Đề tài Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp

A- LỜI MỞ ĐẦU Để tồn tại và phát triển mọi tổ chức đều phải tiến hành các hoạt động: quản tri, tài chính, kế toán, sản xuất, kinh doanh tác nghiệp, nghiên cứu & phát triển, marketing, và phải có hệ thống thông tin. Việc thực hiện những quá trình trên đã chiếm hết thời gian của các cấp quản lý nhưng nếu không có kế hoạch cũng như những chiến lược cụ thể thì vẫn bị rối và luôn luôn bị động.Quản trị chiến lược giúp tổ chức, doanh nghiệp xác định rõ ràng được mục tiêu, hướng đi, vạch ra các con đường hợp lý và phân bổ các nguồn lực một cách tối ưu để đảm bảo đi đến mục tiêu đã định trong quỹ thời gian cho phép Mục tiêu của tổ chức, doanh nghịệp cũng bắt nguồn từ sứ mệnh, tầm nhìn, hoài bão và các giá trị cốt lõi của tổ chức, doanh nghiệp. Sự kết hợp giữa “cái mong muốn” và “cái có thể làm được” thông qua các phân tích khoa học sẽ giúp tổ chức không sa đà vào những ảo tưởng vô căn cứ hay ngược lại, bỏ lỡ cơ hội phát triển ngay từ đầu. Để xây dựng lợi thế cạnh tranh cần phải tận dụng được những khả năng đặc biệt, và một trong những mục tiêu quan trọng của thiết lập các chiến lược là cải thiện những điểm yếu của tổ chức, biến chúng thành điểm mạnh và nếu có thể thì trở thành các khả năng đặc biệt. Quản trị chiến lược là xương sống của mọi quản trị chuyên ngành. Ở đâu cần có một hệ thống quản lý bài bản, chuyên nghiệp được vận hành tốt, ở đó không thể thiếu các cuộc họp quan trọng bàn về quản trị chiến lược. Quản trị chiến lược không chỉ gắn liền với hệ thống quản trị ở cấp doanh nghiệp, công ty mà còn bao trùm tất cả các quản trị chức năng Phân tích môi trường bên trong là một bộ phận quan trọng, không thể thiếu của quản trị chiến lược. Nếu không phân tích tốt môi trường bên trong, không nhận diện được đúng những điểm mạnh, điểm yếu của tổ chức thì sẽ không thể thiết lập được chiến lược hoàn hảo. Quá trình phân tích nội bộ sẽ cho thấy mạnh, yếu của các nhà quản trị và các nhân viên của doanh nghiêp đối với việc tham gia quyết định tương lai của doanh nghiêp. Quá trình này có thể tạo sinh lực và thúc đẩy các nhà quản trị và nhân viên. Tóm lại, do thấy được vai trò to lớn của việc phân tích nội bộ DN, nên chúng em đã chọn đề tài này để nghiên cứu. Mục Lục Phần Trang A – LỜI MỞ ĐẦU 1 B - PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 3 I – CƠ SỞ LÝ THUYẾT: 3 a ) Doanh nghiệp và môi trường tác động 3 b )Phân tích yếu tố nội bộ doanh nghiệp: 5 c ) Mối liên hệ giữa các nhân tố : 13 II – CƠ SỞ THỰC TIỄN: 16 2.1) Giới thiệu công ty cổ phần Kinh Đô: 16 2.2 ) Đánh giá nội bộ công ty Kinh Đô 19 1. Nguồn nhân lực 19 2. Công tác sản xuất & tác nghiệp 21 3. Công tác Marketing 23 4. Tài chính – kế toán 25 5. Công tác nghiên cứu & phát triển 28 6. Công tác quản trị. 29 C ) - KẾT LUẬN 33

doc28 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 25/04/2013 | Lượt xem: 3913 | Lượt tải: 14download
Tóm tắt tài liệu Đề tài Phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
y vòng (chu kỳ chuyển hàng tồn kho); Nhiệm vụ này đảm bảo giúp cho doanh nghiệp có thể tính toán một cách dễ dàng sản lượng cũng như tối thiểu hóa chi phí tồn kho. Khi đó DN sẽ không phải chi các khoản chi phí phụ trội cho các trường hợp đặc biệt xảy ra. Đảm bảo tính kịp thời cho DN. Dựa trên những nghiên cứu, phân tích, việc định hướng, thu thập thông tin để tìm ra nhu cầu của Khách Hàng. Nhóm khách hàng là đối tượng của việc nghiên cứu thị trường. Nhằm xác định đúng mục tiêu và hướng đi dài hạn cũng như ngắn hạn cho doanh nghiệp Dựa vào bản đồ định vị mà doanh nghiệp có thể xác định vị trí của mình trên thị trường .Nó giúp DN đưa ra chiến lược phát triển một cách hợp lý. Đồng thời giúp doanh nghiệp thực hiện chiến lược của mình đựơc hiệu quả hơn. Sản phẩm sau khi đã được nghiên cứu và sản xuất ra đồng thời cũng được ấn định giá phù hợp, linh hoạt trong môi trường cạnh tranh. Bên cạnh đó, các phương thức để có thể xúc tiến về truyền tin của sản phẩm nhằm thuyết phục người mua sản phẩm và cuối cùng là việc xác định những địa điểm lí tưởng nhất nhằm để sản phẩm có thể tiêu thụ đựoc dễ dàng hơn. Tất cả những hoạt động đó chỉ để nhằm vào thị trường mục tiêu mà doanh nghiệp đã đề ra. Đây là hoạt động làm tăng lợi nhuận của DN bằng việc đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Xác lập một thương hiệu trên thị trường đồng thời tạo một dấu ấn trong tâm trí người tiêu dùng. Vốn là điều kiên không thể thiếu để tiến hành các hoạt động sản xuất kinh doanh, đầu tư cho sản xuất, duy trì sản xuất được ổn định, phát triển. Doanh nghiệp có thể sử dụng nhiều hình thức huy động vốn cơ bản như: Vốn góp ban đầu, phát hành cổ phiếu…đảm bảo sao cho nguồn vốn của doanh nghiệp luôn được ổn định để thực hiện những chiến lược vạch ra (như đầu tư cho sản xuất..), đồng thời nó cũng là yếu tố có vai trò duy trì sản xuất và hoạt động cho DN. - Cơ chế quản lý tài chính DN là tổng thể các phương pháp , các hình thức và công cụ được vận dụng để quản lý các hoạt động tài chính của DN. Cơ chế quản lý quyết định đế các hoạt động tài chính, từ đó ảnh hưởng đến hiệu quả huy động cũng như sử dụng vốn ra sao. Việc phân tích tài chính là quá trình tổng hợp, thống kê, phân tích những chỉ số tài chính, những thông tin tài chính nhằm xác định các yếu tố, chỉ tiêu ảnh hưởng đến việc ra quyết đinh về tài chính. Thông qua việc phân tích các chỉ số tài chính, DN có thể tự đánh giá về những điểm mạnh và điểm yếu & năng lực tài chính trong DN. Từ đó thấy được nên điều chỉnh sao cho các chỉ số phù hợp và an toàn với doanh nghiệp. Ngoài ra, nó còn giúp đưa ra các quyết định chiến lược sát thực với tình hình tài chính doanh nghiệp. Và cuối cùng là nó làm tối đa hóa giá trị của DN Đây là việc nghiên cứu và đưa ra sản phẩm mới, đáp ứng với nhu cầu khách hàng, đồng thời tạo ra nhu cầu mới cho khách hàng. Việc nghiên cứu cải tiến cũng như ứng dụng công nghệ mới vào sản xuất cũng làm tăng năng suất lao động, giảm chi phí, rút ngắn thời gian quay vòng....Tất cả các điều đó nhằm duy trì vị thế chắc chắn cho DN trong hiện tại, đồng thời nó giúp DN vươn tới các vị trí cao hơn trong ngành Công tác quản trị giữ vai trò trung tâm trong các hoạt động của DN. Lập kế hoạch là chức năng khởi đầu và trọng yếu với nhà quản trị. Nó nó dự báo, phân tích chiến lược, đề ra chính sách, thiết lập các mục tiêu.. như vậy nó quyết định đến hướng đi cho DN và ảnh hưởng trực tiếp đến tương lai của DN. Cơ cấu tổ chức là các bộ phận có mối quan hệ với nhau, được chuyên môn hóa và phân chia trách nhiệm quyền hạn theo cấp bậc, nhằm hoạt động đạt tới mục tiêu của DN. Như vậy nó ảnh hưởng tới việc phối hợp sức mạnh