa ra phương hướng hoạt động, kết hợp các lợi thế của Ngân hàng để đạt được mục tiêu đó. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị. Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro. 1.1.3. Các cấp chiến lược kinh doanh. Dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào thì chiến lược kinh doanh của Ngân hàng (hay doanh nghiệp) cũng đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau, hệ thống các chiến lược phản ánh tham vọng của Ngân hàng bằng cách phối hợp chặt chẽ giữa các cấp, tóm lại có thể phân cấp một cách tổng quát nhóm chiến lược như sau: 1.1.3.1.Chiến lược kinh doanh cấp toàn hệ thống. Nhóm chiến lược này liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô Ngân hàng để đáp ứng kỳ vọng của người góp vốn Đây là cấp độ quan trọng, nó phản ánh tham vọng của Ngân hàng, là kim chỉ nam hướng dẫn cách ra chiến lược của từng bộ phận nhằm hướng tới sự phát triển chung của Ngân hàng, ngoài ra thông qua bản kế hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu của các nhà đầu tư mà có thể đánh giá phương hướng của Ngân hàng trong từng giai đoạn cụ thể.Chiến lược cấp này thường được trình bày rõ ràng ở “Tuyên bố sứ mệnh” 1.1.3.2. Chiến lược cấp bộ phận. Khi đã tiến hành xây dựng mục tiêu toàn bộ Ngân hàng thì khi đó từng phòng, ban sẽ bắt đầu đề ra các bản kế hoạch nhằm đạt được phương hướng ở cấp độ toàn hệ thống.Nhóm chiến lược này thường là tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người 1.2

doc32 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 10/05/2013 | Lượt xem: 1521 | Lượt tải: 3download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt đến năm 2015, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
PHẦN 1: PHẦN MỞ ĐẦU 1. Lý do chọn đề tài. Cuộc khủng hoảng kinh tế toàn cầu 2008 không những đã để lại hậu quả lớn cho những nước hứng chịu trực tiếp mà còn làm suy yếu các nước không nằm trong vùng “tâm bão”, tuy nhiên cho đến hiện nay hầu như các nước đã bắt đầu có sự hồi phục bằng các biện pháp khác nhau.Giai đoạn này chính là lúc mà từng đất nước đối mặt với các nguy cơ tiềm ẩn xuất hiện: lạm phát,mất thanh khoản,tỉ giá biến động không ngừng… Để đối phó với những vấn đề đó bắt buộc các NHTM cần có những thay đổi bằng cách xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh một cách toàn diện nhằm tăng khả năng cạnh tranh, tạo được vị thế vững chắc, giữ vững thương hiệu của mình đã đạt được.Việc hoạch định chiến lược kinh doanh phù hợp với đặc điểm cụ thể của từng ngân hàng nhằm tồn tại, phát triển và chiến thắng trong cạnh tranh trở thành nhu cầu cấp thiết đối với mỗi ngân hàng. Xuất phát từ thực tiễn đó, kết hợp kiến thức đã tích lũy được trong quá trình học với sự hướng dẫn của thầy Đức và mong muốn đóng góp cho đơn vị thực tập, tác giả quyết định chọn đề tài: “Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt đến năm 2015”. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài. Mục đích của bài báo cáo là đưa ra một số giải pháp hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt nhằm hoàn thành mục tiêu đề ra của Ngân hàng: + Số 1 Việt Nam về hiện đại hóa, chuyên nghiệp, năng động, đổi mới và chữ Tín trong hoạt động + Trong 5 năm kể từ khi thành lập, chính thức hoạt động, LienVietBank sẽ phấn đấu trở thành một trong 10 ngân hàng Thương mại Cổ phần hàng đầu Việt Nam. + Sau 5 năm phấn đấu trở thành Tập đoàn Dịch vụ Tài chính Ngân hàng hàng đầu Việt Nam. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu. Đối tượng nghiên cứu của bài báo cáo là Ngân hàng Liên Việt gồm các hoạt động và các chiến lược kinh doanh đã đưa ra,các yếu tố môi trường ảnh hưởng. Phạm vi nghiên cứu là các hoạt động của Ngân hàng Liên Việt cùng với phân tích đánh giá chiến lược kinh doanh mà LV đã sử dụng dưới tác động của nhiều nhân tố bên trong cũng như bên ngoài. 4. Phương pháp nghiên cứu. Bài báo cáo sử dụng các phương pháp phân tích, tổng hợp, duy vật biện chứng lịch sử và hệ thống hóa, so sánh giữa các Ngân hàng để đưa ra các đánh giá phù hợp…ngoài ra còn kết hợp một số ma trận ứng dụng xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng. 5. Nội dung báo cáo bao gồm: Bài báo cáo được bố cục theo các nội dung chính như sau: - Chương 1: Các vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Ngân hang Thương mại. - Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt trong thời gian qua. - Chương 3: Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt đến 2015. PHẦN 2: NỘI DUNG ĐỀ TÀI Chương 1: Các vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Thương mại 1.1. Khái quát về chiến lược kinh doanh. 1.1.1. Hệ thống khái niệm : Qua quá trình nghiên cứu tổng quan về thuật ngữ “chiến lược kinh doanh”, kết hợp với các đánh giá của một số học giả, thì quan điểm về chiến lược xuất hiện đầu tiên trong quân sự, phải đến những năm 60 (thế kỷ XX) thuật ngữ này mới dần được áp dụng trong lĩnh vực kinh doanh, từ đó đến nay đã xuất hiện nhiều quan niệm về chiến lược. +Theo cách tiếp cận của giáo sư trường Đại Học Havard Alfred Chandler: “Chiến lược là tiến trình xác định các mục tiêu cơ bản dài hạn của doanh nghiệp, xác định các hành động và phân bổ các nguồn lực cần thiết để thực hiện mục tiêu đó”. +Theo cách hiểu của bản thân tác giả thì: “Chiến lược kinh doanh là một chuỗi hoạt động bao gồm khâu xây dựng kế hoạch và khâu thực hiện hoạt động kinh doanh nhằm đạt được các mục tiêu cụ thể…” Mỗi một quan điểm đều thể hiện các mặt quan trọng của vấn đề nghiên cứu, tuy nhiên dù các cách tiếp cận khác nhau thì tóm lại: “Chiến lược kinh doanh là phương hướng hoạt động của doạnh nghiệp, nó quy định loại sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp đảm nhận, quy mô kinh doanh, các nguồn lực sản xuất, khả năng sinh lợi cũng như triển vọng phát triển của doanh nghiệp”. 