Đề tài Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị

Năng lực quản trị doanh nghiệp, trình độ cán bộ, lãnh đạo quản lý của Vinashin yếu kém, chưa đáp ứng được yêu cầu; xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp quá nhanh, quá nóng, không phù hợp với nguồn vốn và năng lực quản lý. Lãnh đạo tập đoàn đã chậm xây dựng điều lệ hoạt động và các quy định quản lý tài chính khác, như: quy chế quản lý tài chính, quy chế quản lý đầu tư xây dựng, các định mức kinh tế kỹ thuật. Trong quản trị doanh nghiệp, quản lý tài chính, Vinashin thể hiện yếu kém, lỏng lẻo, tập trung nhất trong các lĩnh vực hạch toán các khoản tài sản lớn và quản lý nợ.  Báo cáo hạch toán cho biết tổng số vốn mà công ty mẹ đầu tư vào các công ty con đến hết năm 2007 là 4.946 tỷ đồng, nhưng công ty mẹ chỉ hạch toán có 990 tỷ đồng, số vốn “quên” không hạch toán lên tới 3.956 tỷ đồng.  Về quản lý nợ: Vinashin hạch toán, xử lý công nợ chưa có căn cứ, không đúng nguyên tắc với số tiền 33 tỷ đồng, nợ nội bộ quá hạn gần 1.300 tỷ đồng tính đến ngày 31/12/2007.  Vinashin đã quyết định thực hiện nhiều dự án đầu tư ngoài quy hoạch, không đúng quy định của pháp luật hiện hành; quyết định sử dụng vốn kém hiệu quả, có nhiều biểu hiện sai trái; sử dụng một số vốn lớn để mua tàu vận tải biển của nước ngoài, trong đó có những tàu quá cũ.

doc22 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 25/05/2013 | Lượt xem: 1429 | Lượt tải: 16download
Tóm tắt tài liệu Đề tài Phong cách lãnh đạo của nhà quản trị, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
MỤC LỤC LỜI NÓI ĐẦU Trong thời đại hiện nay, hoạt động kinh doanh luôn gặp phải nhiều khó khăn và đối mặt với sự lạc hậu, các doanh nghiệp luôn phải đổi mới, cải tiến và đẩy mạnh truyền thông mới có thể theo kịp tốc độ phát triển. Những thay đổi nhanh về thị hiếu, công nghệ, tình hình cạnh tranh, do đó dù doanh nghiệp đưa ra sản phẩm, dịch vụ tốt đáp ứng nhu cầu của người tiêu dùng. “Một con tàu muốn chạy được thì cần có đầu tàu tốt”. Hiện nay, ở Việt Nam vai trò người lãnh đạo trong doanh nghiệp ngày càng được xem trọng và đánh giá cao. Thực tế thì một số ít công ty nước ngoài hoạt động tại Việt Nam đã rất thành công trong hoạt động quản trị và lãnh đạo doanh nghiệp đồng thời tạo ra lợi thế cạnh tranh từ sự khác biệt so với doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, đa số các doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay vẫn chưa nắm bắt được tầm quan trọng của khái niệm này. Nội dung tiểu luận gồm hai phần: Phần I: cơ sở lý luận chung về lãnh đạo Phần II: thực trạng công tác quản trị và lãnh đạo tại tập đoàn kinh tế Vinashin Hy vọng bài tiểu luận này mang đến cho thầy, cô giáo cùng với các bạn một lượng kiến thức nhỏ. Trong quá trình làm tiểu luận có những sai sót mong nhận được sự góp ý từ thầy cô cùng tất cả các bạn để tiểu luận được hoàn thiện hơn, rút được kinh nghiệm cho bản thân sau khi nghiên cứu đề tài này. Em xin chân thành cảm ơn. Đà Nẵng ngày 24 tháng 11 năm 2010. PHẦN I: CƠ SỞ LÝ LUẬN CHUNG VỀ LÃNH ĐẠO 1.1. Khái niệm về lãnh đạo 1.1.1. Định nghĩa chức năng lãnh đạo Lãnh đạo là một chức năng quan trọng của quản trị. Khả năng lãnh đạo hiệu quả là một trọng những chìa khóa quan trọng để trở thành một quản trị viên giỏi. Một số quan niệm, định nghĩa về lãnh đạo: E Theo Hemphill & Coons: Lãnh đạo là cách cư xử cá nhân khi anh ta chỉ đạo hoạt động của một nhóm để đạt tới mục tiêu chung. E Theo Katz & Kahn: Lãnh đạo là sự khở xướng và duy trì cấu trúc trong sự mong đợi và sự tương tác. E Theo Rauch & Behling: Lãnh đạo là quá trình ảnh hưởng đến hoạt động của nhóm có tổ chức để đạt tới mục tiêu. Từ các định nghĩa trên ta có định nghĩa tổng quát: Lãnh dạo là một quá trình ảnh hưởng có tính xã hội, là sự tác động mang tính nghệ thuật, hay một quá trình gây ảnh hưởng đến người khác sao cho họ sẽ tự nguyện và nhiệt tình phấn đấu để đạt được các mục tiêu của tổ chức. Lãnh đạo là chỉ dẫn, đọng viên và đi trước. Các nhà lãnh đạo hoạt động để giúp một nhóm đạt được các mục tiêu với sự vận dụng tối đa các khả năng của nhóm. 1.1.2. Nhà quản trị và người lãnh đạo Nhiều người có thói quen sử dụng hai thuật ngữ này cùng một nghĩa. Tuy nhiên, chúng không nhất thiết giống nhau. Nhà quản trị có thể đóng vai trò của nhà lãnh đạo, nhưng nhà lãn đạo thì không phải lúc nào cũng