Đề tài Nhận xét về mô hình học thuyết Lewin

Điều này có thể được so sánh để khắc phục những thói quen xấu bằng cách thay thế chúng bằng những thói quen mới và tốt hơn. Giống như một tổ chức, cá nhân đã được giải quyết và cam kết thực hiện thay đổi và làm những gì là cần thiết bất kể những bất tiện liên quan trong quá trình này. Mục tiêu cuối cùng là thành công với sự thay đổi. Burnes (2004) chỉ ra rằng Lewin là một trong những người tiên phong động lực của nhóm và cá nhân thường đi cùng với chỉ tiêu nhóm cho dù đó là một tình huống hoặc hành động tích cực hay tiêu cực.

docx10 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 13/11/2013 | Lượt xem: 2553 | Lượt tải: 8download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Nhận xét về mô hình học thuyết Lewin, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
TRƯỜNG ĐẠI HỌC MỞ TP.HCM Khoa Quản Trị Kinh Doanh ************** Bộ môn: QUẢN TRỊ SỰ THAY ĐỔI Đề tài NHẬN XÉT VỀ MÔ HÌNH HỌC THUYẾT LEWIN Giáo viên hướng dẫn : PHẠM THÁI THẢO NGUYÊN Nhóm thực hiện : TÂY NGUYÊN Lớp : NL 91 TP.HCM, 25 tháng 02 năm 2012 DANH SÁCH THÀNH VIÊN NHÓM ------TÂY NGUYÊN------ Nguyễn Văn Hùng MSSV: 0954010172 Đặng Thị Phương Thi MSSV: 0954010475 Nguyễn Thị Ngọc Bích MSSV: 0954010029 Bùi Thị Hương Mai MSSV: 0954010263 Trần Ngọc Lan MSSV: 0954010210 Nguyễn Trung Tín MSSV: 0954012528 Old Change “Loài sống sót không phải là loài mạnh nhất hoặc thông minh nhất, mà loài phản ứng tốt nhất với sự thay đổi” “Charles Darwin” Khái niệm Quản trị sự thay đổi QTSTĐ là: kiểm soát có hiệu quả sự thay đổi. Sự thay đổi ở đây chúng ta nghiên cứu là sự thay đổi về mặt kinh tế của 1 tổ chức kinh tế cụ thể. Sự thay đổi có tốt có xấu, có hiệu quả và không có hiệu quả. Sự thay đổi có thể dẫn tới thành công hay thất bại của một tổ chức kinh tế cụ thể đó là doanh nghiệp. Sự thay đổi trong doanh nghiệp ở đây được hiểu là tất cả mọi quá trình cải tổ một cách chủ động nhằm mục đích tạo sức cạnh tranh lớn hơn cho doanh nghiệp, từ việc áp dụng công nghệ mới, những bước dịch chuyển có tính chất chiến lược, tổ chức lại dây chuyền tổ chức sản xuất liên kết hoặc hợp nhất doanh nghiệp khác, tái cơ cấu các bộ phận kinh doanh, đến nỗ lực tối ưu hóa phong cách văn hóa tập đoàn…Sẽ thật sai lầm nếu duy trì những tư tưởng bảo thủ chống thay dổi, bởi điều đó đồng nghĩa với việc bạn đang từng bước dấn sâu vào con đường dẫn tới sự sụp đổ. 2. Nội dung của mô hình học thuyết Lewin Một trong những mô hình thay đổi đầu tiên được phát triển bởi ông Kurt Lewin vào năm 1947 với tên là “ mô hình 3 bước”, sau đó được giới thiệu trong học thuyết thuộc lĩnh vực khoa học xã hội của ông (1951). Nó bao gồm 3 bước: làm rã ra, thay đổi và làm đông lại, cụ thể các bước như sau: Làm rã đông: làm giảm những áp lực duy trì những hành vi của tổ chức tại tình trạng hiện tại. Thay đổi: chuyển đổi những hành vi của tổ chức sang tình trạng mới Làm đông lại: ổn định hóa tổ chức tại tình trạng cân bằng mới. Học thuyết này cho thấy để thay đổi thành công thì phải loại bỏ những thói quen xấu thay vào đó làm những thói quen mới, tốt hơn bằng cách cho nhân viên cam kết thực hiện chúng. Burnes (2004) chỉ ra Lewin là một trong những nhà tiên phong cho những nhóm. Armstrong bổ sung thêm: “Lewin đã mở ra một phương pháp phân tích sự thay đổi với tên gọi là “phân tích lực lượng” như sau: Phân tích lực lượng kiềm hãm và lực lượng phát triển để hoạch định chiến lược. Việc định mức hai lực lượng này rất quan trọng. Trãi qua các bước thực hiện, lực lượng phát triển phải tăng lên, kiềm hãm phải giảm xuống. Để các tổ chức áp dụng mô hình này, ông Ritchie (2006) đã nêu lên bước rã đông là thời gian tổ chức chuẩn bị cho sự thay đổi, giúp nhân viên chấp nhận với những thay đổi sắp tới. Bước thay đổi là giai đoạn mà nhân viên tìm ra cách mới để hoàn thành công việc, một khi họ đã chấp nhận thì sự thay đổi sẽ dễ dàng hơn rất nhiều. Một ví dụ để minh chứng cho vấn đề trên là nhân vật Hem trong tác phẩm: “Ai lấy miếng pho mát của tôi” người đã chấp nhận sự thay đổi và có thể tồn tại trái lại là nhân vật Haw, anh vẫn bảo thủ để rồi không còn gì cả. Điều này vẫn thường gặp trong tổ chức khi các cá nhân không chấp nhận thay đổi trong khi số khác chấp nhận. Bước cuối cùng trong mô hình này là làm đông lại, đây là giai đoạn tổ chức đã ở trạng thái ổn định mới, sự thay đổi đã diễn ra thành công và công lao của tất cả mọi người trong tổ chức. 3. Nhận xét ưu điểm hạn chế của mô hình. Ưu điểm: Thay đổi liên quan đến qua trình học tập mới cũng như một sự thay đổi mô hình từ thái độ hiện hành, hành vi và thực hành của tổ chức. Sự phổ biến của sự thay đổi được xác định trên sự tồn tại của các động lực để thay đổi. Điều này là rất quan trọng trong quá trình thay đổi. Con người là trung tâm để thay đổi tổ chức. Bất kể loại thay dổi mong muốn vào cuối ngày hôm đó là cá nhân là mục tiêu của sự thay đổi Mong muốn trong những mục tiêu của sự thay đổi,.Tuy nhiên thay đổi không loại trừ sự tồn tại của kháng thể thay đổi. Hạn chế: Một số người sẽ thực sự bị tổn hại bởi sự thay đổi, đặc biệt là những người được hưởng lợi mạnh mẽ từ tình trạng hiện tại. Những người khác có thể mất một thời gian dài để nhận ra những lợi ích mà sự thay đổi mang lại. Bạn cần phải thấy trước và quản lý các tình huống. 4. Nhận xét của một số học giả khác về mô hình. Armstrong (2006) cung cấp chi tiết hơn quá trình này như sau: + Làm rã ra: đang làm thay đổi sự cân bằng ổn định hiện tại, hỗ trợ hành vi và thái độ hiện có. Quá trình này phải đưa ra số mối đe dọa vốn có mà thay đổi con người và sự cần thiết để thúc đẩy những người bị ảnh hưởng để đạt được trạng thái cân bằng tự nhiên bằng cách chấp nhận thay đổi. + Thay đổi - phát triển phản ứng mới dựa trên thông tin mới. + Làm đông lại - ổn định thay đổi bằng cách giới thiệu các phản ứng mới vào tính cách của những người liên quan (Armstrong, 2006) Điều này có thể được so sánh để khắc phục những thói quen xấu bằng cách thay thế chúng bằng những thói quen mới và tốt hơn. Giống như một tổ chức, cá nhân đã được giải quyết và cam kết thực hiện thay đổi và làm những gì là cần thiết bất kể những bất tiện liên quan trong quá trình này. Mục tiêu cuối cùng là thành công với sự thay đổi. Burnes (2004) chỉ ra rằng Lewin là một trong những người tiên phong động lực của nhóm và cá nhân thường đi cùng với chỉ tiêu nhóm cho dù đó là một tình huống hoặc hành động tích cực hay tiêu cực. Armstrong (2006) bổ sung thêm như thế nào "Lewin cho thấy một phương pháp để