1.1.2. Yêu cầu của chiến lược kinh doanh. Việc nghiên cứu xây dựng và phát triển chiến lược kinh doanh đã trở thành một hoạt động tất yếu của bất cứ Ngân hàng nào hiện nay, không chỉ đơn giản là những mục tiêu hay thành tích đề ra mà bên cạnh đó là cả một quá trình phân tích đánh giá môi trường kinh tế, đối thủ cạnh tranh… đưa ra phương hướng hoạt động, kết hợp các lợi thế của Ngân hàng để đạt được mục tiêu đó. Việc xây dựng chiến lược đòi hỏi phải có sự hài hòa và kết hợp giữa các yếu tố tác động đến chiến lược sau: các cơ hội thuộc môi trường bên ngoài, các điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp, những kỳ vọng về mặt xã hội của doanh nghiệp, giá trị cá nhân của nhà quản trị. Bên cạnh đó, một chiến lược thành công phải đáp ứng được các tiêu chuẩn sau: phải có tính linh hoạt, phản ứng được với sự thay đổi tình hình bên ngoài; phải được truyền đạt và thông hiểu trong toàn bộ tổ chức; điều hoà được tài nguyên với các cơ hội kinh doanh; có khả năng thừa nhận phong cách hoạt động của doanh nghiệp; được sự hổ trợ hoàn toàn của tổ chức; có khả năng nhận dạng các cưỡng chế xảy ra trong quá trình hoạt động; phải có tính khả thi; phải bao gồm phân tích rủi ro. 1.1.3. Các cấp chiến lược kinh doanh. Dù hoạt động trong bất kỳ lĩnh vực nào thì chiến lược kinh doanh của Ngân hàng (hay doanh nghiệp) cũng đều tồn tại ở các cấp độ khác nhau, hệ thống các chiến lược phản ánh tham vọng của Ngân hàng bằng cách phối hợp chặt chẽ giữa các cấp, tóm lại có thể phân cấp một cách tổng quát nhóm chiến lược như sau: 1.1.3.1.Chiến lược kinh doanh cấp toàn hệ thống. Nhóm chiến lược này liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô Ngân hàng để đáp ứng kỳ vọng của người góp vốn…Đây là cấp độ quan trọng, nó phản ánh tham vọng của Ngân hàng, là kim chỉ nam hướng dẫn cách ra chiến lược của từng bộ phận nhằm hướng tới sự phát triển chung của Ngân hàng, ngoài ra thông qua bản kế hoạch hành động nhằm đạt được mục tiêu của các nhà đầu tư mà có thể đánh giá phương hướng của Ngân hàng trong từng giai đoạn cụ thể.Chiến lược cấp này thường được trình bày rõ ràng ở “Tuyên bố sứ mệnh” 1.1.3.2. Chiến lược cấp bộ phận. Khi đã tiến hành xây dựng mục tiêu toàn bộ Ngân hàng thì khi đó từng phòng, ban…sẽ bắt đầu đề ra các bản kế hoạch nhằm đạt được phương hướng ở cấp độ toàn hệ thống.Nhóm chiến lược này thường là tập trung vào các vấn đề về nguồn lực, quá trình xử lý và con người… 1.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của doanh nghiệp. Chiến lược kinh doanh của bất kỳ doanh nghiệp nào cũng phụ thuộc của rất nhiều yếu tố, để đưa ra một chiến lược một cách phù hợp và có tỷ lệ thành công cao thì cần phải nghiên cứu kỹ các tác nhân ảnh hưởng đến việc xây dựng chiến lược: 1.2.1. Nhân tố thuộc môi trường bên ngoài. 1.2.1.1. Nhân tố thuộc môi trường vĩ mô. a, Môi trường kinh tế. Việc tìm hiểu kỹ môi trường kinh tế giúp các nhà hoạch định chiến lược có thể đưa ra các nhóm chiến lược phù hợp với từng giai đoạn kinh tế cụ thể, tùy từng thời kỳ khác nhau mà xây dựng chiến lược một cách khác nhau.VD: Khi rơi vào giai đoạn khủng hoảng trong năm 2008 vừa qua, các doanh nghiệp, Ngân hàng đề chuyển hướng các hoạt động hướng ngoại về hướng nội, tận dụng các lợi thế trong nước… b,Môi trường chính trị và pháp luật. Các thể chế chính trị hay các văn bản pháp luật có tác dụng điều tiết sự hình thành các chiến lược một cách hợp lý, theo thời gian chính phủ sẽ thay đổi các khuôn khổ và quy tắc phù hợp với tình hình chung của đất nước và buộc các doanh nghiệp, Ngân hàng phải thay đổi theo.Khi đó các bản chiến lược được sử dụng cần đối chiếu kỹ với những quyến hạn hoạt động của Ngân hàng. c, Môi trường văn hóa xã hội. Đây là một vấn đề nhạy cảm khi nghiên cứu.Tùy từng điều kiện,tập quán phong tục cụ thể của mỗi quốc gia mà việc cung cấp dịch vụ của từng Ngân hàng ở từng quốc gia lại phải xem xét khác nhau.VD: Ảnh hưởng của tôn giáo, tác động môi trường… d,Môi trường dân số. Các yếu tố về dân số như: độ tuổi, trình độ lao động, cơ cấu lao động đều ảnh hưởng việc xây dựng chiến lược.VD: huy động vốn trong tầng lớp dân cư, tuyển chọn lao động mỗi khu vực… e , Môi trường công nghệ. Công nghệ đang là vấn đề nóng hiện nay khi tiến hành xây dựng chiến lược.Việc tận dụng công nghệ hiện đại cũng như hiện đại hóa hệ thống công nghệ của Ngân hàng là vấn đề quan trọng.Hiện nay việc gia tăng đóng góp của công nghệ lên các loại hình dich vụ,hoạt động tác nghiệp…của các Ngân hàng đang được xem xét.Tận dụng lợi thế cạnh tranh về công nghệ sẽ giúp các Ngân hàng về tăng cường khả năng cạnh tranh… 1.2.1.2. Nhân tố thuộc môi trường vi mô. a, Đối thủ cạnh tranh. Bất cứ khách hàng nào cũng sẽ chọn lựa cho mình một nhà cung ứng mà theo họ là tuyệt vời nhất, điều đó thể hiện ở khả năng đáp ứng tối đa các nhu cầu của họ, bản thân khách hàng khi sử dụng loại hình dịch vụ nào đó sẽ ngầm đưa ra so sánh giữa hình thức phục vụ khác nhau của từng Ngân hàng, vì vậy làm thế nào để có thể vượt lên? giảm bớt đối thủ cạnh tranh? là vấn đề đánh quan tâm. Việc nắm bắt đặc điểm của đối thủ làm cho Ngân hàng chủ động hơn trong đường lối phát triển của mình, các chiến lược sẽ đi sâu vào điểm yếu của đối phương, tạo dựng thương hiệu trên những vấn đề mà các đối thủ không phát triển được. b, Khách hàng. Đây là nhóm đối tượng gắn liền với các mục tiêu của Ngân hàng trên nhiều mặt, các chiến lược đưa ra không chỉ tối đa hóa lợi ích của Ngân hàng mà còn cố gắng đáp ứng các nhu cầu dù là khó tính nhất của khách hàng.VD: Huy động vốn, các sản phẩm cung ứng phù hợp với nhu cầu của từng nhóm khách hàng… c, Các nhà cung ứng. Mỗi nhà cung ứng sẽ đánh giá khả năng đáp ứng của từng Ngân hàng trên nhiều tiêu chí, qua đó sẽ đưa ra quyết định chọn Ngân hàng nào làm đại diện sử dụng các sản phẩm của mình.Việc gây dựng uy tín với nhóm đối tượng này cũng rất quan trọng do các dịch vụ của mình muốn hoạt động tốt cũng cần các nguyên liệu mà nhà cung ứng cung cấp nên các vấn đề phát sinh với nhóm đối tượng này có thể gây ảnh hưởng bất lợi đến quá trình hoạt động kinh tế của Ngân hàng.VD : Việc tăng giá nguyên liệu, đình công có thể dẫn đến chậm khả năng tiêu thụ trong ngắn hạn và mất đi thiện cảm của khách hàng với Ngân hàng. d, Các sản phẩm thay thế. Việc định hình các sản phẩm thay thế khi Ngân hàng đưa ra một sản phẩm tới thị trường sẽ giúp họ tránh được các tổn thất khi bị lặp lại quá nhiều các sản phẩm tương tự. Mỗi Ngân hàng đều hướng tới sản phẩm mà họ cung cấp gần như là duy nhất. e, Rào cản xâm nhập ngành. Để thành lập một Ngân hàng hiện nay cũng không phải dễ dàng, khi tham gia vào thị trường này yêu cầu rất cao vì vốn, quy mô, thị trường cung ứng. 1.2.2. Nhân tố thuộc môi trường bên trong. 1.2.2.1. Marketing. Yếu tố Marketing ngày nay góp phần đem đến thành công rất lớn cho doanh nghiệp, một đội ngũ marketing giỏi đồng nghĩa với việc tiếp cận vào thị trường, tìm hiểu nhu cầu của khách hàng, đưa ra các phân tích đánh giá đối thủ, khách hàng, có lợi cho việc xây dựng các chiến lược kinh doanh nhằm xây dựng thị trường, xây dựng thương hiệu, tạo vị thế trên thương trường. 