là nhà quản trị. Nhà quản trị được bổ nhiệm, họ có quyền lực hợp pháp, cho phép họ quyền tưởng thưởng và trừng phạt. Khả năng của họ dựa trên quyền hành chính thức vôn cố hữu ở vị trí họ đảm nhiệm. Ngược lại, người lãnh đạo có thể được bổ nhiệm hoặc hiện ra trong nhóm. Người lãnh đạo có thể ảnh hưởng lên người khác nhắm thực hiện ý tưởng ngoài quyền hành chính thức. Tất cả nhà quản trị có nên là người lãnh đạo ? Ngược lại, tất cả người lãnh đạo nên là nhà quản trị ? Từ những kết quả nghiên cứu, chúng ta có thể phát biểu rằng tất cả nhà quản trị về mặt lý tưởng nên là người lãnh đạo vì lãnh đạo là chức năng của quản trị. Tuy nhiên, không phải tất cả những nhà lãnh đạo đều cần có các khả năng trong các chức năng quản trị khác, vì vậy không phải tất cả nhà lãnh đạo đều có một chức vụ quản trị. Đứng dưới góc độ quản trị, thuật ngữ nhà lãnh đạo là người có thể ảnh hưởng đến người khác và có quyền lực. 1.2. Lý thuyết lãnh đạo 1.2.1. Tâm lý lãnh đạo Người lãnh đạo hữu hiệu thường có các đặc điểm tâm lý sau: - Cá tính: E Luôn điềm tĩnh làm chủ mọi tình huống. Cá tính này đòi hỏi ở người lãnh đạo không bi quan, dao động trước những khó khăn, thử thách, không bị cuốn hút bởi những tình huống mà phải điềm tĩnh, chủ động đối phó một cách tốt nhất. Sự điềm tĩnh là điều kiện cần thiết giúp cho người lãnh đạo có đủ sáng suốt để ra các quyết định chính xác giải quyết các tình huống khó khăn, phức tạp và nguy cấp nhất, tránh được những hiện tượng nóng vội gây nguy hiểm cho tổ chức. E Trung thực với cộng sự. Là một đức tính hết sức cần thiết đối với tất cả quản trị viên ở mọi cấp mà trước hết là người lãnh đạo, vì tính trung thực của người lãnh đạo sẽ chiếm được sự kính trọng và quí mến của những thuộc cấp, là nguồn động viên thúc đẩy họ ra sức hoàn thành tất cả những mệnh lệnh do anh ta đòi hỏi. E Cởi mở song kiên quyết khi cần thiết. Đức tính này thể hiện bản lĩnh của người lãnh đạo, là một con người luôn có cuộc sống cởi mở với mọi người, không ghim gút, thành kiến cá nhân nhưng luôn là một con người quyết đoán trong công việc, không “theo đuôi” người khác, anh ta biết việc gì nên làm và việc gì không nên làm, không nghe lời kẻ cơ hội, xu nịnh. “Nếu tôi phải tổng hợp thành một từ để nói lên phẩm chất của một giám đốc giỏi, tôi sẽ nói rằng đó là tính quyết định – Lee Lacocca” E Giản dị nhưng không xuề xòa. Sự giản dị của anh ta sẽ làm cho quần chúng cảm mến và gần gũi, nhưng giản dị không đến mức xuề xòa quá đáng, quá tầm nó sẽ thường làm giảm đi sự tôn kính của người khác. E Nhiệt tình và gương mẫu. Người lãnh đạo là tấm gương sáng đề mọi người noi theo, nếu anh ta thiếu nhiệt tình, thiếu sự gương mẫu trong công việc, trong đời sống, sinh hoạt, …sẽ gây nhiều khó khăn trong công tác lãnh đạo. E Trung tâm đoàn kết của tổ chức. Cá tính này không những đòi hỏi người lãnh đạo phải sống đoàn kết với mọi người mà còn là trung tâm của sự đoàn kết. Ở cá nhân và bộ phận nào có sự rạn nứt, thông qua người này sẽ được hàn gắn. - Uy tín. Uy tín lãnh đạo là khả năng ảnh hưởng đến người khác, cảm hóa người khác, làm cho người khác tin tưởng, tuân phục một cách tự nguyện. Uy tín có ý nghĩa đặc biệt trong công tác lãnh đạo. Người lãnh đạo có uy tín cao, những ý kiến của họ thường có trọng lượng đối với cấp dưới và ngược lại sẽ bị thuộc cấp đàm tiếu, chấp hành một cách miễn cưỡng. Uy tín của người lãnh đạo hình thành từ 2 nguồn: Từ “cái uy” và “chữ tín”. “Cái uy” do chức vụ tạo nên, chức vụ càng cao “cái uy” càng lớn và ngược lại. “Chữ tín” là sự tín nhiệm của người khác đối với người lãnh đạo; tín nhiệm nhiều hay ít là do kết quả quá trình rèn luyện phấn đấu của bản thân; nếu kết quả rèn luyện, phấn đấu cao thì sự tín nhiệm của quần chúng nhiều và ngược lại. Trong thực tế có nhiều người do thiếu tài và đức đã cố tình tạo những động tác giả hòng tạo uy tín cho mình. Uy tín đó người ta gọi là uy tín giả, chẳng hạn như: uy tín do sự sợ hãi của cấp dưới, uy tín do gia trưởng, uy tín do khoảng cách, uy tín do công thần, uy tín do mị dân. 1.2.2. Hành vi lãnh đạo 1.2.2.1. Biểu tượng Người lãnh đạo là người đứng đầu tổ chức hay một nhóm, mọi hành vi của anh ta có ảnh hưởng to lớn đến tập thể. Anh ta là biểu tượng, là tấm gương sáng cho các thành viên trong tập thể noi theo. Trong công việc nếu anh ta là người tận tụy thì nhân viên sẽ chăm chỉ làm