Đề tài Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội

MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU 1 CHƯƠNG 1 : CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ KINH DOANH LỮ HÀNH VÀ HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH LỮ HÀNH 5 1.1. Những vấn đề cơ bản về kinh doanh lữ hành 5 1.1.1 . Định nghĩa kinh doanh lữ hành và phân loại kinh doanh lữ hành 5 1.1.1.1. Một số tình hình chung về du lịch, lữ hành 5 1.1.1.2. Định nghĩa kinh doanh lữ hành 6 1.1.1.3. Phân loại kinh doanh lữ hành 8 1.1.1.4. Định nghĩa doanh nghiệp kinh doanh lữ hành 11 1.1.2. Hệ thống sản phẩm của kinh doanh lữ hành 13 1.1.2.1. Dịch vụ trung gian 14 1.1.2.2. Chương trình du lịch 15 1.1.2.3. Các sản phẩm khác 15 1.1.3. Thị trường khách của kinh doanh lữ hành 15 1.1.3.1. Nguồn khách của kinh doanh lữ hành 15 1.1.3.2. Phân loại khách theo động cơ của chuyến đi 16 1.1.3.3. Phân loại khách theo hình thức tổ chức của chuyến đi 16 1.2.1. Phân tích cấu trúc tài chính của doanh nghiệp 17 1.2.1.1. Phân tích cấu trúc tài sản 17 1.2.1.2. Phân tích cấu trúc nguồn vốn 17 1.2.2. Phân tích cân bằng tài chính 18 1.2.3. Phân tích hiệu quả tài chính 19 1.3 . Hiệu quả kinh doanh lữ hành ( 2 ) 20 1.3.1. Chỉ tiêu hiệu quả tổng quát 20 1.3.2. Chỉ tiêu doanh lợi, tỷ suất lợi nhuận 21 1.3.3. Chỉ tiêu năng suất lao động bình quân 21 1.3.4. Chỉ tiêu doanh thu trung bình một ngày khách 22 1.3.5 . Chỉ tiêu chi phí trung bình trên một ngày khách 22 CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI DU LỊCH HÀ NỘI 23 2.1. Khái quát về Công ty Cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội 23 2.1.1. Khái quát chung về công ty 23 2.1.1.1. Quá trình hình thành và phát triển 23 2.1.1.2. Ngành nghề kinh doanh 24 2.1.1.3. Chức năng, nhiệm vụ 24 2.1.1.4. Sản phẩm của doanh nghiệp 25 2.1.2. Tổ chức lao động của doanh nghiệp 26 2.1.2.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy 26 2.1.2.2. Mối quan hệ giữa các bộ phận 29 2.1.3. Điều kiện kinh doanh 30 2.1.3.1. Vốn 30 2.1.3.2. Lao động 30 2.1.3.3. Công nghệ 32 2.1.3.4. Cơ sở vật chất kỹ thuật 32 2.2 . Hiện trạng du lịch Việt Nam 32 2.3 . Thực trạng kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội. 34 2.3.1. Thực trạng môi trường kinh doanh của công ty 34 2.3.1.1. Môi trường vĩ mô 34 2.3.1.2. Môi trường cạnh tranh trực tiếp – những cơ hôi và thách thức với doanh nghiệp. 35 2.3.1.3. Môi trường bên trong 37 2.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 38 2.3.2.1. Đặc điểm về thị trường khách 38 2.3.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 40 2.3.3. Thực trạng việc áp dụng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh chương trình du lịch. 42 2.3.3.1. Hiệu quả của việc sử dụng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh chương trình du lịch 42 2.3.3.2. Hạn chế 43 2.3.3.3. Một vài nguyên tắc đề ra để sử dụng hệ thống 44 2.3.4. Những đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của công ty 44 2.3.4.1. Về hoạt động kinh doanh khách sạn 44 2.3.4.2 . Về hoạt động kinh doanh lữ hành 44 2.3.4.3 . Về hoạt động Marketing, kinh doanh 44 2.3.4.4 . Về hoạt động bổ trợ 45 2.3.4.5 . Về nguồn nhân lực 45 CHƯƠNG 3 : NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI DU LỊCH HÀ NỘI 46 3.1. Xu hướng tiêu dùng chung về thị trường khách du lịch của Việt Nam. 46 3.1.1. Thị trường khách du lịch nội địa 46 3.1.2. Thị trường khách du lịch quốc tế 47 3.2. Phương hướng phấn đầu của Công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội. 48 3.2.1. Khách du lịch nội địa 48 3.2.2. Khách du lịch quốc tế 49 3.3. Những giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh lữ hành tại Công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội. 50 3.3.1. Xây dựng trang Website về công ty 50 3.3.2. Các giải pháp về Marketing 51 3.3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ phận Marketing 51 3.3.2.2. Xây dựng kinh phí cho hoạt động marketing một cách có kế hoạch. 52 3.3.2.3. Thiết kế về mặt chiến lược của Công ty 53 3.3.2.4. Hoàn thiện các chiến lược Marketing – Mix 56 3.3.3. Các giải pháp về quản trị nguồn nhân lực 62 3.3.3.1. Các công việc chung 62 3.3.3.2. Kiến thức về sản phẩm của doanh nghiệp 63 3.3.3.3. Về định mức lao động 63 3.3.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty 64 3.3.3.5. Tạo động lực cho người lao động. 64 3.3.4. Các kiến nghị và đề xuất 65 KẾT LUẬN 67 TÀI LIỆU THAM KHẢO 69

docx74 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 22/05/2013 | Lượt xem: 4853 | Lượt tải: 47download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
có sự phối hợp không đồng bộ giữa các bộ phận. Thị trường khách mục tiêu của công ty trong kinh doanh outbound là Trung Quốc bắt đầu rơi vào tình trạng bão hòa và chịu sự cạnh tranh rất lớn nên sẽ gây ra rất nhiều khó khăn cho hoạt động outbound. Công ty có tiềm lực tài chính khá nhưng chưa khai thác được thị trường khách có thu nhập cao mà mới chỉ khai thác được thị trường khách trung bình nên doanh thu chưa cao. 2.3.2. Kết quả hoạt động kinh doanh 2.3.2.1. Đặc điểm về thị trường khách Là một công ty kinh doanh nhiều lĩnh vực nên đối tượng khách của công ty rất phong phú và đa dạng. Với khách sạn Kinh doanh dịch vụ lưu trú là một lĩnh vực kinh doanh cực kỳ có hiệu quả tại công ty cổ phần tư thương mại du lịch Hà Nội. Hiện tại công ty có khách sạn Việt Bắc, là một khách sạn nhỏ với 26 phòng, được đăng ký với tiêu chuẩn 2 sao nhưng chất lượng dịch vụ của khách sạn cam kết là 3 sao. Lợi thế của khách sạn là nằm ngay trong lòng Phố Cổ Hà Nội nên đối tượng khách chủ yếu là khách nước ngoài, đặc biệt là khách Trung Quốc. Ngoài ra khách sạn cũng đón tiếp rất nhiều đoàn khách từ khắp mọi miền đất nước về Hà Nội thăm quan du lịch, một số khách lẻ thường là khách công vụ nên dịch vụ của khách sạn rất đa dạng và phong phú. Với du lịch Văn phòng du lịch được thành lập sau khi công ty đi vào hoạt động, mặc dù cái tên TTI TRAVEL còn rất mới mẻ trên thị trường nhưng bước đầu văn phòng đã đi vào hoạt động ổn định và có hiệu quả. Lợi thế của văn phòng du lịch là biết kết hợp giữa khách tại khách sạn và sự ưa thích tham quan của du khách. Với vận tải Là một công ty kinh doanh đa lĩnh vực như công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội thì mảng kinh doanh vận tải là không thể thiếu được. Đáp ứng nhu cầu đi lại của du khách ngày càng lớn, công ty đã có một đội xe gồm nhiều xe hiện đại. Và vì thế không những công ty có những đoàn khách của khách sạn hoặc khách lẻ mà khách của công ty còn bao gồm cả dân cư địa phương khi họ có nhu cầu đi lại. Với nhà hàng Công ty có một nhà hàng nằm trong khuôn viên của khách sạn, vậy nên khách của nhà hàng chủ yếu là khách đang lưu trú trong khách sạn. Ngoài ra nhà hàng còn là nơi tổ chức các buổi tiệc như : tiệc cưới, hội nghị, hội thảo… 2.3.2.2. Kết quả hoạt động kinh doanh Với tiến độ cung cấp vốn Bảng 