Đề tài Quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy may 3 - Công ty cp may việt thắng và một số giải pháp

LỜI MỞ ĐẦU Trong xu thế toàn cầu hóa, cuộc chạy đua phát triển nguồn nhân lực tại các quốc gia, các khu vực trên thế giới về khả năng cạnh tranh trên thị trường lao động trong nước và thị trường lao động quốc tế đang diễn ra quyết liệt. Đối với Việt Nam, nguồn nhân lực nước ta chủ yếu vẫn ở trình độ chuyên môn kỹ thuật thấp; vì thế để thực hiện Công Nghiệp Hóa, Hiện Đại Hóa đất nước, tạo ra bước nhảy vọt về phát triển kinh tế, nhất là để gia nhập các tổ chức kinh tế khu vực và thế giới như APEC, AFTA, WTO thì vấn đề phát triển nguồn nhân lực để tham gia vào nền kinh tế tri thức, mà lao động tri thức là vốn nhân lực hàng đầu, đang là nhu cầu hết sức cấp bách, đòi hỏi những thay đổi mang tính đột phá. 1. Trên lĩnh vực kinh tế, với sức hấp dẫn ngày càng tăng của thị trường trong nước và tính quan trọng của một địa bàn sản xuất, Việt Nam đang trở thành thị trường có sức hấp dẫn mạnh mẽ đối với các nhà đầu tư, thương mại. Thế nhưng một vấn đề đặt ra là, trong quá trình toàn cầu hóa kinh tế, thị trường được mở rộng không chỉ trong khu vực mà trên toàn cầu, cùng với tự do hóa thương mại và đầu tư nước ngoài đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt đối với mỗi doanh nghiệp, với mỗi nền kinh tế. Và ngược lại, tính cạnh tranh ấy sẽ có tác động kích thích phát triển nguồn nhân lực. Tuy nhiên, so với các nước trên thế giới, quy mô và chất lượng nguồn nhân lực nước ta vẫn đang đứng trước những thách thức to lớn trong cạnh tranh và hội nhập vào quá trình toàn cầu hóa. 2. Với những sinh viên đang học tập, tích lũy kiến thức, họ luôn mong muốn được góp sức mình cho sự nghiệp phát triển đất nước. Việc hỗ trợ, tạo điều kiện cho họ tiến bước một cách vững vàng trên con đường học vấn sẽ không chỉ đơn thuần là sự hỗ trợ về vật chất mà còn mang một ý nghĩa tinh thần to lớn. Chính vì vậy, nâng cao sự phát triển toàn diện con người đang là thách thức đối với nền giáo dục Việt Nam trong cuộc chạy đua phát triển kinh tế. Đóng một vai trò không nhỏ trong công việc này phải kể đến những đóng góp của các tổ chức phi chính phủ với những chương trình hợp tác phát triển nguồn nhân lực. Hiện nay, Việt Nam đang tích cực tham gia dòng chảy toàn cầu hóa, vì thế những thay đổi, điều chỉnh pháp luật liên quan tới đầu tư, thương mại, lao động cũng đã được Chính phủ tiến hành gấp rút. Trong đó, có sự thay đổi chính sách phát triển nguồn nhân lực và các chính sách liên quan như: xã hội hóa giáo dục, tự do lựa chọn ngành nghề của người lao động, khuyến khích sử dụng lao động chuyên môn kỹ thuật cao, đầu tư cho những tài năng đặc biệt Như vậy, tăng cường xã hội hóa, đa dạng hóa các hình thức sở hữu và thu hút vốn đầu tư nước ngoài cho giáo dục, hỗ trợ giáo dục để phát triển nguồn nhân lực vv Do vậy, để tham gia vào quá trình toàn cầu hóa có hiệu quả, Việt Nam cần nâng cao sự phát triển toàn diện con người, thể hiện bằng chỉ số phát triển con người: GDP/đầu người, tỷ lệ người biết chữ, số năm đi học của dân cư, tuổi thọ bình quân của dân cư Thách thức lớn nhất, có tính cơ bản và lâu dài mà sự nghiệp công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nước ta phải đương đầu là cuộc cạnh tranh quốc tế rất quyết liệt về trí tuệ. Việc cần làm là giảm thiểu những khiếm khuyết và tồn tại của nguồn nhân lực hiện nay và đẩy mạnh các yếu tố kích thích đến sự phát triển nguồn nhân lực, đặc biệt là về năng lực trí tuệ của con người. Đầu tư cho phát triển nguồn nhân lực sẽ giúp rút ngắn khoảng cách phát triển giữa Việt Nam với các nước trong khu vực và trên thế giới. Xuất phát từ tầm quan trọng ấy, tôi quyết định chọn đề tài Quản Trị Nguồn Nhân Lực Tại Nhà Máy May 3 - Công Ty CP May Việt Thắng Và Một Số Giải Pháp. Với mục đích tìm hiểu và học hỏi cách quản lý nguôn nhân sự của công ty để củng cố kiến thức vững chắc sau khi ra trường.