giữa các phòng ban với nhau, ảnh hưởng tới quá trình làm việc và quản lý chung của DN. Lãnh đạo là việc hiểu rõ con người trong hệ thống, đưa ra các quyết định lãnh đạo thích hợp, xây dựng nhóm làm việc, khuyến khích và thúc đầy nhân viên làm việc...Nó ảnh hưởng tới ý thức làm việc, năng suất lao động, giữ đúng hướng đi theo mục tiêu đã định. Như vậy nó tập hợp nhân tài vât lực để biến viễn cảnh thành hiện thực. Kiểm tra là nhu cầu cơ bản nhằm hoàn thiện các quyết định trong quản trị. Nó ảnh hưởng tới hiệu quả hoàn thành công việc, tới quyền lực quản lý của nhà lãnh đạo. Nó đối phó với sự thay đổi của môi trường, và nó chính là tiền đề cho quá trình hoàn thiện và đổi mới. Vản hóa DN có thể coi như một phức hợp của những giá trị , những niềm tin, những giả định, và những biểu tượng mà xác định cách thức Dn tiến hành các loại hoạt động sxkd. Văn hóa DN ảnh hưởng quan trọng tới các mục tiêu chiến lược, các chính sách, nó cũng tạo ra hoặc ngăn cản việc thực hiện một chiến lược được chọn. Nó góp phần tạo nên thương hiệu cho DN. Hệ thống thông tin là tổng hợp con người, công nghệ thông tin và các thủ tục được tổ chức lại để cung cấp thông tin cho người sử dụng, “Nếu coi tổ chức như một cơ thể sống thì thông tin là máu..“ Hệ thống thông tin ảnh hưởng đến việc tăng lợi thế cạnh tranh của DN. Nhận xét chung Việc quản lý nhân sự là cái cốt lõi đối với công tác hoạnh định chiến lược, người làm quản lý muốn chiến lược của mình thành công thì họ cần làm cho nhân viên của mình hiểu được và cũng mong muốn thực hiện chiến lược. Hoạt động quản trị nhân sự tập trung vào việc quản lý con người. Mà con người lại là trung tâm của mọi hoạt động, do đó công tác nhân sự có vai trò quan trọng hàng đầu trong quản trị chiến lược cũng như với DN. Việc hoàn thiện hoạt động này luôn luôn dẫn tới các sản phẩm có chất lượng cao hơn, hiệu suất cao hơn, và phản ứng nhanh hơn với những điều kiện của thị trường, như vậy nó đóng vai trò quyết định tới sự thành bại của DN. “ Bán những gì thị trường cần chứ không bán những gì ta có “ Đó là ý nghĩa của công tác Marketing, nó cho ta thấy vai trò quan trọng trong xác định chiến lược phát triển cho DN cũng như con đường đi tiếp theo cho DN Quản lý tài chính luôn luôn giữ một vị trí trọng yếu trong hoạt động quản lý của DN, nó quyết định tính đọc lập, sự thành bại của DN trong quá trình sản xuất và kinh doanh. Đây là hoạt động đem lại sự phát triển trong dài hạn, và thu lại sự phát triển thực sự về chất cho DN. Quản trị là một khoa học và nghệ thuật. Quản trị phối hợp tất cả các nguồn lực của mình để đạt được mục tiêu của DN đã đề ra. Nó có vai trò trung tâm trong hoạt đọng của DN. c ) Mối liên hệ giữa các nhân tố : Khi đánh giá môi trường nội bộ DN, chúng ta cũng cần xem xét mối liên hệ giữa các bộ phận chức năng với nhau. Trong một DN, để có thể tiến hành hoạt động của mình, các bộ phận trong DN chắc chắn phải có liên hệ với nhau, thậm chí là rất chặt ché nữa. Sự kết hợp giữa chúng tạo ra một hệ thống các mối quan hệ có quan hệ tương tác lẫn nhau, ràng buộc lẫn nhau, tác động qua lại và chịu ảnh hưởng của nhau. Một DN phát triển tốt là một DN có sự liên kết vừa chặt chẽ vừa linh động giữa các bộ phận với nhau. Sự phối hợp đó tạo nên hiệu quả trong công việc. Chúng ta có thể thấy mối quan hệ đó qua mô hình sau: Doanh nghiệp Nhân lực Tài chính- kế toán Marketing Nghiên cứu & phát triển Công tác quản trị Sản xuất & tác nghiệp Nhà quản lý cần luôn nhớ : quản trị chiến lược là một quá trình phối hợp cao độ, đòi hỏi phải có sự hợp tác hiệu quả giữa quản trị, marketing, tài chính, kế toán, sản xuất/ kinh doanh/ tác nghiệp, nghiên cứu và phát triển và các hệ thống thông tin. Dù quá trình quản trị chiến lược được thiết lập, tổ chức thực hiện và giám sát bởi các nhà chiến lược, nhưng muốn thành công thì các nhà quản trị và các nhân viên ở tất cả các bộ phận phải cùng nhau làm việc, phải cởi mở trong việc trao đổi thông tin và cung cấp các thông tin cần thiết để phục vụ cho quá trình quản trị chiến lược. Chìa khóa đảm bảo sự thành công của tổ chức là sự hiểu biết và hợp tác hiệu quả giữa các nhà quản trị từ tất cả các bộ phận kinh doanh chức năng. Thông qua hoạt động quản trị chiến lược, các nhà quản trị ở các bộ phận, phòng ban sẽ hiểu được bản chất và ảnh hưởng của các quyết định của bộ phận mình đối với hoạt động của cả tổ chức. Nắm được các mối quan hệ này là vấn đề then chốt giúp thiết lập hiệu quả các mục tiêu và chiến lược cho tổ chức. Do đó mà khi xây dựng chiến lược nhà quản lý cần phân tích mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng trong tổ chức để từ đó thực hiện các chiến lược phù hợp đối với nội bộ tổ chức. Chúng ta có thể phân tích mối quan hệ giữa chúng như sau: VD : Mối quan hệ chung của phòng Nhân Lực với các bộ phận khác Cung cấp nguồn nhân lực có trình đô, năng lực vào đúng các bộ phận phòng ban Tạo động lực để thúc đẩy, giúp nhân viên hoàn thành nhiệm vụ trong các phòng ban Duy trì nguồn nhân lực Mối quan hệ riêng cho từng phòng Nhân lực ↔ Marketing Bộ phận Marketing càn rất nhiều nguồn nhân lực để thực hiện việc nghiên cứu thị trường, xúc tiến bán các sản phẩm của doanh nghiệp. Phòng Nhân lực thường xuyên cung cấp nhân lực có chuyên môn cho phòng Marketing. Trong quá trình tiến hành các hoạt động Marketing, phòng Mar sẽ có những thông tin về yêu cầu về số lượng, chất lượng, vị trí làm việc… cung cấp cho phòng nhân lực. Nhân lực ↔ Sản Xuất Phòng Sản Xuất luôn đòi hỏi những người có trình độ về tay nghề về chuyên môn, trang thiết bị máy móc bởi vậy nó đòi hỏi nguồn nhân lực phải được qua đào tạo về chuyên môn. Vì vậy phòng Nhân lực không những cung cấp lực lượng lao động cho bên Sản xuất, mà còn có thể đào tạo hướng dẫn những nhân lực của mình phải qua tiếp xúc với máy móc trang thiết bị dưới sự kết hợp của phòng Sản xuất. Đồng thời trong quá trình sản xuất, trình độ tay nghề của người lao đông cũng được nâng cao, phòng sản xuất sẽ có các thông tin phản hồi về việc bố trí sắp xếp nhân lực cho phòng Nhân lực. Nhân lực ↔ R&D Phòng R&D hiện nay được đầu tư khá tốn kém về tiền của cũng như nguồn nhân lực có năng lực thực sự. R$D đòi hỏi nguồn nhân lực về chất xám cao, biết tính sáng tạo, ứng dụng trong thực tế. Đây là một vấn đề rất khó khăn về nhân lực đáp ứng tốt yêu cầu bởi vậy phòng Nhân lực phải tiến hành nhiều đợt kiểm tra, đánh giá và chắt lọc những người phù hợp với R&D Ngược lại, phòng nghiên cứu sẽ cho phòng nhân lực các phương pháp mới trong tuyển dụng, đánh giá, động viên thúc đẩy người lao động… Nhân lực ↔ Quản trị Công tác quản trị trong doanh nghiệp giúp cho doanh nghiệp thực hiên đúng mục tiêu đề ra và thực hiện