việc; anh ta giữ nghiêm kỷ luật lao động thì nhân viên không dám đi trễ về sớm. Trong đời sống anh ta liêm chính, giản dị thì nhân viên không dám tham ô, lợi dụng. Trong sinh hoạt anh ta luôn mẫu mực thì nhân viên sẽ bắt chước theo,… 1.2.2.2. Phong cách lãnh đạo Có nhiều cách tiếp cận khác nhau nên có nhiều tên gọi phong cách khác nhau: - Phong cách tiếp cận theo hệ thống: Do giáo sư Likert cùng đồng nghiệp ở trường đại học Michigan (Mỹ) đã nghiên cứu các kiểu mẫu phong cách của các nhà quản trị bằng sơ đồ 4 hệ thống như sau: E Hệ thống 1: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – áp chế”, thể hiện sự chuyên quyền cao, thúc đẩy đối tượng bằng sự đe dọa trừng phạt, phần thưởng hiếm hoi; thông tin từ trên xuống ; ra quyết định tập trung ở người quản trị cấp cao. E Hệ thống 2: Kiểu lãnh đạo “Quyết đoán – nhân từ”. Kiểu lãnh đạo này thể hiện lòng tin cấp dưới; thúc đẩy đối tượng chủ yếu là kích thích, khen thưởng; chấp nhận một số thông tin cấp dưới; cho phép một phần ra quyết định của cấp dưới. E Hệ thống 3: Kiểu lãnh đạo “Tham vấn”. Thể hiện sự tin tưởng và hy vọng cấp dưới; trước khi quyết định về một vấn đề nào đó thường có tham khảo cấp dưới. E Hệ thống 4: Kiểu lãnh đạo “Tham gia theo nhóm”. Thể hiện tin tưởng, hy vọng cấp dưới; tổ chức cho đối tượng tham gia ý kiến theo nhóm. Tiếp cận dựa theo quyền lực quản trị, ta có các phong cách lãnh đạo như sau: - Phong cách lãnh đạo độc đoán. Là phong cách trong đó nhà quản trị sẽ trực tiếp ra các quyết định mà không cần tham khảo ý kiến của người dưới quyền. Phong cách lãnh đạo này thường sử dụng phổ biến trong thời kỳ quân chủ, phong kiến “Quân xử thần tử, thần bất tử bất trung”. Hiện nay, vẫn còn sử dụng nhưng rất hạn chế trong quản trị doanh nghiệp với những tình huống đặc biệt như: khẩn cấp; những tổ chức mới hình thành; hoặc nội bộ chia rẽ, bè phái mất đoàn kết nghiêm trọng thì người lãnh đạo buộc phải sử dụng phong cách này để duy trì các hoạt động của chức nhưng cũng chỉ là giải pháp tình thế nhất thời, không thể sử dụng lâu dài. - Phong cách lãnh đạo dân chủ. Là phong cách trong đó nhà quản trị ra quyết định sau khi bàn bạc, trao đổi, tham khảo ý kiến của cấp dưới. Họ không hành động khi có nhiều nhân viên trong tổ chức không đồng tình với quyết định của họ. Phong cách lãnh đạo này có nhiều ưu điểm, vì vậy nó đang được sử dụng khá phổ biến trong quản trị doanh nghiệp ở nước ta và nhiều nước trên thế giới. - Phong cách lãnh đạo tự do. Là phong cách trong đó nhà quản trị cho phép người dưới quyền ra quyết định riêng của mình và họ ít tham gia và việc ra các quyết định của tổ chức. Người lãnh đạo ít khi sử dụng quyền lực can thiệp vào hoạt động của đối tượng mà chỉ đóng vai trò là người giúp đỡ cho đối tượng hoạt động như: cung cấp phương tiện cần thiết, cung cấp thông tin, tạo môi trường thuận lợi và giúp đỡ khi đối tượng gặp khó khăn trong hoạt động của mình. 1.2.2.3. Lựa chọn phong cách lãnh đạo Lựa chọn phong cách theo kiểu ô bàn cờ của giáo sư Robert và Jane Mouton đề xuất. - Hàng ngang (trục hoành): thể hiện sự quan tâm đến công việc. - Hàng dọc ( trục tung): thể hiện sự quan tâm đến con người. - Góc 1.9: Người quàn trị quan tâm sâu sắc đến các nhu cầu con người, dẫn tới bầu không khí thân ái nhưng lại không quan tâm đến công việc, thường nghiêng về phía “Hữu” đôi khi theo đuôi nhân viên, bỏ lỡ các cơ hội thực hiện mục tiêu của mình. - Góc 9.1: Nhà quản trị chuyên quyền trong công việc, họ chỉ quan tâm đến công việc mà không quan tâm đến con người. Nó sẽ giải quyết được công việc, nhưng thường hay va chạm, ít được sự ủng hộ của nhiều người vì vậy chất lượng công việc họ thực hiện không cao. - Góc 9.9: Nhà quản trị quan tâm cả con người và cả công việc. Đây là loại người lý tưởng nhất, nhưng thực tế không phải tất cả việc gì cũng phù hợp cả lợi ích của cá nhân và tập thể. Do đó, hoặc hy sinh một phần công việc (lợi ích của tập thể) để tăng thêm sự thỏa mãn lợi ích của cá nhân và ngược lại sẽ hy sinh một phần lợi ích của cá nhân để tăng thêm lợi ích của tập thể. - Góc 1.1: Góc quản trị suy kém nhất, họ không quan tâm đến con người lẫn công việc, chỉ duy trì các hoạt động của tổ chức ở mức tối thiểu nhất. Họ bỏ mặc tất cả, họ chỉ còn giữ vai trò là người cung cấp thông tin từ trên xuống. Từ phân tích 4 góc, 4 phong cách quản trị cực đoan, hai ông này