Đề tài Phân tích chiến lược của tập đoàn Compass Group

Phân tích chiến lược của tập đoàn Compass Group MỤC LỤC MỤC LỤC 1 LỜI MỞ ĐẦU 4 PHẦN A: GIỚI THIỆMỤC LỤC MỤC LỤC 1 LỜI MỞ ĐẦU 4 PHẦN A: GIỚI THIỆU CHUNG . 5 I.Giới thiệu chung về tập đoàn Compass Group. 5 II.Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn Compass. 5 1.Trước năm 1980. 5 2.Giai đoạn 1980 – 1989. 5 3.Giai đoạn 1990 – 1999. 6 4.Giai đoạn 2000 đến nay. 8 III.Các lĩnh vực hoạt động và sản phẩm . 9 1.Kinh doanh & Công nghiệp. 9 1.1. Dịch vụ Eurest. 10 1.2. Nhà hàng Associates. 11 2.Quốc phòng và chính phủ. 12 3.Y tế. 12 4.Giáo dục. 12 5.Thể thao và giải trí. 12 IV.Thị trường. 13 1.Vương quốc Anh và Ireland. 14 2.Bắc Mỹ. 14 3.Lục địa châu Âu. 15 4.Phần còn lại của thế giới. 16 V.Sứ mệnh. 17 VI.Viễn cảnh. 18 1.Tư tưởng cốt lõi. 19 1.1.Giá trị cốt lõi. 19 1.2.Mục đích cốt lõi. 19 2.Hình dung tương lai. 19 2.1.Mục tiêu thách thức (BHAG). 19 2.2.Mô tả tương lai. 20 3.Kết luận. 20 3.1.Các truyền thống được lưu giữ về công ty. 20 3.2.Những nét đặc biệt về tập đoàn. 20 3.3.Sự rõ ràng về mục đích. 21 PHẦN B: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI. 22 I.Môi trường toàn cầu. 22 1.Ngành công nghiệp thực phẩm thế giới đang “oằn mình” trước cơn “bão giá” nguyên liệu 22 2.Vấn đề an toàn thực phẩm được thế giới đặc biệt coi trọng. 22 II.Môi trường vĩ mô. 23 1.Kinh tế. 23 1.1.Tăng trưởng kinh tế-GDP 24 1.2. Tỷ lệ lạm phát. 24 2.Môi trường nhân khẩu học. 25 3.Môi trường chính trị-pháp luật. 25 III.Môi trường ngành. 26 1.Định nghĩa ngành. 26 2.Mô tả ngành. 26 3.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh. 27 3.1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. 27 3.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. 27 3.3. Năng lực thương lượng của người mua. 28 3.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp. 28 3.5. Các sản phẩm thay thế. 28 4.Nhóm chiến lược. 29 5.Chu kỳ sống của ngành. 29 IV.Phân tích cạnh tranh. 30 1.Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi. 30 1.1. Các thay đổi về người mua sản phẩm . 30 1.2. Sự thay đổi về quy định và chính sách. 30 1.3. Các thay đổi về hiệu quả kinh tế:. 31 1.4. Toàn cầu hóa. 31 2.Các nhân tố then chốt thành công trong ngành. 31 3.Kết luận về sức hấp dẫn của ngành. 32 PHẦN C: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 33 I. Chiến lược cấp công ty:. 33 1.Lĩnh vực hoạt động:. 33 2. Chiến lược đa dạng hóa:. 33 2.1. Mua lại:. 33 2.2.Sáp nhập:. 34 II. Chiến lược quốc tế 34 1. Sức ép từ địa phương:. 34 2. Sức ép của việc giảm chi phí :. 35 3. Sự dịch chuyển khả năng gây khác biệt :. 35 4. Lựa chọn chiến lược:. 36 5. Các quyết định thâm nhập thị trường :. 36 Cách thức thâm nhập thị trường:. 38 III.Chiến lược chức năng. 39 1. Hiệu quả vượt trội:. 39 1.1. Sản xuất. 39 1.2. Nghiên cứu và phát triển:. 39 2. Đáp ứng khách hàng:. 40 2.1. Marketing:. 40 2.2. Quản trị nguyên vật liệu:. 40 2.3. Hệ thống nguồn nhân lực. 40 2.4. Hệ thống thông tin khách hàng. 40 IV.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. 41 1.Nhu cầu khách hàng. 41 2.Các nhóm khách hàng và thịt trường. 42 2.1.SBU tại khu vực Kinh doanh công nghiệp. 42 2.2.SBU tại khu vực Quốc phòng. 42 2.3.SBU tại khu vực Giáo dục. 42 2.4.SBU tại khu vực Y tế. 43 2.5.SBU tại khu vực Thể thao- giải trí. 43 3.Tạo dựng lợi thế cạnh tranh. 44 V.Thành tựu. 44 1.Thị trường. 44 1.1.Tăng trưởng thị trường. 44 1.2.Thương hiệu, danh tiếng. 45 2.Tài chính. 46 VI.Cơ cấu tổ chức. 52 VII.Phân tích SWOT 55 PHẦN D: LỢI THẾ CẠNH TRANH 56 I.Bản chất của lợi thế cạnh tranh. 56 1.Điều kiện cần của lợi thế cạnh tranh. 56 2.Khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh. 56 2.1. Tập trung vào khách hàng. 56 2.2. Thõa mãn khách hàng. 57 II.Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh. 57 1.Nguồn lực – khả năng tiềm tang. 57 2.Đánh giá các nguồn lực - khả năng tiềm tàng. 59 Khả năng quản trị nguồn nhân lực:. 60 Khả năng xây dựng thương hiệu:. 61 3.Chuỗi giá trị. 62 3.1. Mô tả những gì doanh nghiệp làm ở mỗi hoạt động. 63 3.2. Định chuẩn với đối thủ. 63 KẾT LUẬN 65 U CHUNG . 5 I.Giới thiệu chung về tập đoàn Compass Group. 5 II.Lịch sử hình thành và phát triển của tập đoàn Compass. 5 1.Trước năm 1980. 5 2.Giai đoạn 1980 – 1989. 5 3.Giai đoạn 1990 – 1999. 6 4.Giai đoạn 2000 đến nay. 8 III.Các lĩnh vực hoạt động và sản phẩm . 9 1.Kinh doanh & Công nghiệp. 9 1.1. Dịch vụ Eurest. 10 1.2. Nhà hàng Associates. 11 2.Quốc phòng và chính phủ. 12 3.Y tế. 12 4.Giáo dục. 12 5.Thể thao và giải trí. 12 IV.Thị trường. 13 1.Vương quốc Anh và Ireland. 14 2.Bắc Mỹ. 14 3.Lục địa châu Âu. 15 4.Phần còn lại của thế giới. 16 V.Sứ mệnh. 17 VI.Viễn cảnh. 18 1.Tư tưởng cốt lõi. 19 1.1.Giá trị cốt lõi. 19 1.2.Mục đích cốt lõi. 19 2.Hình dung tương lai. 19 2.1.Mục tiêu thách thức (BHAG). 19 2.2.Mô tả tương lai. 20 3.Kết luận. 20 3.1.Các truyền thống được lưu giữ về công ty. 20 3.2.Những nét đặc biệt về tập đoàn. 20 3.3.Sự rõ ràng về mục đích. 21 PHẦN B: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI. 22 I.Môi trường toàn cầu. 22 1.Ngành công nghiệp thực phẩm thế giới đang “oằn mình” trước cơn “bão giá” nguyên liệu 22 2.Vấn đề an toàn thực phẩm được thế giới đặc biệt coi trọng. 22 II.Môi trường vĩ mô. 23 1.Kinh tế. 23 1.1.Tăng trưởng kinh tế-GDP 24 1.2. Tỷ lệ lạm phát. 24 2.Môi trường nhân khẩu học. 25 3.Môi trường chính trị-pháp luật. 25 III.Môi trường ngành. 26 1.Định nghĩa ngành. 26 2.Mô tả ngành. 26 3.Mô hình năm lực lượng cạnh tranh. 27 3.1. Các đối thủ cạnh tranh tiềm tàng. 27 3.2. Cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành. 27 3.3. Năng lực thương lượng của người mua. 28 3.4. Năng lực thương lượng của nhà cung cấp. 28 3.5. Các sản phẩm thay thế. 28 4.Nhóm chiến lược. 29 5.Chu kỳ sống của ngành. 29 IV.Phân tích cạnh tranh. 30 1.Các lực lượng dẫn dắt sự thay đổi. 30 1.1. Các thay đổi về người mua sản phẩm . 30 1.2. Sự thay đổi về quy định và chính sách. 30 1.3. Các thay đổi về hiệu quả kinh tế:. 31 1.4. Toàn cầu hóa. 31 2.Các nhân tố then chốt thành công trong ngành. 31 3.Kết luận về sức hấp dẫn của ngành. 32 PHẦN C: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC 33 I. Chiến lược cấp công ty:. 33 1.Lĩnh vực hoạt động:. 33 2. Chiến lược đa dạng hóa:. 33 2.1. Mua lại:. 33 2.2.Sáp nhập:. 34 II. Chiến lược quốc tế 34 1. Sức ép từ địa phương:. 34 2. Sức ép của việc giảm chi phí :. 35 3. Sự dịch chuyển khả năng gây khác biệt :. 35 4. Lựa chọn chiến lược:. 36 5. Các quyết định thâm nhập thị trường :. 36 Cách thức thâm nhập thị trường:. 38 III.Chiến lược chức năng. 39 1. Hiệu quả vượt trội:. 39 1.1. Sản xuất. 39 1.2. Nghiên cứu và phát triển:. 39 2. Đáp ứng khách hàng:. 40 2.1. Marketing:. 40 2.2. Quản trị nguyên vật liệu:. 40 2.3. Hệ thống nguồn nhân lực. 40 2.4. Hệ thống thông tin khách hàng. 40 IV.Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh. 41 1.Nhu cầu khách hàng. 41 2.Các nhóm khách hàng và thịt trường. 42 2.1.SBU tại khu vực Kinh doanh công nghiệp. 42 2.2.SBU tại khu vực Quốc phòng. 42 2.3.SBU tại khu vực Giáo dục. 42 2.4.SBU tại khu vực Y tế. 43 2.5.SBU tại khu vực Thể thao- giải trí. 43 3.Tạo dựng lợi thế cạnh tranh. 44 V.Thành tựu. 44 1.Thị trường. 44 1.1.Tăng trưởng thị trường. 44 1.2.Thương hiệu, danh tiếng. 45 2.Tài chính. 46 VI.Cơ cấu tổ chức. 52 VII.Phân tích SWOT 55 PHẦN D: LỢI THẾ CẠNH TRANH 56 I.Bản chất của lợi thế cạnh tranh. 56 1.Điều kiện cần của lợi thế cạnh tranh. 56 2.Khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh. 56 2.1. Tập trung vào khách hàng. 56 2.2. Thõa mãn khách hàng. 57 II.Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh. 57 1.Nguồn lực – khả năng tiềm tang. 57 2.Đánh giá các nguồn lực - khả năng tiềm tàng. 59 Khả năng quản trị nguồn nhân lực:. 60 Khả năng xây dựng thương hiệu:. 61 3.Chuỗi giá trị. 62 3.1. Mô tả những gì doanh nghiệp làm ở mỗi hoạt động. 63 3.2. Định chuẩn với đối thủ. 63 KẾT LUẬN 65