đúng được mục tiêu đề ra. Nhân lực cho công tác quản trị không cần nhiều nhưng cũng đòi hỏi cao về tầm vĩ mô, người nắm bắt được những cơ hội kinh doanh trước mắt. Phòng Nhân lực có thể cung cấp những thông tin về những cán bộ giỏi thông qua các hồ sơ, tài liệu đánh giá cho công tác quản trị. Đồng thời việc quản trị sẽ đưa ra các mục tiêu, các kế hoạch cũng như yêu cầu cho phòng nhân lực. Tổ chức kết hợp nhân lực trong tổ chức với nhau sao cho hiệu quả nhất. Nhân lực ↔ Tài chính-Kế toán Phòng Tài chính-Kế toán nhiệm vụ chủ yếu là việc thực hiện việc phân tích các chỉ số, các bản báo cáo, tiền lương… Phòng nhân lực cung cấp những thông tin về các bảng thực hiện công việc của cán bộ để từ đó có được cơ sở đánh giá về tiền lương, mức độ hoàn thành công việc của nhân viên để thấy được vấn đề sâu xa trong sự thay đổi của các chỉ số tài chính. Ngược lại, bên tài chính kế toán sẽ cung cấp tài chính cho phòng nhân lực hoạt động…. II – CƠ SỞ THỰC TIỄN: 2.1) Giới thiệu công ty cổ phần Kinh Đô: Công ty CỔ PhẦN Kinh Đô Địa chỉ: Số 6/134 Quốc lộ 13, Phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, TP.HCM Điện thoại: Fax: 84.8.7269472 Email: kido.co@kinhdofood.com Website: Chứng chỉ: ISO 9001:2000 Thị trường chính: Việt Nam Sản phẩm/ dịch vụ: bánh kẹo Lịch sử hình thành phát triển - Được thành lập từ năm 1993, công ty Kinh Đô khởi đầu là phân xưởng sản xuất nhỏ tại Phú Lâm, Quận 06 với tổng số vốn đầu tư là 1,4 tỉ VNĐ và lượng công nhân viên khoảng 70 người. Lúc bấy giờ, công ty có chức năng sản xuất và kinh doanh các mặt hàng bánh Snack, một sản phẩm mới đối với người tiêu dùng trong nước. - Năm 1993 và 1994 là cột mốc cho sự trưởng thành của công ty, qua việc thành công trong sản xuất, kinh doanh bánh Snack (thị trường bánh Snack tại thời điểm đó chủ yếu là của Thái Lan). Sau quá trình nghiên cứu khảo sát nhu cầu thị trường, BGĐ Cty đã quyết định tăng vốn pháp định lên 14 tỉ VNĐ, nhập dây chuyền sản xuất bánh Snack với công nghệ của Nhật bản trị giá trên 750.000 USD. Việc sản xuất và tung ra sản phẩm Bánh Snack Kinh Đô với giá rẻ, mùi vị đặc trưng phù hợp với thị hiếu của người tiêu dùng trong nước đã trở thành bước đệm quan trọng cho sự phát triển không ngừng của công ty Kinh Đô sau này. - Năm 1996, Công ty tiến hành đầu tư xây dựng nhà xưởng mới tại số 6/134 Quốc lộ 13, phường Hiệp Bình Phước, Quận Thủ Đức, Tp. Hồ Chí Minh  với diện tích 14.000m2. Đồng thời công ty cũng đầu tư dây chuyền sản xuất bánh Cookies với công nghệ và thiết bị hiện đại của Đan Mạch trị giá 5 triệu USD. - Năm 1997 & 1998, Công ty tiếp tục đầu tư dây chuyền thiết bị sản xuất bánh mì, bánh bông lan công nghiệp với tổng trị giá đầu tư trên 1,2 triệu USD. Đây là các sản phẩm mang tính dinh dưỡng cao, vệ sinh và giá cả thích hợp cho nhiều tầng lớp người tiêu dùng. - Cuối năm 1998, dây chuyền sản xuất kẹo Chocolate được đưa vào khai thác sử dụng với tổng đầu tư khoảng 800.000 USD. Sản phẩm Kẹo Chocolate Kinh Đô được người tiêu dùng trong nước rất ưa chuộng và có thể cạnh tranh với hàng ngoại nhập. - Sang năm 1999, Công ty tiếp tục tăng vốn pháp định lên 40 tỉ VNĐ, cùng với sự kiện nổi bật là sự ra đời của Trung tâm thương mại Savico – Kinh Đô, tại quận 01 vốn là một khu đất của dự án đầu tư không triển khai được (do ảnh hưởng khủng hoảng kinh tế khu vực Châu Á - Thái Bình Dương). Nhận ra tiềm năng kinh doanh của khu vực này, Ban Giám Đốc Công ty đã mạnh dạn đầu tư xây dựng thành Trung tâm thương mại Savico-Kinh Đô với những cửa hàng sang trọng, phục vụ du khách tham quan mua sắm, góp phần tạo bề mặt văn minh sạch đẹp cho thành phố Hồ Chí Minh. - Cùng thời gian đó hệ thống Kinh Đô Bakery lần lượt ra đời. Được thiết kế và xây dựng theo mô hình cao cấp hiện đại của các nước phát triển, Kinh Đô Bakery là kênh bán hàng trực tiếp của Công ty Kinh Đô, với hàng trăm loại bánh kẹo và các sản phẩm bánh tươi, với mẫu mã bao bì hợp vệ sinh, tiện lợi và đẹp mắt, là nơi khách hàng có thể đến lựa chọn một cách tự do và thoải mái. Cũng qua hệ thống này, Công ty tiếp nhận rất nhiều ý kiến đóng góp cũng như phản hồi của người tiêu dùng, qua đó có thể hoàn thiện và cải tiến sản phẩm, cung cách phục vụ của mình nhiều hơn nhằm đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của người tiêu dùng. - Năm 2000, Công ty Kinh Đô tiếp tục tăng vốn pháp định lên 51 tỉ VNĐ, mở rộng nhà xưởng lên gần 60.000 m2, trong đó diện tích nhà xưởng là 40.000m2. Và để đa dạng hóa sản phẩm, công ty đầu tư một dây chuyền sản xuất Bánh mặn Cracker từ Châu Âu trị giá trên 2 triệu USD, là một trong số các dây chuyền sản xuất bánh Cracker lớn trong khu vực. Bên cạnh đó, một nhà máy sản xuất bánh kẹo Kinh Đô cũng được xây dựng tại Km22 thị trấn Bần Yên Nhân tỉnh Hưng Yên trên diện tích 28.000m2, tổng vốn đầu tư là 30 tỉ VNĐ. - Tháng 04/2001, Công ty đầu tư thêm một dây chuyền sản xuất Kẹo cứng và một dây chuyền sản xuất Kẹo mềm hiện đại với tổng trị giá 2 triệu USD, công suất 40 tấn/ngày, nhằm đáp ứng nhu cầu của thị trường trong và ngoài nước. Đến tháng 06/2001, tổng vốn đầu tư của Công ty Kinh Đô lên đến 30 triệu USD. Công ty đưa vào khai thác thêm một dây chuyền sản xuất bánh mặn Cracker trị giá 3 triệu USD và công suất 1.5 tấn/giờ. Nhà máy Kinh Đô tại Hưng Yên cũng được đưa vào hoạt động nhằm phục vụ cho thị trường Hà Nội và các tỉnh phía Bắc. - Năm 2001 được xác định là năm xuất khẩu của Công ty Kinh Đô. Công ty quyết tâm đẩy mạnh hơn nữa việc xuất khẩu ra các thị trường Mỹ, Pháp, Canada, Đức, Đài Loan, Singapore, Campuchia, Lào, Nhật, Malaysia, Thái Lan, … Tìm thêm thị trường mới thông qua việc phát huy nội lực, nghiên cứu thị trường nước ngoài, tham gia các hội chợ quốc tế về thực phẩm tại Singapore, Mỹ, … Cải tiến chất lượng, khẩu vị, bao bì mẫu mã phù hợp với từng thị trường cũng như yêu cầu của từng đối tượng khách hàng nước ngoài, … Với mục tiêu chiếm lĩnh thị trường trong nước, công ty Kinh Đô phát triển hệ thống các nhà phân phối và đại lý phủ khắp 61 tỉnh thành, luôn luôn đảm bảo việc kinh doanh phân phối được thông suốt và kịp thời. Với năng lực, kinh nghiệm và nhiều năm gắn bó, hệ thống các nhà phân phối và đại lý của Công ty đã góp phần đáng kể cho sự trưởng thành và phát triển của mình. - Nhằm nâng cao khả năng cạnh tranh tại thị trường trong nước và nước ngoài, đầu năm 1999, Công ty quyết định áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 trong sản xuất và kinh doanh. Sau thời gian chuẩn bị và áp dụng, tháng 5/1/2001, tổ chức BVQI của Anh Quốc chính thức cấp giấy chứng nhận hệ thống quản lý chất lượng của Công ty phù hợp với hệ thống tiêu chuẩn quốc tế ISO 9002. Nói đến công ty Kinh Đô phải nói đến Bánh