doc69 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 28/05/2013 | Lượt xem: 307 | Lượt tải: 0download
Tóm tắt tài liệu Đề tài Quản trị nguồn nhân lực tại nhà máy may 3 - Công ty cp may việt thắng và một số giải pháp, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
á nhân hỗ trợ lẫn nhau để giải quyết công việc kịp thời phục vụ sản xuất theo sự điều động của quản lý tổ, nhóm, bộ phận. Các hệ thống thực hiện các nghiệp vụ được giao và quan hệ qua lại với nhau chặt chẽ dưới sự điều hành và kiểm soát của ban Giám Đốc nhà máy. Bảng 2.1: Kết Qủa SX Kinh Doanh 2008 – 2010 ĐVT: VNĐ 2.1.4 Kết quả hoạt động kinh doanh những năm gần đây STT CHỈ TIÊU NĂM 2009 NĂM 2010 Tăng giảm NĂM 2008 2008-2009 2009-2010 Tuyệt đối Tương đối (%) Tuyệt đối Tương đối (%) 1 Giá trị SXCN, Tỷ đồng 142,52 142,61 158,73 0.09 0.06 16.12 11,34 2 Tổng doanh thu, tỷ đồng, 294,84 286,02 330,37 -8.82 -2.99 44.35 15,5 3 Tổng doanh thu công may, tỷ đồng 70 67,2 74,8 -2.8 -4 7.6 11,3 4 Lợi nhuận sau thuế, tỷ đồng 5,796 6,0 7,52 0.2 3.52 1.52 25,33 5 Doanh thu công may/người/tháng, triệu đồng 4,708,200 4,212,600 5,121,200 -495.60 -10.52 908,60 21,56 Nguồn: ban kế toán công ty 2.2 Quản trị nguồn nhân lực tại nhà Máy May 3 2.2.1 Quản trị và phân bổ nguồn nhân lực tại nhà Máy May 3 Tính đến thời điểm 31/8/201công ty có 485 công nhân viên. Bao gồm: Lao động nam có 151 người, chiếm 31,13 % Lao động nữ có 334 người, chiếm 68,87 % Trình độ học vấn của toàn nhà máy có 33 nhân viên có trình độ từ trung cấp trở lên và được phân bổ cho các bộ phân như: văn phòng, kỹ thuật, KCS, cơ điện…còn lại trình độ 9/12 và 12/12. Được phân bổ như sau: xem bảng 2.2 Bảng 2.2: Phân bổ nguôn nhân lực của nhà máy May 3 Diễn giải Số lượng người Tỷ lệ % A.   Lao động gián tiếp: 89 18.35 +  Ban giám đốc 1 1.12 Giám đốc 1 +  Văn phòng: 18 20.22 Phụ trách kế toán 1 Phụ trách lao động 1 Phụ trách kế hoạch 1 Phụ trách kế hoạch vật tư, tác nghiệp sản xuất 1 Kỹ thuật công nghệ: 14 +    Khối phục vụ: 70 78.65 Tổ cơ điện 10 Vệ sinh công nghiệp, văn thư 6 Kho 6 Nhóm mẫu 6 Tổ KCS và nhân viên QA chuyên trách 42 B.    Lao động trực tiếp: 396 81.65 +  Khối cơ bản: 300 75.75 Xưởng may 220 Xưởng chống nhàu: 44 Mổ túi 36 +    Khối phụ trợ: 96 24.25 Tổ cắt 35 Tổ khuy nút 15 Hòan Tất ( Trực tiếp) 25 Hòan Tất ( Phụ trợ) 21 TỔNG 485 100 2.2.2 Cơ cấu nguồn lực theo độ tuổi & giới tính, trình độ và biến động 2.2.2.1 Theo độ tuổi và giới tính Dưới đây là bảng tổng hợp theo độ tuổi và giới tính của nhà máy May 3 trong quý 2 năm 2011. Bảng 2.3: Phân tích lao động theo độ tuổi và giới tính Độ tuổi Lao động nam Lao động nữ Số lao động Tỉ lệ %/tổng lao động Số lao động Tỉ lệ %/tổng lao động 18 – 25 72 14,85 115 23,71 26 - 35 61 12,58 80 16,49 36 - 45 15 3,09 133 27,42 46 – 55 03 0,60 06 1,21 Tổng 151 31.13 334 68.87 Nguồn: Ban nhân sự nhà máy Qua bảng 2.3 cho ta thấy lượng lao động trẻ cả nam và nữ chiếm tỷ lệ ưu thế, cụ thể: Như vậy, tổng số lao động tuổi từ 18 – 25 chiếm 38,56 %. Đây là lực lượng trẻ có sự sáng tạo mới, sức khỏe đảm bảo. Tuy nhiên đây cũng là đội ngũ kinh nghiệm nghề nghiệp còn yếu, chính vì thế công ty đã chú ý đến công tác đào tạo huấn luyện tay nghề cho họ. Lao động tuổi từ 26 – 35 chiếm 29,06% lao động nhà