2.1. Tiến độ cung cấp vốn năm 2007 Thời gian Tổng số tiền (triệu đồng) Nguồn vốn tự có Nguồn vốn vay Ghi chú Tháng 10/2007 13,720 13,720 Tháng 11/2007 4,420 4,420 Tháng 12/2007 5,520 5,520 Cộng 23,660 23,660 Bảng 2.2. Cân đối sử dụng vốn năm 2007 Diễn giải Tháng 10/2007 Tháng 11/2007 Tháng 12/2007 Mua máy tính 7.800.000 Mua máy in,fax 4.320.000 In ấn tài liệu làm quảng cáo 1.000.000 1.440.000 2.040.000 In phong bì, thư 600.000 2.980.000 3.180.000 Mua bàn ghế làm việc, tủ tài liệu 3.000.000 1.300.000 Mua điện thoại 520.000 Vp phẩm 1.000.000 200.000 300.000 Cộng 19.540.000 4.620.000 5.520.000 Doanh thu Công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội là một công ty tương đối trẻ trên địa bàn Hà Nội, tuy nhiên trong 2 năm hoạt động vừa qua, công ty đã đạt mức tăng trưởng bình quân từ 20 – 30 %, mức độ lợi nhuận thuần trên tổng mức giá bán luôn đạt mức trên 22 %. Bảng 2.3. BÁO CÁO KẾT QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH TOÀN CÔNG TY Năm 2007 CHỈ TIÊU NĂM TRƯỚC NĂM SAU Tổng doanh thu 998.704.439 Các khoản giảm trừ Chiết khấu Giảm giá Hàng bán bị trả lại Thuế - - - - - 1 . Doanh thu thuần 998.704.439 2 . Giá vốn hàng bán 1.320.499.777 3 . Lợi tức gộp (321.795.338) 4 . Chi phí bán hàng - 5 . Chi phí quản lý doanh nghiệp 152.713.166 6 . Lợi tức thuần hoạt động kinh doanh (474.508.504) 7 . Lợi tức hoạt động tài chính - Thu nhập hoạt động tài chính - Chi phí hoạt động tài chính 513.155 1.881.106 1.367.951 8 . Lợi tức bất thường - Thu nhập bất thường - Chi phí bất thường 36.859.500 36.859.500 - 9 . Tổng lợi tức trước thuế (437.135.849) ( Nguồn báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội tháng 12 năm 2007) 2.3.3. Thực trạng việc áp dụng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh chương trình du lịch. 2.3.3.1. Hiệu quả của việc sử dụng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh chương trình du lịch Như đã nói ở trên, việc đánh giá trình độ quản lý của một doanh nghiệp là dựa vào hệ thống các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh chương trình du lịch. Trong công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội cũng diễn ra như vậy, nó chỉ có thể chính xác khi người quản lý biết vận dụng các cách tính toán hợp lý để đưa vào áp dụng cho doanh nghiệp của mình, sử dụng nguồn lực một cách tốt nhất và giảm thiểu chi phí để mang lại hiệu quả cao nhất cho doanh ngiệp. Hà Nội TTI Travel là một công ty hoạt động chuyên nghiệp, nhà quản lý của công ty đã vận dụng các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp mình thông qua các nguồn lực sẵn có cũng như nguồn lực tạm thời. Chỉ tiêu hiệu quả tổng quát : H = TR hoặc H = TR TC TV TR : tổng doanh thu = 998.704.439 VND TC : tổng chi phí = 152.713.166 VND Với H = 6,53974 có thể hiểu là với một đồng vốn mà doanh nghiệp bỏ ra ta thu được 6,53974 đồng doanh thu. Như vậy hoạt động kinh doanh của công ty hiện tại đang làm việc có hiệu quả. Trong việc sử dụng nguồn lực cho doanh nghiệp, công ty đã áp dụng được chỉ tiêu năng suất lao động bình quân để có cơ sở so sánh hiệu quả sử dụng lao động giữa các kỳ phân tích. Công thức : Na = TR N TR : Tổng doanh thu từ hoạt động du lịch = 425.237.156 VND N = 10 người Vậy Na = 425.237.156/10 =42.523.715,6 Chỉ tiêu này đã cho công ty biết 1 nhân viên trong phòng du lịch trong kỳ kinh doanh vừa rồi đã làm ra được 42.523.715,6 VND doanh thu từ hoạt động kinh doanh tour. So với các công ty khác, chỉ tiêu này chưa phải là một con số hợp lý, có thể khẳng định rằng hoạt động kinh doanh lữ hành chưa thực sự đạt được hiệu quả. Hiện tại trong văn phòng du lịch có 10 người nhưng dự kiến trong 2 năm tới, cơ cấu nhân viên sẽ là từ 19 – 20 người nghĩa là việc kinh doanh lữ hành tại công ty tiếp tục được triển khai và mở rộng. Dự kiến trong năm 2008 doanh thu từ hoạt động du lịch : TR = 4.540.000.000 VND Tổng số nhân viên trong văn phòng là N = 20 người Năng suất lao động bình quân sẽ là: Na = 4.540.000.000/20 = 227.000.000 VND. Như vậy, nhân viên của phòng du lịch sẽ tăng lên gấp đôi, và yêu cầu đặt ra là với một nhân viên trong văn phòng l à trong n ăm 2008 mỗi người phải tạo ra doanh thu từ việc kinh doanh tour sẽ là : 227.000.000 VND, gấp 5,338 lần so với năm 2007. Điều này phụ thuộc rất lớn vào các chính sách mở của công ty, năng lực thực sự của các thành viên trong phòng du lịch. 2.3.3.2. Hạn chế Thực chất công ty đi vào hoạt động được 2 năm nhưng văn phòng du lịch mà mảng kinh doanh lữ hành thì mới bước đầu đi vào hoạt động nên việc vận dụng tất cả các chỉ tiêu để đánh giá hiệu quả hoạt đông kinh doanh của văn phòng thì cực kỳ hạn chế. Nhà quản lý cũng chỉ dám đưa ra một vài chỉ tiêu cơ bản và khá đơn giản để đánh giá hoạt động của văn phòng trong thời gian vừa qua. Cùng với hạn chế này là hoạt động chưa hiệu quả của đội ngũ nhân viên cũng là một cản trở tương đối lớn. 2.3.3.3. Một vài nguyên tắc đề ra để sử dụng hệ thống Khi sử dụng hệ thống các chỉ tiêu đánh giá hiệu quả hoạt động kinh doanh thì nhà quản lý phải hiểu rõ quy trình đánh giá, nắm được các chỉ tiêu được tính như thế nào. Khi làm báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh thì kế toán phải đưa ra toàn bộ các con số có ý nghĩa đối với hoạt động của công ty mình để nhà quản lý có cơ sở dữ liệu để có thể đánh giá chính xác. Không cần tính toán tất cả các chỉ tiêu mà chỉ cần các chỉ tiêu phù hợp với hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. 2.3.4. Những đánh giá chung về hoạt động kinh doanh của công ty 2.3.4.1. Về hoạt động kinh doanh khách sạn Công ty chưa bố trí công việc cho nhân viên một cách hợp lý, một số nhân viên trì trệ trong nhận thức và trong làm việc nên công việc diễn ra không hiệu quả, dẫn đến sự lãng phí. 2.3.4.2 . Về hoạt động kinh doanh lữ hành Công ty chưa xây dựng được một quy trình điều tour hoàn chỉnh hơn nhằm xác lập được quyền hạn và nhiệm vụ của các thành viên trong quá trình thực hiện tour dẫn đến không có sự phối hợp không đồng bộ giữa các bộ phận. Thị trường khách mục tiêu của công ty trong kinh doanh outbound là Trung Quốc bắt đầu rơi vào tình trạng bão hòa và chịu sự cạnh tranh rất lớn nên sẽ gây ra rất nhiều khó khăn cho hoạt động outbound. Công ty có tiềm lực tài chính khá nhưng chưa khai thác được thị trường khách có thu nhập cao mà mới chỉ khai thác được thị trường khách trung bình nên doanh thu chưa cao. 2.3.4.3 . Về hoạt động Marketing, kinh doanh Công ty chưa xây dựng được một chiến lược Marketing làm định hướng chung cho toàn bộ quá trình hoạt động, làm căn cứ cho các bộ phận thống nhất quan điểm thực hiện các hoạt động. Hoạt động Marketing của công ty chưa thực sự mang lại hiệu quả : chưa có slogan riêng, nội dung website chưa phong phú, chưa thực hiện được việc đặt tour trực tuyến, chưa chứng tỏ cho du khách thấy được khả năng thực sự của công ty cũng góp phần làm cho công ty chưa khai thác được nhiều thị trường khách có thu