Trung Thu Kinh Đô. - Năm 2002 là năm thứ tư công ty tham gia vào thị trường bánh Trung Thu, nhưng công ty đã hoàn toàn khẳng định được thương hiệu và uy tín của mình, với sản lượng tăng vọt từ 150 tấn trong năm 1999 lên đến 450 tấn trong năm 2000, 700 tấn trong năm 2001 lên đến 800 tấn trong mùa trung thu năm 2002. Trong năm 2002, để thực hiện các kế hoạch phát triển của mình, Công ty tiếp tục tăng vốn điều lệ lên 150 tỉ VNĐ. Công ty đã mạnh dạn đầu tư sản xuất Chocolate trị giá trên 1 triệu USD, nhằm đưa công ty trở thành công ty đứng đầu cả nước trong lãnh vực sản xuất Chocolate, một sản phẩm có nhiều tiềm năng về tiêu dùng trong và ngoài nước. Bắt đầu từ ngày 01/10/2002, Công Ty Kinh Đô chính thức chuyển thể từ Công ty TNHH Xây dựng và Chế Biến Thực Phẩm Kinh Đô sang hình thức Công ty Cổ Phần Kinh Đô. Bên cạnh đó, hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9002 được thay thế bằng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO 9001:2000,  nhằm tăng hiệu quả trong hoạt động sản xuất kinh doanh, nhanh chóng hội nhập với quá trình phát triển của các nước trong khu vực, chuẩn bị cho tiến trình gia nhập AFTA vào năm 2003. Việc đầu tư đổi mới công nghệ nhằm tạo ra những sản phẩm mới mang tính ưu việt, chất lượng cao luôn được Ban Lãnh Đạo Công Ty chú trọng. Đây cũng chính là tiềm lực và xu hướng phát triển trong tương lai. Sản lượng tiêu thụ năm sau luôn tăng gấp đôi so với năm trước. Kinh Đô hiện có một mạng lưới 150 nhà phân phối và trên 30.000 điểm bán lẻ rộng khắp cả nước. Tốc độ phát triển kênh phân phối hàng năm tăng từ 15% đến 20%. Bên cạnh đó, một hệ thống gồm 12 Kinh Đô Bakery, 01 Trung Tâm Thương Mại Savico – Kinh Đô đặt tại Tp.HCM và 03 Kinh Đô Bakery đặt tại Hà Nội đã đưa sản phẩm Kinh Đô đến trực tiếp người tiêu dùng. Song song, sản lượng xuất khẩu sản phẩm Kinh Đô luôn chiếm trên 20% tổng sản lượng tiêu thụ, ngoài những đối tác xuất khẩu hiện nay, Kinh Đô chủ động khảo sát và phát triển đến những thị trường mới như Nhật, Hàn Quốc, Trung Quốc, Nam Mỹ và Trung Đông. * Nghành nghề kinh doanh của công ty : – Chế biến nong sản thực phẩm Sản xuất kẹo, nước uống tinh khiết và nước ép trái cây Mua bán nông sản thực phẩm, công nghệ phẩm, vải sợi, hàng may mặc, giày dép, túi sách, dụng cụ học tập ….. Thương mại dịch vụ Đại lý mua bán, ký gửi hàng hóa; Dịch vụ quảng cáo 2.2 ) . Đánh giá nội bộ công ty Kinh Đô 1.Nguồn nhân lực Theo số lượng mà chúng tôi thu thập được thì tính đến 28/04/2008 tổng số lao động trong công ty là 2221 người, cơ cấu lao động theo trình độ được thể hiện ở bảng sau: Trình độ học vấn Văn phòng Gián tiếp Công nhân Tổng cộng Cao học Đại học Cao đẳng Trung cấp Cấp 3 Cấp 2 Cấp 1 4 186 26 27 21 3 0 1 53 27 38 168 125 10 1 5 14 610 865 46 5 240 58 79 799 984 56 Tổng cộng 267 422 1532 2221 Dựa vào những thông tin đã thu thập được chúng tôi xin đưa ra bảng đánh giá thực tiễn về nguồn nhân lực của công ty : TT Chỉ tiêu Đặc điểm của công ty 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Trình độ chuyên môn Kinh nghiệm Ý thức kỷ luật Tinh thần trách nhiệm Các quy định về nhân lực Hệ thống tổ chức quản lý và chi phí Không khí làm việc Điều kiện lao động Chính sách xã hội Năng lực, kinh nghiệm tổ chức lãnh đạo của quản trị cấp cao Khoảng 17 % công nhân và nhân viên Công ty Kinh Đô có trình độ từ trung cấp trở lên ( Trong đó trình độ Đại học và trên đại học chiếm 11 % ) Thành lập năm 1993, đôi ngũ nhân viên của công ty ngày càng lớn mạnh sau sau 15 năm hình thành và phát triển. Nhưng nếu so sánh với những đối thủ chạnh tranh như Hải hà, Bibica thì Kinh Đô mới chỉ hoàn toàn là người đi sau. Nên kinh nghiêm sẽ không thể bằng đối thủ cạnh tranh. Lực lượng lao động trong công ty hiện nay đang ngày càng phát triển, đặc điểm của nghành nghề mà công ty đang kinh doanh( bánh kẹo , thực phẩm ) là tính chất thời vụ. Nên công ty luôn có số lượng lớn lao động phổ thông làm việc theo mùa và không ổn định. Do đó việc tạo kỷ luật trong công nhân viên là khá khó khăn. Cũng như đã phân tích trong phần ý thức kỷ luật thì chỉ những nhân viên chính thức và làm việc lâu dài cho Kinh Đô mới có chấp hành kỷ luật một cáchnghiêm túc cũng như có tinh thần trách nhiệm với tổ chức. Còn lại họ làm theo thời vụ nên họ sẽ không có tinh thần trách nhiệm đối với công việc như nhân viên chính thức. Chế độ làm việc : - Thời gian làm việc : Công ty làm việc 8h/ngày, 5,5 ngày trên tuần, nghỉ trưa 1h. Khi có yêu cầu về tiến độ sản xuất, kinh doanh thì nhân viên Công ty có trách nhiệm làm thêm giờ và Công ty có những quy định đảm bảo quyền lợi người lao động theo quy định của pháp luật - Nghỉ phép, nghỉ lễ, nghỉ Tết : Nhân viên được nghỉ lễ và nghỉ Têt theo quy định của của luật Lao Động. Những nhân viên có thời gian làm việc tại công ty từ 12 tháng trở lên được nghỉ phép 12 ngày mỗi năm, những nhân viên có thời gianlao động làm việc tại công ty chưa 12 thang thì số ngày nghỉ phép trong năm tính theo thời gian làm việc. Ngoài ra, cứ 05 năm làm việc tại công ty nhân viên lại được cộng thêm 01 ngày nghỉ phép. - Tuyển dụng : Mục tiêu tuyển dụng của Công ty là thu hút người lao động là thu hút lao độngcó năng lực vào làm việc cho công t, đáp ứng nhu cầu mở rộng sản xuất kinh doanh. Tùy theo từng vị trí cụ thể mà công ty ra những tiêu chuẩn băt buộc riêng, song tất cả các chức danh đều phải đáp ứng nhu cần cơ bản như : có trình độ chuyên môn cơ bản, cán bộ quản lý phải tốtnghiệp đại học chuyên ngành, nhiệt tình ham học hỏi yêu thích công việc, có ý tưởng sáng tạo.Đói với vị trí quant rọng, các yêu cầu tuyển dụng khá khắt khe, với các tiêu chuẩn bắt buộc về kinh nghiệm công tác, khả năng phân tích và trình độ ngoại ngữ tin học . Công ty Thực phẩm Kinh Đô miền Bắc trực thuộc tập đoàn Kinh Đô. Nguồn nhân lực của công ty gồm nhiều tầng lớp lao động và công ty xây dựng hệ thống quản lý phù hợp với từng đặc điểm nghành nghề hoạt động phù hợp với năng lực , trình độ, năng lực và công việc của từng người. Cán bộ công nhân viên thuộc khối văn phòng hưởng lương tháng , công nhân hưởng lương công nhật, hệ số lương được xét dựa theo cấp bậc và tay nghề. Công ty có chính sách thu hút nhân viên giỏi, có năng lực kinh nghiệm. Chính sách lương của Kinh Đô rất linh hoạt đẻ thu hút nguồn nhân lực từ nhiều nguồn khác nhau tới đầu quân cho mình. Đồng thời công ty cũng chú ý tới hoạt đong đào tạo bồi dưỡng nhân viên, đặc biệt là trình độ chuyên môn nghiệp vụ và ISO 9001 : 2000. Việc đào tạo của công ty được tiến hành tại trung tâm đào tạo Kinh Đô,ngoài ra công ty cũng thường xuyên cử các bộ công nhân viên đi học tại các trường đại học, trung cấp nghề trong và ngoài nước. Tuy nhiên công ty