máy, trong đó nữ chiếm (16,49%), nam chiếm ( 12,57%), đây cũng là nhóm lao động trẻ nhưng họ có tuổi nghề và kinh nghiệm vững vàng trong công việc. Nhóm này là nòng cốt của nhà máy vì số lượng đông, cho năng suất và hiệu quả cao cho nên nhà máy thường xuyên có những chính sách đào tạo, nâng cao tay nghề và khuyến khích họ để nhóm này siêng năng làm việc và gắn bó lâu dài với nhà máy. Nhóm lao động tuổi 36 – 45, ở độ tuổi này số lượng chiếm 30,51 % lao động toàn nhà máy và xếp vị trí thứ hai sau lao động độ tuổi 18 – 25. Điều này chứng tỏ nguồn nhân lực công ty luôn được ổn định và cũng là nguôn lao động gắn bó với công ty khá lâu dài, họ là những ngừơi gắn bó với nhà máy lầu dài nhất, công sức đóng góp vào sự trưởng thành và phát triển nhà máy của họ là không nhỏ. Do vậy công ty cần có một chệ độ riêng (chính sách riêng) cho nhóm lao động này. Tuy nhiên, đây cũng là dấu hiệu chó thấy công ty cần chuẩn bị sẵn sàng nguồn lao động trẻ để kịp thời thay thế khi cần. Lao động tuổi 46 - 55 và lớn hơn chiếm tỉ lệ thấp ( 1,81%), trong đó độ tuổi 36 – 45 ( 14,79%) mặc dù ở độ tuổi này không còn trẻ nhưng về kinh nghiệp và có thể nói. Đây cũng là nhóm báo hiệu cho công ty có chính sách chuận bị tuyển dụng lao động mới sau khi họ nghỉ hưu hoặc nghỉ việc. Từ sự phân tích trên, ở từng nhóm tuổi đều có ưu và nhược điểm khác nhau, qua từng độ tuổi sẽ có những thay đổi khác nhau. Chính những sự thay đổi, sự khác biệt đó sẽ giúp cho nhà quản lý nắm bắt được tình hình lao động của nhà máy để có phương pháp quản lý và đào tạo phù hợp tránh tình trạng lao động làm việc lâu năm mà trình độ tay nghề thấp kém dẫn đến năng suất và hiệu quả sản xuất thấp. 2.2.2.2 Theo trình độ chuyên môn Một người quản lý giỏi, một nhà quản trị tài ba luôn biết sử dụng con người đúng lúc, đúng chỗ, đúng mục đích và nhất là đúng với khả năng trình độ để làm sao cho hiệu quả công việc tốt nhất. Hiện nay nhà máy May 3 có 485 nhân sự, trong đó 33 nhân viên có trình độ từ công nhân kỹ thuật 3/7 đến đại học, còn lại 455 lao động có trình độ 9/12 và 12/12 được phân bổ các bộ phận khác nhau trong đó công nhân trực tiếp sản xuất chiếm phần lớn lượng công nhân nhà máy với 396 lao động, khối lao động trực tiếp chủ yếu là công nhân có trình độ 9/12 – 12/12. ở bộ phận văn phòng có 3 nhân viên đều có trình độ từ cao đảng trở lên. Phòng kỹ thuật có 14 nhân sự thì có trình độ từ trung cấp đến cao đẳng được đào tạo từ các trường cao đẳng – đại học. bộ phận kiểm tra sản phẩm với trình độ từ CN kỹ thuật – đại học, ở bộ phận này với tích chất công việc thì lao động có trình độ trung cấp có thể hoàn thành tốt công việc. bộ phận cơ điện đa phần là công nhân bậc 3/7. Bảng 2.4: Biểu diễn sự biến động nhân sự năm từ 2008 đến 2010 và 2 qúy đầu năm 2011 2.2.3 Biến động số lượng lao động năm 2008 – 2010 và 2 quý năm 2011 Năm 2008 Đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Cuối kỳ Quý 1 584 62 48 598 Quý 2 598 69 54 613 Quý 3 613 71 75 609 Quý 4 609 25 29 605 BQ cả năm 601 57 34 606 Năm 2009 Đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Cuối kỳ Quý 1 605 51 88 568 Quý 2 568 48 71 545 Quý 3 545 26 27 544 Quý 4 544 16 39 521 BQ cả năm 565 35 54 544 Năm 2010 Đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Cuối kỳ Quý 1 521 38 58 501 Quý 2 501 69 72 498 Quý 3 498 14 21 491 Quý 4 491 55 17 529 BQ cả năm 503 44 42 505 Năm 2011 Đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Cuối kỳ Quý 1 Quý 2 529 519 24 25 34 50 519 494 BQ 02 Qúy 524 24 42 506 Nguồn: Ban nhân sự nhà máy Bảng 2.5: Phân tích nguyên nhân của sự biến động số