nhập cao. Công ty chưa chú trọng vào công tác tuyên truyền, xúc tiền, đặc biệt là quan hệ công chúng.Việc quảng cáo mới chỉ tập trung vào các phương pháp cổ điển: gửi thư, phát tờ rơi, phương pháp này rất có hiệu quả trong thời gian trước tới nhưng bây giờ khi rất nhiều đối thủ có năng lực cạnh tranh ngang bằng thì lại không có hiệu quả nữa. Các tiêu thức phân đoạn thị trường của công ty đưa ra còn mang tính chất chung chung chưa thể hiện rõ các phân đoạn để tiến hành định vị. 2.3.4.4 . Về hoạt động bổ trợ Nhà hàng chất lượng chưa cao, chưa đáp ứng được định hướng phát triển của công ty là nâng cao chất lượng khách hàng, chưa hỗ trợ được nhiêu cho hoạt động lữ hành. 2.3.4.5 . Về nguồn nhân lực Cơ cấu bộ máy đang còn cồng kềnh, chưa thực sự hợp lý nên gây ra sự lãng phí. Công ty có nguồn nhân lực dồi dào có năng lực nhưng những số người học quản trị du lịch và du lịch chính quy chưa đủ để đáp ứng được nhu cầu phát triển. Việc đào tạo và bồi dưỡng thêm kiến thức cho nhân viên chưa có trọng tâm và mang lại hiệu quả không cao. Chưa có sự phối hợp nhịp nhàng giữa các bộ phận trong quá trình phối hợp hoạt động dẫn đến làm giảm chất lượng dich vụ hoặc làm tăng chi phí không đáng kể trong quá trình quyết toán tour. CHƯƠNG 3 : NHỮNG GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH LỮ HÀNH TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ THƯƠNG MẠI DU LỊCH HÀ NỘI 3.1. Xu hướng tiêu dùng chung về thị trường khách du lịch của Việt Nam. Các doanh nghiệp du lịch hiện đang cố gắng tăng cường phục vụ khách du lịch như thúc đẩy chương trình dịch vụ du lịch, mở rộng mạng lưới các điểm mua sắm, ăn uống đạt chuẩn du lịch, hoàn chỉnh chương trình chuyển dịch cơ cấu kinh tế ngành du lịch với đề tài : Chương trình quảng bá xúc tiến du lịch và Chương trình liên kết hợp tác phát triển du lịch với các tỉnh thành trong cả nước. Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam 2001 – 2010 đã định hướng cho phát triển ngành du lịch Việt Nam tiến kịp với khu vực, đưa Việt Nam thành một trung tâm du lịch có tầm cỡ trong khu vực vào năm 2010. Theo chiến lược này, mục tiêu đặt ra cho ngành du lịch Việt Nam là tăng trưởng bình quân đạt mức 11 – 11,5% /năm. Thực tế năm 2005 đã đánh dấu mốc 3.467.757 lượt khách quốc tế đến Việt Nam, tăng 18,4% so với năm 2004. 3.1.1. Thị trường khách du lịch nội địa Ngành du lịch của Việt Nam đang phấn đấu đến năm 2010 lượt khách du lịch nội địa là 26 triệu lượt khách, tăng 62,5% so với năm 2005. Đây là một con số tương đối cho dự kiến trong 2 năm tới. Theo các nhà nghiên cứu Việt Nam về xu hướng tiêu dung du lịch của người Việt Nam trong 10 năm tớí là: Tăng mạnh khách du lịch nội địa: Nếu năm 1996 là 6,5 triệu thì năm 2000 sẽ tăng 1,7 lần (11 triệu) và đế năm 2010 sẽ tăng 3,85 lần so với năm 1996( 25 triệu). Mục đích chính của chuyến đi là nghỉ ngơi, thăm thân, tín ngưỡng. Bắt đầu từ năm 2006-2010 hình thức du lịch cả gia đình băng phương tiện ô tô du lịch sẽ tăng mạnh giá rẻ vẫn là yếu tố quan trọng nhất trong quyết định tiêu dùng du lịch cả đại đa số khách du lịch Việt Nam. Loại hình du lịch với mục đích giáo dục cho độ tuổi từ 7-17 tuổi sẽ tăng mạnh Điểm du lịch chính là Hà Nội và thành phố Hồ Chí Minh kết hợp với các vùng phụ cận. Độ dài chuyến đi thích hợp với khách du lịch Việt Nam trong khoảng từ 2 đến 6 ngày. Du lịch thăm thân, cổ động viên và kết hợp công việc ra nước ngoài ngày càng phổ biến. 3.1.2. Thị trường khách du lịch quốc tế Do tác động và ảnh hưởng lẫn nhau trong mối quan hệ tương tác giữa các yếu tố này mà xu hướng tiêu dùng của con người trong lĩnh vực du lịch trong những năm đầu thế kỷ XXI có các khuynh hướng sau đây : Chi tiêu nhiều hơn trong lĩnh vực tiêu dùng Du lịch Cơ cấu độ tuổi và giới tính của khách thay đổi, đặc biệt sẽ tăng lượng khách ở độ tuổi từ 55 tuổi và nữ giới. Mục đích của chuyến đi là mở rộng sự hiểu biết và tiêu khiển, trong đó đặc biệt chú ý tới môi trường sinh thái. Các chuyến đi với khoảng thời gian ngắn gia tăng mạnh của cư dân ở các nước công nghiệp phát triển. Gia tăng mạnh các chuyến đi du lịch ra nước ngoài của cư dân ở các nước đang phát triển sử dụng phổ biến hơn các phương tiện giao thông của cá nhân. Các chuyến đi vì công việc sẽ được thay thế bằng hệ thống thông tin vệ tinh, hên thống nối mạng internet Các tuyến bay nội địa với cước phí cao sẽ được thay bằng các chuyến xe lửa, tầu thuỷ có tốc độ cao với cước phí rẻ hơn. Cạnh tranh bằng biện pháp chính là phát triển các điểm đến du lịch mới. Tăng nhanh các loại hình du lịch như: Du lịch mạo hiểm, du lịch trang trại, du lịch sinh thái… Đặc trưng của sản phẩm du lịch trong những năm tới bao gồm các thành phần cốt lõi: Hoạt động, kinh nghiệm, tham gia và tập luyện. Điều này có nghĩa là trong chương trình du lịch của tour phải đảm bảo nguyên tắc thoả mãn tối đa tự do cá nhân, tiết kiệm chi phí, mở rộng giao lưu với cư dân nơi đến du lịch. Cơ cấu chi tiêu của chuyến đi của khách có sự thay đổi. Nếu như trước đây giành phần lớn cho các dịch vụ chính thì bay giờ có xu hướng ngược lại. 3.2. Phương hướng phấn đầu của Công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội. 3.2.1. Khách du lịch nội địa Công ty đang dự kiến cho thị trường khách du lịch nội địa trong 3 năm tới như sau : Bảng 3.1. Dự kiến doanh thu từ khách du lịch nội địa từ năm 2008-2010 Đơn vị tính : Triệu đồng Năm bán hàng Tổng số khách (số người) Tổng doanh thu (triệu đồng) Ghi chú Năm 2008 1.460 876 Năm 2009 1.830 1.098 Năm 2010 2.200 1.320 Cộng 3 năm 5.496 3.294 ( Ghi chú : Doanh thu nội địa tính bình quân 600.000 đồng/người ) Công ty nằm tại khu vực Hà Nội, và cùng với xu hướng tiêu dùng của khách du lịch nội địa đã tác động đến phương hướng kinh doanh của Công ty, Công ty chủ yếu khai thác kinh doanh tại thị trường Hà Nội. Thị trường Hà Nội là thị trường tập trung với số công ty và doanh nghiệp cũng như dân số có mức thu nhập cao nhất miền Bắc. Trung bình 1 năm các cơ quan du lịch nghỉ mát ít nhất 1-2 lần. Ngoài ra Hà Nội là trung tâm kinh tế, văn hoá và thủ đô do vậy lượng khách trong nước và ngoài nước hàng năm đến Hà Nội để công tác và du lịch với số lượng rất lớn. Bảng 3.2. Dự kiến các loại khách của từng tháng trong năm 2008 Thời gian Nhu cầu Đối tượng Điểm đến Tháng 1 Du lịch lễ hội Du lịch outbout Du lịch inbout Du lịch tham quan tổng hợp Cá nhân, nhóm cơ quan, các đoàn nối tour từ các công ty du lịch, khách Việt kiều và khách lẻ quốc tế tại Hà Nội Các đền chùa lăng tẩm Tháng 2 Tháng 3 Du lịch hè Tháng 4 Các điểm nghỉ mát tại bãi biển và trên núi Tháng 5 Tháng 6 Tháng 7 Du lịch tham quan, mua sắm Tháng 8 Các trung tâm du lịch, kinh tế đặc biệt là các trung tâm du lịch tại các cửa khẩu. Tháng 9 Tháng 10 Tháng 11 Tháng 12 Mặt khác, Hà Nội là đầu mối thu thập thông tin để có thể nối tour từ miền Nam ra và các tỉnh phía Bắc vào miền Nam đồng thời là đầu mối để tổ chức các tour Quốc tế inbound và