1.2.2.2. Nguồn nhân lực. Đây là nhân tố có tác động đến khả năng phát triển của Ngân hàng, với đội ngũ nguồn nhân lực có trình độ cao, có ý thức làm việc sẽ tạo ra những điều kiện tốt nhất để Ngân hàng phát triển.Ngày nay xu hướng “khách hàng là thượng đế” đã dần nhường chỗ cho việc hướng tới đáp ứng tối đa lợi ích của người lao động, vì hiện nay mức độ thành công của doanh nghiệp phụ thuộc rất nhiều vào đóng góp của đội ngũ nhân viên… 1.2.2.3. Nghiên cứu và phát triển. Tìm hiểu rõ thị trường và nghiên cứu kỹ đặc điểm của thị trường luôn giúp Ngân hàng hình thành được phương hướng hoạt động một cách vững chắc.Tùy mục đích phát triển Ngân hàng theo hướng nào mà đội ngũ phân tích sẽ tập trung nghiên cứu thị trường và đưa ra những đánh giá mang tính xây dựng theo hướng đó. 1.2.2.4. Tình hình tài chính. Quy mô hoạt động, khả năng tài chính, hệ thống tài chính của Ngân hàng là vấn đề then chốt để có thể thực hiện các mục tiêu đề ra.Việc gia nhập thị trường hiện nay rất khó khăn nên nếu có một hệ thống tài chính lớn mạnh có thể giúp Ngân hàng vững tin hơn trong quá trinh hoạt động. 1.2.2.5. Hệ thống thu thập và xử lý thông tin. Hệ thống mang lại cho Ngân hàng một cái nhìn rõ hơn về khu vực mình hoạt động, nắm bắt được xu hướng phát triển của toàn nền kinh tế, hiểu rõ cơ chế làm việc của bản thân… 1.3. Những đặc điểm cơ bản về hoạt động kinh doanh của NHTM quyết định chiến lược kinh doanh. Đối với các NHTM hiện nay, hoạt động kinh doanh vừa có nhiều thuận lợi tuy nhiên cũng còn nhiều khó khăn, hiện nay các đạo luật gần như có tác dụng “bảo hộ” các NHTM trong nước đã giảm hiệu lực đi khá nhiều, xuất hiện nhiều hơn các đối thủ cạnh tranh…tuy nhiên vấn đề ở đây là đứng trước diễn biến đó các NHTM đã có các chiến lược gì nhằm tận dụng việc gia nhập thị trường thế giới.Đầu tiên thay đổi mô hình hoạt động, từ mô hình thương mại cổ phần nông thôn chuyển sang thương mại cổ phần đô thị làm đa dạng loại hình phát triển Ngân hàng, ngoài ra để có thể tăng khả năng cạnh tranh, giảm rủi ro, nâng cao sức mạnh mà các Ngân hàng đua nhau tăng vốn điều lệ.VD: Ngân hàng Nhà Hà Nội (Habubank) trong năm 2006 nâng vốn điều lệ từ 300 tỷ đồng lên 1.000 tỷ đồng, Ngân hàng An Bình nâng vốn từ 200 tỷ đồng lên 1.000 tỷ đồng, Ngân hàng Kỹ Thương (Techcombank) nâng vốn điều lệ từ 618 tỷ đồng lên 1.500 tỷ đồng... Qua các hoạt động diễn ra như vậy có thể thấy các NHTM thích ứng khá nhanh với giai đoạn mở cửa này, yếu tố áp dụng chiến lược giúp cho NHTM dễ dàng hơn trong các hoạt động trên thị trường, điều này cho thấy tùy từng giai đoạn cụ thể mà phương hướng hoạt động của NHTM cũng sẽ thay đổi theo. 1.4. Kinh nghiệm xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh của các Ngân hàng Thương mại. Việc nghiên cứu kinh nghiệm của các Ngân hàng đi trước giúp thấy được cách xây dựng chiến lược cũng như những điều chỉnh phù hợp cho các NHTM khác.VD: Hoàn thành năm 2008, NHTM Công Thương Việt Nam đã đạt được thành tựu: +Vietinbank là Thương hiệu lớn có mạng lưới hoạt động rộng khắp các tỉnh thành trong cả nước. +Hoàn thành việc cổ phần hóa và phát hành lần đầu ra công chúng trong năm 2008… Tuy nhiên bên cạnh những thành quả đạt được cũng còn nhiều khó khăn: +Diễn biến bất lợi của nền kinh tế thế giới và Việt Nam. +Hạn chế về nguồn thu nhập… Thấy được điều đế, ban quản trị NH đã quyết định xây dựng ra bản mục tiêu chiến lược tổng thể cho NH giai đoạn 2009-2012, bản chiến lược dựa trên tình hình kinh doanh năm 2008, lợi thế của NH, giảm thiểu khuyết điểm trong quá trình hoạt động, phục vụ thị trường: - Chiến lược Tài sản và Vốn: +Tăng quy mô tài sản trung bình hàng năm 20-22%. +Tăng vốn sở hữu bằng lợi nhuận để lại… - Chiến lược về dịch vụ: +Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển… Phân tích bản chiến lược của NHTM Công Thương Việt Nam cho thấy được mong muốn rất rõ của NH nhằm tạo vị thế trong ngành NH của Việt Nam, tăng khả năng cạnh tranh, tạo uy tín với khách hàng…tất cả điều đó đều thể hiện qua bản chiến lược của NH, vì vậy việc tìm hiểu những kinh nghiệm xây dựng này giúp rất nhiều cho NH Liên Việt khi mới thành lập như thế này, tận dụng các chiến lược phù hợp với phương hướng cũng như đặc điểm của công ty sẽ giúp NH đạt được nhiều thành quả to lớn. Chương 2: Thực trạng công tác xây dựng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt trong thời gian qua 2.1. Giới thiệu khái quát về Ngân hàng Liên Việt. 2.1.1. Lịch sử hình thành và phát triển. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt (LienVietBank) được thành lập theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 91/GP-NHNN ngày 28/03/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam. Cổ đông sáng lập của LienVietBank là Công ty Cổ phần Him Lam, Tổng Công ty Thương mại Sài Gòn (SATRA) và Công ty dịch vụ Hàng không sân bay Tân Sơn Nhất (SASCO).Với số vốn điều lệ 3.300 tỷ đồng, LienVietBank hiện là ngân hàng thương mại cổ phần lớn thứ 4 tại Việt Nam. Các cổ đông và đối tác chiến lược của LienVietBank là các tổ chức tài chính – ngân hàng lớn đang hoạt động tại Việt Nam và nước ngoài như Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn Việt Nam (Agribank), Ngân hàng Wells Fargo (Mỹ), Ngân hàng Credit Suisse (Thụy Sỹ), Công ty Oracle Financial Services Software Limited… LienVietBank định hướng xây dựng thương hiệu mạnh trên cơ sở phát huy nội lực, hoạt động minh bạch, gắn xã hội trong kinh doanh. 2.1.2. Sản phẩm và dịch vụ. Sản phẩm và dịch vụ mà NHLV cung cấp rất đa dạng, phong phú, với phương châm đáp ứng tối đa nhu cầu của người tiêu dùng, NHLV không ngừng đưa vào áp dụng các loại hình dịch vụ làm hài lòng khách hàng, để làm được điều này Liên Việt đã phân chia rõ từng đối tượng cụ thể để áp dụng từng dịch vụ riêng: - Đối với “Khách hàng cá nhân”: +Dịch vụ giữ hộ tài sản. +Dịch vụ thu đổi ngoại tệ. +Sản phẩm huy động. +Sản phẩm tín dụng… - Đối với “Khách hàng doanh nghiệp” +Sản phẩm huy động. +Sản phẩm bảo lãnh. +Dịch vụ thanh toán trong nước. +Dịch vụ thanh toán quốc tế… Bên cạnh các loại hình dịch vụ, sản phẩm mà Liên Việt cung cấp trên còn rất nhiều sản phẩm có tác dụng, lợi ích cao nữa mà tác giả không đề cấp hết được. 2.1.3. Cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý, mạng lưới phân phối. - Ban điều hành. + Tổng Giám đốc: Ts. Lê Hồng Phong  Điều hành chung mọi hoạt động kinh doanh của Ngân hàng; Trực tiếp phụ trách mảng Chiến lược – Kế hoạch; PR&Marketing; Huy động vốn; Thanh toán trong nước và quốc tế; Kinh doanh vốn; Tín dụng. + Phó Tổng Giám đốc: Ts. Đoàn Văn Thắng  Phụ trách: Ngân hàng Điện tử; Thẩm định; Văn phòng Hội sở.  + Phó Tổng Giám đốc: Bà Nguyễn Thu Hoa Phụ trách: Khách hàng Chiến lược; Các dự án ODA. + Phó Tổng Giám đốc: Bà Nguyễn Thị Bích Lộc Phụ trách: Nhân sự - Đào tạo; Phát triển mạng lưới; Xây dựng cơ bản. + Phó Tổng Giám đốc: Ông Tô Văn Chánh  Phụ trách: Phát triển kinh doanh và công tác nhân sự khu vực TP. Hồ Chí Minh và Đông Nam Bộ; + Giám đốc Chi nhánh TP. Hồ Chí Minh.Phó Tổng Giám đốc: Ông Nguyễn Minh Trí  Phụ trách: Phát triển kinh doanh và công tác nhân sự khu vực Tây Nam Bộ; Theo dõi hoạt động Sở Giao dịch Hậu Giang. + Phó Tổng Giám đốc kiêm Kế toán trưởng: Bà Nguyễn Thị Gấm Phụ trách: Tài chính; Quản lý chi phí. + Phó Tổng Giám đốc: Ông Nghiêm Sỹ Thắng Phụ trách: Công nghệ Thông tin. + Phó Tổng Giám đốc: Ông Phạm Quang Thành Phụ trách: Pháp chế; Quản lý Rủi ro; Quan hệ Quốc tế. - Hội đồng quản trị: + Chủ Tịch HĐQT: Ông Dương Công Minh + Phó Chủ Tịch HĐQT: Ông Nguyễn Đức Hưởng + Thành Viên HĐQT: Bà Võ Thị Kim Hoàng + Thành Viên độc lập HĐQT: Ông Nguyễn Đình Thắng + Thành Viên HĐQT: Ông Trần Văn Tĩnh + Thành Viên độc lập HĐQT: Ông Trần Việt Trung + Thành Viên HĐQT: Ông Nguyễn Đức Cử + Thành Viên độc lập HĐQT: Ông Đỗ Việt Hùng 2.2. Thực trạng kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt. Tuy mới thành lập nhưng cho đến nay NHLV đã có những bước tiến rộng lớn. Hai năm qua, (kể từ ngày thành lập 28/3/2008), Ngân hàng Liên Việt tuy gặp không ít khó khăn do tác động của khủng hoảng tài chính và suy thoái kinh tế toàn cầu nhưng với sự nỗ lực không ngừng và đến nay, LienVietBank đã đạt lợi nhuận luỹ kế trên 984 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 17.367 tỷ đồng với tổng dư nợ là 5.983 tỷ đồng, vốn điều lệ tăng từ 3.300 tỷ đồng lên 3.650 tỷ đồng. Đơn vị: Đồng Kết quả hoạt động kinh doanh 2008 Kết quả hoạt động kinh doanh 2009 Vốn điều lệ 3.300 tỷ 3.650 tỷ Tổng tài sản 9.595 tỷ 17.367 tỷ Lợi nhuận 444 tỷ 540 tỷ Tổng dư nợ 2.566 tỷ 5.983 tỷ Về mạng lưới, trong năm 2009 LienVietBank đã khai trương chính thức và đưa vào hoạt động các chi nhánh gồm: Chợ Lớn (TP Hồ Chí Minh), Cần Thơ, Dung Quất (Quảng Ngãi) và Ngân hàng Liên Việt điện tử cùng hai chi nhánh chính thức được cấp phép là Đà Nẵng và An Giang. Bên cạnh đó, LienVietBank còn có hai phòng giao dịch với quy mô cấp chi nhánh là Hà Nội và Hà Đông; đạt kế hoạch 28 điểm giao dịch trong toàn quốc tính đến cuối năm 2009.Với chiến lược mở rộng mạng lưới hoạt động của mình, ngay từ đầu năm 2010, LienVietBank đã có những bước đi cụ thể để thực hiện những chỉ tiêu mà HĐQT đề ra với mục đích cao nhất là trở thành tập đoàn tài chính hùng mạnh. Theo đó, điểm nhất của đơn vị trong năm nay là sẽ triển khai đề án “Đầu tư phát triển tín dụng nông nghiệp- nông thôn tại khu vực Đồng bằng Sông Cửu Long” và dự kiến sẽ đầu tư 3.000 đến 5.000 tỷ đồng vào vựa lúa Miền Tây Nam bộ, mạnh dạn đi đầu trong việc kéo lãi suất cho vay nông nghiệp, nông thôn xuống mức thấp nhất nhằm tránh tình trạng cho vay nặng lãi và bán lúa non ở nông thôn....Ngoài ra với mục tiêu mở rộng trên khắp tỉnh thành trên toàn quốc, với việc phân tích các đặc điểm kinh tế, nguồn lao động, khả năng phát triển, NHLV đã lựa chọn Đà Nẵng là điểm đến tiếp theo, là chi nhánh thứ 2 mà NHLV khai trương trong năm 2010, việc mở rộng quy mô, mạng lưới hoạt động cho thấy sự phát triển lớn mạnh của NH, đây là điều đáng mừng với một NH mới thành lập như Liên Việt. Ngoài những thành tích thể hiện ở trên, Liên Việt còn chú trọng nâng cao khả năng dịch vụ của NH bằng cách áp dụng thêm các kỹ thuật công nghệ hiện đại, một mặt tạo thêm các tiện ích cho khách hàng và ngoài ra mục tiêu chính là trở thành Ngân hàng số 1 tại Việt Nam về hiện đại hóa.Kể từ khi thành lập đến nay LienVietBank đã triển khai thành công 2 giai đoạn của dự án ứng dụng hệ thống Ngân hàng lõi (CoreBanking) Flexcube của nhà cung cấp giải pháp CNTT lĩnh vực dịch vụ tài chính hàng đầu trên thế giới – I-Flex Solutions (nay là Oracle Financial Services Limited).Flexcube là giải pháp Ngân hàng được ưa chuộng nhất trên thế giới theo bảng xếp hạng của IBS Sales League Table của International Banking System (Anh Quốc) trong 4 năm liền (2002-2005). Với giải pháp CoreBanking tích hợp toàn diện này, LienVietBank sẽ đáp ứng mọi nhu cầu về dịch vụ tài chính - ngân hàng hiện đại, chính xác, tự động, trực tuyến và có nhiều giá trị cho khách hàng.Bên cạnh đó, LienVietBank cũng đã, đang và sẽ đồng bộ triển khai các dự án công nghệ ngân hàng khác như SMS Banking, Internet Banking, ATM, Mobivi Securities Settlement (MSS). Dịch vụ SMS Banking được triển khai và cung cấp đến khách hàng theo 2 giai đoạn, cho phép khách hàng tra cứu thông tin tài khoản, thông tin ngân hàng, cũng như thực hiện các dịch vụ thanh toán điện tử bao gồm các dịch vụ nạp tiền điện thoại, thanh toán chuyển khoản, thanh toán hóa đơn qua tin nhắn từ điện thoại di động. Tháng 11-2009, SMS Banking ra mắt Giai đoạn II với các dịch vụ như nộp thuê bao di động trả trước và chuyển khoản.  Dự án MSS là dự án nhằm triển khai dịch vụ kết nối thanh toán với các công ty chứng khoán, cho phép các công ty chứng khoán thực hiện việc quản lý tiền gửi của các nhà đầu tư tại ngân hàng một cách an toàn, chính xác, nhanh chóng, và thuận tiện; đồng thời cho phép các nhà đầu tư chủ động theo dõi, sử dụng được số vốn dôi dư trên tài khoản ngân hàng sau các giao dịch mua bán chứng khoán của mình. Hai dự án quan trọng khác cũng sẽ được triển khai có kết quả ngay trong năm 2010 là dự án Internet Banking và dự án Thẻ. Dự án Thẻ áp dụng phần mềm chuyển mạch và quản lý thẻ tiên tiến, hiện đại cho phép LienVietBank xây dựng một hệ thống sản phẩm thẻ đa dạng, cung cấp nhiều tiện ích cho khách hàng.  LienVietBank không chỉ chú trọng áp dụng công nghệ vào các hoạt động kinh doanh mà còn áp dụng công nghệ vào công tác quản trị, điều hành của Ngân hàng.  Dự án GPS Tracking System liên quan đến việc gắn các thiết bị định vị vệ tinh nhằm quản lý đội xe của Ngân hàng cũng sẽ góp phần giúp khách hàng yên tâm hơn với các dịch vụ nhận và chuyển tiền tận nhà do Ngân hàng cung cấp.  