đề nghị chọn phong cách lãnh đạo 5.5 là hiệu quả nhất. Cần phải dung hòa giữa yêu cầu công việc chung và nguyện vọng chính đáng của cá nhân. Tuy nhiên, cũng cần phân biệt phong cách lãnh đạo và cách xử lý chúng trong từ tình huống cụ thể, người quản trị có thể áp dụng nặng về tính chuyên quyền đối với người này hay nặng về tính dân chủ đối với người khác trên cơ sở vì lợi ích chung của tổ chức và có quan tâm đến lợi ích cá nhân. 1.2.3. Phương pháp lãnh đạo 1.2.3.1. Phương pháp hành chính - Là phương pháp sử dụng quyền lực mang tính chất bắt buộc đối tượng phải thực hiện nhiệm vụ của mình. - Các công cụ để thực hiện quyền lực: các quyết định quản trị; các công cụ kế hoạch; tổ chức; các công cụ chính sách, chế độ và các công cụ kỹ thuật quản trị khác. - Sử dụng phương pháp hành chính trong quá trình lãnh đạo tập thể người là điều rất cần thiết, bởi vì ở đó nó thể hiện cái quyền lãnh đạo của người lãnh đạo, buộc đối tượng phải phục tùng vô điều kiện, làm cho công việc được tiến hành một cách nhanh chóng và tương đối dễ thực hiện. Tuy nhiên, không nên quá lạm dụng phương pháp này vì sẽ dẫn đến sự nhàm chán nếu không muốn nói là sự sợ hãi của cấp dưới khi họ nhận quán nhiều mệnh lệnh hành chính, và đây cũng là cơ hội phát sinh ra bệnh quan liêu giấy tờ, xa rời thực tế. 1.2.3.2. Phương pháp kinh tế - Sử dụng các biện pháp khuyến khích bằng lợi ích vật chất như tăng hay giảm tiền lương, tiền thưởng, tiền phụ cấp, tiền bồi dưỡng. Hiện nay, “khoán” là hình thức khuyến khích bằng lợi ích vật chất mang lại nhiều hiệu quả ở nhiều ngành nghề trên nhiều lĩnh vực khác nhau, bởi nó có sự ràng buộc giữa quyền lợi và nghĩa vụ lại với nhau, vì muốn có quyền lợi bắt buộc phải thực hiện tốt nghĩa vụ của mình. Phương pháp này có ý nghĩa rất to lớn trong công tác lãnh đạo, phát huy tính năng động sáng tạo của cấp dưới, tạo động lực thúc đẩy đối tượng thực hiện có hiệu quả các nhiệm vụ của mình. Tuy nhiên, nếu quá nhấn mạnh phương pháp này mà bỏ qua các nguyên tắc dạo đức – đạo lý và nhân cách của con người, sẽ gây nguy hại về kinh tế - xã hội. 1.2.3.3. Phương pháp giáo dục Là phương pháp tác động lên tinh thần của người lao động, nhằm khơi dậy tính tích cực, tính tự giác, thi đua hoàn thành tốt các nhiệm vụ được giao. Phương pháp giáo dục có ý nghĩa cực kỳ to lớn trong một tổ chức, bởi vì con người là nguồn lực của mọi nguồn lực, cần phải được phát triển toàn diện về: tư tưởng, trình độ, năng lực, thể lực, phẩm chất, đạo đức, nhân sinh quan, thế giới quan,…có như vậy con người mới có khả năng tự làm chủ bản thân và xã hội. Có nhiều cách khác nhau để tiến hành việc giáo dục con người. Căn cứ vào nội dung giáo dục người ta chia thành 2 loại: giáo dục căn bản và giáo dục cụ thể. E Giáo dục căn bản giúp con người phát triển tòan diện thông qua các hình thức đào tạo dài hạn cũng như bồi dưỡng ngắn hạn phù hợp với trình độ và điều kiện của từng đối tượng khác nhau. E Giáo dục cụ thể là giáo dục từng mặt, từng tình huống cụ thể. Thông qua các hình thức: thuyết phục; phê bình và tự phê bình; khen thưởng – kỷ luật; tổ chức các phong trào thia đua lao động sản xuất, động viên khuyến khích, khen thưởng những tập thể và cá nhân tích cực, hạn chế những tập thể cá nhân thiếu tích cực. Mỗi phương pháp trên đều có những ưu, nhược điểm riêng. Vì vậy, trong quản trị cần kết hợp đồng thời các phương pháp để lãnh đạo một cách hiệu quả. 1.2.3.4. Sự kết hợp của các phương pháp Trong lãnh đạo cần sử dụng kết hợp các loại phương pháp nhằm tạo ra một động lực mạnh mẽ hơn, phương pháp hành chính tạo ra động lực quản trị, phương pháp kinh tế tạo ra động lực vật chất, phương pháp giáo dục tạo ra động lực tinh thần. Đồng thời sử dụng kết hợp các phương pháp sẽ khắc phục cho nhau những nhược điểm trong mỗi loại phương pháp. Nếu chỉ phương pháp hành chính không thôi sẽ dễ gây sự ức chế, căng thẳng; hoặc quá nhấn mạnh khuyến khích bằng lợi ích vật chất thì dễ sinh ra tư tưởng thực dụng; hay chỉ coi trọng giáo dục thì cũng dễ gây nhàm chán. 1.3. Xây dựng sự tin cậy: cốt lõi của lãnh đạo Sự tin cậy được xem là yếu tố then chốt cho lãnh đạo. Sự tin cậy hoặc thiếu vắng sự tin cậy ngày càng là một vấn đề quan trọng trong tổ chức hiện nay. Các hành động của các nhà lãnh đạo WorldCom, Adelphia và Enron năm 2001 và 2002 đã làm sụt giảm niềm tin của công chúng vào các nhà