chưa có chính sách liên quan tới lao động phổ thông trong công ty. Điều này sẽ dẫn tới việc họ sẽ không gắn bó với công ty, dễ dàng rời bỏ công ty. Điều này đôi khi sẽ ảnh hưởng tới những chi phí cho công ty như : Chi phí tuyển dụng đào tạo nghề. Trong khi đó công ty có thể tận dụng ở những công nhân lành nghề của mình. Kinh Đô có hệ thống nhà xưởng khá hiện đại thoáng mát. Đối với lực lượng lao động trực tiếp công ty trang bị đầy đủ các phương tiện bảo hộ lao động, vệ sinh lao động, cũng như các nguyên tắc bảo hộ lao động được tuân thủ nghiêm ngặt - Nhân viên công ty được nghỉ ốm 03 ngày ( Không liên tục ) trong năm và được hưởng nguyên lương. Trong thời gian nghỉ thai sản, thời gian nghỉ 04 tháng lương cơ bản do Bảo hiểm xã hội chi trả . - Hàng năm công ty tạo việc làm cho hàng nghìn lao động với mức lương trung bình là >= 1 500 000 / người lao động Chủ tịch hội đồng của công ty là : Trần Kim Thành, Tổng giám đốc là : Trần Lệ Nguyên.Thành viên trong ban lãnh đạo của công ty có kiến thức chuyên môn cũng như kinh nghiệm trong các lĩnh vực. Các Phó tổng giám đốc đều là những chuyên gia trong và ngoài nước phụ trách. Đối với lĩnh vực nhân sự là ông Patrick ho Loke yin người Singapore, ông từng là tổng giám đốc của Universal Joit Group, RPO tại Việt Nam. Hiện nay ông vừa là Phó giám đốc Điều hành kiêm Phó Tổng Giám Đốc Nhân sự công ty Kinh Đô. Về công tác sản xuất và tác nghiệp: Chức năng sản xuất/tác nghiệp trong hoạt động kinh doanh bao gồm tất cả các hoạt động nhằm biến đổi đầu vào thành hàng hóa và dịch vụ. Quản trị sản xuất/tác nghiệp là quản trị đầu vào, quá trình biến đổi và đầu ra TT Chỉ tiêu Đặc điểm của công ty 1 2 Việc cung ứng nguyên vật liệu Mối quan hệ với nhà cung cấp Về giá: Chi phí nguyên vật liệu chiếm khoảng 65-70% giá thành của sản phẩm. Do đó việc tăng hay giảm giá sẽ ảnh hưởng tới hoạt động sản xuất kinh doanh, mặt khác do thị trường sản phẩm của công ty có tính cạnh tranh cao nên không thể điều chỉnh ngay giá bán ra khi nguyên vật liệu đầu vào thay đổi, điều này dẫn đến lợi nhuận gộp của Công ty cũng sẽ bị ảnh hưởng trong ngắn hạn. Về nguyên vật liệu: Các nhà cung cấp nguyên vật liệu chính đều nằm tại TP Hồ Chí Minh nên dễ dàng chủ động, ít tốn chi phí vận chuyển.Tuy nhiên cũng gặp một số khó khăn trong khâu nguyên vật liệu do ảnh hưởng từ yếu tố bên ngoài: Trứng và sữa là sản phẩm từ gia súc, gia cầm đang đựoc sản xuất theo quy mô lớn, thị trường nội địa phát triển mạnh nhưng bị đe doạ bởi dịch cúm gia cầm và sữa nhiễm melanin. Bột mì thì Việt Nam không sản xuất mà phải nhập khẩu Mối quan hệ tốt với nhà cung cấp bởi: Địa điểm gần nên dễ dàng vận chuyển, các nguyên vật liệu không phải khó tìm, có chính sách ưu đãi với nhà cung cấp… 3 Trình độ công nghệ Sở hữu những dây chuyền sản xuất bánh kéo hiện đại nhất Việt Nam thậm chí có những dây chuyền hiện đai nhất Châu Á-Thái Bình Dương. Toàn bộ máy móc mới 100%, và mỗi dây chuyền sản xuất một dòng sản phẩm Đặc điểm nổi bật của hệ thống máy móc thiết bị mà Công ty đang sử dụng là đồng bộ, khép kín và được ứng dụng những tiến bộ của công nghệ tin học, đó là việc cài đặt những thông số kỹ thuật của từng loại sản phẩm bằng phần mềm và khả năng điều chỉnh bằng màn hình tinh thể lỏng. Hệ thống máy móc thiết bị được bảo trì thường xuyên, đội ngũ kỹ thuật sản xuất của Công ty với sự hỗ trợ của chuyên gia nước ngoài luôn có những cải tiến kỹ thuật cho phù hợp hơn nữa với thực tế hoạt động của Công ty. Bên cạnh hệ thống máy móc thiết bị, Công ty cũng rất chú trọng đến công nghệ chế biến các sản phẩm bánh kẹo. Khác biệt với nhiều doanh nghiệp sản xuất bánh kẹo khác, Kinh Đô tự pha trộn các loại phụ gia và nguyên vật liệu được kiểm tra đầu vào nghiêm ngặt. Quá trình sản xuất sản phẩm đều được kiểm soát chặt chẽ theo từng điểm nút của quy trình chế biến, từ sơ chế nguyên liệu, sản xuất sản phẩm, đóng gói đến lưu kho, vận chuyển... 4 Lợi thế do sản xuất trên quy mô lớn Được đầu tư công nghệ hiện đại, công suất sản xuất lớn, nên mức tiêu hao nguyên vật liệu cho một đơn vị sản phẩm ở mức rất thấp và vì vậy chi phí sản xuất của công ty có tính cạnh tranh cao so với các đơn vị trong cùng ngành. chi phí sản xuất thường thấp hơn so với ngành, nên giá thành có thể không cao so với ngành, làm tăng lợi nhuận gộp của công ty. 5 Năng suất lao động Năng suất lao động khá cao, do dây chuyền sản xuất hiện đại, trình độ tay nghề cũng như chuyên môn của đội ngũ nhân viên khá cao, môi trường lao động tạo điều kiện tốt cho lao động nên người lao động làm việc với hiệu suất khá cao. (Thể hiện ở con số 100% công suất máy móc thiết bị được sử dụng.) 6 Quy trình sản xuất khoa học Do công nghệ của KĐ vượt trội hơn hẳn so với ngành, dây chuyền sản xuất khép kín, quy trình sản xuất cũng rất hiệu quả, chu kỳ sản xuất được rút ngắn, làm tăng sản lượng tạo ra. 7 Hệ thống kiểm soát và tồn kho Hệ thống kiểm soát của công ty được tổ chức rất chặt chẽ, nghiêm ngặt theo từng điểm nút của quy trình chế biến, từ sơ chế nguyên liệu, sản xuất sản phẩm, đóng gói đến lưu kho, vận chuyển. Như vậy có thể kiểm tra chất lượng & số lượng sản phẩm một cách triệt để, đảm bào đầu ra tốt cho công ty. 8 Công tác quản lý chất lượng và điều kiện đảm bảo chất lượng Áp dụng hệ thống quản lý chất lượng theo tiêu chuẩn ISO9001:2000 Vùng nguyên vật liệu được lấy từ công ty có tên tuổi. Đội ngũ nhân viên sản xuất được trang bị kiến thức về an toàn thực phẩm Đội ngũ quản lý chất lượng kiẻm tra chặt chẽ Kiểm tra chất lượng sản phẩm tại Kinh Đô miền Bắc hiện đang được thực hiện tại tất cả các khâu của quá trình sản xuất từ bảo quản nguyên liệu, sơ chế nguyên liệu, chế biến đến đóng gói sản phẩm và bảo quản sản phẩm tại kho. Tất cả các hoạt động sản xuất bánh kẹo của Công ty đều được cụ thể hoá thành các quy trình sản xuất, trình bày bằng văn bản và lưu đồ, trong đó trình bày chi tiết các bước công việc, người chịu trách nhiệm thực hiện và người chịu trách nhiệm kiểm tra. Đối với từng bước công việc trong quy trình đều có các tài liệu hướng dẫn kỹ thuật cụ thể. Tất cả các công nhân vận hành dây chuyền của Công ty đều được đào tạo cơ bản và phải nắm vững quy trình sản xuất cũng như bước công việc mà họ phải đảm nhiệm. Đối với từng nút kiểm soát của quy trình, ngoài người trực tiếp thực hiện kiểm tra, còn có một người khác giám sát tính tuân thủ quy trình của người thực hiện. Các thủ tục kiểm tra, đảm bảo chất lượng sản phẩm đang áp dụng của Công ty cho phép sản phẩm đến với người tiêu dùng có chất lượng luôn được đảm bảo và đáng tin cậy. 9 Tính đúng lúc và hiệu suất của việc đáp ứng sản phẩm Với những bánh có tính mùa vụ như bánh trung thu…công ty luôn có kế hoạch