Dự án Tele&Video Conferencing cho phép LienVietBank giảm thiểu các chi phí, nhưng gia tăng hiệu quả, chất lượng của các cuộc họp, hội thảo, góp phần đưa LienVietBank tiến gần hơn tới mục tiêu trở thành một ngân hàng hiện đại - chuyên nghiệp - năng động hàng đầu của Việt Nam. Từng bước phát triển của Liên Việt đã cho chúng ta thấy rất rõ mục tiêu của NH, không những vì lợi ích của bản thân NH mà còn tới bộ phận khách hàng cũng như nhân sự của công ty,LienVietBank luôn coi nguồn nhân lực là yếu tố cốt lõi và là tài sản quý giá của Ngân hàng. Chính sách nhân sự của LienVietBank được xây dựng với mục đích biến nguồn nhân lực trở thành một ưu thế cạnh tranh hàng đầu. Đội ngũ nhân sự tại LienVietBank trẻ trung, năng động, nhiệt huyết, với độ tuổi bình quân 30. Điều này tạo nên một sự khác biệt lớn trong phong cách quản lý và làm việc của cán bộ nhân viên tại LienVietBank. Cán bộ nhân viên của LienVietBank được đào tạo từ các trường Đại học, Cao đẳng trong và ngoài nước có chuyên môn nghiệp vụ vững vàng, phong cách làm việc chuyên nghiệp.Cán bộ quản lý của LienVietBank có trình độ Đại học và trên Đại học, có kinh nghiệm làm việc lâu năm tại các tổ chức tín dụng, tài chính có uy tín trong nước cũng như nước ngoài.LienVietBank luôn quan tâm, chú trọng đến công tác đào tạo bồi dưỡng nhân lực. Các chương trình đào tạo được thực hiện theo các phương pháp đào tạo tiên tiến nhất, kết hợp giữa lý thuyết và thực tiễn.Chính sách lương thưởng của LienVietBank được xây dựng linh hoạt, có tính cạnh tranh cao với mục đích thu hút và khuyến khích người lao động gia nhập và gắn bó lâu dài vì sự phát triển của LienVietBank.LienVietBank tự hào về môi trường làm việc chuyên nghiệp, năng động nhưng thân thiện và đầm ấm.Chính sách nhân sự của LienVietBank đặt mối quan hệ giữa Ngân hàng và nhân viên là trung tâm, với mục tiêu cao nhất là sự phát triển của LienVietBank đồng hành với sự thỏa mãn về công việc và lợi ích của nhân viên. 2.3. Thực trạng xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh ở Ngân hàng Liên Việt. 2.3.1. Phân tích thực trạng chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt. Liên Việt đã xây dựng khá thành công mô hình phát triển của mình trong 2 năm vừa qua, mặc dù năm 2009 là năm nền kinh tế thế giới suy giảm sâu nhất trong nhiều thập kỷ qua, ảnh hưởng lớn đến sự phát triển kinh tế của nước ta, với cố gắng hết mực của đội ngũ lãnh đạo cũng như công nhân viên, Liên Việt đã đạt được những thành tích hết sức khích lệ. 2.3.2. Các nhân tố ảnh hưởng đến chiến lược của Ngân hàng. 2.3.2.1. Các nhân tố thuộc môi trường bên ngoài. Không đánh giá mức độ ảnh hưởng của các nhân tố tác động có thể làm cho Liên Việt gặp những khó khăn trong quá trình phát triển.VD: Ngày 22/12/09, các Ngân hàng quốc doanh ( BIDV, VCB, ICB, VBA ) và các Ngân hàng Thương mại cổ phần mạnh đột ngột dừng toàn bộ việc cung VND ra thị trường, gây thiếu hụt cung tiền trầm trọng.Hệ quả đó có thể làm cho Liên Việt khủng hoảng về thanh khoản trên thị trường 2 khi thực hiện đầu tư hay giao dịch Ngoài ra, Liên Việt thuộc nhóm ngân hàng thương mại cổ phần (TMCP) sinh sau đẻ muộn, xuất phát điểm là quy mô nhỏ, thị phần khiêm tốn, khách hàng thì từ lâu chỉ biết đến những ngân hàng TMQD có thâm niên trên thị trường. Vì vậy việc thu hút khách hàng không dễ dàng. Việc xây dựng uy tín, tên tuổi của các ngân hàng TMCP khởi đầu khá khó khăn. Thêm nữa, họ chịu sự cạnh tranh không cân sức về vốn với những ngân hàng lão làng. Và trong bối cảnh hội nhập, họ buộc phải đưa công nghệ ngân hàng hiện đại vào để phát triển sản phẩm dịch vụ vốn dĩ quá nghèo nàn. Tuy nhiên, các ngân hàng TMCP đã làm được nhiều điều. Thị phần của các ngân hàng TMQD thu hẹp dần. Hiện nay, các ngân hàng TMQD đã mất gần 40% thị phần vào tay các ngân hàng đối thủ là ngân hàng TMCP và ngân hàng ngoại. 60% thị phần mà các ngân hàng TMQD hiện nắm giữ cũng khó toàn vẹn trước sự lớn mạnh của các ngân hàng TMCP năng động và lớn mạnh từng ngày. Lãnh đạo một ngân hàng TMCP nói, nhiều ngân hàng TMCP khác trong nước có một cách rất hay là tìm vị trí nào mà các ngân hàng TMQD có để mở chi nhánh bên cạnh và bằng nhiều phương thức kinh doanh rất nhạy bén, họ đã hút khách hàng của ngân hàng TMQD về ngân hàng mình bằng những dịch vụ khách hàng tốt hơn. Nguồn nhân lực của các ngân hàng TMQD hàng chục năm qua luôn bị phe đối thủ thu hút, mời gọi. Có nhiều thời điểm, ngân hàng TMQD đã thực hiện nhiệm vụ bất đắc dĩ là trở thành trường đào tạo nghề cho các đối thủ cạnh tranh. Sản phẩm dịch vụ của các ngân hàng quốc doanh hầu như chỉ sử dụng dịch vụ truyền thống, đi vay và cho vay, rất chậm đổi mới, không tiếp cận với khái niệm “tung sản phẩm”, dù tiềm lực của các ngân hàng quốc doanh rất lớn. Khâu R&D (nghiên cứu- phát triển) rất yếu, đặc biệt là khả năng thích ứng, điều chỉnh phương thức kinh doanh chậm... 2.3.2.2. Các nhân tố thuộc môi trường bên trong. 2.3.3. Các chiến lược kinh doanh mà Ngân hàng đã lựa chọn trong thực tiễn 2.3.3.1. Chiến lược tổng quát. Luôn mong đạt được những bước tiến vượt bậc trong quá trình phát triển bằng cách sử dụng hợp lý những lợi thế của bản thân, Liên Việt đang từng bước trưởng thành trong thời gian qua, các chiến lược đưa ra không chỉ tập trung gia tăng sức cạnh tranh, củng cố thương hiệu của Ngân hàng mà còn cố gắng đem lại lợi ích cao nhất cho LienVietBank, cổ đông và xã hội: + Tham gia đóng góp vào sự lớn mạnh, an toàn của hệ thống NHTM Việt Nam. Chung sức, chung lòng với Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ khắc phục khó khăn trước mắt, góp phần lâu dài vào sự nghiệp phát triển kinh tế của đất nước. + Là người bạn đồng hành của khách hàng, đáp ứng đầy đủ nhu cầu vốn hợp lý. Vì sự phát triển, tồn tại, vì chữ tín của khách hàng và Ngân hàng. + Tạo điều kiện thuận lợi nhất cho cán bộ - nhân viên, cố vấn, cộng tác viên, liên lạc viên và Đại gia đình LienVietBank. 