phân tích sự thay đổi đó được gọi là 'lĩnh vực phân tích lực lượng” và liên quan đến việc sau đây: + Phân tích lực lượng hạn chế hay phát triển sẽ ảnh hưởng đến quá trình chuyển đổi trạng thái trong tương lai; các lực lượng hạn chế sẽ bao gồm các phản ứng của những người thấy sự thay đổi là không cần thiết hoặc là một cấu thành một mối đe dọa. + Đánh giá phát triển hoặc hạn chế rất quan trọng. + Cả hai bước để tăng cường lực lượng phát triển và để giảm lực lượng hạn chế (Armstrong, 2006). Làm thế nào để áp dụng cho một sự thay đổi tổ chức? Ritchie (2006) đã làm rõ được ánh sáng vào một tổ chức có thể áp dụng một tình huống thay đổi. Làm rã ra là quá trình thời gian cần thiết để chuẩn bị cho sự thay đổi, để giúp các nhân viên chấp nhận sự thay đổi sắp tới, và phá vỡ nguyên trạng thông qua việc đánh giá hoàn thành dẫn đến việc thực hiện những thay đổi cần thiết cho sự sống còn. Điều này sẽ buộc các tổ chức để có một cái nhìn nghiêm khắc và khó khăn, bản chất của họ. Ritchie (2004) gọi điều này là một "kiểm soát khủng hoảng" có thêm động lực cần thiết để làm cho một sự thay đổi. 5. Bảng so sánh giống và khác nhau của các học thuyết khi sự thay đổi một sự kiện. Models Mô hình Elements Các yếu tố Lewin Beckhard Thurley Bridges Kotter Need to change Cần thay đổi x x Form a powerful coalition Kết hợp thanh một tổ chức mạnh mẽ x Diagnose the current situation Suy đoán hiện tại tình hình x x x x Identify the future desirable situation/Create a vision Xác định tình hình tương lai mong muốn / Tạo ra một tầm nhìn x x x x x The cost of changing should worth the change Chi phí của việc giá trị thay đổi x Create safety to employees Tạo an toàn cho người lao động x x Lay out a plan to achieve the vision is outcomes Tạo ra một kế hoạch để đạt được tầm nhìn là kết quả x x x Involve individuals in creating the vision Liên quan đến các cá nhân trong việc tạo ra tầm nhìn x x x x x Encourage teamwork spirit Khuyến khích làm việc theo nhóm tinh thần x x Communicate vision truyền đạt tầm nhìn x x x Discuss/Negotiate Thảo luận / đàm phán x x x x Use managerial power Sử dụng quyền lực quản lý x Remove resistance Loại bỏ khang thể x x Create feedback Tạo thông tin phản hồi x Create competences Tạo ra năng lực x Share knowledge Chia sẻ kiến ​​thức x x Create short-term goals Tạo mục tiêu ngắn hạn x x Keep improving Tiếp tục cải thiện x Establish the changes in the core of the organization Thiết lập những thay đổi trong cốt lõi của tổ chức x x --------------------------------------------THE END------------------------------------------------- BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC CỦA NHÓM TÂY NGUYÊN STT HỌ TÊN BẢNG PHÂN CÔNG CÔNG VIỆC 1 Nguyễn Văn Hùng Khái niệm, Nhận xét về mô hình đưa ra, của các học giả, tóm lược lại bài để nộp 2 Nguyễn Trung Tín Nhận xét về mô hình đưa ra, của các học giả 3 Đặng Thị Phương Thi Tóm lược nội dung của học thuyết Lewin 4 Bùi Thị Hương Mai Tóm lược nội dung của học thuyết Lewin 5 Nguyễn Thị Ngọc Bích So sánh học thuyết Lewin với các mô hình khác 6 Trần Ngọc Lan So sánh học thuyết Lewin với các mô hình khác

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docxĐề tài- NHẬN XÉT VỀ MÔ HÌNH HỌC THUYẾT LEWIN.docx
Luận văn liên quan