outbound bằng đường hàng không qua cửa khẩu Nội Bài. Hơn nữa ngày nay khách du lịch không chỉ đi du lịch chỉ để tham quan mà còn rất nhiều vấn đề như: đi mua sắm, đi nghiên cứu tìm hiểu thị trường, đi để mở rộng mối quan hệ… 3.2.2. Khách du lịch quốc tế Với khách du lịch quốc tế, công ty đang chủ chương thu hút khách với dự kiến sau : Bảng 3.3. Dự kiến doanh thu từ khách du lịch quốc tế từ 2008-2010 Đơn vị tính : Triệu đồng Năm bán hàng Tổng số Outbound Doanh thu Tổng số Inbound Doanh thu Tổng doanh thu Năm 2008 720 3.456 130 208 3.664 Năm 2009 810 3.888 250 400 4.288 Năm 2010 930 4.464 360 578 5.042 Cộng 3năm 2.460 11.808 740 1.186 12.994 ( Ghi chú : Khách Inbound tính bình quân 1.600.000 VND/ khách. Khách Outbound tính bình quân 4.800.000 VND/khách ) Công ty sẽ xây dựng toàn bộ các chương trình du lịch cho phù hợp với nhu cầu với mức giá tại thị trường Hà Nội. Riêng với chương trình outbound Trung Quốc, Singapore, Malaysia, Thái Lan, Hồng Kông sẽ khảo sát giá tại Hà Nội và trong khu vực. 3.3. Những giải pháp và đề xuất nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh lữ hành tại Công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội. 3.3.1. Xây dựng trang Website về công ty Hiện nay do sự phát triển về công nghệ thông tin và sự giao dịch kinh doanh về thương mại điện tử đang dần chiếm lĩnh trên thị trường đặc biệt là đối với kinh doanh du lịch các tour du lịch được chào bán ở trên mạng rất thuận tiện cho khách ở các nước trên thế giới do ưu điểm chi phí giao dịch rẻ. Công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội đang thiết lập trang website để bắt kịp với thời đại và để triển khai loại hình kinh doanh trực tuyến có hiệu quả. Để làm được điều đó thì ngay cả bản thân Công ty phải dần từng bước tạo ra mối quan hệ và uy tín của mình. Thông qua việc đó, Công ty cần chú trọng hơn nữa đến vấn đề quảng bá hình ảnh trên mạng để từ đó có thể quảng bá hình ảnh của mình nhanh chóng và hiệu quả nhất. 3.3.2. Các giải pháp về Marketing 3.3.2.1. Hoàn thiện cơ cấu tổ chức bộ phận Marketing Công ty cần phải tổ chức một bộ phận chuyên làm về marketing, không để cán bộ thuộc bộ phận khác phải kiêm luôn công việc marketing, tránh tình trạng chồng chéo trong công việc dẫn đến giải quyết không hết, không kịp thời, thiếu chính xác những vấn đề xảy ra trong quá trình kinh doanh, mặt khác để nâng cao tính chuyên môn hoá trong công việc. Việc làm này ban đầu sẽ làm tăng chi phí hoạt động kinh doanh của Công ty nhưng hiệu quả hoạt động lữ hành sẽ được nâng cao. Và để bù đắp những chi phí đó, quan trọng hơn là có thể nâng cao được khả năng cạnh tranh của Công ty trên thị trường. Hiện nay Công ty chưa hình thành được phòng marketing, mà hoạt động marketing đóng vai trò rất quan trọng trong hoạt động lữ hành. Vì vậy khi tổ chức bộ phận chuyên làm về marketing thì cũng cần xây dựng một phòng marketing riêng, phân công những cán bộ có khả năng, kinh nghiệm, nhạy cảm với thị trường phụ trách công việc đó. Dưới đây là mô hình phòng marketing của Công ty có thể áp dụng trong tương lai cho bộ phận lữ hành. Cơ cấu tổ chức phòng Marketing của Công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội GIÁM ĐỐC Phòng Marketing Bộ phận nghiên cứu thị trường Bộ phận phối tiêu thụ Bộ phận quảng cáo khuếch trương Sơ đồ 3.1. Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng Marketing Với mô hình trên công việc được chuyên môn hoá rất cao, phân theo từng phòng ban nhưng nó đòi hỏi sự hợp tác chặt chẽ của các bộ phận trong phòng marketing, có thể hiểu công việc của từng bộ phận như sau. - Bộ phận nghiêm cứu thị trường thực hiện nghiên cứu thị trường trong nước và quốc tế bao gồm nghiêm cứu cầu thị trường, nghiên cứu sản phẩm, nghiên cứu khách hàng, nghiên cứu đối thủ cạnh tranh….nhằm lưa chọn thị trường mục tiêu cho Công ty một cách chính sác và hiệu quả. - Bộ phận phân phối và tiêu thụ sản phẩm thực hiện lựa chọn, xây dựng và quản lý các kênh phân phối của Công ty phù hợp với mục tiêu, tổ chức phân phối và tiêu thụ sản phẩm thông qua các kênh phân phối này. Bộ phận này cũng thực hiện lựa chọn, tạo mối quan hệ với các nhà cung cấp, các công ty nhận và gửi khách hàng. - Bộ phận quảng cáo khuyếch trương có nhiệm vụ tổ chức các đợt quảng cáo và khuyết trương cho Công ty, nghiên cứu xu hướng, hình thức quảng cáo, giúp ban lãnh đạo của Công ty đề ra các chiến lược quảng cáo và khuyếch trương kịp thời và hiệu quả. Với mô hình trên, một yêu cầu đặt ra là các cán bộ làm Marketing phải có kiến thức về nghiệp vụ chuyên môn, kiến thức về kinh tế du lịch, tâm lý xã hội thì mới có thể đảm nhiệm công việc này. Họ là người phải có trình độ ngoại ngữ tốt đặc biệt là tiếng Anh, đồng thời họ phải hiểu rõ sản phẩm của Công ty, xem xét và cập nhật thông tin hàng ngày kịp thời, chính xác, nhạy cảm với thị trường mục tiêu. Hiện nay đội ngũ nhân viên của Công ty hầu hết có trình độ ngoại ngữ song kiến thức về du lịch thì chưa được chuyên sâu, đào tạo một cách bài bản. Để thực hiện hoạt động kinh doanh có hiệu quả hơn nữa thì nhân viên của Công ty cần được nâng cao trình độ nghiệp vụ du lịch của mình. 3.3.2.2. Xây dựng kinh phí cho hoạt động marketing một cách có kế hoạch. Công ty chủ động lập kế hoạch và kinh phí marketing sau đó trình nên ban lãnh đạo (Giám đốc) phê duyệt. Ngân sách dành cho hoạt động marketing có thể được tính theo phương pháp trích một tỷ lệ phần trăm nhất định trên tổng doanh thu của Công ty. Kinh phí hoạt động marketing thay đổi theo kết quả kinh doanh lữ hành của bộ phận du lịch. Điều đó giúp cho Ban lãnh đạo trực tiếp nhìn nhận mức độ hợp lý của ngân quỹ marketing và thấy được mối quan hệ giữa chi phí cho hoạt động marketing với doanh thu cũng như lợi nhuận của hoạt động lữ hành, từ đó có những điều chỉnh kịp thời để nâng cao hiệu quả hoạt động của Công ty. Ngân sách cần được phân bổ rõ cho từng lĩnh vực và một bộ phận ngân sách dùng cho hoạt động marketing. Cần lập kế hoạch phân bổ cụ thể cho từng hoạt động như sau để đạt được hiệu quả trong kinh doanh : - Kinh phí cho hoạt động nghiên cứu, khảo sát thị trường, xây dựng các chương trình du lịch. - Kinh phí tham gia các tổ chức liên hoan, hội thảo du lịch của ngành. - Kinh phí cho hoạt động xúc tiến bán và quảng cáo… Tuỳ theo tình hình hoạt động kinh doanh cũng như sự biến động của thị trường mà có sự điều chỉnh ngân sách một cách linh hoạt, phù hơp có thể bổ sung hoặt rút bớt cho hoạt động marketing. Việc phân bổ ngân sách cho từng bộ phận cũng có thể được điều chỉnh nhằm đảm bảo hiệu quả chung của hoạt động marketing của Công ty. 3.3.2.3. Thiết kế về mặt chiến lược của Công ty Công ty cần xây dựng cho mình một chiến lược marketing hợp lý nhằm mục tiêu nâng cao năng lực, đáp ứng những thay đổi của cầu thị trường và của các đối thủ cạnh tranh, đồng thời chuẩn bị phương án đối phó với những cơ hội và rủi ro tiềm tàng nảy sinh trong suốt thời kỳ xây dựng