lãnh đạo công ty. Nhiều người đơn thuần nhìn các nhà lãnh đạo công ty như thể họ là những người tham la và cơ hội. Sự tin cậy hàm ý sự hiểu biết, sự thân quen và rủi ro. Hầu hết chúng ta đều nhận thấy khó khăn, nếu không muốn nói là không thể, để tin ngay vào một người nếu chúng ta không biết mọi điều về họ. Trong một vài trường hợp chúng ta không biết gì, chúng ta có thể đánh cược, mạo hiểm nhưng chúng ta không thể tin được. Sự tin cậy có thể làm tổn hại chính người đó, ví dụ khi chúng ta phơi bày các thông tin riêng tư hoặc khi lệ thuộc vào lời hứa của người khác. Về bản chất, sự tin cậy tạo cơ hội làm cho ai thất vọng hoặc gây bất lợi. Khi chúng ta tin một người nào đó chúng ta kỳ vọng rằng người đó không làm chúng ta bất lợi. Niềm tin và tính đáng tin cậy tác động đến khả năng tận dụng kiến thức và sự hợp tác của nhà lãnh đạo. Khi cấp dưới tin tưởng nhà lãnh đạo, họ sẵn sàng làm theo những chỉ dẫn và hành động của người đó – tin chắc rằng quyền và sự quan tâm của họ không bị lợi dụng. Con người không kính trọng hoặc theo sát những người mà họ thấy không trung thực hoặc có khả năng gây bất lợi cho họ. Hơn bao giờ hết, tính hữu hiệu về lãnh đạo và quản trị lệ thuộc vào khả năng dành được niềm tin của cấp dưới. PHẦN II: THỰC TRẠNG CÔNG TÁC QUẢN TRỊ VÀ LÃNH ĐẠO TẠI TẬP ĐOÀN KINH TẾ VINASHIN 2.1. Sơ lược về tập đoàn Vinashin 2.1.1. Tổng quan về Vinashin Ngày 15-05-2006 Thủ tướng chính phủ đã có Quyết định số 103/QĐ – TTg về việc phê duyệt Đề án thí điểm hình thành Tập đoàn kinh tế Vinashin, và quyết định 104/QĐ – TTg về việc thành lập Công ty mẹ Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam với mục đích hình thành Tập đoàn kinh tế Vinashin đa sở hữu trong đó có sở hữu Nhà nước là chi phối bao gồm các doanh nghiệp 100% vốn Nhà nước, trên cơ sở tổ chức lại Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam; có trình độ công nghệ quản lý hiện đại và có chuyên môn hoá cao, kinh doanh đa ngành, trong đó có ngành Công nghiệp đóng mới sửa chữa tàu thủy và vận tải biển là ngành kinh doanh chính; gắn kết chặt chẽ giữa sản xuất kinh doanh với khoa học công nghệ, nghiên cứu triển khai đào tạo, làm nòng cốt để ngành Công nghiệp tàu thủy việt Nam phát triển nhanh và bền vững, cạnh tranh và hội nhập kinh tế có hiệu quả. Tên chính thức: Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam Tên tiếng Anh: Vinashin Business Group (Tên viết tắt: Vinashin) Trụ sở chính: 172 Ngọc Khánh - Ba Đình - Hà Nội       Điện thoại: +84(4) 37711212        Fax: +84(4) 3.77.11.535 Email: contact@vinashin.com.vn Website: www.vinashin.com.vn Ngành nghề kinh doanh E Kinh doanh tổng thầu mới và sửa chữa tàu thủy, thiết bị và phương tiện nổi; chế tạo kết cấu dàn khoan; thiết kế thi công công trình thủy, nhà máy đóng tàu, phá dỡ tàu cũ. E Sản xuất các loại vật liệu, thiết bị cơ khí, điện, điện lạnh, điện tử phục vụ công nghiệp tàu thủy; xuất nhập khẩu vật tư thiết bị cơ khí, phụ tùng, phụ kiện tàu thủy và các loại hàng hóa liên quan đến ngành công nghiệp tàu thủy. E Lập dự án, chế thử, sản xuất và tiêu thụ sản phẩm Công nghiệp tàu thủy; tư vấn đầu tư, chuyển giao công nghệ; đào tạo, cung ứng xuất khẩu lao động trong ngành công nghiệp tàu thủy. E Dịch vụ, khách sạn, hàng hải; dịch vụ Logistic, tàu mẫu, quảng cáo; tổ chức khai thã thực nghiệm năng lực các phương tiện vận tải thủy mới sản xuất; vận tải biển. E Sản xuất, mua bán thép đóng tàu, thép cường độ cao; sản xuất, lắp ráp động cơ Diezel, động cơ lắp đặt cho tàu thủy; sản xuất, lắp ráp trang thiết bị nội thất tàu thủy; mua bán, vận tải dầu thô, sản phẩm dầu khí. E Lắp ráp, phục hồi, sửa chữa, xuất nhập khẩu và mua bán vật tư, thiết bị giao thông vận tải (trừ vật tư thiết bị, phương tiện giao thông vận tải cấm xuất nhập khẩu do pháp luật quy định). E Khảo sát, thiết kế, cung cấp lắp đặt các hệ thống tự động, phòng cháy, chữa cháy. E Dịch vụ hoa tiêu hàng hải; Dịch vụ hàng hải: Đại lý cung ứng, lai dắt, sửa chữa, vệ sinh tàu biển, môi giới hàng hải, bốc dỡ hàng hoá; Đại lý hàng hoá và môi giới mua bán tàu biển, đại lý vận tải; Dịch vụ cảng, bến cảng, bốc xếp hàng hoá, hoạt động kho bãi và các hoạt động khác hỗ trợ vận tải. E Kinh doanh nạo vét luồng lạch và san lấp, tạo bãi, mặt bằng xây dựng; kinh doanh vật liệu xây dựng; kinh doanh hạ tầng cơ sở khu công nghiệp. 