sản xuất kịp thời, đáp ứng kịp thời nhu cầu bánh kẹo trong thị trường. Về công tác Marketing: Marketing là một chức năng quan trọng trong quản trị, hiểu dược ý nghĩ to lớn của công tác Marketing, lãnh đạo công ty đã có những chính sách hợp lý để làm cho hoạt động này có hiệu quả, cụ thể được thể hiện trong bảng sau: T T 1 Chỉ tiêu Thu thập, xử lý, phân tích thông tin tìm ra nhu cầu khách hàng Đặc điểm của công ty Tiến hành thu thập ý kiến người tiêu dùng trong quá trình bán hàng thông qua đội nhũ nhân viên tiếp thị của công ty và nhà phân phối, từ đó công ty luôn nhận được các thông tin phản hồi để cải tiến sản phẩm và sản xuất những sản phẩm mới. Thông qua các công ty tư vấn chuyên nghiệp, Công ty tổ chức khảo sát nhu cầu thị trường. Các hoạt động nghiên cứu đã có những tác động tích cực đến chiến lược phát triển sản phẩm và chiến lược kinh doanh nói chung của công ty , góp phần không nhỏ trong việc tăng trưởng doanh thu và lợi nhuận cho công ty. 2 Phân tích sản phẩm (địa vị của sản phẩm trên thị trường, hiệu quả kinh tế và độ trưởng thành của sản phẩm) Sản phẩm của công ty có lợi thế cạnh tranh khá cao trên thị trường bánh kẹo. Tốc độ tăng trưởng sản phẩm hơn 20% / năm, thị phần sản phẩm của công ty khoảng hơn 35% so với toàn ngành, sản phẩm ngày càng trở nên đa dạng hơn. 3 Các chiến lược về giá và tính linh hoạt trong định giá (trong nghành, đối thủ cạnh tranh) Thực hiện chính sách giá phù hợp với từng phân khúc thị trường. Giá cung cấp cho nhà phân phối là giá bán sỉ trừ đi triết khấu cho từng mặt hàng sản phẩm. Tỷ lệ chiết khấu của Kinh Đô cao so với các đối thủ cạnh tranh 4 Mức độ đa dạng của sản phẩm trong và ngoài nước và khả năng mở rộng (kiểu dáng, mẫu mã, các loại mặt hàng sản phẩm) Sản phẩm của Kinh Đô đa dạng và phong phú, hấp dẫn về hương vị. Tuy nhiên về kiểu dáng và mẫu mã chưa có điểm nổi trội, bắt mắt với các sản phẩm bánh kẹo của nước ngoài. 5 Thị phần của doanh nghiệp Tập đoàn Kinh Đô là nhà sản xuất bánh kẹo hàng đầu tại Việt Nam chiếm khoảng hơn 20% thị phần. 6 Hoạt động quảng cáo, tiếp thị và PR Chính sách quảng cáo tiếp thị của công ty phù hợp với mục tiêu vừa đảm bảo hiệu quả quảng cáo lại đảm báo chi phí ở mức hợp lí để không ảnh hưởng tới giá thành. Áp dụng nhiều chương trình khuyến mãi, thu được hiệu quả nhanh chóng do có tác động đến người tiêu dùng cuối cùng sản phẩm của công ty. Công ty tham gia nhiều hội chợ trong và ngoài nước.Tham gia các tổ chức hoạt động xã hôi, tài trợ hoạt động văn hoá... 7 Hệ thống kênh phân phối Mạng lưới của Kinh Đô qua 3 kênh chính: Hệ thống đại lý, nhà phân phối: 200 nhà phân phối và 40000 điểm bán lẻ tiêu thụ khoảng 85% doanh số công ty. Hệ thống các siêu thị: Tiêu thụ khoảng 10% doanh số công ty. Hệ thống Barkery: Có quy mô lớn và triển vọng trong tương lai. 8 Các dich vụ sau bán hàng Các dịnh vụ sau bán cũng được khá quan tâm tới. 9 Thiện chí/ sự tín nhiệm của khách hàng Sản phẩm của Kinh Đô được nhà tiêu dùng ưa chuộng và biết đến từ nông thôn tới thành thị. Theo 1 cuộc khảo sát sơ bộ tại nông thôn cho thấy: Cứ 100 người được hỏi về Kinh Đô thì có 90 người biết đến doanh nghiệp. Sản phẩm của Kinh đô được người tiêu dùng bình chọn là Hàng Việt Nam chất lượng cao trong 7 năm liền, gần đây nhất, Kinh đô được bầu chọn vào bảng vàng Topten Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2004. Về công tác Tài chính – kế toán: Tài chính – kế toán là một chức năng ngày càng trở nên quan trọng trong bất cứ một tổ chức nào. Lợi thế cạnh tranh có thể có được từ sức mạnh tài chính. Và công ty Kinh đô cũng đã có những chiến lược tài chính phù hợp và hiệu quả cho sự phát triển của công ty. Chúng ta có thể xem xét tình hình tài chính của công ty qua bảng sau: TT Chỉ tiêu Đặc điểm của công ty Khả năng huy động vốn Về ngắn hạn, công ty huy động qua ngân hàng, tỷ lệ vốn vay cũng không quá cao. Khả năng huy động vốn ngắn hạn cũng tương đối cao, do uy tín của công ty đã được khẳng định. Về dài hạn, ngân hàng và thị trường chứng khoán là kênh huy động vốn khá hiệu quả cho công ty, không chỉ trong nước mà còn vươn ra cả nước ngoài nữa. Giá trị cổ phiếu của công ty hiện nay cũng tương đối cao, và các nhà lãnh đạo công ty có những chính sách huy động vốn rất hiệu quả. Kinh Đô có phòng kinh doanh chứng khoán riêng cùng với ban điều hành năng động và tiềm năng tài chính ổn định nên việc giữ giá cổ phiếu trong giai đoạn biến động là hoàn toàn có thể. Điều đó có thể thấy rõ qua các con số về tỷ lệ vốn vay ngắn hạn và dài hạn, về quỹ phát hành cổ phiếu…( gần đây công ty phát hành thêm 11 triệu cổ phiếu KDC, huy động được khoảng 110 tỷ đồng để tăng vốn đầu tư cho Nhà máy Kinh Đô…) Tổng nguồn vốn của doanh nghiệp Tính đến tháng 2/20008, thì tổng nguồn vốn của công ty là 3,330,872,936,386 đồng. Nguồn vốn của công ty tăng nhanh qua các năm và ngày càng có giá trị lớn, đáp ứng cho việc đầu tư sản xuất của công ty. Chi phí vốn so với toàn nghành và đối thủ cạnh tranh Chi phí vốn của công ty so với ngành cũng thấp hơn. Vốn lưu động và tính linh hoạt cơ cấu vốn đầu tư Hiệu quả vòng quay vốn lưu động của công ty khá tốt. Việc sử dụng vốn lưu động của công ty các năm gần đây nói chung ổn định và hiệu quả. Riêng vòng quay khoản phải thu tăng do động lực về hoạt động, mở rộng địa bàn và tăng kênh phân phối sản phẩm. Cấu trúc vốn : D/E 1.09 D/A 0.52 Trong giai đoạn lãi suất thường xuyên biến động như hiện nay thì cấu trúc vốn an toàn như trên giúp cho công ty không phải chịu nhiều áp lực về chi phí lãi vay. Tuy nhiên việc sử dụng vốn chủ yếu từ huy động của các cổ đông và vốn góp từ các đối tác thì công ty lại phải chịu áp lực chi trả cổ tức cho cổ đông và chia lợi nhuận cho các đối tác liên doanh. Các vấn đề về thuế Các khoản thuế và phải nộp cho nhà nước công ty luôn cố gắng nộp đầy đủ. Chúng ta có thể thấy điều đó qua các con số về khoản phải thu dài hạn khác… Nhóm tỷ số khả năng thanh toán Theo số liệu gần đây, khả năng thanh toán hiện hành là 4,55 khả năng thanh toán nhanh là 3,83 Nhìn chung trong giai đoạn này khả năng thanh toán ngắn hạn của NKD đều đạt mức yêu cầu chung Nhóm tỷ số đòn bẩy tài chính NKD là một trong những công ty sử dụng rất tốt đòn bẩy tài chính, trong những năm đầu thành lập, quy mô tăng trưởng mạnh công ty luôn có tỷ lệ nợ/VCSH khá cao 101% năm 2001 và 158% năm 2003... nhưng đã giảm xuống chỉ còn xấp xỉ 70% năm 2005. Chính sách đòn bẩy tài chính của Công ty được sử dụng phù hợp đã dẫn đến kết quả lơi nhuận tăng trưởng mạnh qua các năm. Nhóm tỷ số khả năng sinh lời Có thể khẳng định NKD là một trong những công ty có tốc độ tăng trưởng và làm ăn hiệu quả nhất trong hơn 30 công ty hiện đang niêm yết trên thị