lượng nhân sự năm 2010 Năm 2010 Tổng SL SL tăng SL giảm Lý do tăng (HĐ giao kết) Lý do giảm Quể quán Giới tính 12 - 36 th < 12th Hết HĐ Trước thời hạn Tự ý bỏ việc HCM Ngoại tỉnh Nam Nữ Quý 1 521 38 1 37 4 34 21 17 38 0 15 23 8 30 17 21 Quý 2 501 52 23 29 4 48 31 21 72 0 52 20 10 62 33 38 Quý 3 498 21 4 17 2 19 13 8 14 1 0 13 0 14 10 4 Quý 4 491 3 3 1 2 0 3 14 0 6 8 3 11 10 4 BQ cả năm 503 28 34 7 21 0,25 18 16 8 55 34 29 Qua bảng phân tích cho ta thấy sự tăng giảm khác nhau về nhân sư từng quý năm 2010. Nhưng nhìn chung mức độ giảm trung bình cao hơn mức độ tăng bình quân của 4 quý năm 2010. Nguyên do đâu dẫn tới sự chênh lệch này là do đâu? trong các nguyên nhân dấn đến việc giảm nhân sự thì có 2 nguyên nhân chính: môt là nghỉ trước thời hạn với mức bình quân quý là 18 lao động, hai là tự ý bỏ việc với mức bình quân quý là16 lao động. và hầu hết số lượng nhân sự giảm đều là công nhân. Ngược lại với giảm là tăng, nguyên nhân chủ yếu là do sự giảm lao động tự ý bỏ việc làm cho việc thiếu hụt nhân sự. với tình hình chung về lao động chung của ngành dệt may. Việc nhân viên tự ý nghỉ hoặc nghỉ trước thời hạn làm cho nhân sự nhà máy luôn bị xáo trộn. Đấy cũng là điều mà những người làm quản của nhà máy nói riêng và công ty nói chung phải băn khoăn. 2.2.4 Quy trình sản xuất và sử dụng nguồn nhân lực Đạt Không đạt Đạt Không đạt Đạt Không đạt Đạt Không đạt Đạt Không đạt NHẬN ĐƠN HÀNG CHUẨN BỊ SẢN XUẤT CẮT MAY CHỐNG NHÀU KIỂM TRA KIỂM TRA KIỂM TRA KIỂM TRA HOÀN TẤT KIỂM TRA XUẤT HÀNG NHẬP KHO 2.2.4.1 Quy trình sản xuất của nhà máy May 3 Giải thích lưu đồ: Tùy vào các công đoạn mà số lượng CNV được sử dụng khác nhau ( xem sự phân bổ nguồn nhân lực ở các công đoạn tại bảng 2.2 trang 28) Bước 1: Nhận đơn hàng Đây là công đoạn đầu tiên trong qui trình sản xuất của nhà máy, thực chất đơn hàng đã được Ban Nghiệp Vụ công ty đàm phán và ký kết hợp đồng với khách hàng, nhà cung cấp, nhà thầu phụ…, nhà máy chỉ nhận đơn hàng để sắp xếp kế hoạch sản xuất. Bước 2: Chuẩn bị sản xuất Sau khi xếp lịch sản xuất, đơn hàng được triển khai để chuẩn bị sản xuất. Các công đoạn chuẩn bị trong bước này là: Chuẩn bị về thiết kế: nghiên cứu tài liệu để lập tiêu chuẩn kỹ thuật, thiết kế, may mẫu, nhảy cỡ, giác sơ đồ trên máy vi tính. Chuẩn bị về công nghệ và thiết bị: lập qui trình sản xuất sản phẩm, định mức công nghệ và xác lập nhu cầu máy móc-thiết bị. Chuẩn bị về nguyên-phụ liệu: nhập nguyên-phụ liệu, cân đối theo định mức tiêu hao, khảo sát các đặc tính cơ lý của nguyên-phụ liệu. Bước 3: Kiểm tra Kiểm tra chất lượng nguyên-phụ liệu. Kiểm tra mẫu rập và sơ đồ. Bước 4: Cắt Sau khi tiến hành kiểm tra và sửa lỗi ở bước 3, đạt yêu cầu sẽ cho tiến hành cắt, ép keo, phối bộ theo đúng tiêu chuẩn qui định. Bước 5: Kiểm tra Sau khi tiến hành bước 4, tất cả các bán thành phẩm được kiểm tra và sửa lỗi, nếu đạt yêu cầu sẽ chuyển sang bước tiếp theo. Bước 6: May Tại công đoạn này, tất cả các bán thành phẩm được lắp ráp theo đúng qui định để hoàn chỉnh sản phẩm. Bước 7: Kiểm tra Sản phẩm sau khi được lắp ráp hoàn chỉnh sẽ được kiểm tra và sửa lỗi, nếu đạt yêu cầu sẽ được giao qua công đoạn chống nhàu. Bước 8: Chống nhàu Tại công đoạn này, tất cả các sản phẩm sẽ được đưa vào các máy chuyên dùng để định hình, ủi phẳng, tạo ply. Sản phẩm sẽ được kiểm soát để đảm bảo không còn một vết nhăn nào và sau đó cho vào lò hấp với các thông số về thời gian và nhiệt độ theo tiêu chuẩn đã chỉ định. Sản phẩm sau khi hấp xong được để nguội, sau đó cho vào một phòng lạnh, lưu 240 phút, với nhiệt độ 220C và độ ẩm 50%, gọi là công đoạn hồi