chiến lược marketing. Chiến lược marketing là một chiến lược hoạt động toàn diện, gắn với các nhân tố chiến lược của thời kỳ như các mục tiêu chiến lược tổng quát của Công ty: Chiến lược kinh doanh và chiến lược cạnh tranh; sự phát triển của thị trường, sự phát triển của công nghệ, các chính sách sản phẩm, các phân tích môi trường kinh doanh; các dự báo về thay đổi cạnh tranh, về chính sách của Nhà nước…Trong đó đặc biệt lưu ý tới chiến lược marketing của đối thủ cạnh tranh. Để hoạch định chiến lược marketing phù hợp với từng thời kỳ phải phân tích các vấn đề cụ thể sau: - Đặc điểm của sản phẩm mà Công ty đang kinh doanh, xu hướng phát triển của nó trong tương lai. - Vị trí hiện tại trong ngành kinh doanh như thế nào và Công ty muốn đạt thị phần là bao nhiêu? - Ai đã và sẽ là khách hàng của Công ty? đâu đã và sẽ là thị trường chủ yếu mà Công ty đang hướng tới? -Chiến lược và giải pháp cải tiến sản phẩm như thế nào? - Hình ảnh, uy tín của Công ty dưới con mặt của khách hàng . - Mục tiêu của Công ty đối với việc cải thiện tình hình lợi nhuận. - Lợi thế nhất của Công ty là gì? Công ty đã và sẽ sử dụng lợi thế như thế nào? - Điểm yếu nhất của Công ty là gì? Công ty định khắc phục nó như thế nào? - Tình hình tài chính đã và sẽ như thế nào? - Công ty phải đối mặt với những vấn đề gì mới của thị trường? - Ban lãnh đạo sẽ đưa ra những kiểu chính sách nào? Công ty cần có biện pháp phân tích chi tiết môi trường marketing và khả năng nguồn lực để thiết kế chiến lược marketing phù hợp với thị trường mục tiêu, xác định mục tiêu của chiến lược đồng thời có những giải pháp cụ thể nhằm thực hiện mục tiêu đó. Hiện nay chiến lược của Công ty là tối đa hoá lượng khách để tối đa hoá lợi nhuận. Với mục tiêu đó, Công ty cần khẳng định rõ chiến lược của mình là chiến lược marketing phân biệt tập trung vào một số đoạn thị trường nhất định đã lựa chọn làm thị trường mục tiêu. Với mỗi phân đoạn của thị trường mục tiêu, cần áp dụng những chiến lược marketing khác nhau để thu hút khách. Đối với khách Inbound, cần phát huy lợi thế mình để thực hiện tốt chất lượng chương trình du lịch Inbound. Đây là thị trường đem lại doanh thu và lợi nhuận chính cho Công ty. Vậy nên, Công ty thực hiện chất lượng cao và giá cả phù hợp với chất lượng để thu hút khách, mở rộng thị trường hoạt động. Trong đó thị trường khách Bắc Mỹ và Tây Âu được xác định là thị trường khách chính trong tương lai vì đây là đối tượng khách có nhu cầu du lịch lớn và khả năng chi trả cao, đối tượng khách này Công ty có thể thu được lợi nhuận cao trên một khách và đem lại lợi nhuận cao cho hoạt động kinh doanh. Thị trường khách này kinh nghiệm du lịch của họ rất nhiều nên các chương trình du lịch phải hấp dẫn mang đặc trưng của điểm du lịch, phù hợp với tâm lý và sở thích của họ thì mới có thể phục vụ được. Ban lãnh đạo cũng cần có chiến lược về giá cả và chất lượng phù hợp để duy trì thị trường khách Trung Quốc, Hàn Quốc, Đài Loan và thu hút ngày càng nhiều khách du lịch từ các nước ASEAN khi quan hệ giữa các nước trong khối này ngày càng được mở rộng tiến tới một ASEAN thống nhất. Đối với khách du lịch Outbound, Công ty cần chú trọng chiến lược cạnh tranh bằng giá vì thị trường du lịch Việt Nam đi nước ngoài còn khá nhạy cảm với giá, khả năng chi trả chưa cao nên mức giá cần cụ thể cho từng đối tượng khách mà doanh nghiệp phục vụ. Trong thị trường khách này đối tượng phục vụ chính là các đoàn doanh nghiệp, các tổ chức kinh tế, tổ chức chính trị xã hội… là những đối tượng có khả năng thanh toán khá cao, có thể áp dụng chiến lược giá cao để thu lời tốt hơn. Thị trường khách nội địa, doanh nghiệp cần áp dụng chiến lược cạnh tranh bằng giá cả vì thị trường khách nội địa Việt Nam còn rất nhạy cảm với giá. Doanh nghiệp nên xác định nhiều mức giá khác nhau cho các đối tượng khác nhau, và cùng cần chú ý tới việc nâng cao chất lượng dịch vụ vì hiện nay thu nhập của người dân ngày càng cao nên đòi hỏi về chất lượng du lịch cũng phải cao. Để thực hiện thành công chiến lược marketing cần có những giải pháp marketing một cách đồng bộ mang tính khả thi cao. Các giải pháp chiến lược marketing chủ yếu thương là các giải pháp gắn với các vấn đề như nghiên cứu thị trường, lựa chọn đối tượng mục tiêu, các giải pháp gắn với các chiến lược sản phẩm nhằm định vị doanh nghiệp trên thị trường và mở rộng cơ hội để phát triển thị trường, các giải pháp gắn với việc xây dựng và củng cố hệ thống kênh phân phối; các giải pháp làm cơ sở cho chính sách giá cả, các giải pháp gắn các lĩnh vực truyên truyền và quảng cáo; các giải pháp đảm bảo nguồn lực tài chính và vật chất cần thiết để thực hiện các mục tiêu chiến lược marketing Công ty. 3.3.2.4. Hoàn thiện các chiến lược Marketing – Mix Hoàn thiện chính sách sản phẩm Sản phẩm du lịch là sản phẩm vô hình, mang tính chất dịch vụ. Một sẩn phảm hàng hoá là kết quả của quá trình sản xuất còn một dịch vụ là kết quả của một sự hoàn thiện công việc phục vụ cho khách. Sự hoàn thiện dịch vụ cung cấp và công việc Marketing của người bán phụ thuộc vào người tiêu dung . Điều đó ám chỉ rằng sự thành công của dịch vụ phụ thuộc nhiều vào khách hàng truyền thống, vào những mong muốn đặc trưng của khách hàng và kỹ năng làm việc của các nhân viên trong Công ty trong việc cảm nhận, làm thoả mãn, hài lòng những mong muốn mà khách mong muốn có được. Không giống như một sản phẩm hàng hoá, chất lượng dịch vụ phụ thuộc một phần vào mức độ truyền tải thông tin về sự hài lòng, thoả mãn của khách hàng đã tiêu dùng dịch vụ này tới những khách hàng khác chưa tiêu dùng dịch vụ này. Một phần nữa nó phụ thuộc vào khả năng của người bán trong việc tạo ra những cơ hội để khuyến khích người tiêu dung biểu lộ hay diễn đạt sự mong muốn của mình muốn có. Trong chính sách sản phẩm, điều cốt lõi là phải nâng cao chất lượng các chương trình du lịch của mình. Việc thu hút khách đã khó, việc làm cho khách quay trở lại với doanh nghiệp lại càng khó hơn nhiều. Biện pháp đẩy mạnh hoạt động lữ hành có hiêụ quả nhất, lâu dài nhất là nâng cao chất lượng phục vụ khách tiêu dùng bao gồm : nâng cao chất lượng chương trình và chất lượng của từng dịch vụ trong chương trình mà khách tham gia. Đồng thời phải đa dạng hoá sản phẩm phát triển những sản phẩm mới đáp ứng nhu cầu đa dạng của du khách khi tham gia vào tiêu dùng sản phẩm, dịch vụ của mình. Để tạo được sản phẩm có sức mạnh cạnh tranh thu hút khách, Công ty phải quan tâm đến hai khía cạnh đó là : nâng cao chất lượng sản phẩm và đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm mới có sự cạnh tranh cao. - Nâng cao chất lượng sản phẩm đây là biện pháp biện pháp mang tính lâu dài. Nâng cao chất lượng sản phẩm góp phần quan trọng nâng cao uy tín của công ty trên thị trường, đồng thời tạo điều kiện thuận lợi để thu hút khách và tăng doanh thu, lợi nhuận. - Đa dạng hoá sản phẩm, tạo ra các sản phẩm thích hợp với nhu cầu người tiêu dùng. Đa