trường chứng khoán. NKD đạt tốc độ tăng trưởng chóng mặt cả về doanh số và lợi nhuận sau thuế. So sánh số liệu tài chính năm 2005 với năm 2001 có thể thấy, doanh thu tăng 14 lần, lợi nhuận sau thuế tăng gấp 16 lần. Tốc độ tăng trưởng hàng năm của lợi nhuận cao hơn tốc độ tăng trưởng của doanh thu cho thấy chưa có dấu hiệu về sự “bảo hoà” thị trường đối với các sản phẩm của NKD. Tỷ suất sinh lợi trên doanh thu được duy trì ổn định quanh mức 9%-10%. Tỷ suất sinh lợi trên vốn chủ sở hữu (ROE) và tỷ suất sinh lợi trên doanh thu (ROA) đều có xu hướng tăng dần qua các năm. Nhóm tỷ số hoạt động Với các con số về số vòng quay các khoản phải thu(4,2), kỳ thu tiền bình quân(8,2), vòng quay hàng tồn kho(4,9), vòng quay vốn lưu động, hiệu suất sử dụng tài sản và vốn…trong những năm trước , có thể tạm kết luận NKD chưa mặn mà lắm với chính sách bán chịu trong thương mại do lợi thế cạnh tranh của mình. Số vòng quay các khoản phải thu không ngừng tăng cao, dẫn đến kỳ thu tiền bình quân giảm, nâng cao hiệu quả sử dụng vốn. Nhìn chung hiệu quả sử dụng tài sản của NKD tương đối tốt và có xu hướng tăng dần qua các năm thể hiện ở các chỉ tiêu hiệu quả sử dụng tài sản cố định cũng như hiệu quả sử dụng tổng tài sản. Độ chính xác về các chỉ tiêu Các chuẩn mực kế toán áp dung : Công ty áp dụng chế độ kế toán Việt Nam ban hành theo Quyết định số 15/2006/QĐ-BTC ngày 20/03/2006 của Bộ Trưởng Bộ Tài chính Công ty tuyên bố về việc tuân thủ chuẩn mực kế toán và chế độ kế toán: Công ty đã áp dụng các chuẩn mực kế toán Việt Nam và các văn bản hướng dẫn chuẩn mực do Nhà nước đã ban hành. Các báo cáo tài chính được lập và trình bày theo đúng mọi quy định của từng chuẩn mực, thông tư hướngdẫn thực hiện chuẩn mực và chế độ kế toán hiện hành đang áp dụng. Các chính sách kế toán áp dung ( các nguyên tắc ghi nhận, các phương pháp lập….) đều rất đúng đắn, đảm bảo tính chính xác cao cho công ty. 12. Đánh giá về cổ phiếu Theo tính toán, giá cổ phiếu NKD sẽ có giá : 68.4 k <  Pnkd < 91 k. Vậy có thể kết luận rằng, hiện giá cổ phiếu NKD còn tương đối thấp so với tiềm năng tăng trưởng của Công ty, lý do chính có thể giải thích như sau: Công ty NKD thực sự là Công ty mạnh, khả năng tạo lợi nhuận là rất lớn, trung bình tỷ suất lợi nhuận/vốn điều lệ luôn đạt hơn 50% và sẽ tiếp tục tăng trưởng trong các năm tới. Việc giá NKD có tăng nữa hay không phụ thuộc rất nhiều vào tiềm năng phát triển của NKD, kết quả hoạt động sxkd từng thời kỳ. 5. Về công tác Nghiên cứu & Phát triển: Về dài hạn, nghiên cứu và phát triển trong mỗi DN sẽ đảm bảo cho sự phát triển về chất của các DN. Hiểu được giá trị đó, công ty KĐ luôn chú trọng quan tâm tới hoạt động này. T T Chỉ tiêu Đặc điểm của công ty 1 Tốc độ phát triển sản phẩm mới Tốc độ phát triển sản phẩm mới của công ty khá cao, từ năm 2002 đến nay, công ty liên tiếp đưa ra hơn 100 sản phẩm mới, trong đó hầu hết thuộc nhóm thực phẩm dinh dưỡng và thực phẩm chức năng, đáp ứng nhu cầu ăn ngon miệng và bổ dưỡng cho người tiêu dùng. Dự kiến trong những năm tới Kinh Đô miền Bắc sẽ tung ra thị trường trung bình từ 10 - 15 sản phẩm mới trong mỗi năm. 2 Việc kiểm soát giá thành Bộ phận nghiên cứu nghiên cứu làm sao cho giá thành có thể được kiểm soát chạt chẽ. Cơ chế làm việc, cho đến quá trình sản xuất. Chúng ta có thể thấy giá các mặt hàng sản phẩm Kinh đô thường không dễ thay đổi, như vậy là việc nghiên cứu lên kế hoạch giá là rất tốt. 3 Mức độ phát triển công nghệ sản xuất Kinh đô được đánh giá là có trình độ công nghệ sản xuất hiện đại và linh động nhất trong ngành. Do đó, việc nghiên cứu phát triển công nghệ sản xuất cũng rất được quan tâm, kết quả cho thấy công ty đang đưa vào sản xuất hàng loạt các dây chuyền sản xuất hiện đại. Trong năm 2005, Đại hội cổ đông của Công ty đã thông qua việc triển khai 3 dự án chính và tất cả đều cho ra sản phẩm vào quý IV/2005. Cụ thể : Dự án đầu tư dây chuyền bánh phủ chocolate (First.Pie)  Dự án đầu tư dây chuyền sản xuất kẹo (chocolate): Dự án đầu tư dây chuyền sản xuất Cracker… 4 Việc nghiên cứu các nguyên vật liệu mới vào quá trình sản xuất. Nguyên vật liệu rất quan trọng trong sản xuất, cho nên công ty cũng có định hướng chiến lược cho hoạt động này. Việc nghiên cứu đưa những chất có bổ sung DHA & Vitamin, giàu Canxi, ít đường…cũng được tiến hành và cho ra nhiều sản phẩm có những tính chất trên. Và nghiên cứu đưa bột trứng công nghiệp vào sản xuất làm giảm bớt sự phụ thuộc vào nguồn cung trứng tươi. 5 Việc cải tiến các sản phẩm hiện có Công ty luôn thay đổi hình thức mẫu mã, bao bì các sản phẩm hiện có sao cho phù hợp với xu hướng tiêu dùng hiện nay ( ngoài ngon còn phải đẹp và sang…) 6 Chất lượng phòng thí nghiệm & năng lực của đội ngũ nhân viên. Hoạt động nghiên cứu nâng cao chất lượng sản phẩm và nghiên cứu sản phẩm mới của Công ty được triển khai chuyên trách và kết hợp bởi một số phòng bao gồm Phòng Thí nghiệm, Phòng Kỹ thuật, Phòng Bánh công nghiệp và Phòng Bánh bakery… công ty cũng có những chiến lược nghiên cứu & phát triển trong ngăn hạn cũng như dài hạn, cho nên , việc đầu tư cho phòng thí nghiêm, và điều kiện làm việc ở mức tốt tối đa. Đối với hoạt động này, yếu tố con người rất quan trọng, hiện nay phòng R & D của công ty có hơn 20 chuyên gia về lĩnh vực chế biến thực phẩm , được đào tạo có bài bản từ bậc Đại học ở trong nước cũng như nước ngoài, có kinh nghiệm thực tế gắn bó với công ty từ khi thành lập. Ngoài việc cử đi học ở nước ngoài, công ty còn tổ chức các lớp đào tạo ngắn hạn về công nghệ sản xuất mới cho đội ngũ nhân viên, Công ty luôn tạo điều kiện tốt nhất cho nhân viên R & D tiếp cận với các thông tin mới nhất về sản phẩm mới, về công nghệ mới, về thị trường…. 