2.1.2. Cơ cấu 2.1.2.1. Cơ cấu tổ chức E Công ty mẹ Tập đoàn kinh tế Vinashin được hình thành trên cơ sở Tổng công ty, các đơn vị thành viên trực thuộc Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy Việt Nam. Trong đó, công ty mẹ - Tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam được thành lập trên cơ sở Văn phòng tổng công ty công nghiệp tàu thủy Việt Nam và các đơn vị phụ thuộc: 03 chi nhánh (công ty xuất nhập khẩu Vinashin; trung tâm đào tạo và hợp tác lao động với nước ngoài; trung tâm tư vấn quản lý đầu tư và kiểm định xây dựng Vinashin) và các ban chuyên môn nghiệp vụ. Hiện nay, văn phòng tập đoàn có: 14 ban chuyên môn nghiệp vụ và 32 phòng thuộc các ban nghiệp vụ. E Công ty con: Hệ thống các công ty con thuộc tập đoàn gồm có: 1. Tổng công ty do tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con: - Tổng công ty công nghiệp tàu thủy Nam Triệu. - Tổng công ty công nghiệp tàu thủy Bạch Đằng. - Tổng công ty công nghiệp tàu thủy Phà Rừng. 2. Công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên – tập đoàn nắm giữ 100% vốn điều lệ hoạt động theo mô hình công ty mẹ - công ty con. 3. Các công ty cổ phần do tập đoàn nắm giữ trên 50% vốn điều lệ. 4. Các công ty liên kết do tập đoàn nắm giữ dưới 50% vốn điều lệ. 5. Các đơn vị sự nghiệp. 2.1.2.2. Cơ cấu quản lý và điều hành Cơ cấu quản lý và điều hành của tập đoàn đã được Thủ tướng Chính phủ quyết định gồm: Hội đồng quản trị, chủ tịch tập đoàn, ban kiểm soát, tổng giám đốc điều hành, các tổng giám đốc chức năng, kế toán trưởng và bộ máy giúp việc. - Hội đồng quản trị: đại diện trực tiếp chủ sở hữu Nhà nước tại tập đoàn. - Chủ tịch Hội đồng quản trị là chủ tịch tập đoàn. - Chủ tịch tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam là đại diện theo pháp luật của tập đoàn công nghiệp tàu thủy Việt Nam. - Cơ cấu quản lý của các công ty con là các tổng công ty (công ty trách nhiệm hữu hạn một thành viên) gồm: chủ tịch tổng công ty, tổng giám đốc, các phó tổng giám đốc, giám đốc, phó giám đốc, kế toán trưởng và bộ máy giúp việc. - Công ty con là công ty cổ phần hoạt động theo mô hình đại hội đồng cổ đông, hội đồng quản trị, giám đốc công ty. 2.1.3. Tình hình sản xuất kinh doanh Sản xuất, kinh doanh hiện đang bị đình trệ; bị mất hoặc giảm nhiều đơn đặt hàng; nhiều dự án đầu tư dở dang, không hiệu quả. Bên cạnh đó, cơn bão khủng hoảng tài chính và kinh tế toàn cầu ập đến từ giữa năm 2008 đã ảnh hưởng nặng nề đến ngành công nghiệp đóng tàu, trong đó có Vinashin. Tính đến tháng 6 năm 2010, tổng tài sản của Vinashin khoảng 104.000 tỷ đồng, vốn chủ sở hữu đạt 8.000 tỷ đồng, nhưng tổng số nợ là 86.000 tỷ đồng. Vốn điều lệ thấp lại sử dụng dàn trải nên tỷ lệ nợ phải trả/vốn chủ sở hữu gần 11 lần. Vinashin rơi vào tình trạng mất cân đối tài chính nghiệm trọng, sản xuất đình đốn, công nhân chuyển, bỏ việc gần 17.000 người, mất việc gần 5.000 người, nợ lương và nợ bảo hiểm xã hội hơn 230 tỷ đồng. Chức năng chính của Vinashin là tập trung phát triển năng lực cốt lõi của ngành công nghiệp, nhưng Vinashin đã dùng lượng vốn rất lớn để đầu tư tràn lan và thua lỗ nghiêm trọng. Hầu hết các dự án đầu tư đều triển khai dở dang. E Từ năm 2005 cho đến trước khi xảy ra cuộc khủng hoảng kinh tế thế giới vào đầu 2008, danh mục các dự án đầu tư của Vinashin đã lên đến con số 257, với tổng kinh phí hơn 50.000 tỷ đồng. Số tiền trên là không nhỏ, nhưng do dàn trải, nên rất nhiều trong số đó không được cấp đủ số vốn cần thiết. Tới nay, hơn ba phần tư số dự án vẫn còn dở dang. E Trong 2 năm 2006 và 2007, tổng số vốn dài hạn mà Vinashin huy động được lên đến trên 43.700 tỷ đồng, tương đương gần 3 tỷ USD. E Trong thương vụ cổ phiếu Bảo Việt, Vinashin lỗ khoảng hơn 700 tỷ đồng, thương vụ tàu du lịch Hoa Sen dự tính lỗ hơn 1000 tỷ đồng E Hiện tại, đội tàu có tới 2/3 số tàu không sử dụng được. Trong số các tàu, có 9 tàu được mua với tổng số 3.100 tỷ đồng nhưng phải treo cờ nước ngoài vì không được đăng kiểm tại Việt Nam do quá cũ. E Nguồn vốn 750 triệu USD trái phiếu quốc tế Vinashin dùng đầu tư tới 219 dự án nên số dự án dở dang nhiều, có đến 75% số dự án chưa phát huy tác dụng. Từ khoảng năm 2003, Vinashin đã bắt đầu đến các tỉnh, thành vùng Đồng bằng sông Cửu Long ồ ạt xin đăng ký đầu tư nhiều dự án lớn, nhưng qua hơn năm năm, đất quy hoạch cho mọt số dự án của tập đoàn vẫn để hoang. E Tập