dạng hoá sản phẩm là một công việc hết sức cần thiết bởi số lượng khách có xu hướng tăng lên, nhu cầu du lịch ngày càng phong phú và đa dạng hơn nhiều. Thêm vào đó so với các đối thủ cạnh tranh số lượng các chương trình chưa nhiều và chưa có tính độc đáo cao, sản phẩm của Công ty chưa có sự khác biệt lớn so với đối thủ cạnh tranh. Trong thời gian tới, doanh nghiệp cần tập trung vào xây dựng các chương trình du lịch mới. Những sản phẩm này nên hướng vào thị trường mục tiêu trên cơ sở các nghiên cứu thị trường mà Công ty đã nghiên cứu và thực hiện trong thời gian qua. Đối với khách Inbound, cần chú ý chất lượng sản phẩm phải được đưa lên hàng đầu. Sản phẩm phục vụ đối tượng khách này phải hấp dẫn, độc đáo mang đậm nét văn hoá dân tộc Việt Nam. Xây dựng các chương trình du lịch tìm hiểu văn hoá Việt Nam tới Huế, Hội An, Mỹ Sơn…, các chương trình ngắn ngày thăm thủ đô. Với khách Inbound, họ đến từ các nước khác nhau với đặc điểm văn hoá khác nhau, do đó cần chú ý tìm hiểu về văn hoá, phong tục tập quán của mỗi quốc gia để đáp ứng tốt yêu cầu, mong muốn của khách du lịch. Đối với khách Outbound ngoài đối tượng khách là các doanh nghiệp, tổ chức kinh tế đi nghiên cứu khảo sát thị trường, giới thiệu sản phẩm, các đoàn của các tổ chức đi tham dự hội thảo nên đa dạng hoá các chương trình với những tour du lịch đơn thuần để khai thác thêm các dịch vụ bổ sung nhằm tăng lợi nhuận. Điểm đến thường là các nước gần như Trung Quốc, các nước Đông Nam Á. Hiện nay, Công ty đã có một số tour đến các nước này nhưng để thu hút nhiều khách hơn nữa cần đa dạng, bổ sung các tuyến điểm và nâng cao chất lượng chương trình tour. Với những chương trình này cần linh động về giá và nội dung thực hiện. Kế hoạch cho các đoàn doanh nghiệp, các tổ chức cũng cần đa dạng về nội dung kết hợp tham qua khảo sát thị trường, dự các hội thảo với những chương trình du lịch để tránh sự đơn điệu, tạo ra tâm lý thoải mái làm tăng hiệu quả công tác của khách. Đối với khách du lịch nội địa, các chương trình du lịch cần quan tâm nhiều tới giá cả để có thể cạnh tranh với các Công ty du lịch khác. Đồng thời cần đa dạng các loại hình du lịch như: du lịch sinh thái, du lịch nghỉ dưỡng, du lịch mạo hiểm hay theo các chủ đề; du lịch văn hoá, du lịch tham quan thắng cảnh, du lịch thể thao, du lịch thương nhân, các chương trình cho từng đối tượng khách chẳng hạn : cho học sinh sinh viên, cho cán bộ công nhân viên…Từ đó, cùng với việc đa dạng hoá các chương trình du lịch cũng cần chú ý không ngừng nâng cao chất lượng các chương trình để có thể thu hút ngày càng nhiều du khách sử dụng dịch vụ của Công ty. Hoàn thiện chính sách giá Ngày nay giá cả là mối quan tâm hàng đầu của khách hàng cùng với yếu tố chất lượng dịch vụ của các hãng kinh doanh . Sản phẩm du lịch nói chung và sản phẩm của các Trung tâm lữ hành nói riêng mang tính chất vô hình, khi sử dụng thì khách hàng chưa thể cảm nhận được giá trị của sản phẩm mà mình đặt tiêu dùng. Cho nên họ khó có thể quyết định bỏ ra một khoản tiền lớn để mua những sản phẩm mà thực tế họ chưa được nhìn thấy. Do vậy đối với doanh nghiệp kinh doanh du lịch đặc biệt là Trung tâm lữ hành yêu cầu phải có một chính sách giá linh hoạt và mềm dẻo phù hợp với nhu cầu của khách . Hiện nay giá cả của Công ty còn cao so với mặt bằng giá chung của các công ty lữ hành khác. Doanh nghiệp cần xây dựng nhiều mức giá hơn nữa và quản lý các thông tin về giá một cách hệ thống hơn. Với bất cứ một chương trình du lịch nào thì việc xây dựng nhiều mức giá sẽ giúp khách du lịch lựa chọn, phù hợp với khả năng thanh toán của du khách. Thông thường việc xây dựng giá cả mỗi chương trình du lịch của Công ty chủ yếu dựa vào chi phí và lợi nhuận. Việc áp dụng các công cụ chiết khấu, giảm giá nhằm khuyến khích tiêu dùng chưa được tiến hành một cách thường xuyên. Chính sách giá cũng cần được áp dụng linh hoạt cho từng đối tượng khách khi tiêu dùng dịch vụ. Đối với những khách có khả năng thanh toán trung bình và cao thì yếu tố quan trọng nhất là cung cấp cho họ những sản phẩm có chất lượng tốt nhất hợp với nhu cầu tiêu dùng của khách. Ngược lại, những khách có khả năng thanh toán thấp hơn thì khi tính giá không nên quá quan tâm tới số tiền mà họ mang tới cho mình trong khi chính họ là những người có khả năng tiếp tục tiêu dùng những sản phẩm của Công ty cũng như có khả năng quảng cáo cho Công ty. Đối với khách nội địa, tâm lý của người Việt Nam vẫn thích giá rẻ. Mức giá các chương trình mà Phòng Du lịch còn cao và còn ít mức giá để khách lựa chọn cho nên phần nào hạn chế số khách nội địa đến với Công ty. Do đó, ngoài việc đưa thêm một số mức giá, cũng cần thực hiện chiến lược cắt giảm chi phí không cần thiết để giảm giá thành và giá bán chương trình du lịch nhằm tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp thu hút được nhiều khách hơn. Hoàn thiện chính sách phân phối Hiện nay Công ty phân phối sản phẩm thông qua kênh trực tiếp hoặc kênh ngắn gián tiếp doanh nghiệp cũng cần xây dựng cho mình những kênh phân phối dài thông qua các đại lý bán buôn, bán lẻ, mở các văn phòng đại diện ở thị trường nước ngoài để thu hút khách chủ yếu, tạo ra những kênh phân phối dài hiệu quả về mặt cạnh tranh và đem lại nhiều lợi nhuận hơn… Nhưng mặt khác, Công ty cũng phải thường xuyên kiểm tra các đại lý, điểm bán tránh tình trạng đại lý tự ý giảm giá hay không tuân theo những quy định của mình đề ra. Bên cạnh đó, cũng phải duy trì tốt mối quan hệ với các hãng lữ hành quốc tế gửi khách cho Công ty bằng chất lượng chương trình du lịch và sự hợp tác chặt chẽ, tạo lập mối quan hệ mới thông qua các hội chợ triển lãm du lịch, các cuộc hội thảo, hội nghị về du lịch với bạn hàng trên địa bàn kinh doanh của mình. Công ty đã áp dụng mạng internet trong quảng cáo khuếch trương và phân phối sản phẩm nhưng đó mới chỉ là bước đầu, trong tương lai nên quan tâm đặc biệt tới công cụ này, đầu tư nhiều hơn cho việc xây dựng và phát triển trang website, cập nhật đầy đủ thông tin, khách hàng có thể tìm kiếm nhanh nhất và hiệu quả đáp ứng được những gì họ cần tìm kiếm để đi tới quyết định tiêu dùng sản phẩm chương trình du lịch mà Công ty đang cung cấp. Doanh nghiệp cần xây dựng mạng thông tin nội bộ để việc trao đổi thông tin giữa các bộ phận dễ dàng hơn, hiệu quả hơn, nâng cao hiệu quả khi thực hiện công việc. Hoàn thiện chính sách xúc tiến, khuếch trương. Sau khi đã xây dựng các chương trình du lịch cần phải có một chính sách xúc tiến, khuếch trương hợp lý để đưa được sản phẩm, dịch vụ của mình cho du khách một cách hiệu quả nhất. Việc tổ chức hoạt động xúc tiến khuếch trương sản phẩm rất tốn kém và đòi hỏi bộ phận marketing có nhiều kinh nghiệm thực tiễn thì công việc thực hiện mới có kết quả. Hiện nay kinh phí dành cho quảng cáo của Công ty rất hạn chế, vậy nên Công ty cần chủ động dành ra những khoản kinh phí nhất định cho việc nghiên cứu quảng cáo đạt hiệu quả cao. Với