doc65 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 24/04/2013 | Lượt xem: 1718 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Phân tích chiến lược của tập đoàn Compass Group, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
n nhập cuộc, mở rộng quy mô hoạt động kinh doanh. Sáp nhập Quá trình sáp nhập với các công ty lớn, nổi tiếng giúp Compass ngày càng lớn mạnh cùng với sự thành lập nhiều khách sạn, nhà hàng ăn uống. Cuộc sáp nhập lớn nhất là sáp nhập với đối thủ Granada vào năm 2000, với mục đích đoàn kết hai công ty lớn để lật đổ Sodexho, là đối thủ lớn nhất ở Vương quốc Anh. Sáp nhập sẽ tiết kiệm cho tập đoàn được nhiều chi phí đầu tư phát triển (R&D); gia tăng vị thế cạnh tranh; giảm chi phí kinh doanh; giảm rủi ro kinh doanh. II. Chiến lược quốc tế Môi trường toàn cầu là cái mục tiêu mà tất cả các tập đoàn lớn đều muốn thống trị Và Compass group cũng vậy , họ đang từng bước thống trị thị trường bằng nhiều phương thức khác nhau. Để thực hiện được mực tiêu lớn tập đoàn cũng phải đối đầu về sức ép từ địa phương và sức ép giảm chi phí. Tổ chức thực hiện hoạt động quốc tế đang tìm cách để: Tận dụng nguồn lực tài chính cũng như danh tiếng của tập đoàn để có thể thâm nhập thị trường quốc tế đầy tiềm năng. Đảm bảo chất lượng dịch vụ cao nhất để hỗ trợ hoạt động kinh doanh của khách hàng. Đáp ứng cho khách hàng sản phẩm đạt tiêu chuẩn về an toàn và môi trường thân thiện nhất. Giảm chi phí thông qua việc đơn giản hóa và hợp lý hoá các nhà cung cấp hiện có của họ. Đạt được hiệu quả hơn và nhất quán thông qua tiêu chuẩn hóa. Sức ép từ địa phương Sự khác biệt về sở thích và thị hiếu của khách hàng: là sức ép mạnh mẽ đến vấn đề đáp ứng địa phương .một vấn đề là thị hiếu người tiêu dùng tại các quốc gia lại khác nhau do nên văn hóa và lịch sử của họ khác nhau. Chính vì vậy khó khăn cho compass group là làm sao có thể đáp ứng được sự thỏa mãn của khách hàng, ở mỗi khu vực mà tập đoàn phục vụ đều có sự khác biệt về sản phẩm . Thị hiếu , sở thích , thói quen truyền thống ,cơ sở hạ tầng : Thị trường mà Compass hướng tới là thị trường cũng khá là đông dân , ngoài ra còn có những người dân nhập cư vào và là những quốc gia đô thị qua điều tra cho thấy .phần lớn là các nước rất phát triển như Mỹ, pháp , Đức ….Hơn 75 phần trăm của những người dân sống ở các thành phố, trong đó có hơn 50 phần trăm được ước tính là ngoại ô.Với thu nhập cao cùng với công việc bận rộn thường họ không có nhiều thời gian cho công việc nhà và việc ăn uống của họ là chủ yếu là tại nơi làm việc hoặc đi ăn bên ngoài. Đa số những người dân ở các nước phát triển thích những món ăn chế biến sẵn. Chính điều này tạo cơ hội lớn cho các tập đoàn muốn bành chướng thị trường và Compass đã nắm cơ hội này từ rất sớm để thâm nhập thị trường quốc tế. Yêu cầu của chính phủ nước sở tại: Yêu cầu nước sở tại chung ở các quốc gia khi cho phép các tập đoàn trong ngành thực phẩm phải mang đến những sản phẩm có nguyên vật liệu sạch , nguồn gốc rõ ràng. Mặc dù vậy Compass thâm nhập thị trường chủ yếu là qua mua lại và nhượng quyền chính vì vậy mọi hoạt động kinh doanh của tập đoàn chủ yếu là tại các nước sở tại. Sức ép của việc giảm chi phí Vấn đề tự do hóa trong ngành thực phẩm cùng với những thuận lợi khi gia nhập thị trường quốc tế khiến cho nhiều doanh nghiệp tham gia điều đó lại càng làm cho việc cạnh tranh càng trở nên khốc liệt hơn điều này lại càng tăng thêm vấn đề chi phí . các tập đoàn trong ngành cung cấp dịch vụ thực phẩm như compass group, sodexho ,Aramark… Vấn đề sức ép ở chi phí là nằm ở giá nguyên vật liệu đối với ngành cung cấp dịch vụ thực phẩm khi mà trong những năm gần đây giá cả tất cả mặt hàng đều gia tăng rất mạnh. Đặc biệt là những mặt hàng trong ngành thực phẩm khi mà nguyên vật liệu thực phẩm đang dần trở nên khan hiếm. Mặc dù có rất nhiều nhà cung cấp hoạt động trong ngành này nhưng để có thể có được những nguyên liệu chất lượng tốt thì tập đoàn cũng phải lép vế với họ. Như vậy vấn đề sức ép chi phí từ nhà cung cấp doanh nghiệp ít tác động . Giải pháp của Compass trong vấn đề sức ép từ địa phương và sức ép giảm chi phí: Mua lại các công ty trong ngành , các nhà hàng… ở tại nước sở tại Nghiên cứu thị trường được chú trọng để có thể hiểu rõ hơn về văn hóa ăn uống của khách hàng các nước. Kết hợp với việc sử dụng danh tiếng là tập đoàn hàng đầu trong ngành cung cấp dịch vụ thực phẩm để có thể tiếp cận dễ dàng hơn với chính phủ các nước sở tại. Sự dịch chuyển khả năng gây khác biệt Mạng lưới phân phối của tập đoàn là trên toàn cầu. Compass group hướng đến các thị trường Bắc Mỹ sau đó lan rộng sang các thị trường Châu Âu và một số thị trường khác. Với mỗi thị trường khác nhau tập đoàn cung cấp những sản phẩm khác nhau để có thể phù hợp với khách hàng ở các quốc gia đó. Thành công ở mỗi thị trường mà Compass gặt hái được chính là các lợi thế cạnh tranh có thể gây khác biệt từ việc có thể đáp ứng được nhu cầu của khách hàng .Chính vì vậy tập đoàn mang đến mỗi thị trường từ nguồn vốn của mình thông qua mua lại các thương hiệu mạnh cùng với dịch chuyển khả năng quản trị nguồn nhân lực những đầu bếp giỏi nhất, đồng thời với nguồn sáng kiến từ công nghệ nấu ăn độc đáo giúp mang đến cho khách hàng những sản phẩm ngon và nhanh gọn. Mục tiêu dịch chuyển của tập đoàn đến các thị trường để: Phát triển thị trường và tạo dựng mối quan hệ khách hàng của tập đoàn. Nơi mà thu nhập của người tiêu dùng có thể đảm bảo trung thành với khối lượng lớn sản phẩm, sự tham gia và chi tiêu đều đặn. Chất lượng tối ưu và phạm vi cho các khách hàng mà tập đoàn cung cấp với chi phí thấp nhất với các đơn vị sản xuất hiệu quả nhất. Cung cấp dịch vụ phải theo cách hiệu quả nhất và chi phí-hiệu quả. Compass tập trung vào việc phát triển con người trong ngành công nghiệp và đảm bảo họ có một kết nối mạnh mẽ với chiến lược, hiểu cách thức họ đóng góp vào thành công của tập đoàn và có động lực để cung cấp cho khách hàng. 4. Lựa chọn chiến lược Mặc dù sức ép chi phí nguyên liệu cao nhưng có thể nói vấn đề chi phí nguyên liệu thì doanh nghiệp ít có thể tác động vào ,mà vấn đề chính ở đây là sức ép từ địa phương , khi thu nhập ngày một cao thì vấn đề ăn uống càng trở nên quan trọng đặc biệt là những quốc gia phát triển chính vì vậy chiến lược mà công ty đang theo đuổi trong môi trường toàn cầu là chiến lược đa nội địa. Thực hiện chiến lược này công ty đầu tiên là bành chướng thị trường Bắc Mỹ nơi mà có thu nhập cao nhất thế giới. và thị trường này cũng góp phần gia tăng doanh thu lớn nhất cho tập đoàn. 