6. Về công tác Quản trị: Một tổ chức sẽ tồn tại và phát triển được nếu nó có hướng đi đúng, hoạt động đúng, như vậy cần có sự quản trị chung, một chức năng chung tâm của bất cứ tổ chức nào. T T Chỉ tiêu Đặc điểm của công ty 1 Cơ cấu tổ chức Cư cấu tổ chức sẽ tạo ra tính chặt chẽ hay linh hoạt trong hoạt động, có sự trồng chéo hay trùng lập hay không, việc giao quyền có đúng không, có tạo ra hiệu quả hoạt động hay không… Với công ty Kinh Đô, có 2 cách tổ chức Hệ thống các công ty Kinh đô được bố trí theo mô hình địa dư. Còn cơ cấu tổ chức lại bố trí theo mô hình tổ chức các bộ phận theo chức năng. Nó cũng có những ưu điểm và nhược điểm của mình. Và công ty cũng phải chịu tác động bởi nó. 2 Văn hóa tổ chức Để đánh giá được nhân tố này chúng ta có thể nhìn vào các chỉ tiêu như Cảm giác về sự thống nhất & sự hội nhập mà Công ty tạo ra cho các thành viên. Sự nhất quán văn hóa trong công ty Năng lực văn hóa trong việc nuôi dưỡng phát triển sự sáng tạo Khả năng thích ứng với sự thay đổi văn hóa bên ngoài. Nếu nhìn một cách tổng quan thì công ty Kinh đô cũng đã đạt được một mức độ nhất định nào đó về phong cách văn hóa công ty. Các hành vi, cư sử của con người trong công ty, cũng như khả năng hội nhập sản phẩm vào thị trường nước ngoài.. của công ty cũng phần nào nói lên văn hóa công ty ở mức độ khá tốt, tuy vậy thì chưa toát lên nét đặc trưng riêng cho mình. 3 Mức độ phối liên kết giữa các phòng ban Nếu nhìn vào các kết quả đã đạt được của công ty, thì chúng ta có thể thấy được sự ăn ý và nhịp nhàng của các phòng ban trong công ty cũng khá tốt. 4 Hiệu quả của Hệ thống thông tin Thông tin rất quan trọng cho bất cứ hoạt động nào trong công ty. Nếu nhìn vào việc đáp ứng nhu cầu khách hàng bằng việc đưa ra các sản phẩm có hương vị mới…chúng ta có thể thấy tính hiệu quả của hệ thống thông tin của công ty. Thông tin nhanh, chính xác, và đáp ứng được với yêu cầu của các quyết định quản trị. 5 Các chính sách phát triển Từ khi thành lập cho đến bây giờ, công ty luôn có những hướng đi đúng cho mình, việc đề ra các chính sách cũng như các chiến lược, và quá trình thực hiện nó đã rất hiệu quả. Để bây giờ công ty mới có vị thế như hiện nay. 6 Sự hoạt động thông suốt của công ty và hình ảnh của công ty đạt được Đó là việc công ty có hoạt động liên tục không, có đi đúng chính sách cũng như chiến lược đã đề ra hay không… điều này phụ thuộc rất lớn vào công tác quản trị. Đối với công ty Kinh đô, khi nhìn vào vị thế trong ngành, nhìn vào thương hiệu cũng như sự tin dùng của khách hàng, chúng ta có thể thấy được năng lực lãnh đạo của ban quản trị công ty như thế nào rồi Trên đây chúng em đã trình bày một số đặc điểm về nội bộ công ty Kinh đô, đã có đánh giá và phân tích về nội bộ công ty, sau đây chúng em sẽ xây dựng ma trận các yếu tố nội bộ - IFE. Ma trận các yếu tố nội bộ - IFE tóm tắt và đánh giá những điểm mạnh và điểm yếu cơ bản của DN, cho thấy các lợi thế cạnh tranh cần khai thác và các điểm yếu cơ bản DN cần cải thiện. Để hình thành ma trận IFE, chúng ta cần thực hiện theo 5 bước: Bước 1: Lập danh mục khoảng từ 10 đến 20 yếu tố, gồm những điểm mạnh và những điểm yếu cơ bản có ảnh hưởng lớn đến sự phát triển của công ty. Bước 2: Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của từng yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hưởng của nó đến sự thành công của công ty trong ngành kinh doanh. Tổng số tầm quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0. Bước 3: Xác định trọng số cho từng yếu tố theo thang điểm từ 1 đến 4, trong đó điểm yếu lớn nhất – 1; điểm yếu nhỏ nhất – 2; điểm mạnh nhỏ nhất -3; điểm mạnh lớn nhất - 4. Bước 4: Nhân tầm quan trọng của từng yếu tố với trọng số của nó để xác định số điểm của các yếu tố. Bước 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố, để xác định tổng số điểm của ma trận. Đánh giá: Tổng số điểm của ma trận nằm trong khoảng từ 1 điểm đến 4 điểm, sẽ không phụ thuộc vào số lượng các yếu tố trong ma trận. Nếu tổng số điểm dưới 2,5, công ty yếu về nội bộ. Nếu tổng số điểm trên 2,5 công ty mạnh về nội bộ. Theo những bước trên, chúng em đã lập được bảng sau: Tiêu chí Điểm quan trọng Xếp loại Tổng điểm Chú thích Các điểm mạnh Trình độ công nghệ và quy trình sản xuất 0,15 4 Rất tốt, cần duy trì và phát huy lợi thế Quản lý chất lượng 0,1 4 Chiến lược Marketing 0,1 4 Hệ thống phân phối 0,1 4 Thị phần 0,01 3 Khá tốt, tuy vậy vẫn còn có khả năng tăng thêm Hiệu quả của việc nghiên cứu & phát triển 0,04 3 Khá tốt, cần đẩy mạnh thêm. Phát triển công nghệ sản xuất 0,01 3 Duy trì lợi thế Văn hóa công ty 0,04 3 Cần xây dựng Sự phối hợp giữa các phòng ban 0,03 3 Tăng cường sự liên kết Hệ thống thông tin 0,02 3 Tăng hiệu quả hơn nữa Trình độ chuyên môn 0,05 3 Đã có, nhưng vẫn cần phát triển cho cả công ty Kiểm soát và Tồn kho 0,05 3 Có thể áp dụng nhiều phương pháp nâng cao hiệu quả Các điểm yếu Kinh nghiệm 0,02 1 Cần tích lũy qua thời gian Mức độ đa dạng của sản phẩm trên thị trường quốc tế 0,03 1 Cần khắc phục Cơ cấu tổ chức 0,05 2 Có đổi mới cho phù hợp hơn Nguồn cung cấp nguyên vật liệu 0,2 2 Phải có kế hoach chiến lược lâu dài Tổng điểm 1,0 3,10 Nhìn vào bảng trên chúng ta có thể thấy rõ đâu là điểm mạnh, đâu là điểm yếu của công ty. Tổng quan lại, với 3,10 tổng điểm, chúng ta có thể thấy nội bộ của công ty rất mạnh. Tiềm lực phát triển của công ty còn rất lớn, bên cạnh những điểm mạnh của mình mà công ty cần phát huy để duy trì lợi thế, công ty cần tìm biện pháp khắc phục các điểm yếu đang tồn tại. Dựa trên các phân tích ở trên, kết hợp với các phân tích khác, côcng ty hoàn toàn có thể đưa ra các chiến lược sản xuất kinh doanh đúng đắn nhất cho sự phát triển của công ty. C – KẾT LUẬN Trên đây là toàn bộ những tìm hiểu và nghiên cứu của chúng em về quá trình phân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp. Qua bài tiểu luận, chúng em muốn nhấn mạnh đến vai trò quan trọng của phân tích nội bộ DN, nội dung phân tích môi trường bên trong, việc đánh giá và rút ra những yếu tố cốt lõi tạo nên lợi thế cạnh tranh cho DN, từ đó có thể đưa ra những chiến lược phát triển thích hợp cho DN. Mặc dù đã rất cố gắng, nhưng do còn thiếu kinh nghiêm, kiến thức, cũng như năng lực nghiên cứu, bài tiểu luận của chúng em còn những khiếm khuyết, sai sót khó tránh khỏi, chúng em rất mong nhận được sự đồng tình, giúp đỡ từ thầy cô và các bạn để bài viết có thể hoàn thiện hơn. Chúng em xin chân thành cảm ơn. --------------- The end -------------- Tài liệu tham khảo: Sách giáo trình Quản trị chiến lược ( PGS.TS. Lê Văn Tâm ) Quản trị chiến lược phát triển vị thế cạnh tranh ( Nguyễn Hữu Lam – Đinh Thái Hoàng - Phạm Xuân Lan ). Sách giáo trình Quản trị học ( TS Đoàn Thị Thu Hà & TS Nguyễn Thị Ngọc Huyền ) . Giáo trình Quản trị nhân lực ( Ths. Nguyễn Vâm Điêm & PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân ). Giáo trình Tài chính Doanh nghiệp ( PGS.TS Lưu Thị Hương ) Bản cáo bạch của công ty Kinh Đô 2004. Các báo cáo tài chính của công ty Kinh Đô 2008. Mục Lục Phần Trang A – LỜI MỞ ĐẦU 1 B - PHÂN TÍCH NỘI BỘ DOANH NGHIỆP 3 I – CƠ SỞ LÝ THUYẾT: 3 a ) Doanh nghiệp và môi trường tác động 3 b )Phân tích yếu tố nội bộ doanh nghiệp: 5 c ) Mối liên hệ giữa các nhân tố : 13 II – CƠ SỞ THỰC TIỄN: 16 2.1) Giới thiệu công ty cổ phần Kinh Đô: 16 2.2 ) Đánh giá nội bộ công ty Kinh Đô 19 1. Nguồn nhân lực 19 2. Công tác sản xuất & tác nghiệp 21 3. Công tác Marketing 23 4. Tài chính – kế toán 25 5. Công tác nghiên cứu & phát triển 28 6. Công tác quản trị. 29 C ) - KẾT LUẬN 33

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docPhân tích môi trường nội bộ doanh nghiệp.doc
Luận văn liên quan