đoàn phải đi vay nợ mới để trả nợ cũ, vay ngắn hạn trả dài hạn. Vinashin đứng trước nguy cơ phá sản. Một cửa hàng kinh doanh ôtô, xe máy tại Hà Nội thuộc Công ty cổ phần Công nghiệp tàu thủy và xe máy - một trong 200 công ty con của Vinashin 2.2. Thực trạng công tác quản trị và lãnh đạo 2.2.1. Tập trung quyền lực 2.2.1.1. Vinashin – cơ chế “độc nhất vô nhị” Là một trong tám tập đoạn thí điểm đầu tiên nhưng cách tổ chức, cơ chế hoạt động của hội đồng quản trị, ban tổng giám đốc của Vinashin lại quá “đặc thù”. E Từ tháng 1 -1996, từ Viện phó Viện nghiên cứu thiết kế cơ khí giao thông vận tải, ông Phạm Thanh Bình được bổ nhiệm làm tổng giám đốc Tổng công ty Công nghiệp tàu thủy. Từ năm 1998, ông Bình được làm chủ tịch Tổng công ty kiêm tổng giám đốc. E Đến năm 2007, khi được thí điểm mô hình tập đoàn, đứng ở vị trí cao nhất là chủ tịch Hội đồng quản trị, ông Bình vẫn tiếp tục giữ chức tổng giám đốc. Công việc của chủ tịch và tổng giám đốc rất khác nhau, khi có ý kiến nên tìm cán bộ có năng lực để phân công, phân nhiệm chức tổng giám đốc, ông Bình đã xin ý kiến và lập điều lệ tập đoàn, theo đó Vinashin không chỉ có một tổng giám đốc mà có tới sáu vị. E Có thể nói đây là cơ chế “độc nhất vô nhị” ở Việt Nam: một tập đoàn có sáu tổng giám đốc nhưng các tổng giám đốc vẫn ghi rõ là tổng giám đốc kinh doanh, tổng giám đốc nội chính, tổng giám đốc đầu tư… E Thực chất các tổng giám đốc trên vẫn giữ chức năng phó tổng giám đốc và ông Bình trên thực tế vẫn năm quyền điều hành của tổng giám đốc. E Khi đương chức, ông Phạm Thanh Bình là chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm Bí thư Đảng ủy tập đoàn. Với cương vị “nhất thể hóa” độc tôn đó, ông Bình là “Vua” của Vinashin, có quyền lực quyết định mọi mặt hoạt động và công tác của tập đoàn. E Ở Vinashin tập trung các chức danh Bí thư Đảng ủy, Chủ tịch Hội đồng Quản trị, Tổng giám đốc vào một người. Những năm gần đây, người nắm nhiều quyền lực này đã “trở nên độc đoán, gia trưởng”. Lãnh đạo Vinashin có biểu hiện vụ lợi cá nhân, độc đoán, chuyên quyền, gây hậu quả nghiêm trọng về kinh tế, chính trị, xã hội. E Trong khi đó, Đảng ủy, Hội đồng Quản trị, Ban kiểm soát, các phó tổng giám đốc yếu kém, không thực hiện được chức năng, nhiệm vụ được giao về lãnh đạo, quản lý, kiểm tra, giám sát, ngược lại còn đồng tình với những việc làm sai trái của người đứng đầu tập đoàn. 2.2.1.2. Bổ nhiệm trái quy định Theo đánh giá của chính nhân viên Vinashin, sự tập trung quyền lực quá lớn đã khiến ông Phạm Thanh Bình dễ dàng ra quyết định. E Bổ nhiệm con trai là Phạm Bình Minh (sinh năm 1980) khi chưa tới 27 tuổi đã được làm Viện phó Viện khoa học công nghệ tàu thủy. E Năm 2009, ông Phạm Bình Minh được bổ nhiệm tới ba lần: - Ngày 27-3-2009, được bổ nhiệm làm chủ tịch Hội đồng quản trị công ty trách nhiệm hữu hạn tư vấn thiết kế công nghiệp. - Ngày 16-7-2009, được bổ nhiệm kiêm chức giám đốc phòng thí nghiệm trọng điểm thuộc Viện khoa học công nghệ tàu thủy. - Ngày 22-12-2009, được bổn nhiệm kiêm phó tổng giám đốc Tổng công ty công nghiệp tàu thủy Dung Quất – một doanh nghiệp được đầu tư lớn đề trờ thành nhà máy đóng tàu lớn nhất Đông Nam Á. E Bổ nhiệm em trai là Phạm Thanh Phong làm phó tổng giám đốc Công ty đầu tư xây dựng Vinashin, rồi được cử làm đại diện phần vốn của công ty này, giữ chức chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm giám đốc Công ty cổ phần Vinashin – tư vấn đầu tư. E Bổ nhiệm em vợ vào giữ chức trưởng ban kinh doanh đối ngoại – một vị trí đầy quyền lực trong tập đoàn. Việc bổ nhiệm của lãnh đạo Vinashin - ông Phạm Thanh Bình không hề xin ý kiến ban thường vụ đàng ủy tập đoàn và không có nghị quyết của Hội đồng quản trị. 2.2.2. Gian dối, thiếu trung thực Theo thông báo của Chính phủ, Vinashin đã báo cáo không đúng thực trạng về sử dụng vốn, về đầu tư, về phát triển thêm doanh nghiệp, ngành nghề kinh doanh và tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh. E Tuy làm ăn thua lỗ, gặp phải nhiều khó khăn nhưng lãnh đạo Vinashin lại thể hiện gian dối, không báo cáo trung thực lên Chính phủ để có biện pháp giải quyết kịp thời. Năm 2009, thua lỗ nhưng vẫn báo cáo tổng kết sản xuất kinh doanh hoàn thành kế hoạch năm và đạt lợi nhuận 1000 tỷ đồng. Quý I năm 2010 cũng vậy, thua lỗ nhưng vẫn báo cáo có lãi. E Trước đó, Vinashin cũng đã báo cáo sai với