5. Các quyết định thâm nhập thị trường Trên thế giới có tới 160 quốc gia , tuy nhiên hoạt động của tập đoàn Compass thì thị trường mà họ hướng tới là những nước rất phát triển trong đó có 50 thị trường mà tập đoàn đang phục vụ. Bảng xếp hạng các khu vực ưu tiên tham gia thâm nhập thị trường quốc tế Ireland Ireland Bắc Mỹ Lục địa châu Âu Austria Áo Belgium Bỉ Czech Republic Cộng hòa Séc Denmark Đan Mạch Finland Phần Lan France Pháp Germany Đức Hungary Hungary Italy Italy Luxembourg Luxembourg Netherlands Hà Lan Norway Na Uy Poland Ba Lan Portugal Bồ Đào Nha Romania Romania Russia Nga Slovakia Slovakia Spain Tây Ban Nha Sweden Thụy Điển Switzerland Thụy Sĩ Turkey Gà tây Canada Canada Mexico Mexico USA Mỹ Nam Mỹ Argentina Argentina Brazil Brazil Chile Chile Colombia Colombia Trung Đông Egypt Ai Cập United Arab Emirates United Arab Emirates Châu Phi South Africa Nam Phi Trung Á China Trung Quốc Hong Kong Hong Kong Châu Á Thái Bình Dương Các khu vực này có thu nhập của người dân rất là cao , và với ngành cung cấp dịch vụ thực phẩm thì các tập đoàn trong ngành thường ưu tiên . Khu vực hoạt động Kết quả tại các thị trường: Bắc Mỹ đóng góp 43% thu nhập (2009: 44%) Doanh thu của ngành Kinh doanh & Công nghiệp 29% Giáo dục 27% Y tế 25% Thể thao & Giải trí 13% Quốc phòng 6% và chính phủ Lục địa châu Âu đóng góp 26% thu nhập (2009: 26%) Doanh thu của ngành Kinh doanh & Công nghiệp 60% Giáo dục 14% Y tế 16% Thể thao & Giải trí 4% Quốc phòng, chính phủ 6% Vương quốc Anh và Ireland đóng góp 13% thu nhập (2009: 14%) Doanh thu của ngành Kinh doanh & Công nghiệp 49% Giáo dục 13% Y tế 13% Thể thao & Giải trí 14% Quốc phòng, chính phủ 11% Phần còn lại của thế giới đóng góp 18% thu nhập (2009: 16%) Doanh thu của ngành Kinh doanh & Công nghiệp 38% Giáo dục 4% Y tế 11% Thể thao & Giải trí 12% Quốc phòng, chính phủ 35% Cách thức thâm nhập thị trường Từ giai đoạn 2000 đến năm 2010 hình thức thâm nhập thị trường là sáp nhập và mua lại, và nhượng quyền thương hiệu: 2000 Compass mua My Lunch and Riall của Italy. Tháng 7-2000, công ty sáp nhập với Granada Group, tạo ra 2 đơn vị: Granada Media và Compass Hospitality bao gồm các nhà hàng cung cấp dịch vụ thực phẩm bên đường, khu vực dịch vụ ở đường cao tốc. Tháng 9-2000, công ty mua 49% cổ phần của Levy Restaurant trị giá 87 triệu Euro. 2002 Công ty mua Seiyo Foods (nay Seiyo Food-Compass Group) tại Nhật Bản. 2003 Công ty mua lại Onama Group (Italy) và bán Travelodge và Little Chef. Tháng 1-2006, công ty thông báo sẽ mua lại toàn bộ 51% cổ phần còn lại của Levy Restaurant và giao dịch hoàn thành vào tháng 4. 2008 Mua lại 50% cổ phần của GR SA (Brazil) 2009 Mua lại KIMCO Corporation (Mỹ) và Plural Group ( Đức) 2010:Compass Group đồng ý mua lại của các hoạt động Elior ở Hà Lan "Việc mua lại này cung cấp một cơ hội tuyệt vời cho Compass Group để mở rộng sự hiện diện hiện tại của mình trong thị trường quan trọng". Lợi ích của mua lại: Cách thức thâm nhập thị trường quốc tế đem lại rất nhiều lợi ích cho các tập đoàn , tận dụng được lợi thế về có thể hiểu được nhu cầu của khách hàng tại nước sở tại , chính vì vậy nắm bắt nhanh nhu cầu của khách hàng điều này sẽ giúp làm giảm sức ép từ khách hàng Nhượng quyền thương hiệu: Burger King, Sbarro, Krispy Kreme, Marks & Spencer . Lợi ích của nhượng quyền: Đầu tiên là về cách thức nhượng quyền thương mại có thể cung cấp một cơ hội lớn hơn cho công ty. Nhượng quyền thương mại cung cấp những lợi thế của một doanh nghiệp mới với nhãn hiệu hàng hoá và thực tiễn đã chứng minh hiệu quả. Đồng thời, nhượng quyền thương mại xuyên quốc gia cho phép mở rộng và có cơ hội để lựa chọn để tận dụng để xây dựng một mạng lưới phân phối. III.Chiến lược chức năng 1. Hiệu quả vượt trội Compass Group cam kết luôn cung cấp các dịch vụ thực phẩm một cách hiệu quả nhất, vì lợi ích chung của khách hàng của chúng tôi, các cổ đông và nhân viên. 1.1. Sản xuất Với MAP-hệ thống quản lý hiệu suất là cơ sở để thúc đẩy hiệu suất, tạo mô hình tổ chức đơn giản, loại bỏ các quy trình chế biến thực phẩm không hiệu quả *Công nghệ chế biến thực phẩm bằng hơi nước Steamplicity là sáng tạo công nghệ thực phẩm dẫn đầu thị trường. Ý nghĩa: Đây là một giải pháp linh hoạt cho việc tiết kiệm chi phí hơn phương pháp nấu ăn thông thường 1.2. Nghiên cứu và phát triển Hệ thống chế biến thực phẩm bằng hơi nước được cấp bằng sáng chế năm 2008 Ý nghĩa:Tiết kiệm năng lượng điện và giảm bớt chi phí cho việc mua sắm thiết bị bảo quản thực phẩm an toàn. 2. Đáp ứng khách hàng Chúng tôi là cam kết cung cấp chất lượng thực phẩm dịch vụ cao và sự lựa chọn đa dạng cho khách hàng 2.1. Marketing Chính sách HSE-sức khỏe, an toàn, môi trường Mục đích chính sách HSE:-Tăng cường sức khỏe khách hàng -Giảm thiểu tác động bất lợi của chúng tôi đối với môi trường Ý nghĩa: Tăng giá trị cảm nhận của khách hàng, tăng thêm độ tin cậy thông qua đặt nhiều sự quan tâm đến sức khỏe của họ 2.2. Quản trị nguyên vật liệu Mua hàng: Đội ngũ mua hàng chuyên nghiệp có trách nhiệm lựa chọn, kiểm tra, phê duyệt mỗi một nhà cung cấp của chúng tôi. Các nhà cung cấp của chúng tôi Chúng tôi làm việc trực tiếp với hơn 4.000 nhà cung cấp trong Vương quốc Anh và nhiều hơn nữa trên thế giới. Sau một quá trình lựa chọn khắt khe để đảm bảo họ có thể cung cấp nguyên vật liệu chất lượng, sức khỏe và an toàn, xã hội, chuẩn mực đạo đức, môi trường phù hợp với mức giá hợp lý. Ý nghĩa: Nhằm mang đến thực phẩm với an toàn, chất lượng 2.3. Hệ thống nguồn nhân lực Chúng tôi đào tạo nhân viên thông qua các khóa học, chương trình sau đây: Học viện Compass Học viện Compass với chương trình học nghề hai năm để khởi động sự nghiệp của các đơn vị quản lý Compass của tương lai. Trong hai năm đó nhân viên được tham gia vào tất cả các hoạt động từ làm việc với các chất tẩy rửa, tiếp tân và trợ lý dịch vụ khách hàng. Học viện đầu bếp Junior Đây là một chương trình đào tạo duy nhất, bao gồm phát triển đầu bếp, học nghề, vượt xa bất kỳ chương trình được cung cấp bởi đối thủ cạnh tranh. Họ đã được mang đến một nền tảng kiến thức về vệ sinh thực phẩm và sức khỏe dinh dưỡng bên cạnh các kỹ năng phục vụ. Tất cả các thành viên trong nhóm làm việc nhà bếp được đào tạo để cung cấp dịch vụ đặc biệt và luôn chuẩn bị từng món ăn với chất lượng cao nhất. Chương trình phát triển hằng năm vào tháng 11 Bếp trưởng và các đầu bếp phụ của chúng tôi được tham gia thảo luận thường xuyên cung cấp hỗ trợ cho nhau để mang đến các món ăn tiêu chuẩn cao nhất về sự hài lòng của khách hàng về an toàn thực phẩm Ý nghĩa: Thông qua việc đào tạo, phát triển kỹ năng của nhân viên, đảm bảo rằng kỹ năng và trình độ của nhân viên là chuyên nghiệp nhất có thể nhằm mang đến sự đa dạng thực đơn, cung cách phục vụ tốt nhất, tốc độ phục vụ nhanh nhất 2.4. Hệ thống thông tin khách hàng Chúng tôi thực hiện việc trao đổi thông tin với khách hàng qua internet với chương trình: “Nói chuyện với chúng tôi” Tất cả thông tin khách hàng và khách hàng được coi là bí mật. Tất cả các phản hồi về dịch vụ của chúng tôi là ghi lại và được xem xét nhanh chóng. Chúng tôi không bao giờ cố tình cung cấp cho các mô tả không đầy đủ hoặc sai lệch về sản phẩm hoặc dịch vụ của chúng tôi Ý nghĩa: Nhằm mang đến sự tiện lợi cho