mỗi loại chương trình du lịch, cần chọn ra những hình thức quảng cáo phù hợp với từng đối tượng mà doanh nghiệp đang định thu hút, phải phù hợp với thị trường mục tiêu đã chọn. Tăng cường sử dụng các phương tiện thông tin đại chúng. Quảng cáo qua các phương tiện này ở Công ty hiện nay còn rất hạn chế. Để thu hút khách du lịch đặc biệt là khách du lịch trong nước phải tăng cường phối hợp với báo chí, đài phát thanh, truyền hình để tập trung quảng cáo thu hút khách đặc biệt trong thời vụ chính. Đồng thời cần có sự lựa chọn về thời điểm, thời gian để tập trung quảng cáo, thông thường vào dịp mùa vụ song ban lãnh đạo cũng cần có những hình thức quảng cáo ngoài mùa vụ để tìm hiểu nhu cầu của khách đối với dịch vụ mà doanh nghiệp đang có chiến lược đưa sản phẩm đó ra thị trường. Để hoạt động quảng cáo có hiệu quả, Công ty nên xây dựng nội dung quảng cáo phù hợp với từng đoạn thị trường mục tiêu như : đối với thị trường khách nước ngoài đi tìm hiểu văn hoá. Nội dung quảng cáo nên nhấn mạnh các dịp lễ hội truyền thống, những ngày lễ lớn hay khách du lịch công vụ, nội dung chương trình du lịch thuận tiện, tiện nghi độc đáo và hấp dẫn. Tiếp tục sử dụng có hiệu quả công cụ quảng cáo bằng internet vừa hiệu quả, nhanh và rẻ hơn so với quảng cáo trên truyền hình, đồng thời sử dụng thư điện tử, trang website để giảm chi phí bằng điện thoại, lại tăng được số lượng khách du lịch nhất là khách quốc tế vào Việt Nam bằng hình thức liên hệ trực tiếp với Công ty để đặt tiêu dùng sản phẩm của mình. Vấn đề cần lưu ý trong quảng cáo là dù sử dụng kênh quảng cáo nào cũng nên đưa ra những biểu tượng của hãng mình cũng như : truyền tải được thông tin để khách hàng có thể nhận biết được hãng mình trên mọi phương diện thông tin đại chúng. Kênh quảng cáo bằng áp phích gần như không mấy hiệu quả bởi tính chất nhất thời của các thông điệp truyền tải. Nếu dịch vụ được tiêu dùng chỉ dựa trên nhu cầu tối thiểu thì sự nhận biết của khách hàng về hãng là nhân tố sống còn đối với Công ty. Mục đích của thông điệp là truyền tải được đến với khách hàng tiềm năng của doanh nghiệp cũng như những gì mà dịch vụ có thể đem đến cho du khách. Biểu tượng là cái đầu tiên tác động vào cảm nhận của khách hàng. Biểu tượng phải truyền tải được tất cả những gì tinh tuý nhất của doanh nghiệp mình. Vì vậy, thiết kế biểu tượng là một công việc hết sức quan trọng. Biểu tượng phải rõ ràng có tính nhắc nhở khách hàng về dịch vụ mà Công ty cung cấp, vì vậy nó phải có đặc trưng ví dụ như: dễ nhớ, dễ hình dung... Biểu tượng tác động vào bộ nhớ của khách hàng về hệ thống dịch vụ của Công ty. Nó tạo ra sự khác biệt về dịch vụ của doanh nghiệp cung cấp với các Trung tâm khác. Doanh nghiệp cần tăng cường hơn nữa việc tham gia các hội chợ du lịch trong và ngoài nước để thu hút và khai thác khách một cách có hiệu quả. Nâng cao hiệu quả việc tiếp xúc với khách hàng. 3.3.3. Các giải pháp về quản trị nguồn nhân lực Muốn quản trị nguồn nhân lực, Công ty thì nên tuân theo 6 quy tắc sau : Nguyên tắc định hướng vào khách hàng Nguyên tắc về thang bậc trong quản lý Nguyên tắc thống nhất trong quản lý điều hành Nguyên tắc uỷ quyền Nguyên tắc tạo cơ hội bình đẳng Nguyên tắc tự đào thải 3.3.3.1. Các công việc chung Nhà quản lý nào cũng mong muốn nhân viên của mình làm việc có hiệu quả, Hà Nội TTI Travel cũng không nằm ngoài mong muốn đó. Nhưng để đạt được sự mong muốn đó thì nhà quản lý phải biết tổ chức thời gian biểu hợp lý và sặp đặt các công việc cần ưu tiên cho bản thân mỗi nhân viên. Duy trì quỹ tiền mặt và các loại séc chuyển khoản như là phần việc có tính thủ tục cao trong công ty, chuẩn bị các công việc đặt cọc với ngân hàng. Soạn thảo các loại văn bản và thư từ kinh doanh, lập kế hoạch gặp gỡ khách hàng. Thực hiện sắp đặt hồ sơ khách hàng theo đúng thủ tục hành chính văn phòng. Giới thiệu và thao tác thành thạo các thiết bị trong văn phòng. 3.3.3.2. Kiến thức về sản phẩm của doanh nghiệp Đã là một nhân viên trong công ty thì việc hiểu rõ được sản phẩm mà công ty đang cung cấp cho khách hàng là cực kỳ quan trọng. Vì vậy, nhà quản trị trong doanh nghiệp cần phải làm các công việc sau : Thường xuyên kiểm tra, cập nhật các dịch vụ hàng lưu niệm, bảng giá xuất nhập khẩu. Nghiên cứu và phân tích các loại tour. Sử dụng nguồn thông tin thích hợp. Sử dụng các tài liệu chính thức của nhà cung cấp dịch vụ vận chuyển, khách sạn, du lịch, văn phòng du lịch quốc gia, quốc tế , hệ thống đặt chỗ của hàng không để làm nguồn lực thực hiện các công việc. 3.3.3.3. Về định mức lao động Việc xác định định mức lao động trong kinh doanh lữ hành là rất khó khăn, một mặt bởi tính tỉ mỉ khó áp dụng kỹ thuật hiện đại trong phục vụ, một mặt mâu thuẫn giữa hiệu quả và chất lượng. Nếu lao động nhiều, tăng chi phí thì hiệu quả kinh doanh giảm, chất lượng phục vụ có thể tăng. Đầu tư cho lao động chính là đầu tư về chất lượng phục vụ của doanh nghiệp lữ hành. Xây dựng định mức lao động của doanh nghiệp lữ hành dựa vào căn cứ : Dựa trên trình độ tổ chức phục vụ của từng bộ phận Dựa trên số lượng chủng loại, cơ cấu các dịch vụ trong tour. Đặc điểm tiêu dùng của thị trường mục tiêu Tính thời vụ trong du lịch Thống kê định mức lao động của công ty trong từng thời kỳ Thống kê định mức lao động của các đối thủ cạnh tranh Định mức lao đông trung bình của toàn ngành Định mức lao động trung bình của các doanh nghiệp lữ hành tiên tiến và làm ăn có hiệu quả Lấy ý kiến của nhân viên ở các bộ phận phục vụ trực tiếp Khả năng áp dụng tiến bộ của khoa học kỹ thuật 3.3.3.4. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Công ty Để công tác đào tạo và phát triển nhân lực đạt hiệu quả cao, đòi hỏi người quản lý phải xác định được nhu cầu đào tạo tại công ty. Sau đó phải xác định được nội dung chương trình và phương pháp đào tạo thích hợp. Với Công ty, cách tốt nhất là đào tạo ngay tại nơi làm việc, những người có kinh nghiệm sẽ hướng dẫn, kèm cặp tại chỗ, luân phiên thay đổi công việc. Kèm cặp, hướng dẫn được áp dụng để đào tạo cả lao động trực tiếp lẫn lao động quản lý. Đây là phương pháp đào tạo đơn giản, dễ tổ chức, lại có thể đào tạo được nhiều người một lúc, ít tốn kém. Hơn nữa, trong qúa trình đào tạo nhân viên, đồng thời tạo ra sản phẩm, và công ty cũng không cần tới các thiết bị chuyên dụng như : phòng học, giáo viên có chuyên môn… Nhà quản lý cũng nên thay đổi công việc của các nhân viên từ bộ phận này sang bộ phận khác để nhân viên có điều kiện thử sức với tất cả các công việc, có thể từ đó nhân viên mới phát hiện ra khả năng của mình và làm công việc đó. Mặt khác khi luân chuyển công việc sẽ tạo hứng thú cho nhân viên vì khi đó nhân viên sẽ thử sức với những lĩnh vực mới. 3.3.3.5. Tạo động lực cho người lao động. Đây là biện pháp khuyến khích người lao động, nâng cao hiệu quả lao động. Công ty nên có sự khuyến khích về mặt vật chất và mặt tinh thần. Khuyến khích vật chất Ngoài tiền lương cơ bản, công ty nên chú ý tới việc làm thêm giờ của nhân viên, phụ cấp lương để bù đắp thêm cho nhân viên khi họ phải làm việc trong những điều kiện không ổn định hoặc không thuận lợi mà chưa được tính tới khi công ty tính lương cơ bản. Đây là hình thức khuyến khích người lao động làm việc trong những điều kiện không bình thường, đợt làm việc khó khăn. Nhưng thế thôi chưa đủ mà công ty nên chú trọng tới tiền thưởng của nhân viên nữa, khi có tiền thưởng, họ sẽ có hứng thú làm việc hơn, phúc lợi xã hội cũng rất quan trọng. Nếu họ được đóng bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, có ngày nghỉ phép thì họ sẽ yên tâm công tác. Khuyến khích tinh thần Không chỉ khuyến khích vật chất mà công ty nên chú trọng tới khuyến khích tinh thần, vì đó rất quan trọng, nó thu hút và tạo động lực mạnh mẽ cho nhân viên trong quá trình làm việc. + Tạo môi trường thuận lợi cho nhân viên trong quá trình làm việc bằng cách: hoàn thiện công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc theo yêu cầu của công việc, tạo môi trường thuận lợi về tâm lý cho người lao động. + Xây dựng các chính sách, hình thức khuyến khích như : tạo cơ hội cho nhân viên trong công ty có cơ hội thăng tiến. 3.3.4. Các kiến nghị và đề xuất Hoàn thiện thủ tục hành chính về công tác xuất nhập cảnh để thu hút khách nước ngoài vào Việt Nam thuận tiện hơn. Xúc tiến quảng bá hình ảnh đất nước, con người Việt Nam "Điểm đến an toàn của thiên nhiên kỷ mới" bằng nhiều biện pháp. Phải tạo các chính sách nhằm tuyên truyền luật , pháp lệnh du lịch và các nghị định hướng dẫn của Chính Phủ, các văn bản liên quan của Tổng cục Du lịch đế các doanh nghiệp và người dân. Tăng cường hợp tác với các cơ quan chức năng như Bộ Văn hoá thể dục thể thao và Du lịch, Bộ Công An, ngành hàng không, ngành giao thông … để tạo sự phối hợp kịp thời nhịp nhàng giải quyết các khó khăn vướng mắc, tạo môi trường thuận lợi cho ngành du lịch phát triển. Tổng cục phải đưa ra các chính sách phát triển du lịch hợp lý, toàn diện và bảo tồn các di sản văn hoá, danh lam thắng cảnh như : Cố đô Huế, Vịnh Hạ Long, phố cổ Hội An… Mở rộng hợp tác quốc tế và triển khai các hiệp định du lịch, tích cực tham gia hoạt động của các tổ chức du lịch thế giới như UNWTO… Kiến nghị với sở du lịch Hà Nội cần tạo điều kiện cho các trung tâm làm thủ tục hành chính và cùng với Tổng Cục Du lịch thường xuyên tổ chức các lễ hội du lịch nhằm thu hút khách du lịch. KẾT LUẬN Trong tình hình thực tế của nền kinh tế nước ta hiện nay thì ngành Du lịch của nước ta đang có cơ hội để phát triển. Thực hiện nhiệm vụ to lớn của mình trong vai trò là ngành kinh tế mũi nhọn của nước ta trong những năm tới vì đặc điểm của ngành. Chính vì thế sự phát triển không ngừng của các đơn vi kinh doanh trong lĩnh vực Du lịch đang phát triển nhanh cả về số lượng cũng như chất lượng đang dần từng bước đi những bước đi đầu tiên của mình trong quá trình trở thành một trong những ngành kinh tế mũi nhọn, đúng như những gì mà chúng ta đang mong đợi. Trong những đơn vị kinh doanh Du lịch thì các Công ty lữ hành đang đóng vai trò hết sức quan trọng, trong sự phát triển của Du lịch Việt Nam. Những công ty lữ hành với hình thức thiết kế tour và tổ chức những tour đó cho khách du lịch nhằm thu lợi nhuận. Việt Nam từ nhiều đời nay vẫn còn được giữ gìn và những thắng cảnh hết sức phong phú và một số nơi như Hạ Long, Phố cổ Hội An,… đã được UNESCO công nhận là di sản thiên nhiên thế giới. Lữ hành là chiếc cầu nối giữa du khách và sản phẩm du lịch, vì vậy vai trò của ngành lữ hành là rất quan trọng đối với sự phát triển của ngành du lịch. Chính sự quan trọng của Lữ hành trong ngành du lịch như vậy nên Công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch ra đời. Sự ra đời của Công ty đã góp phần tạo thế mạnh cho ngành Du lịch Việt Nam. Vì thời gian thực tập của em chưa dài nên chuyên đề mà em lựa chọn này chưa phản ánh hết tình hình và thực trạng của công ty đồng thời đưa ra một số giải pháp còn tổng quát. Vì vậy em xin được nhấn mạnh lại một số vấn đề như sau : Công ty Cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội là một công ty mới thành lập được hơn 2 năm, nhưng nhờ vốn điều lệ lớn và chiến lược kinh doanh hợp lý mà bước đầu đã gây dựng được uy tín trên thị trường. Cùng với phương châm đặt ra, công ty đang đi những bước đi vững chắc để đạt được mục tiêu đề ra. Trong quá trình kinh doanh và điều hành công ty cũng gặp phải những vấn đề mà nhiều công ty khác đang mắc phải, đó là chiến lược Marketing phù hợp cho các lĩnh vực kinh doanh du lịch và khách sạn . Công tác nhân sự cũng gặp phải một số vấn đề bất ổn khi quy mô của công ty ngày càng được mở rộng, chủ yếu là mối quan hệ, thông tin giữa các bộ phận, sự phân quyền, trao quyền, uỷ quyền. Những vấn đề mà em vừa nêu ra là những vấn đề chính mà công ty gặp phải, đồng thời em cũng đưa ra một số giải pháp và kiến nghị. Tuy nhiên do trình độ của em còn hạn chế nên tất cả những gì em nêu ra chỉ là những ý kiến tổng quát. Vì vậy em mong giáo viên hướng dẫn đưa ra những ý kiến nhận xét và hướng dẫn cho em để em hoàn thành tốt bản chuyên đề thực tập tốt nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn. TÀI LIỆU THAM KHẢO Nguyễn Văn Mạnh - Phạm Hồng Chương, Giáo Trình Quản Trị Kinh Doanh Lữ Hành, NXB đại học kinh tế quốc dân Hà Nội, 2006. Trần Ngọc Nam - Trần Huy Khánh, Marketing Du lịch, NXB thành phố Hồ Chí Minh, 2005 Nguyễn Viết Lâm, Giáo Trình Nghiên cứu Marketing, NXB Giáo Dục, 1999 Lưu Văn Nghiêm, Marketing trong Kinh doanh dịch vụ, NXB thống kê, 2001 Tổng cục Du Lịch Việt Nam, Chiến lược phát triển du lịch Việt Nam giai đoạn 2001-2010, 2001. Nguyễn Văn Mạnh, Bài giảng, 2007 Tài liệu của Công ty cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội. Luật Du Lịch Việt Nam Trang Web của Tổng cục Du Lịch Việt Nam Trang Web Google. Trang Web Chungta.com Trang Web bwportal.com Danh mục bảng biểu 1 . Sơ đồ 1.1 : Sơ đồ phân loại kinh doanh lữ hành……………..11 2 . Sơ đồ 2.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức bộ máy……………………26 3 . Mô hình 2.1 : Cơ cấu trình độ học vấn ……………………...31 4 . Bảng 2.1 : Tiến độ cung cấp vốn năm 2007………………….40 5 . Bảng 2.2 : Cân đối sử dụng vốn năm 2007…………………..40 6 .Bảng 2.3 : Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh toàn công ty năm 2007…………………………………………………………………41 7 . Bảng 3.1 : Dự kiến doanh thu từ khách du lịch nội địa từ 2008 – 2010…………………………………………………………………48 8 . Bảng 3.2 : Dự kiến các loại khách của từng tháng trong năm 2008…………………………………………………………………49 9 . Bảng 3.3 : Dự kiến doanh thu từ khách du lịch quốc tế từ 2008 – 2010…………………………………………………………………50 10 . Sơ đồ 3.1 : Sơ đồ cơ cấu tổ chức phòng Marketing………….51 MỤC LỤC

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxNâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh lữ hành tại Công ty Cổ phần đầu tư thương mại du lịch Hà Nội.docx
Luận văn liên quan