2.3.3.2. Chiến lược cấp bộ phận. - Các phòng ban của Ngân hàng đã sử dụng các chiến lược gì từ trước đến nay nhằm hòa nhịp với phát triển chung của Liên Việt? 2.3.4. Đánh giá chiến lược phát triển của Ngân hàng Liên Việt. 2.3.4.1. Những kết quả đạt được: Việc áp dụng các chiến lược phát triển một cách hợp lý đã giúp Ngân hàng Liên Việt đạt được những thành tích như: + Tổng tài sản đến cuối năm 2009 đạt gần 18.000 tỷ, nguồn vốn 13.400 tỷ, dư nợ 6000 tỷ, lợi nhuận lũy kế đạt gần 1.000 tỷ. + LienVietBank lọt vào danh sách Top 200 sản phẩm do người tiêu dùng bình chọn. + Là Ngân hàng đầu tiên ở Việt Nam áp dụng quản lý an toàn hệ thống qua định vị vệ tinh, có tốc độ hiện đại hóa nhanh nhất. Vì vậy các hoạt động nghiệp vụ, dịch vụ tăng trưởng không ngừng… 2.3.4.2. Những hạn chế: Việc phát triển đồng nghĩa với thành công cũng như thất bại cần phải lường trước, không những đạt được những thành công nhất định, Liên Việt vẫn còn một số hạn chế cần đánh giá lại.VD: Quản trị rủi ro, điều được đặt lên hàng đầu đối với các ngân hàng ở các nước phát triển, nhưng hầu hết các ngân hàng trong nước hiện nay chưa thực hiện được đầy đủ và sâu sắc. Chỉ đến khi có hàng loạt những tổn thất xảy ra gây phương hại đến thanh danh uy tín và lợi nhuận của ngân hàng thì lúc đó mới vội “mất bò lo làm chuồng”.Nâng cao vai trò trách nhiệm của bộ máy quản trị bằng cách gắn hiệu qủa kinh doanh với quyền và nghĩa vụ của các đơn vị trên toàn hệ thống, quyền lợi về thu nhập gắn với kết quả kinh doanh, bao gồm đồng thời cả chỉ tiêu kinh doanh và chi phí hoạt động.Một trong những yếu tố tính toán hiệu quả kinh doanh ngân hàng hiện đại là tính trên mỗi đơn vị kinh doanh gồm có doanh thu, lợi nhuận, phân bổ hiệu qủa đến từng nhân viên. Điều này buộc các ngân hàng quan tâm đến chất lượng nhân sự, hiệu quả lao động tính trên đầu người. Cùng doanh thu, lợi nhuận nhưng ngân hàng nào có bộ máy cồng kềnh tất nhiên sức cạnh tranh kém hơn, năng lực cán bộ kém hơn. Tuy nhiên, điều này hiện tại mới chỉ có một số ít ngân hàng TMCP hàng đầu áp dụng, hầu hết các ngân hàng khác chưa tính toán đến.(Nguồn: VNN, 10/10). Chương 3: Phương hướng và giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt đến 2015 3.1. Xu hướng phát triển của Ngân hàng Liên Việt. Trong 10 năm qua hệ thống Ngân hàng đã trải qua nhiều thăng trầm. Tuy nhiên, ngành Ngân hàng đã tận dụng tốt những thời cơ, vượt qua không ít những cam go trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế để gặt hái được những thành tựu to lớn, đóng góp phần không nhỏ vào sự phát triển kinh tế của đất nước trong những năm qua. Hệ thống Ngân hàng đã có những bước phát triển toàn diện, bám sát mục tiêu phát triển kinh tế xã hội 2001 - 2010. Hệ thống ngân hàng hai cấp đã được hình thành rõ nét. NHNN đã có bước củng cố và đổi mới mạnh mẽ về cơ cấu tổ chức, thực hiện tốt vai trò quản lý nhà nước về các mặt hoạt động, tiền tệ tín dụng, tạo môi trường pháp lý tương đối đồng bộ cho các TCTD hoạt động an toàn, hiệu quả. Đồng thời, NHNN cũng thực hiện có hiệu quả chức năng của NHTW, không ngừng hoàn thiện cơ chế điều hành chính sách tiền tệ, chính sách tỷ giá, chính sách quản lý ngoại hối theo cơ chế kinh tế thị trường và định hướng xã hội chủ nghĩa, từng bước hoàn thiện, phát triển hệ thống thanh toán, đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của khách hàng. Hoạt động của NHNN đóng vai trò quan trọng trong việc đẩy lùi và kiềm chế lạm phát, duy trì giá trị đồng tiền và tỉ giá, thúc đẩy tăng trưởng kinh tế, ổn định kinh tế vĩ mô. Hệ thống các TCTD đã phát triển đa dạng về hình thức sở hữu và loại hình dịch vụ. Quy mô và chất lượng hoạt động của các TCTD ngày càng tăng; năng lực tài chính, năng lực quản trị điều hành, năng lực cạnh tranh, trình độ ứng dụng công nghệ thông tin ngày càng được nâng lên. Các TCTD đã cơ bản thực hiện tốt vai trò trung gian, huy động và phân bổ nguồn vốn có hiệu quả, cơ bản đáp ứng được nhu cầu vốn và tiện ích của nền kinh tế và xã hội. Nhờ đó, hoạt động tín dụng ngân hàng đã đóng góp tích cực cho việc duy trì sự tăng trưởng kinh tế với nhịp độ cao trong nhiều năm qua Ngân hàng Liên Việt sẽ kết hợp xu hướng phát triển chung của các Ngân hàng Thương mại cũng như tận dụng các thế mạnh của mình để phát triển theo một hướng đi riêng. + Xu hướng ngân hàng liên kết cùng phát triển: các ngân hàng trong nước đang có xu hướng mở rộng quy mô theo phân khúc thị trường và cùng liên kết với nhau nhằm đem lại giá trị tăng cho các tổ chức tín dụng. + Sự liên kết hợp tác này sẽ giúp ngân hàng thu hút thêm khách hàng ở nhiều lĩnh vực khác nhau. + Áp dụng các công nghệ Ngân hàng hiện đại : xu hướng công nghệ mà các ngân hàng nước ngoài lựa chọn để xây dựng hạ tầng công nghệ như hệ thống hỗ trợ ra quyết định (Business Intelligence – BI) để quản lý rủi ro; xây dựng môi trường làm việc thông minh dựa trên công nghệ động của IBM; nâng cao năng suất làm việc bằng giải pháp quản trị nội dung… Đánh giá xu hướng của ngành Ngân hàng có thể giúp Liên Việt tìm ra được một hướng đi hợp lý cho bản thân, mỗi một Ngân hàng sẽ có một hướng đi khác nhau vì vậy để thành công thì Liên Việt cần phân tích chính xác những xu hướng của nền kinh tế, ngành kinh tế mình tham gia.Ngoài ra thông qua các bản báo cáo phân tích, việc cạnh tranh dịch vụ của các Ngân hàng trên 3 xu hướng sau: + Phát triển các dịch vụ trên thị trường tài chính, chủ yếu trên thị trường chứng khoán. chủ yếu trên thị trường chứng khoán. Một điều rõ nét và dễ nhận thấy đó là đến nay đã có 15 ngân hàng thương mại thành lập và đưa vào hoạt động có hiệu quả công ty chứng khoán trực thuộc. Bên cạnh đó, các ngân hàng thương mại cũng phối hợp với các công ty chứng khoán thực hiện dịch vụ cho vay cầm cố cổ phiếu, cầm cố chứng khoán để đầu tư chứng khoán. Một số ngân hàng thương mại còn liên doanh với một số định chế tài chính nước ngoài thành lập Quỹ đầu tư chứng khoán, như: Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn Thương tín,... Đặc biệt cuối tháng 4/2007, Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam đã công bố ngân hàng này cùng với 6 tập đoàn, tổng công ty lớn khác trong nước thành lập một Công ty quản lý quỹ công nghiệp và năng lượng lớn nhất Việt Nam, với số vốn lên tới 10.000 tỷ đồng, tương đương với 625 triệu USD. Bên cạnh đó, một số ngân hàng thương mại khác còn triển khai nghiệp vụ lưu ký chứng khoán, thanh toán bù trừ chứng khoán và ngân hàng giám sát. Hiện nay, khoảng 8 ngân hàng thương mại khác đang khẩn trương hoàn tất hồ sơ để nhận giấy phép thành lập công ty chứng khoán. + Phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tiện ích và hiện đại. Theo đó, dịch vụ ngân hàng bán buôn là dành cho các công ty, tập đoàn kinh doanh,... còn dịch vụ ngân hàng bán lẻ là dành cho khách hàng cá nhân. Dịch vụ ngân hàng bán lẻ đang có sự cạnh tranh mạnh mẽ giữa các ngân hàng thương mại trên các lĩnh vực chính: Tăng tiện ích của tài khoản cá nhân: Ngoài chức năng là tài khoản tiền gửi thông thường của cá nhân, các ngân hàng thương mại còn cung cấp dịch vụ ngân hàng thấu chi trên tài khoản, với hạn mức thấu chi dựa trên thu nhập ổn định hàng tháng, mức tiền lương, tài sản đảm bảo khác. Hiện nay Ngân hàng Thương mại Cổ phần Á Châu (ACB), Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương (Techcombank) đang khá thành công về loại hình dịch vụ này. Hầu hết các ngân hàng thương mại đang cung cấp dịch vụ thẻ trên tài khoản cá nhân, chủ yếu là thẻ ATM nội địa, một số đối tượng khách hàng và một số ngân hàng thương mại còn phát hành thẻ tín dụng quốc tế: VISA, Master Card, Amex,... Dịch vụ chi trả lương qua tài khoản cá nhân, thanh toán tiền hàng hoá và dịch vụ, chuyển tiền và thanh toán khác, cũng đang phát triển mạnh. Hiện Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam đã và đang tiếp tục triển khai trên diện rộng dịch vụ thanh toán hóa đơn tiền điện, điện thoại với Viễn thông Điện lực, Bưu điện Hà Nội, Vinaphone, Citiphone, MobiFone, VMS,... Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á cũng phát triển dịch vụ thanh toán tiền điện, nước,... qua dịch vụ thẻ trên địa bàn Tp.HCM, tỉnh Bình Dương. Đặc biệt, dịch vụ chi trả lương qua tài khoản trên cơ sở sử dụng dịch vụ ngân hàng tự động ATM được nhiều doanh nghiệp có đông công nhân, tổ chức có đông người lao động chấp nhận. Dẫn đầu về lĩnh vực dịch vụ này là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á. Khoảng gần 10 ngân hàng thương mại cổ phần tại Tp. HCM mở dịch vụ huy động vốn và cho vay bằng vàng. Đa dạng các sản phẩm của dịch vụ ngân hàng cá nhân: Các ngân hàng thương mại đang mở rộng dịch vụ cho vay vốn trả góp mua ô tô, kể cả xe du lịch gia đình, xe du lịch kinh doanh, xe vận tải,... được phối hợp với các đại lý bán xe và dựa trên thu nhập, tài sản đảm bảo tiền vay của người mua xe ô tô, với thời hạn được vay lên tới 4 -5 năm và số tiền vay tương ứng với 60% đến 90% giá mua xe. Dịch vụ mua nhà trả góp cũng đang phát triển mạnh tại các đô thị, được đông đảo các cặp gia đình trẻ có thu nhập khá và ổn định hoan nghênh, với thời hạn vay tối đa lên tới 10 -15 năm... Gia tăng tính tiện lợi về dịch vụ tài khoản cho khách hàng dựa trên công nghệ ngân hàng hiện đại: Nhiều ngân hàng thương mại, như: ACB, Eximbank, Vietcombank cung cấp dịch vụ ngân hàng Internet Banking, Mobile Banking,... cho chủ tài khoản. + Mở rộng các dịch vụ ngân hàng quốc tế. Điển hình và tiêu biểu nhất trong lĩnh vực này là mới đây, Thống đốc Ngân hàng Nhà nước đã chấp thuận cho 3 ngân hàng thương mại được thực hiện dịch vụ kinh doanh vàng trên tài khoản ở nước ngoài, đó là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Sài Gòn, Ngân hàng Thương mại Cổ phần Phương Nam và Ngân hàng Phát triển nhà ĐBSCL. Ngân hàng Thương mại Cổ phần Kỹ thương cũng đang cung cấp dịch vụ Option về kinh doanh cà phê kỳ hạn trên thị trường London cho nhiều doanh nghiệp trong nước. Các dịch vụ ngân hàng khác, như: bao thanh toán - Factoring, quyền chọn tiền tệ - option, hoán đổi lãi suất,... cũng được nhiều ngân hàng thương mại giới thiệu cho khách hàng. Hiện nay, Hiệp hội Bao thanh toán quốc tế có 200 thành viên ở 60 quốc gia thì Việt Nam có 11 ngân hàng đã được cấp phép thực hiện dịch vụ bao thanh toán, bao gồm 4 ngân hàng thương mại trong nước: Vietcombank, ACB, Sacombank, Techcombank và 7 chi nhánh ngân hàng nước ngoài tại Việt Nam. Dịch vụ quản lý vốn trên tài khoản của khách hàng đã được Ngân hàng Đầu tư và Phát triển Việt Nam triển khai đối với Tổng công ty Công nghiệp tàu thuỷ Việt Nam về khoản vốn gần 750 triệu USD trái phiếu quốc tế phát hành cuối năm 2005. Hiện tại, ở Việt Nam có 5 ngân hàng thương mại được chấp nhận làm đại lý phát hành và thanh toán thẻ tín dụng quốc tế của các tổ chức thẻ: VISA, Master Card, Amex,... Đặc biệt là dịch vụ chuyển tiền kiều hối đang được phát triển mạnh tại các ngân hàng thương mại Việt Nam, nhiều ngân hàng thương mại phối hợp với các tổ chức quốc tế như Western Union,... song dẫn đầu vẫn là Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam và Ngân hàng Thương mại Cổ phần Đông Á. Riêng Đông Á thành lập riêng một công ty kiều hối, đạt doanh số chi trả gần 700 triệu USD trong năm 2006, chiếm 14% thị phần chi trả kiều hối trong cả nước. Trong một nền kinh tế sôi động, thị trường chứng khoán phát triển nhanh, thị trường dịch vụ tài chính - ngân hàng có sự cạnh tranh mạnh mẽ,... sẽ lại càng thúc đẩy tăng trưởng kinh tế vững chắc và các luồng chu chuyển vốn với tốc độ nhanh. 3.2. Phương hướng và mục tiêu phát triển trong thời gian tới. Cơ cấu lại hệ thống NHTM, tách bạch tín dụng chính sách và tín dụng thương mại, bảo đảm quyền kinh doanh của các tổ chức tài chính nước ngoài theo các cam kết song phương và đa phương đã ký kết với các nước và các tổ chức quốc tế, gắn cải cách ngân hàng với cải cách doanh nghiệp. Tăng cường năng lực thể chế thông qua cơ cấu lại tổ chức và hoạt động, phân biệt rõ ràng chức năng, nhiệm vụ và quyền hạn của hội đồng quản trị và ban điều hành, mở rộng quy mô hoạt động đi đôi với tăng cường năng lực tự kiểm tra, quản lý rủi ro, bảo đảm an toàn và hiệu quả trong kinh doanh, phát triển các hệ thống quản lý của NHTM phù hợp với các thông lệ và chuẩn mực quốc tế; Tăng cường năng lực tài chính, đảm bảo NHTM có đủ nguồn vốn để tiếp tục tăng vốn điều lệ, tài sản có đi đôi với nâng cao chất lượng và khả năng sinh lời, xử lý dứt điểm nợ tồn đọng và làm sạch bảng cân đối của các NHTM; Từng bước cổ phần hóa theo nguyên tắc thận trọng, bảo đảm ổn định kinh tế – xã hội và an toàn hệ thống ngân hàng. Cho phép các nhà đầu tư nước ngoài, nhất là các ngân hàng có tiềm lực về tài chính, công nghệ, quản lý và uy tín được mua cổ phiếu và tham gia quản trị, điều hành NHTM tại Việt Nam. 3.3. Định hướng hoàn thiện chiến lược kinh doanh của Ngân hàng Liên Việt 3.2.1. Về chiến lược tổng quát: Xây dựng Ngân hàng Liên Việt trở thành tập đoàn tài chính ngân hàng hiện đại, xếp hạng tiên tiến trong khu vực: đáp ứng toàn diện nhu cầu về các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng, tài chính, hỗ trợ tốt nhất cho khách hàng trong nước và