Chính phủ về số vốn điều lệ. Theo số liệu tổng hợp, vốn điều lệ của tập đoàn đến hết năm 2007 là 23.131 tỷ đồng, nhưng tổng số được phản ánh trên báo cáo tài chính của tập đoàn tại thời điểm đó chỉ là 7.022 tỷ đồng. Như vậy, vốn điều lệ của tập đoàn trên thực tế chỉ bằng 31%, còn thiếu so với số vốn đã đăng ký là 69% (khoảng 17.112 tỷ đồng). E Điều đó chứng tỏ sự gian dối của Vinashin là có hệ thống, có chủ ý. Sự thiếu trung thực này đã gây hậu quả nghiêm trọng. Khuyết điểm này của lãnh đạo Vinashin, trước hết là của người đứng đầu Tập đoàn làm cho cơ quan quản lý nhà nước, cơ quan chủ sở hữu cấp trên nắm không đúng thực trang nên chỉ đạo không kịp thời, đầy đủ. E Lãnh đạo Vinashin chẳng những không nghiêm túc tiếp thu những ý kiến chỉ ra sai phạm mà còn tìm cách báo cáo không đúng sự thật để lấp liếm việc làm của mình. 2.2.3. Quản lý yếu kém, lỏng lẻo Năng lực quản trị doanh nghiệp, trình độ cán bộ, lãnh đạo quản lý của Vinashin yếu kém, chưa đáp ứng được yêu cầu; xây dựng và thực hiện kế hoạch sản xuất kinh doanh, kế hoạch đầu tư của doanh nghiệp quá nhanh, quá nóng, không phù hợp với nguồn vốn và năng lực quản lý. Lãnh đạo tập đoàn đã chậm xây dựng điều lệ hoạt động và các quy định quản lý tài chính khác, như: quy chế quản lý tài chính, quy chế quản lý đầu tư xây dựng, các định mức kinh tế kỹ thuật... Trong quản trị doanh nghiệp, quản lý tài chính, Vinashin thể hiện yếu kém, lỏng lẻo, tập trung nhất trong các lĩnh vực hạch toán các khoản tài sản lớn và quản lý nợ. E Báo cáo hạch toán cho biết tổng số vốn mà công ty mẹ đầu tư vào các công ty con đến hết năm 2007 là 4.946 tỷ đồng, nhưng công ty mẹ chỉ hạch toán có 990 tỷ đồng, số vốn “quên” không hạch toán lên tới 3.956 tỷ đồng. E Về quản lý nợ: Vinashin hạch toán, xử lý công nợ chưa có căn cứ, không đúng nguyên tắc với số tiền 33 tỷ đồng, nợ nội bộ quá hạn gần 1.300 tỷ đồng tính đến ngày 31/12/2007. E Vinashin đã quyết định thực hiện nhiều dự án đầu tư ngoài quy hoạch, không đúng quy định của pháp luật hiện hành; quyết định sử dụng vốn kém hiệu quả, có nhiều biểu hiện sai trái; sử dụng một số vốn lớn để mua tàu vận tải biển của nước ngoài, trong đó có những tàu quá cũ. E Trong một thời gian ngắn đã mở rộng quá nhanh quy mô tập đoàn. Quy mô của Vinashin là quá lớn so với năng lực quản lý với hơn 200 doanh nghiệp thành viên trải dài trên địa bàn rộng suốt từ Bắc đến Nam. Hầu hết các công ty này được thành lập trong hai năm 2006-2007, nhưng hoạt động kém hiệu quả và việc kiểm soát của tập đoàn đối với các doanh nghiệp này cũng lỏng lẻo. E Là người lãnh đạo của Vinashin nhưng ông Phạm Thanh Bình tạo ra các khoản nợ rất lớn, mất khả năng thanh toán. Dưới sự lãnh đạo của ông Phạm Thanh Bình (ảnh nhỏ), “con tàu” Vinashin chìm đắm trong nợ nần. KẾT LUẬN Lãnh đạo là một trong những yếu tố quan trọng góp phần làm nên sự thành công của một doanh nghiệp. Người lãnh đạo chính là “thuyền trưởng” chèo lái cho doanh nghiệp. Một người lãnh đạo giỏi là người luôn biết nắm bắt cơ hội để mở ra những hướng đi mới cho doanh nghiệp mình và quan trọng hơn đó là biết đặt lợi ích doanh nghiệp lên hàng đầu. Tập đoàn kinh tế Vinashin được thí điểm hơn bốn năm nhưng đã sớm rơi vào khủng hoảng. Sự đổ vỡ chính là hệ quả tất yếu từ việc mở rộng quy mô phát triển quá nhanh, quá nóng và hơn hết là năng lực quản lý yếu kém, buông lỏng của lãnh đạo tập đoàn, gây ảnh hưởng nghiêm trọng đến ngành công nghiệp đóng tàu nói riêng và kinh tế - xã hội nói chung. Với mong muốn Vinashon sớm thoát khỏi khủng hoảng và trở lại cuộc đua trên con đường đưa Việt Nam hội nhập với kinh tế thế giới, em hy vọng Vinashin sẽ có những thay đổi tích cực và thiết thực trong chính sách, đường lối trong hoạt động kinh doanh cũng như công tác lãnh đạo. Cuối cùng, một lần nữa em xin gửi lời cảm ơn đến cô Huỳnh Bá Thúy Diệu – giảng viên hướng dẫn đã tận tình hướng dẫn em thực hiện tiểu luận này. TÀI LIỆU THAM KHẢO [1] Báo điện tử: www.vnexpress.net [2] Báo điện tử Dân trí: www.dantri.com.vn [4] Nguyễn Thị Kim Ánh (2009), Giáo trình quản trị học, trường Cao Đẳng công nghệ thông tin hữu nghị Việt – Hàn. [5] Trang chủ Tập đoàn Vinashin: www.vinashin.com.vn [6] TS.Hà Văn Hội (2007), Quản trị học – những vấn đề cơ bản, NXB Bưu Điện

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docPhong cách lãnh đạo của nhà quản trị.doc