ẩm. Sau khi hồi ẩm, sản phẩm được cho vào máy giặt công nghiệp để giặt với một công thức nước và các loại hóa chất theo liều lượng và thời gian nghiêm ngặt. Sau đó, chuyển qua máy sấy để sấy khô hoàn toàn. Bước 9: Kiểm tra Sản phẩm sau khi sấy khô phải qua công đoạn vệ sinh và kiểm tra, sửa lỗi, nếu đạt yêu cầu sẽ chuyển qua công đoạn hoàn tất. Bước 10: Hoàn tất Tại bước này, sản phẩm sẽ được ủi lại cho phẳng, nếu đạt yêu cầu thì đóng nhãn, vào bao và đóng thùng. Ở bước này cứ qua một công đoạn sẽ có nhân viên kiểm tra chất lượng. Bước 11: Kiểm tra Đây là bước rà soát lại tất cả các chi tiết trên sản phẩm, nhân viên QA của nhà máy sẽ chọn mẫu ngẫu nhiên và kiểm tra. Bước 12: Nhập kho Hàng hóa kiểm tra ở bước 11 nếu đạt yêu cầu sẽ cho nhập kho chờ khách hàng thẩm định và xuất hàng. Bước 13: Xuất hàng Gần đến ngày xuất hàng, đại diện khách hàng sẽ đến nhà máy để kiểm tra chất lượng lô hàng, thường gọi là kiểm final, nếu đạt tiêu chuẩn sẽ cho xuất hàng. 2.2.4.2 Công tác tuyền dụng nhân sự theo quy trình sản xuất Tùy vào từng thời điểm và đơn đặt hàng mà nhân sự có sự tăng giảm khác nhau. Tuy nhiên, nguyên tắc tuyển dụng của nhà máy cũng dựa vào nhu cầu của từng công đoạn trong quy trình sản suất sản phẩm. Mỗi một công đoạn thì cần những con người có khả năng và trình độ, cũng như áp lực khác nhau. Chính vì thế mà nhân sự nhà máy luôn luôn có sự tăng giảm từng quý, nhưng chủ yếu biến động lớn nhất vẫn tập trung vào các quý đầu năm. Nguyên nhân dẫn tới tình trạng trên là do sau những ngày nghỉ tết công nhân về quê và đã không trở lại làm việc cho nhà máy, đó là tình hình chung của thị trường lao động. cụ thể như số lao động tăng giảm của năm 2010 là 252 lao động thì 2 quý đầu năm là lao động chiếm 79,36%/ tổng số lao động tăng giảm cả năm. Nhưng số lao động nghỉ việc trước thời hạn và tự ý nghỉ việc chiếm tỷ lệ khá cao.Theo kết quả thống kê được thì số lao động nghỉ nhiều nhất thuộc vào công đoạn may, đây là công đoạn chiếm lương lao động nhiều hơn các công đoạn khác. Cộng vào đó là công việc may thì mọi người ai cũng may được, nên người lao động có thể đi tìm cho mình một công việc khác và có thu nhập khá hơn điều đó làm cho lao động của nhà máy luôn thay đổi. Bình quân mỗi quý trong năm 2010 lượng lao động tuyển vào là 28 và nghỉ việc là 34 lao động. Chính vì vậy nhà máy luôn chú trong đến công tác tuyển dụng sao cho giảm thiểu sự biến động về lao động và cũng là nỗi khó khăn của nhà máy. Bảng 2.7: Tổng hợp sự tăng giảm nhân sự tại nhà máy trong 2 quý đầu năm 2011 Năm 2011 Đầu kỳ Tăng trong kỳ Giảm trong kỳ Cuối kỳ Quý 1 Quý 2 529 519 24 25 34 50 519 494 BQ 02 Qúy 524 24 42 506 Nguồn: ban nhân sự nhà máy 2.2.4.3 Đào tạo nguồn nhân lực 1) Mục đích của việc đào tạo tại nhà máy Cung cấp kiến thức mới, nâng cao trình độ cho nhân viên, giúp nhân viên áp dụng các kiến thức đã học để sử dụng hợp lý công việc có hiệu quả hơn. Giúp cho công nhân mới vào thực hiện công việc dễ dàng hơn theo kịp nhịp độ sản xuất của nhà máy. Khuyến khích động viên nhân viên, thỏa mãn nhu cầu phát triển của nhân viên. Đào tạo không ngừng hoàn thiện và nâng cao kỹ năng chuyên môn của nhân viên để đáp ứng nhu cầu ngày càng phát triển, phục vụ tốt mục tiêu phát triển lâu dài của nhà máy cũng như công ty. Chuẩn bị đôi ngũ kế cận, tạo cho nhân viên những kỹ năng cần thiết và cơ hội thăng tiến. 2) Phân tích nhu cầu đào tạo Vào cuối mỗi năm, ban nhân sự sẽ phối hợp với các phụ trách nhân sự của các nhà máy và bộ phận tiến hành phân tích nhu cầu đào tạo theo kế hoạch phát triển bộ phận của từng nhà máy trong công ty. 