khách hàng, tạo lập lại lòng trung thành của họ với chúng tôi, thúc đẩy cải thiện chất lượng thực phẩm, dịch vụ. Chiến lược cấp đơn vị kinh doanh Nhu cầu khách hàng Nhịp sống hối hả khiến con người ngày càng bận rộn với công việc, họ không còn thời gian để chuẩn bị cho các bữa ăn hàng ngày đảm bảo nhu cầu về dinh dưỡng. Điều này buộc họ lựa chọn loại thực phẩm có sẵn và đa dạng về chủng loại trên nhưng vẫn đảm bảo chất dinh dưỡng. Nắm bắt được xu hướng này, tập đoàn Compass đã định hướng chiến lược kinh doanh của mình vào các đối tượng khách hàng với lối sống và thị hiếu khác nhau. Khách hàng sẽ được thưởng thức các món ăn ngon nhất - kết hợp với dịch vụ hạng nhất, từ một bữa ăn trưa làm việc đơn giản đến một bữa tiệc rượu sâm banh xa hoa. Vì thế, Compass Group phân chia 5 đơn vị kinh doanh của mình theo đối tượng khách hàng mà tập đoàn phục vụ, tức là mỗi SBU phục vụ một phân đoạn khách hàng mục tiêu khác nhau tại 5 khu vực chính với danh mục thực phẩm cũng khác nhau. Compass Group cung cấp một danh mục đầu tư nhiều giải pháp dịch vụ thực phẩm đối với các nhu cầu thực phẩm khác nhau của nhiều đối tượng khách hàng tại 5 khu vực. Các nhóm khách hàng và thịt trường SBU tại khu vực Kinh doanh công nghiệp Cuộc sống của con người đang thay đổi và ngày càng bận rộn hơn, đặc biệt là ở công sở với các giờ nghỉ trưa ngắn và giờ làm việc dài. Các nhân viên muốn có một sự tiện lợi từ cửa hàng bán lẻ tại nơi làm việc để có thể tìm kiếm thức ăn tốt, đơn giản, tiện lợi. Amigo là một cửa hàng bán lẻ tiện lợi với các máy bán hàng tự động, cung cấp một sự lựa chọn về thực phẩm chất lượng, dinh dưỡng và cân bằng cho nhân viên. Hệ thống của chúng tôi rất linh hoạt, có nghĩa là khách hàng có thể thưởng thức rất nhiều loại đồ uống và đồ ăn nhẹ, bao gồm trà và cà phê pha tươi, nước trái cây và thức uống có ga, khoai tây chiên giòn, bánh kẹo, kem và thậm chí vừa mới nấu các bữa ăn chính - mà không cần chờ đợi. SBU tại khu vực Quốc phòng ESS là đơn vị dẫn đầu thị trường trong việc cung cấp thực phẩm cho khu vực quốc phòng, gồm Bộ Quốc phòng, Ngoại giao và Văn phòng Liên bang, Bộ Tư pháp, sở mật vụ an ninh, Hải quân Hoàng gia, Quân đội và Không quân Hoàng gia. Chúng tôi cung cấp một menu gồm các món ăn, thực phẩm chuyên dụng được phát triển bởi đội ngũ đầu bếp chuyên nghiệp của chúng tôi. Thực đơn sẽ được thay đổi sau sáu tháng để cung cấp thực phẩm đa dạng và tận dụng sản phẩm theo mùa vụ và địa phương. Chúng tôi còn có các cửa hàng bán lẻ để đáp ứng nhu cầu ăn vặt của khách hàng. SBU tại khu vực Giáo dục Tại Anh, Chartwells cung cấp 57.000.000 bữa ăn chất lượng mỗi năm cho học sinh, tFrom large public school districts / local education authorities to independent schools, colleges and university campuses, our experience in educational foodservice makes us a valuable partner for any learning environment.ừ khu vực trường học lớn đến các cơ quan giáo dục địa phương, phục vụ tại 1500 trường học tiểu học, hơn 360 trường trung học, 87 trường cao đẳng và 30 trường đại học với các hợp đồng đã được ký kết hoặc các máy bán hàng tự động, cửa hàng bán lẻ tiện lợi. Tại các trường tiểu học, chúng tôi cung cấp các menu gồm các món ăn bổ dưỡng, linh hoạt và ngon được thiết kế để thỏa thích vị giác của khách hàng, chỉ sử dụng nguyên liệu tươi nhất và tốt nhất. Chúng bao gồm xà lách tươi ngon, các món rau theo mùa, và thịt nướng truyền thống, các món ăn châu Á kỳ lạ và thú vị. From kindergarten to college, we provide fun, healthy dining options that help boost concentration and knowledge retention.Với số lượng trẻ em mắc bệnh béo phì ngày càng gia tăng, chúng tôi nhận ra rằng chúng tôi cần phải có một trách nhiệm bảo vệ và cải thiện sức khỏe của đối tượng khách hàng này. Vì thế, Chartwells đang hỗ trợ một hoạt động mới để hạn chế bệnh béo phì ở trẻ em trong một sáng tạo trói buộc với các siêu anh hùng, 'Medikidz. Các 'Medikidz' xuất hiện nhằm khuyến khích những người trẻ tuổi hiểu rõ hơn về những gì họ có thể làm để giải quyết bệnh béo phì. Hoạt động áp dụng ở các trường tiểu học và trung học tại Vương quốc Anh. Các cuộc thảo luận của họ đã dẫn đến việc tạo ra một loạt các tiểu thuyết bằng tranh - vẽ và thiết kế bởi nghệ sĩ John Taddeo người đã làm việc trên các truyện tranh Marvell. Nhằm vào trẻ em ở nhóm tuổi 10-15 năm, mỗi sẽ tập trung vào một tình trạng bệnh mãn tính và bao gồm các 'Medikidz' - tất cả đều lớn hơn so với cuộc sống, ở không gian, nhân vật trẻ tuổi đang sống trên Mediland - một hành tinh có hình dạng giống như cơ thể con người .. Nhu cầu của học sinh trung học là thức ăn phải dinh dưỡng, cân bằng phù hợp với lứa tuổi đang dậy thì có sự phát triển tâm sinh lý và cơ thể phức tạp. Chúng tôi phải thay đổi công thức nấu ăn và menu để làm hài lòng thị hiếu của đối tượng này. Đa số các học sinh trung học muốn các dich vụ cung cấp thực phẩm theo kiểu “grab-and-go”, tức là chỉ việc lấy thức ăn và thưởng thức chúng. Và đó là lý do tại sao chúng tôi cung cấp thực đơn có sự kết hợp của các món truyền thống như pho mát Lancashire và thịt gà nướng với các món ăn cầm tay như bánh mỳ thịt cừu. SBU tại khu vực Y tế Medirest là nhà cung cấp hàng đầu của Vương quốc Anh về dịch vụ ăn uống thị trường chăm sóc sức khỏe. Chúng tôi có mặt tại hơn 50 bệnh viện và trung tâm chăm sóc sức khỏe. Chúng tôi cung cấp bữa ăn ngon, dinh dưỡng hợp với chế độ ăn uống dưỡng bệnh của bệnh nhân tại đây, giúp họ nhanh chóng hồi phục sức khỏe. SBU tại khu vực Thể thao- giải trí All Leisure cung cấp thực phẩm tại các khu vui chơi giải trí có uy tín nhất thế giới, thể thao và địa điểm triển lãm, hấp dẫn du khách và các sự kiện lớn, bao gồm các hương vị truyền thống và quốc tế. Burger Gourmet được làm từ 100% thịt bò của Anh với cà chua, hành tây thái lát kẹp trong bánh mỳ. Từ một loạt các quán bar di động đến một quán rượu tầm cỡ ấn tượng, Express Café có khả năng để phục vụ bất kỳ nhu cầu nào của khách hàng, phục vụ bia tươi hoặc đóng chai, rượu vang, rượu và nước giải khát. Tạo dựng lợi thế cạnh tranh Chiến lược kinh doanh chung, duy nhất tại các SBU mà Compass sử dụng đó là chiến lược tạo sự khác biệt về dịch vụ . Mục tiêu của chiến lược là tạo dựng lợi thế cạnh tranh bằng việc đáp ứng nhu cầu thực phẩm của khách với những dịch vụ độc đáo, mới lạ. Compass Group phát triển mạnh vào việc phát triển lòng trung thành của khách hàng bằng cách tạo ra những kinh nghiệm ẩm thực tuyệt vời nhất và dịch vụ có thể. Hơn 1.250 đơn vị trên khắp nước Anh đều thực hiện chương trình thực phẩm Core Concepts và đạt kết quả tuyệt vời mỗi tháng. Core Concepts cung cấp một kết hợp thực phẩm tươi sống và niềm thích thú từ nhà hát, ý tưởng mới này đã giúp giữ khách hàng. Tại đây, các công thức nấu ăn được lấy cảm hứng yêu thích truyền thống như thịt lợn và Bramley Apple và Anh Thịt bò và thận Pie. Mỗi món có hương vị truyền thống đặc trưng của mỗi vùng, như hương vị của vùng Địa Trung hải hải sản Paella, và thịt lợn Kleftiko Pitta, hoặc hương vị cá hồi và cá tuyết Ailen gratin.Các bữa ăn nóng được phát triển trên tất cả các yêu thích ngày càng cung cấp giá trị đặc biệt, chỉ có giá từ £ 2,00 và 2,50 £. Hệ thống cửa hàng tiện lợi và máy bán hàng tự động tại khắp các khu vực có thể phục