quốc tế; Quản lý có hiệu quả và phát triển bền vững. + Chiến lược Tài sản và Vốn * Tăng quy mô tài sản hàng năm trung bình 20-22%. * Tăng vốn chủ sở hữu bằng lợi nhuận để lại và phát hành thêm cổ phiếu phù hợp với quy mô tài sản và đảm bảo hệ số an toàn vốn. * Đa dạng hóa cơ cấu sở hữu theo nguyên tắc Nhà nước sở hữu 51% trở lên, thu hút cổ đông chiến lược có uy tín trong và ngoài nước theo kế hoạch phê duyệt cụ thể của Ngân hàng Nhà nước và Chính phủ. + Chiến lược Tín dụng và đầu tư. * Tín dụng là hoạt động kinh doanh chủ lực, cạnh tranh theo nguyên tắc thị trường. * Điều chỉnh cơ cấu tín dụng hợp lý, phù hợp với thế mạnh của Vietinbank * Tăng cường rủi ro tín dụng, bảo đảm nợ xấu chiếm dưới 3% * Đa dạng hóa các hoạt động đầu tư tín dụng trên thị trường tài chính, giữ vai trò định hướng trong thị trường, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn và quản lý thanh khoản của ngân hàng. + Chiến lược dịch vụ. * Phát triển đa dạng các dịch vụ ngân hàng thu phí, xác định nhóm dịch vụ mũi nhọn để tập trung phát triển. * Dựa trên nền tảng công nghệ hiện đại để phát triển dịch vụ, lấy mức độ thỏa mãn nhu cầu khách hàng là định hướng phát triển. + Chiến lược nguồn nhân lực. * Tiêu chuẩn hóa nguồn lực, tăng cường đào tạo nâng cao năng lực trình độ của cán bộ . * Hoàn thiện cơ chế sử dụng lao động và cơ chế trả lương . * Xây dựng đội ngũ cán bộ có năng lực và chuyên nghiệp. + Chiến lược công nghệ. * Coi ứng dụng công nghệ thông tin và yếu tố then chốt, hỗ trợ mọi hoạt động phát triển kinh doanh * Xây dựng hệ thống công nghệ thông tin đồng bộ, hiện đại, an toàn, có tính thống nhất - tích hợp - ổn định cao. + Chiến lược bộ máy tổ chức và điều hành. * Điều hành bộ máy tổ chức với cơ chế phân cấp rõ ràng, hợp lý * Phát triển và thành lập mới các công ty con theo định hướng cung cấp đầy đủ các sản phẩm dịch vụ tài chính ra thị trường. * Mở rộng mạng lưới kinh doanh, thành lập mới chi nhánh, phát triển mạnh mạng lưới các phòng giao dịch, phủ sóng toàn bộ các tỉnh thành phố trong toàn quốc * Phát triển mạnh hệ thống ngân hàng bán lẻ 3.2.2. Về chiến lược cấp bộ phận: - Năng cao trình độ quản lý cũng như trình độ lao động của nhân viên. - Tập trung nghiên cứu từng phòng ban để đưa ra các chiến lược phù hợp. VD: Phòng khách hàng chiến lược nghiên cứu các nhóm khách hàng để đầu tư hiệu quả… - Tăng khả năng phối hợp giữa các phòng ban để Ngân hàng thành một thể thống nhất, hoạt động mang lại hiểu quả toàn diện… 3.4. Kiến nghị và đề xuất. 3.4.1 Kiến nghị đối với nhà nước và các cơ quan. Một trong những khó khăn mà bất cứ Ngân hàng nào hoạt động trong ngành kinh tế của mình đó là thông tin về môi trường kinh doanh.Không những phải bỏ chi phí cho việc xây dựng chiến lược, các Ngân hàng còn phải chi trả một lượng chi phí lớn để thu thập các thông tin về thị trường.Nhiều NH phải bỏ lượng chi phí để thu lấy lượng thông tin gần như nhau, nếu như Nhà nước kết hợp các cơ quan chức năng tiến hành thu thập thông tin một lần và phân phối đến các NH thì sẽ giảm thiểu được lượng chi phí cho nền kinh tế: + Kết hợp hệ thống thông tin: sách báo, truyền hình , mạng… + Xây dựng các phòng ban tập trung nghiên cứu thị trường ngành Ngân hàng, đưa ra các công báo… Ngoài vấn đề về thu thập thông tin, Nhà nước có thể giúp NH về việc xây dựng và hoàn thiện chiến lược kinh doanh, điều này rất tốt cho việc giúp NH phát triển một cách toàn diện, góp phần vào mục tiêu phát triển chung của đất nước: + Nâng cao phương pháp xây dựng chiến lược kinh doanh, phổ biến cách xây dựng chiến lược của các NH trên Thế giới. + Giúp đỡ NH trong việc xây dựng và thực hiện chiến lược kinh doanh, gửi chuyên viên khi xây dựng. + Tạo mối liên hệ chặt chẽ giữa các NH và các viện nghiên cứu. Một vấn đề quan trọng nữa cần nói đến đó là Nhà nước cần tạo một hành lang pháp lý một cách hợp lý thuận tiện, ổn định, đồng bộ cho NH xây dựng chiến lược.Trong việc giao lưu phát triển quốc tế, mở các cuộc trao đổi quốc tế về xây dựng chiến lược, đơn giản hóa các thủ tục về vấn đề giao lưu buôn bán… 3.4.2 Đề xuất đối với cán bộ quản lý của Ngân hàng. Điều cần làm trước tiên là nâng cao trinh độ chuyên môn của các cán bộ quản lý cũng như nhân viên của Ngân hàng, tự trang bị cho bản thân một hệ thống kiến thức phong phú có thể thích nghi với những biến động kinh tế ảnh hưởng tới sự phát triển chung của Ngân hàng.Việc đưa ra chiến lược là sự phối hợp ra quyết định của nhóm cán bộ được đại diện cho công ty, vì vật bản thân cán bộ quản lý trong Ngân hàng cũng có trách nhiệm trong việc xây dựng chiến lược.Việc thu thập và xử lý thông tin cần phối hợp chặt chẽ để cung cấp cho NH khi viết chiến lược cho phù hợp, các phòng ban trực thuộc NH cũng cần có sự liên kết vững chắc nhằm cùng thực hiện mục tiêu chung của NH, các chiến lược cấp đơn vị khi đưa ra cần tham khảo một cách tổng thể lẫn nhau sao cho không gây chồng chéo, trùng lặp...Tích cực nghiên cứu thị trường để có thể thay đổi kế hoạch một cách nhanh nhạy, đảm bảo thích ứng với các biến động thị trường một cách ổn định nhất. Ngoài ra để đạt được những mục tiêu đề ra ở bản chiến lược kinh doanh trên thì nhóm quản lý cần đề ra một lộ trình để thực hiện.VD: + Hoàn thiện tổ chức Tập đoàn tài chính Ngân hàng thương mại cổ phần công thương Việt Nam: hoạt động theo mô hình Tập đoàn Tài chính ngân hàng. + IPO quốc tế và niêm yết quốc tế vào thời điểm thích hợp. PHẦN 3: KẾT LUẬN Xây dựng chiến lược kinh doanh là một vấn đề không thể thiếu trong bất kỳ một Ngân hàng nào, đặc biệt trong những thời điểm cạnh tranh của nền kinh tế mở.Việc chiến lược thành công đến đâu tùy thuộc vào những công sức bỏ ra của đội ngũ phân tích, đánh giá và phụ thuộc cấp độ mục tiêu mà bản thân Ngân hàng đó hướng tới. Trên cơ sở nghiên cứu lý thuyết và tiếp cận với tình hình hiên tại của Ngân hàng Liên Việt, bài báo cáo đã phần nào nêu ra được một số giải pháp nhằm hoàn thiện hơn chiến lược của NHLV đến năm 2015.Tuy nhiên để có thể áp dụng được trong thực tế cũng cần hiểu rõ khả năng của Ngân hàng và đòi hỏi phân tích sâu hơn kết hợp với những kỹ thuật cao hơn. Xin gửi lời cảm ơn đến thầy giáo: PGS.TS LÊ HUY ĐỨC, cùng các anh chị thuộc phòng kế hoạch tổng hợp thuộc Ngân hàng Liên Việt đã giúp em hoàn thiện bài báo cáo thực tập này.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docTại Ngân hàng Liên Việt.DOC
Luận văn liên quan