3) Lập kế hoạch và thiết kế nội dung chương trình đào tạo Căn cứ vào biên bản phân tích nhu cầu của từng đơn vị nhà máy, ban nhân sự sẽ lập kế hoạch đào tạo – huấn luyện cho năm kế kế tiếp; Căn cứ tình hình thực tế của nhà máy tại thời điểm hiện tại mà kế hoạch đào tạo có thể thay đổi; Căn cứ vào mục đích, yêu cầu của nhà máy để thiết kế nội dung chương trình, chuẩn bị tài liệu đào tạo. Trường hợp khi nhà máy có nhu cầu đào tạo đột xuất, thì phụ trách nhân sự làm phiếu đề nghị đào tạo – huấn luyện và gửi về ban nhân sự, nếu phù hợp sẽ trình tổng giám đốc duyệt, nếu không phù hợp thì ghi rõ lý do và trả lại phiếu đào tạo cho nhà máy. 4) Tiến hành đào tạo a. Đào tạo tại doanh nghiệp Đào tạo hội nhập Áp dụng cho các nhân viên khi vào nhận việc tại nhà máy. Sau khi đã được nhận vào làm việc, phụ trách nhân sự sẽ cho công nhân viên mới vào đọc và học các tài liệu liên quan tới công ty, sau đó phát cho mỗi ngừơi bản trắc nghiệm về yêu cầu việc làm. Quá trình huấn luyện trong thời gian 2 giờ. bài trách nghiệm có nội dung chủ yếu sau: Giới thiệu tổng quát về công ty và nhà máy Nội dung của công ty và nhà máy, các chính sách trách nhiệm xã hội An toàn lao động( được nhấn mạnh) Các câu hỏi khác như: nguyện vọng sáng kiến của nhân viên… Đào tạo hướng dẫn công việc Khi nhân viên mới vào nhận việc tại bộ phận hoặc nhân viên đựơc thuyên chuyển công việc chưa nắm vững công việc mới sẽ được nhân viên cũ, chuyền, tổ trưởng hay các kỹ thuật chuyền chịu trách nhiệm hướng dẫn, kèm cặp trong vòng 15 đến 30 ngày. Trong nhà máy thường xuyên điều chỉnh cán bộ quản lý công nhân. Tạm thời Lâu dài Từ: Bộ phận này sang bộ phận khác, chuyền này sang chuyền khác, Trong cùng một chuyền, tổ, bộ phận: từ công đoạn chính sang công đoạn chính khác, từ công đoạn phụ sang công đoạn chính … Đào tạo kỹ thuật an toàn lao động Để đảm bảo an toàn cho các công nhân viên nhà máy hàng năm nhà máy tổ chức các lớp đào tạo: an toàn lao động cho toàn nhà máy và cho cán bộ quản lý. Bước 1: Học nội quy kỷ luật lao động Bước 2: Tổ chức học an toàn lao động cho tất cả các công nhân. Phụ trách nhân sự lập danh sách từng chuyền, tổ tham gia diễn tập thoát hiểm, nội dung an tào lao động, phòng cháy chữa cháy. Yêu cầu từng công nhân viên ký tên trong buổi học – huấn luyện. tổ chức tại nhà máy và sân tập của công ty. Nhà máy đã tổ chức được các buổi học sau: Tham gia học an toàn lao động và phòng cháy chữa cháy Ngày 07/05/2010 số người tham gia học là 501 Ngày 28/08/2011 số người tham gia học là 494 Huấn luyện và diễn tập thoát hiểm và sơ cấp cứu có đội công an PCCC quận Thủ Đức phối hợp huấn luyện: Ngày 02/10/2006 số người tham gia 452 Ngày 22/10/2007 số người tham gia 474 Ngày 18/10/2008 số người tham gia 596 Ngày 20/10/2009 số người tham gia 586 Ngày 18/10/2010 số người tham gia 500 Ngày 18/09/2011 số người tham gia 485 An toàn về điện và leo cao cho tổ cơ điện, lò hơi do các giảng viên trung tâm an toàn môi trường công nghiệp của trường Đại Học Công Nghiệp TP HCM huấn luyện. Ngày 10/08/2011 số người tham gia là 32 người, riêng nhà máy 3 là 14 người Huấn luyện quản lý các thiết bị có yêu cầu nghiêm ngặt về an toàn lao đông (ATLĐ) và bảo hộ lao động(BHLĐ): cho những công nhân vận hành nồi hơi và máy nén khí ( Trung Tâm kiểm định và huấn luyện BHLĐ TP HCM dạy. Ngày 20/02/2011 số người được huấn luyện 16 An toàn vệ sinh thực phẩm: mời giảng viên của viện khoa học môi trườngvà BHLĐ trường đại học Công Nghiệp về huấn luyện và được cấp giấy chứng nhận. Ngày 30/08/2010 số người tham gia 26 Ngày 14/06/2011 số người tham gia là 75 người ( trong có 43 người của công ty) Đào Tạo Huấn Luyện Kỹ Năng Nhằm đảm bảo sự hoạt động nhịp nhàng trong công tác tổ chức sản xuất tại nhà máy. Bộ phận phụ trách nhân sự lên kế hoạch sắp xếp thời gian và địa điểm họp các chuyền tổ lập danh sách công nhân cần đào tạo quy chế quản lý thông tin, quản đốc nhà máy sẽ trực tiếp giảng dạy. b. Đào tạo ngoài doanh nghiệp Gửi nhân viên đi đào tạo Nhằm nâng cao nghiệp vụ, chuyên môn của nhân viên, phụ trách nhân sự liên hệ với ban nhân sự công ty, gửi nhân viên tham dự cá khoá đào tạo, các buổi hội thảo, tập huấn toạ đàm,… ở bên ngoài công ty do các đơn vị tư vấn đào tạo tổ chức: Cử nhân viên tham dự khoá huấn luyện (4 ngày) về áp dụng và xây dựng hệ thống văn bản theo ISO 9000 do SMEDEC HCM tổ chức. Cử nhân viên tham gia tham quan tại một số tỉnh, thành phố của ngoài như Trung Quốc, Thái Lan… Cử cán bộ quản lý nhân sự, công tác công đoàn, kế toán đi tập huấn về BHXH, BH thất nghiệp, xây dựng thang bảng lương theo luật doanh nghiệp do vụ trưởng vụ tiền lương giảng dạy tại Tp.HCM. Cử 8 cán bộ quản lý ATLĐ và trách nhiệm xã hội tham gia lớp tập huấn về an toàn vệ sinh lao động cho người sử dụng lao động trong “ dự án sang kiến tuân thủ trách nhiệm xã hội doanh nghiệp BSCI ” do SASK tài trợ vào ngày 22/03/2010. Chương trình liên hệ với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp nghề Nhà máy mời các chuyên gia, giáo viên của trường đại học, cao đẳng, trung cấp đến dạy hoặc cử nhân viên đến các trường để học. Mời giảng viên trường cao đẳng công nghiệp may và thời trang để dạy chuyên đề về quản lý kỷ luật may công nghiệp cho các tổ trưởng, chuyền trưởng, chuyền phó, kỹ thuật chuyền và KCS tại công ty. Mời giảng viên trường đại học Công Nghiệp khoa Hoá về giảng dạy an toàn và sử dụng hoá chất cho những công nhân viên làm việc trực tiếp với hoá chất, số lượng người học toàn công ty : 35, riêng nhà máy May 3 là 22 CN ( do nhà máy có riêng một xưởng wash) giảng viên tập huấn về vệ sinh thực phẩm. Ngày 23/05/2009 số lượng người học là 47 người. Cử nhân viên thủ kho đến trường đào tạo và nghiệp vụ, kỹ thuật MTC tham gia khoá học nghiệp vụ quản lý kho. Các chương trình hỗ trợ đào tạo Nhằm mục đích đào tạo và đào tạo lại cho cán bộ công nhân viên, đáp ứng yêu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của nhà máy, tuỳ thuộc vào tình hình hiện tại của nhà máy, nhà máy hỗ trợ kinh phí một phần hoặc 100% cho cán bộ công nhân viên có nguyện vọng đào tạo lại nghề hoặc học thêm các ngành nghề khác ngoài giờ làm việc để phục vụ cho yêu cầu công việc của bản thân tại nhà máy hay công ty. Và điều dĩ nhiên là phải cam kết phục vụ công ty lâu dài nếu không phải bồi thường lại kinh phí đào tạo, danh sách đăng ký ghi rõ: Họ tên người đăng ký, Công việc đang làm thuộc bộ phận , Ngành nghề đăng ký, Nơi học …. Giải quyết các trường hợp làm đơn xin đi học. Thủ tục gồm: Đơn xin đi học Phiếu tuyển sinh 2.2.4.4 Phát triển nguồn nhân lực Song hành với tuyển dụng và đào tạo thì phát triển nguôn nhân lực được nhà máy đặc biệt quan tâm. Nhà máy luôn chú trọng việc phát triển nhân lực về lâu về dài, ngoài những con người được công ty đào tạo và huấn luyện thì nhà máy cũng sẵn sang chiêu mộ những người có năng lực. Tuy nhiên, việc chiêu mộ nhân sư ngoài nhà máy là kế sách phòng bị, nhà máy luôn chú trọng đến việc đào tạo và phát triển nhân sự hiện có. Trong các chỉ tiêu mà nhà máy phát triển chính là bộ phận văn phòng nhà máy, bộ phận kỹ thuật, và các các tổ trưởng, chuyền trưởng, chuyền phó, kỹ thuật chuyền và KCS. Chính vì tầm quan trọng của phát triển nhân