vụ nhanh chóng nhu cầu “grab-and-go”của khách hàng. Cửa hàng tiện lợi như Amigo hoặc Outtakes cung cấp cho khách hàng một sự lựa chọn đa dạng menu thực phẩm và đồ uống, với một vị trí thuận tiện và được phục vụ 24 / 7. Các SBU không ngừng mở rộng hệ thống cửa hàng tại các vị trí thuận tiện, dễ nhận biết bởi các thương hiệu nổi tiếng. Hợp đồng mở quán cà phê Costa xây dựng 70 chỗ ngồi tại khuôn viên trung tâm của Trường Đại học Warwick vào năm 2009. Thành tựu Thị trường Tăng trưởng thị trường Ban đầu khi mới được hình thành, công ty chỉ là một căn tin nhỏ với qui mô khá khiêm tốn. Bằng nguồn tài chính khổng lồ và tham vọng trở thành tập đoàn dịch vụ thực phẩm lớn nhất thế giới, Compass Group đã thực hiện chiến lược kinh doanh của mình thông qua các thương vụ mua lại mang tầm quốc tế trên toàn cầu. Kể từ khi ra đời,Tập đoàn Compass vẫn chưa có một mất mát hay bất kỳ cuộc suy thoái nào nghiêm trọng – trong thực tế, doanh thu và lợi nhuận tiếp tục lên cao và giữ vững ngôi vị số 1của mình Compass phục vụ khoảng 4.000.000.000 bữa ăn một năm tại 40.000 địa điểm khách hàng ở hơn 50 quốc gia, tại 4 thị trường lớn: Vương quốc Anh và Ailen, Bắc Mỹ, Lục địa châu Âu và phần còn lại của thế giới. Với phạm vi hoạt động rộng lớn và phát triển với xu hướng toàn cầu, chúng tôi sử dụng hơn 428.000 nhân viên, hoạt động tại các khu vực và môi trường văn hóa khác nhau giúp chúng tôi tiếp tục dẫn đầu thị trường. Thương hiệu, danh tiếng Compass là tập đoàn hàng đầu thế giới trong ngành cung cấp dịch vụ thực phẩm, xếp hạng 831 trên thế giới theo danh sách của Forbes Magazine và 260 trong danh sách Fortune Global 500. Với doanh thu hàng năm vượt quá 4.800.000.000 bảng Anh (7,9 tỉ USD), Compass Group nằm trong chỉ số FTSE 100, là một trong những tập đoàn thành công nhất của Anh Compass Group cũng có những thương hiệu riêng, bao gồm Caffe Ritazz, Café Select, Upper Crust, Not Just Donuts, Franks, và nhà hàng Sushi Q. .Compass Group đã nhận được bốn giải thưởng từ Hiệp hội Hoàng gia, danh hiệu Đầu bếp của năm khi gây ấn tượng sâu sắc với các tiêu chuẩn cao về thực đơn và các kỹ năng nấu nướng. Tài chính Cấu trúc tài sản ( ĐVT: triệu bảng Anh) Phân tích khối Phân tích chỉ số Tài sản 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 Tiền và các khoản đầu tư ngắn hạn 580 615 653 8% 8% 8% 100% 106% 113% Các khoản phải thu 1,596 1,705 1,861 23% 22% 23% 100% 107% 117% Hàng tồn kho 213 230 238 3% 3% 3% 100% 108% 112% Tài sản ngắn hạn 2,389 2,550 2,752 35% 33% 33% 100% 107% 115% Tài sản cố định 463 530 581 7% 7% 7% 100% 114% 125% Lợi thế thương mại 3,290 3,580 3,833 48% 47% 46% 100% 109% 117% Tài sản vô hình 393 493 570 6% 6% 7% 100% 125% 145% Các khoản đầu tư dài hạn 45 64 69 1% 1% 1% 100% 142% 153% Phải thu dài hạn 66 64 72 1% 1% 1% 100% 97% 109% Tài sản dài hạn khác 275 360 377 4% 5% 5% 100% 131% 137% Tài sản dài hạn 4,532 5,091 5,502 65% 67% 67% 100% 112% 121% Tổng tài sản 6,921 7,641 8,254 100% 100% 100% 100% 110% 119% Cấu trúc tài sản của tập đoàn ít thay đổi qua các năm, trong đó, lợi thế thương mại chiếm tỷ trọng lớn trong cấu trúc. Tài sản của tập đoàn tăng mạnh, chủ yếu nhờ tăng tài sản dài hạn từ lợi thế thương mại thông qua các hợp đồng mua lại có giá trị lớn, mở rộng kinh doanh ra thị trường quốc tế, xây dựng thêm cơ sở vật chất và văn phòng đại diện của mình tại nước ngoài. Duy trì tỷ trọng tài sản dài hạn cao sẽ làm mức sinh lợi của tập đoàn cao. Cấu trúc nguồn vốn ( ĐVT: triệu bảng Anh) Phân tích khối Phân tích chỉ số Nguồn vốn 2008 2009 2010 2008 2009 2010 2008 2009 2010 Các khoản phải trả 2235 2378 2683 32% 31% 33% 100% 106% 120% Nợ thuê tài sản 382 323 148 6% 4% 2% 100% 85% 39% Các nợ ngắn hạn khác 351 398 408 5% 5% 5% 100% 113% 116% Tổng nợ ngắn hạn 2968 3009 3239 43% 39% 39% 100% 101% 109% Nợ dài hạn 1212 1277 1200 18% 17% 15% 100% 105% 99% Thuế thu nhập hoãn lại 24 11 15 0% 0% 0% 100% 46% 63% Trả lãi 19 9 5 0% 0% 0% 100% 47% 26% Nợ dài hạn khác 511 709 727 7% 9% 9% 100% 139% 142% Tổng nợ dài hạn 1766 2096 1947 26% 27% 24% 100% 119% 110% Tổng nợ 4734 5105 5186 68% 67% 63% 100% 108% 110% Cổ phiếu phổ thông 184 185 189 3% 2% 2% 100% 101% 103% Vốn đầu tư 178 215 317 3% 3% 4% 100% 121% 178% Lợi nhuận giữ lại 1829 2138 2563 26% 28% 31% 100% 117% 140% Tổng số vốn cổ phần 2187 2536 3068 32% 33% 37% 100% 116% 140% Tổng nguồn vốn 6921 7641 8254 100% 100% 100% 100% 110% 119% Nguồn vốn của Compass duy trì trong hoạt động kinh doanh chủ yếu là nợ ngắn hạn và lợi nhuận giữ lại để tái đầu tư. Với uy tín và khả năng thương lượng của mình, tập đoàn đã tận dụng tốt nợ phát sinh từ các nhà cung cấp. Qua phn tích khối có thể nhận thấy rằng: cấu trúc nguồn vốn của tập đoàn có sự thay đổi. Tỷ trọng nợ cao nhưng có xu hướng giảm, đồng thời, nguồn tài trợ từ vốn chủ sở hữu có xu hướng tăng, tập đoàn đã sử dụng nhiều lợi nhuận giữ lại để duy trì hoạt động kinh doanh của mình. Và đây là dấu hiệu khả quan đối với các nhà đầu tư về lớp đệm an toàn và mức độ giảm thiểu rủi ro về tài chính của tập đoàn. Doanh thu và chi phí Đơn vị tính: triệu bảng Anh 2008 2009 2010 Doanh thu 11.440 13.444 14.468 Lợi nhuận hoạt động 659 877 989 Tổng chi phí điều hành 10.781 12.567 13.479 Lợi nhuận ròng 443 586 675 Lợi nhuận trước thuế 566 773 913 Lợi nhuận sau thuế 397 552 667 Thoát khỏi khủng hoảng kinh tế năm 2008, doanh thu và lợi nhuận của tập đoàn tăng mạnh vào năm 2009 và 2010, trong đó doanh thu từ thị trường trong nước chiếm 12.5% còn lại là thị trường quốc tế đóng góp 87.5% , đặc biệt tại Bắc Mỹ góp phần lớn nhất là 44% doanh thu cho tập đoàn. Bên cạnh đó chi phí điều hành và quản lý doanh nghiệp cũng tăng mạnh do việc mở rộng phạm vi hoạt động trong các lĩnh vực hoạt động của khách hàng. Các thông số tài chính Thông số khả năng thanh toán Compass Ngành Khả năng thanh toán hiện thời (lần) 0.85 1.12 Khả năng thanh toán nhanh (lần) 0.78 1.01 Lợi nhuận gộp biên (%) 67.08 51.20 Lợi nhuận ròng biên (%) 4.61 3.49 Vòng quay tổng tài sản (vòng) 1.82 0.51 ROA (%) 8.39 2.89 ROE (%) 23.63 5.84 Vì tập đoàn duy trì tỷ trọng tài sản ngắn hạn rất ít trong khi tỷ trọng nợ ngắn hạn lại cao, vì thế, cả hai khả năng thanh toán đều nhỏ hơn 1và thấp so với trung bình ngành, tức là khả năng chuyển hóa thành tiền mặt của các tài sản ngắn hạn trong tương quan với các khoản nợ ngắn hạn là kém, đây là một dấu hiệu không tốt về khả năng thanh toán các khoản nợ ngắn hạn của tập đoàn so với các đối thủ trong ngành. 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Lợi nhuận ròng (%) 2.93 1.68 2.09 1.63 1.53 1.94 2.78 5.02 3.87 4.36 4.61 ROA (%) 1.75 1.59 2.48 2.07 2.11 2.29 3.59 7.51 6.64 8.05 9.12 ROE (%) 5.98 5.17 7.73 6.62 6.96 8.10 12.42 22.98 20.25 24.67 26.77 Thông số khả năng sinh lợi Lợi nhuận gộp biên và lợi nhuận ròng biên có nhiều biến động trong giai đoạn này nhưng trong 2 năm gần đây, lợi nhuân của tập đoàn tăng mạnh và cao hơn mức trung bình ngành. Điều này cho thấy: tập đoàn đã có nhiều nố lực và hoạt động có hiệu quả trong việc cắt giảm chi phí, nâng cao hiệu quả sử dụng nguyên vật liệu và nhân công. Vòng quay tổng tài sản tăng cao hơn 3.5 lần so với ngành, tập đoàn đã khai thác tối đa mức độ hiệu quả của việc sử dụng tài sản. Đặc biệt là sau khủng hoảng năn 2008, ROA tăng mạnh so với các năm trước và đây là dấu hiệu cho thấy mức sinh lợi từ tài sản của tập đoàn là hấp dẫn hơn so với các đối thủ trong ngành. ROE là một thước đo quan trọng của hoạt động tài chính, cho thấy khả năng của một công ty để tạo ra thu nhập bằng cách sử dụng vốn cổ đông. Tập đoàn luôn duy trì lợi nhuận giữ lại phục vụ cho hoạt động kinh doanh vã đã sử dụng nó một cách có hiệu quả. ROE của tập đoàn tăng, cao so với các đối thủ trong ngành, điều đó chứng tỏ sức hấp dẫn mà tập đoàn mang đến cho nhà đầu tư. Theo thời gian, giao động giữa các thông số về khả năng sinh lợi của tập đoàn là không quá lớn thể hiện sự ổn định hiệu quả trong hoạt động sản xuất, đầu tư của tập đoàn. Thông số thị trường Số liệu về Chỉ số EPS của tập đoàn cho chúng ta thấy một sự tăng trưởng rất mạnh so với ngành. Chỉ số EPS là một chỉ số lợi nhuận, sự tăng trưởng của EPS làm cho giá cổ phiếu của tập đoàn tăng, điều này làm thuận lợi hơn cho việc xác định giá trị và thu nhập. P/E của tập đoàn là 16.08 cao hơn TB ngành là 11.24, điều này khiến các nhà đầu tư an tâm về thu nhập của tập đoàn với mức tăng trưởng cao, mức rủi ro thấp và triển vọng trong tương lai. Cơ cấu tổ chức Chủ tịch HĐQT Roy Gardner Giám đốc điều hành Richard Cousins Giám đốc Ian Robinson Giám đốc Don Robert Giám đốc James Crosby Giám đốc Susan Murray Giám đốc Steve Lucas Giám đốc (*) Tim Parker Cố vấn- thư ký Mark White Giám đốc Bắc Mỹ Gary Green Giám đốc tài chính Andrew Martin Giám đốc tài chính Chiến lược Nguồn nhân lực Bán hàng Pháp lý Bon Appetit Chartwell Canada Hợp đồng dịch vụ Crothall Morrison Bán hàng tự động Dịch vụ Nhà hàng Thompson Liên minh chiến lược Foodbuy Marketing Hội đồng quản trị gồm 10 thành viên, trong có 1 chủ tịch, 3 giám đốc điều hành, và 6 thành viên quản trị không nắm quyền điều hành. (*): Tim Parker nghỉ hưu vào ngày 31/12/2010. Nguồn tham khảo: Hội đồng quản trị đã thành lập 5 ủy ban có vai trò quan trọng trong việc giúp đỡ các hội đồng quản trị đảm bảo tiêu chuẩn cao về quản lý doanh nghiệp được duy trì xuyên suốt Tập đoàn. Các ủy ban được quản lý bởi điều khoản tham chiếu được đánh giá hàng năm. Ủy ban kiểm toán: Các chức năng kiểm toán nội bộ có liên quan đến việc đánh giá chất lượng quản lý rủi ro và kiểm soát nội bộ và giúp thúc đẩy và phát triển hơn nữa hiệu quả quản lý rủi ro trong kinh doanh. Uỷ ban đánh giá tính toàn vẹn của tài liệu báo cáo tài chính của tập đoàn. Ủy ban giám sát và đánh giá hiệu quả của hệ thống kiểm soát nội bộ của Tập đoàn, các chính sách kế toán và thực hành và kiểm soát việc tuân thủ cũng như của Công ty báo cáo về kiểm soát nội bộ trước khi được sự đồng ý của Hội đồng quản trị trong báo cáo hàng năm của mỗi năm. Trong suốt cả năm, Ủy ban xem xét lại kế hoạch chức năng kiểm toán nội bộ và thành tựu của nó so với kế hoạch. Ủy ban xem xét các kết quả của cuộc kiểm toán được thực hiện bởi bộ phận kiểm toán nội bộ và xem xét tính đầy đủ của phản ứng của ban quản lý các vấn đề nêu ra, kể cả thời gian thực hiện để giải quyết bất kỳ vấn đề đó. Ủy ban còn có trách nhiệm theo dõi, giám sát như Kiểm toán viên độc lập, khách quan và phù hợp với yêu cầu đạo đức, chuyên nghiệp và quy định. Uỷ ban cũng đảm bảo rằng các Kiểm toán viên bên ngoài được luân chuyển theo thời gian theo quy định áp dụng các quy tắc của Anh. Ủy ban đề cử tham vấn với các chuyên gia tư vấn tìm kiếm nước ngoài để đánh giá cấu trúc, kích thước và thành phần của Hội đồng quản trị và các ủy ban của HĐQT, và có các khuyến nghị đối với bất kỳ thay đổi đó được coi là cần thiết, cả trong việc xác định và bổ nhiệm giám đốc mới và bổ nhiệm các thành viên uỷ ban của Hội đồng quản trị, và hoạt động liên tục cả các giám đốc hiện để đảm bảo rằng có một Hội đồng cân bằng về kiến ​​thức, kỹ năng và kinh nghiệm. Ủy ban Thù lao có trách nhiệm đề xuất kiến ​​nghị về thù lao cho Hội đồng quản trị. Ủy ban đảm bảo rằng các thành viên của Ban điều hành được cung cấp các ưu đãi phù hợp để nâng cao hiệu suất của Tập đoàn và tương thưởng cho họ vì những đóng góp cá nhân của họ vào sự thành công của doanh nghiệp. Ủy ban đánh giá các thỏa thuận tiền thù lao cho nhân viên có mức lương vượt quá mức quy định . Uỷ ban cũng xác định thù lao của Chủ tịch Hội đồng quản trị và không có giám đốc nào có liên quan trong việc quyết định mức thù lao của mình. Uỷ ban Kinh doanh Tổng hợp bao gồm tất cả các Uỷ ban Giám đốc điều hành và đáp ứng theo yêu cầu kinh doanh của Công ty trong giới hạn xác định rõ phân cấp của Hội đồng và chịu những vấn đề dành riêng cho Hội đồng. Uỷ ban Công bố đáp ứng theo yêu cầu để giải quyết tất cả các vấn đề liên quan đến thông báo công cộng của Công ty và nghĩa vụ của Công ty theo luật Listing và luật Disclosure and Transparency của Anh. Ban điều hành Ban điều hành là Ban quản lý chủ chốt và bao gồm các giám đốc điều hành của Công ty, các Luật sư và Tổng Thư ký Công ty, giám đốc quản trị nguồn nhân lực. Ban điều hành đề xuất các hành động doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh, tài chính căn bản cho hội đồng quản trị.Ban thường họp hàng tháng và chịu trách nhiệm phát triển chiến lược của Tập đoàn, vốn chi tiêu và đầu tư ngân sách, báo cáo về các vấn đề này cho Hội đồng phê duyệt, thực hiện chính sách của tập đoàn, giám sát tài chính, hoạt động, vấn đề cung cấp dây chuyền và quản lý hằng ngày của Tập đoàn. Kiếm soát nội bộ Kiểm soát nội bộ đối với một tập đoàn phân cấp cao như Compass là rất cần thiết để bảo vệ tài sản và các khoản đầu tư của cổ đông. Các hệ thống được thiết kế để quản lý chứ không phải là loại bỏ các nguy cơ thất bại, để đạt được mục tiêu chiến lược của Tập đoàn, bảo vệ tài sản của Tập đoàn đối với thiệt hại vật chất, công minh, báo cáo hiệu suất của Tập đoàn và để đảm bảo phù hợp với pháp luật có liên quan, quy định và thực hành tốt nhất các vấn đề xã hội, môi trường và đạo đức. Các hệ thống cung cấp đảm bảo hợp lý, chống lại các sai sót trọng yếu hoặc mất mát. Hệ thống được xem xét bởi Hội đồng quản trị để đối phó với sự thay đổi của hoàn cảnh. Một bản tóm tắt về những rủi ro tài chính quan trọng trong kinh doanh của tập đoàn được đưa ra trong báo cáo về hiệu suất tài chính của tập đoàn. Ước lượng và đánh giá rủi ro là một phần của chu trình lập kế hoạch hàng năm. Quản lý cao cấp được yêu cầu ký xác nhận định kỳ sáu tháng của việc tuân thủ các thủ tục. Kết quả tóm tắt được trình bày cho quản lý cấp cao (bao gồm cả cho Ban điều hành) và Hội đồng quản trị. Kiểm soát thủ tục Hội đồng quản trị xem xét lại kế hoạch chiến lược và mục tiêu của mình trên cơ sở hàng năm và phê duyệt ngân sách thực thi chiến lược. Kiểm soát được thực hiện tại Tập đoàn và các đơn vị kinh doanh thông qua chương trình quản lý MAP, theo dõi hàng tháng bằng cách so sánh với ngân sách, dự báo và các chỉ tiêu tiền mặt và giám đốc điều hành và giám đốc tài chính thường xuyên kiểm tra các đơn vị. Các đơn vị phê duyệt và gửi báo cáo rủi ro cho Hội đồng quản trị định kỳ sáu tháng, tổng kết các rủi ro chính mà đơn vị phải đối mặt và kiểm soát nhằm quản lý những rủi ro. Giám đốc Tài chính tóm tắt các báo cáo từ Ủy ban Kiểm toán và báo cáo cho Hội đồng quản trị về bất kỳ vấn đề phát sinh trong việc xem xét của Ủy ban về cách thức quản lý rủi ro và quy trình kiểm soát nội bộ đã được áp dụng. Phân tích SWOT Cơ hội Rào cản nhập cuộc cao Sự bùng nổ về nhu cầu thực phẩm Đe dọa Giá nguyên liệu đầu vào cao. Vấn đề an toàn thực phẩm toàn cầu. Cạnh tranh trong ngành cao. Điểm mạnh Tiềm lực tài chính mạnh Danh tiếng và niềm tin ở khách hàng Quy mô hoạt động rộng lớn Đội ngũ nhân viên phục vụ chuyên nghiệp với đầu bếp hàng đầu thế giới. Có mối quan hệ tốt với các bên hữu quan. Mở rộng quy mô kinh doanh ra thị trường thế giới để mở rộng thị trường và gia tăng thị phần, đạt tính kinh tế theo quy mô. Phát triển đội ngũ nhân viên có khả năng nắm bắt nhu cầu của khách hàng. Xây dựng lòng trung thành của khách hàng. Củng cố các mối quan hệ với các bên hữu quan. Xây dựng hệ thống quản lý hiệu suất MAP, đội ngũ mua hàng chuyên nghiệp. Tạo dựng sự khác biệt dịch vụ so với ĐTCT. Tăng cường quảng bá thương hiệu và chăm sóc khách hàng. Điểm yếu Ít có sự đột phá về công nghệ chế biến thực phẩm. Sản phẩm không có sự khác biệt nhiều so với ĐTCT Nhanh chóng nắm bắt nhu cầu khách hàng để tạo ra sự khác biệt. Phát triển và tận dụng sự phát triển của công nghệ. Cần phải nâng cao khả năng sáng tạo và đổi mới không ngừng. PHẦN D: LỢI THẾ CẠNH TRANH Bản chất của lợi thế cạnh tranh Điều kiện cần của lợi thế cạnh tranh 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 Lợi nhuận ròng biên (%) 2.93 1.68 2.09 1.63 1.53 1.94 2.78 5.02 3.87 4.36 4.61 2010 Compass Group Ngành Lợi nhuận gộp biên 67.08 51.20 Lợi nhuận ròng biên 4.61 3.49 Qua số liệu nghiên cứu, tập đoàn duy trì tỷ lệ lợi nhuận ròng biên cao trong thời gian dài. Tỷ lệ lợi nhuận ròng biên biến động nhiều nhưng trong thời gian 3 năm gần đây, tỷ lệ này có xu hướng tăng và cao hơn so với ngành. Điều này đã giúp tập đoàn đạt được lợi thế cạnh tranh so với đối thủ trong ngành. Kinh tế 2008 khủng hoảng cũng ảnh hưởng nhiều đến hoạt động của tập đoàn. Tỷ lệ lợi nhuận giảm nhiều so với năm 2007, từ 5.02 % giảm còn 3.87 %. Nhưng đây vẫn được xem là mức cao nhờ hoạt động sản xuất có hiệu quả, duy trì lòng trung thành khách hàng, giúp tập đoàn giảm bớt phần nào ảnh hưởng của khủng hoảng. Khối cơ bản tạo lợi thế cạnh tranh: Đáp ứng khách hàng vượt trội 2.1. Tập trung vào khách hàng Chúng tôi cam kết cung cấp chất lượng thực phẩm dịch vụ cao và sự lựa chọn đa dạng cho khách hàng - Tập đoàn đã mở ra chương trình : “Nói chuyện với chúng tôi”, giúp chúng tôi hiểu sâu hơn về nhu cầu của họ nhằm đáp ứng khách hàng tốt hơn. - Chính sách HSE-sức khỏe, an toàn, môi trường Đây là một phần kế hoạch kinh doanh, là trung tâm của chiến lược của chúng tôi nhằm tăng cường sức khỏe khách hàng, giảm thiểu tác động đến môi trường 2.2. Thỏa mãn khách hàng Chúng tôi hiểu được rằng: muốn thỏa mãn nhu cầu khách hàng, trước hết chúng tôi nên bắt đầu từ nhân viên, thõa mãn nhân viên, đào tạo, huấn luyện kỹ năng nhằm để nhân viên thấu hiểu hơn về chúng tôi, về cam kết của chúng tôi với khách hàng và cách thức để phục vụ khách hàng tốt nhất. Chúng tôi luôn quan tâm nắm bắt nhu cầu khách hàng và nhanh chóng áp dụng những thành tựu của khoa học công nghệ vào quản lý, sản xuất ra thực phẩm chất lượng, mới lạ thõa mãn nhu cầu khách hàng Nhằm mang đến sự tiện lợi cho khách hàng, chúng tôi còn thiết lập hệ thống đặt hàng qua internet tại trang web của chúng tôi Kết luận: Qua các hoạt động của mình, tập đoàn Compass đã cho ta thấy khả năng vượt trội của mình trong việc đáp ứng khách hàng thông qua các chương trình marketing, quan hệ khách hàng và đào tạo nhân viên làm việc với chất lượng, năng suất cao, phục vụ khách hàng tốt nhất. Nguồn gốc lợi thế cạnh tranh Nguồn lực – khả năng tiềm tang Nguồn lực/ khả năng Nội dung Đánh giá 1.1. Nguồn hữu hình Nguồn tài chính Tập đoàn có nguồn lực tài chính lớn từ các hợp đồng dài hạn với khách hàng. Mỗi năm mang đến 13 tỷ $ cho tập đoàn. Doanh thu và lợi nhuận của tập đoàn trong những năm gần đây đều tăng kỉ lục. Cả 2 thông số khả năng thanh toán thấp hơn so với ngành. - Nguồn lực tài chính này được sủ dụng trong việc đầu tư mua trang thiết bị, công nghệ Đem lại cơ hội để compass bành trướng thế lực và mở rộng thị trường - Khả năng thanh toán, trả nợ của tập đoàn là thấp khi gặp rủi ro phá sản. Nguồn lực vật chất Compass group có các hệ thống phân phối, cơ sở kinh doanh rộng khắp trên 50 quốc gia, đặt tại nhiều quốc gia phát triển như: Mỹ, Canada, Đức, Pháp, Nhật… Công ty thuê ngoài cơ sở vật chất như nhà xưởng, máy móc thiết bị đã có sẵn tại nơi kinh doanh. Giúp gia tăng số lượng người mua qua đó góp phần tăng doanh thu. Hỗ trợ khách hàng một cách tốt nhất có thể. Để duy trì một chuỗi cung ứng mạnh mẽ Giúp giảm chi phí. Điều này giúp cho công ty tiết kiệm được nguồn lực vật chất của mình. Nguồn vô hình Nguồn nhân sự Hơn 380 000 nhân viên có kinh nghiệm, chuyên cung cấp thực phẩm, bán hàng và dịch vụ tại hơn 50 quốc gia. Với 5000 đầu bếp có kiến thức, kỹ năng ẩm thực, được công nhận ở cấp quốc gia và quốc tế. Mở các học viện lớn chuyên đào tạo nhân viên, đầu bếp chất lượng cao. Gia tăng khả năng cạnh tranh Góp phần nâng cao hiệu quả công việc Gia tăng lòng trung thành của nhân viên Nhằm gia tăng năng suất lao động Nguồn lực danh tiếng Với lịch sử phát triển lâu đời, thương hiệu và uy tín của Compass đã đi sâu vào tâm trí của khách hàng Compass được tạp chí fortune bình chọn là tập đoàn đứng đầu trong ngành dịch vụ thực phẩm năm 2010 Duy trì và gia tăng số lượng khách hàng với những hợp đồng lớn. Giúp nâng cao doanh thu Nguồn sang kiến Năm 2008 tập đoàn được cấp bằng sáng chế với hệ thống chế biến thực phẩm bằng hơi nước Steamplicity. Tiết kiệm thời gian, chi phí hơn phương pháp nấu ăn thông thường. Khả năng tiềm tang Khả năng thiết lập mối quan hệ với các bên hữu quan - Khả năng thiết lập mối quan hệ với các bên hữu quan: tạo mối quan hệ tốt với chính phủ các nước, với khách hàng và các nhà cung cấp. Tập đoàn làm việc trực tiếp với hơn 4.000 nhà cung cấp trong Vương quốc Anh và nhiều nhà cung cấp khác trên thế giới và tiến hành mua trực tiếp từ người trồng, các nhà sản xuất hoặc sản xuất cũng như bán buôn. Dựa vào các mối quan hệ được xây dựng lâu đời nhờ đó chúng tôi có thể được hổ trợ tài chính trong các hoạt động sản xuất và các hoạt động đóng góp xã hội. Đánh giá các nguồn lực - khả năng tiềm tàng để tìm ra năng lực cốt lõi Nguồn lực/khả năng Đáng giá Hiếm Khó bắt chước Khó thay thế Kết Luận Nguồn hữu hình Nguồn tài Chính Có. Không Không Không Nguồn vật chất Có. Không không Có. Nguồn vô hình Nhân sự Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững Danh Tiếng Có Có Có Có Lợi thế cạnh tranh bền vững Nguồn sáng kiến Có. Có Có. Có. Khả năng tiềm tàng Có Có Không Có Dựa trên bảng đánh giá các nguồn lực và khả năng tiềm tàng , ta nhận thấy rằng năng lực cốt lõi của compass chính là: Khả năng quản trị nguồn nhân lực: Compass thực hiện tốt chức năng này bằng việc thực hiện đầy đủ công tác đào tạo, huấn luyện, động viên và thù lao cho nhân viên để nhằm thực hiện nhiệm vụ làm tăng giá trị của mình trong con mắt của đội ngũ nhân viên. Cụ thể như: Tu luyện nhân viên có kỹ năng chuyên ngành có thể cung cấp cho khách hàng với các dịch vụ giá trị gia tăng tốt nhất. Động viên nhân viên mạnh mẽ hơn nữa bằng cách tôn trọng cá tính của họ và khuyến khích họ tìm kiếm sự thực hiện cá nhân. Nuôi dưỡng một văn hóa doanh nghiệp mà phần thưởng là một thái độ hướng tới tương lai và sáng tạo. Đáng giá: Làm tăng giá trị của công ty trong mắt của nhân viên, tạo ra động lực thúc đẩy nhân viên làm việc tốt nhất góp phần vào sự thành công của công ty. Hiếm: Để có được một đội ngũ nhân sự giỏi không phải là điều dễ dàng, không phải công ty nào cũng có được nguồn nhân sự giỏi với đủ các kĩ năng và chuyên môn cần thiết cho công việc của mình. Khó bắt chước: Các chương trình đào tạo được giữ bí mật cũng như không phải dễ dàng triển khai khi sao chép. Khó thay thế: Đây là hoạt động khó có thể thay thế được để xây dựng nguồn lực giỏi cho công ty dựa trên sự trung thành với công ty. Khả năng xây dựng thương hiệu: Đây là vũ khí sắc bén nhất của công ty để nó có thể đánh bật mọi đối thủ trên con đường chinh phục thị trường của công ty. Nó thoả mãn vượt trội cả 4 yếu tố để đánh giá đây là năng lực cốt. Giúp công ty quảng bá hình ảnh của mình ra thị trường, giúp khách hàng biết rõ hơn về công ty bằng những hoạt động marketing. Đáng giá: Thương hiệu tạo nên danh tiếng cho công ty, tạo uy tín trên thị trường giúp công ty lôi kéo được nhiều khách hàng. Sự tin tưởng của khách hàng về chất lượng dịch vụ sản phẩm của công ty. Hiếm: Không phải bất kì một công ty nào khi ra đời cũng có thể tạo dựng được một danh tiếng cho cho công ty ở tầm quốc tế như compass group một trong ba công ty lớn nhất thế giới. Khó bắt chước: Điều này hoàn toàn đúng bởi đây là một yếu tố vô hình, mà việc bắt chước hay thực thi lại những bước đi của công ty chỉ làm cho đối thủ cạnh tranh thêm mờ nhạt vì không thể có bản sắc riêng và chỉ khiến cho danh tiếng công ty thêm lớn hơn. Khó thay thế: Không có một yếu tố chiến lược tương đồng nào có thể thay thế để mang lại nguồn danh tiếng của công ty. Đây chính là yếu tố giúp compass tạo lợi thế cạnh tranh bền vững. Chuỗi giá trị Mua nguyên vật liệu Hệ thống thu mua nguyên vật liệu Hợp đồng với 400 nhà cung cấp Tựa điều hành Tự điều hành Sơ chế Chế biến Hệ thống đặt hàng qua web Hệ thống đặt hàng tại chỗ Trung tâm Nhà hàng Nơi làm việc Nơi làm việc Nhà hàng Trung tâm Hệ thống sản xuất Hệ thống marketing và bán hàng 3.1. Mô tả những gì doanh nghiệp làm ỡ mỗi hoạt động -Quản trị nguyên vật liệu: Nhà cung cấp của Tập đoàn là những người trồng trực tiếp. Từ ngay quá trình mua nguyên vật liệu, Tập đoàn đã tiến hành kiểm tra, lựa chọn khắt khe thông qua đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp nhằm mang đến cho khách hàng thực phẩm tươi ngon, đảm bảo vệ sinh. Chúng tôi có khả năng thiết lập mối quan hệ bền vững với nhà cung cấp, nguyên vật liệu chúng tôi mua vào luôn đáp ứng các tiêu chuẩn chất lượng. Như vậy, những hành động trên làm tăng giá tri cảm nhận cho khách hàng thông qua sự khác biệt với việc cung cấp thực phẩm an toàn, vệ sịnh, tốt cho sức khỏe. -Sản xuất, nghiên cứu và phát triển: Hệ thống chế biến thực phẩm bằng hơi nước được coi là sáng tạo về mặt công nghệ của Tập đoàn. Với công nghệ này, quá trình chế biến càng hiu quả hơn. Tập đoàn thiết kiệm chi phí mua sắm các thiết bị bảo quản thực phẩm. Do đó, có thể hạ thấp được chi phí -Marketing và bán hàng: Tập đoàn đã mở ra một chương trình trực tuyến: “Nói chuyện với chúng tôi”. Điều này làm hài lòng khách hàng thông qua việc giải quyết các vấn đề có liên quan đến sức khỏe của họ. Chúng tôi hiểu sâu hơn về nhu cầu của họ nhằm đáp ứng khách hàng tốt thêm Với hệ thống phân phối rộng khắp giúp khách hàng có nhiều thuận tiện khi họ cần chúng tôi Vậy, chức năng này làm tăng giá trị mà khách hàng cảm nhận về dịch vụ thực phẩm, tạo dựng lòng trung thành đối với họ, làm tăng độ tin cậy của họ đối với chúng tôi -Quản trị nguồn nhân lực: Chúng tôi đã mở ra một loạt các chương trình đào tạo như: chương trình ở Học viện Compass, Học viện đầu bếp Junior: Nhân viên được đào tạo bài bản trong thời gian 2 năm nhằm cung cấp các kỹ năng phục vụ, khuyến khích họ cạnh tranh. Hướng đào tạo này nhằm giúp nhân viên chúng tôi trở nên chuyên nghiệp hơn, làm việc hiệu quả hơn và phục vụ khách hàng tốt hơn Vậy, hoạt động này nhằm hướng đến tạo dựng sự khác biệt 3.2. Định chuẩn với đối thủ Chúng tôi tiến hành định chuẩn các hoạt động sản xuất, quản trị nguyên vật liệu của mình với hoạt động sản xuất của đối thủ Aramark. Chúng tôi có điểm tốt hơn so với đối thủ trong việc sử dụng công nghệ chế biến bằng hơi nước, và tạo dựng mối quan hệ tốt với nhà cung cấp nguyên vật liệu nhưng chưa hẳn đã vượt trội hoàn toàn Trong hoạt động quản trị nguồn nhân lực, chúng tôi định chuẩn với Sodexho. Chúng tôi tự hào khẳng định rằng chưa có đối thủ nào mang đến chương trình đào tạo tốt nhất cho nhân viên như chúng tôi. Với các chương trình đào tạo đó, chúng tôi đã đáp ứng khách hàng tốt hơn Sodexho Vậy, hoạt động sáng tạo giá trị khác biệt hơn hẳn các đối thủ như Sodexho là hoạt động đào tạo nhân viên. KẾT LUẬN Qua quá trình nghiên cứu và đánh giá về chiến lược của tập đoàn dịch vụ thực phẩm Compass Group thì nhóm cũng rút ra được những bài học cho mình xoay quanh các vấn đề về chiến lược của tập đoàn. Nội dung căn bản của chiến lược là phải xác định cho được cái mà công ty định cung cấp cho thị trường là cái gì. Để làm được điều đó, công ty không chỉ đơn giản dựa vào năng lực máy móc thiết bị hay con người, mà phải dựa vào sự hiểu biết thấu đáo về thị trường, về những nhu cầu của khách hàng và những điểm khác biệt của công ty so với đối thủ. Một chiến lược tốt được thực hiện hiệu quả sẽ giúp các nhà quản trị và nhân viên mọi cấp xác định mục tiêu, nhận diện phương hướng hành động, góp phần vào sự thành công của tổ chức. Và cần có sự thay đổi về chiến lược để phù hợp với sự biến đổi của thị trường. Phải có được sự gắn kết chặt chẽ giữa việc đánh giá năng lực cốt lõi để hình thành nên những chiến lược cho mỗi doanh nghiệp. Và ở mỗi doanh nghiệp cần xác định rõ ràng năng lực cốt lõi của mình là gì, vì đây là yếu tố sống còn của doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp ứng phó với sự biến đổi từ môi trường bên ngoài cũng như những yếu tố khách quan có sự thách thức đối với doanh nghiệp. Và thông qua việc phân tích chiến lược của một công ty mang tính chất toàn cầu như thế thì nhóm cũng có thể rút ra được bài học rằng: để doanh nghiệp có thể bành trướng ra thị trường quốc tế, và có thể hiện diện trên khắp châu lục như tập đoàn Compass Group thì doanh nghiệp cần có những định hướng một cách bài bản cho những bước di của công ty mình từ hiện tại hướng tới tương lai. Hợp tác, liên kết, liên doanh, dựa vào thế mạnh của đối tác, rồi dần dần xây dựng năng lực cốt lõi cho mình là một trong những quyết định khôn ngoan, đem lại sự thành công vượt bậc cho nhiều doanh nghiệp trong thời gian gần đây. Thế kỷ mới hứa hẹn mang lại thêm những thay đổi, phức tạp và cạnh tranh hơn. Sự mong đợi của khách hàng và thị trường sẽ tiếp tục tăng lên. Nhưng đối với những công ty luôn chú trọng tăng cường năng lực cốt lõi sẽ chẳng có gì phải lo ngại và điều tất yếu là họ có thể tồn tại và sẽ đạt được mục tiêu.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docPhân tích chiến lược của tập đoàn Compass Group.doc