sự nên hằng năm nhà máy có tới 20 – 30 người được gửi đi đào tạo tại công ty và ngoài công ty, đồng thời có ít nhất 1 năm 02 người đi tập huấn nước ngoài như Thái Lan, Singapor…ngoài công việc đào tạo, huấn luyện nhà máy luôn tạo mọi điều kiện để cho từng cá nhân của từng bộ phận phát huy khả năng của mình từ đó hiệu quả và năng suất công việc được nâng cao. Cũng chính từ đó đánh giá đúng năng lực của từng người. Để có được những thành quả mà nhà máy phát triển cho đến ngày hôm nay thì chính sách động viên và đánh giá nhân viên đúng đắn. 2.2.4.5 Chính sách động viên, đánh giá nhân viên Trong công tác quản lý nhân sự của công ty thì việc đánh giá thành tích công nhân viên là hết sức quan trọng nhằm đánh giá đúng khả năng và năng suất lao của công nhân viên trong nhà máy. Vì thế tổng giám đốc công ty dùng chính sách thi đua khen thưởng, nhằm kích thích sản xuất, tăng cường năng suất lao động, đảm bảo chất lượng sản phẩm, giảm chi phí sản xuất từ đó góp phấn nâng cao thu nhập cho người lao động. Nhằm nâng cao ý thức trách nhiệm của CBCNV trong việc tuân thủ nội quy kỷ luật, quy trình, quy định …của công ty. Thông qua đó có thể đánh giá thành tích của công nhân viên một cách chính xác hơn. Tổng giám đốc ban hành quy chế về thi đua và khen thưởng của công ty. Nội dung cụ thể như sau: 1. Các quy định chung : 1)Phạm vi áp dụng: Quy chế này được áp dụng đối với cán bộ công nhân viên trong toàn công ty . 2) Quy chế này quy định các loại thưởng của cônh ty: Quy định phương thức phân phối các loại quỹ tiền thưởng cho các đơn vị cá nhân . 3) Quy chế này quy định các chỉ tiêu thi đua và cơ sở xét duyệt thi đua hàng tháng, hàng năm. 4) Quy chế này chỉ áp dụng để xét duyệt thi đua khen thưởng, không áp dụng để xử lý kỷ luật. Nếu cá nhân hay tập thể vi phạm nội quy kỷ luật thì hội đồng thi đua của đơn vị căn cứ vào hình thức xử lý kỷ luật của Hội Đồng Kỷ Luật công ty để xét thi đua. 5) Quy chế này tôn trọng tính triệt để công bằng trong sản xuất và ý thức chấp hành nội quy kỷ luật lao động : - Những cá nhân, tập thể có năng suất chất lượng cao nhất của nhà máy sẽ được thưởng nhiều hơn. - Những cá nhân, tập thể có mức độ chuyên cần và ý thức chấp hành nội quy kỷ luật lao động tốt hơn sẽ có mức thưởng cao hơn . 6) Quy chế này chỉ áp dụng cho những cá nhân đã đăng ký HĐLĐ với công ty và còn tên trong danh sách lao động của công ty tính đến thời điểm xét thưởng. Những trường hợp đã chấm dứt HĐLĐ trước đó hoặc chưa ký HĐLĐ với công ty sẽ không được xét thưởng theo các quy định của quy chế này. 7) Quy chế này thực hiên kể từ ngày tổng giám đôc ký ban hành. 2. Các loại thưởng. A. Thưởng vì sự nghiệp công ty. - Mức thưởng: 10.000 đồng/ tháng thực tế làm việc tại công ty (riêng tháng 2=50 % ) - Thời gian tính : - Trong thời gian từ ngày công ty cổ phần may Việt Thắng chính thức hoạt động, ngày 01 tháng 01 năm 2006 cho đến thời điểm xét thưởng - Tháng nào nghỉ trên 03 ngày (với bất cứ lý do gì ), tháng đó sẽ không được tính . B. Thưởng theo lương sản phẩm a. Mức thưởng: ½ / tháng lương sản phẩm bình quân tổng lương 6 tháng đầu năm 2011. (xem phụ lục 1) b. Cách tính: các đơn vị tính toán theo hướng dẫn của Ban Kế Tốn c. Các trường hợp sau đây sẽ bị trừ tiền thưởng ( tính cộng dồn cả năm ): Nghỉ việc riêng không lương (Ro): trừ 10.000 đồng/ngày x số ngày Ro trong năm. Nghỉ việc không lý do (0): Trừ 40.000 đồng/ngày x số ngày (0) trong năm . Nghỉ ốm (Ô): nghỉ con ốm (Cô ): Trừ 5.000 đồng/ngày x số ngày Ô, Cô tính từ ngày thứ 6 cộng dồn trong năm d. Trừ theo phân loại thi đua hàng tháng: Loại B trừ: 25.000 đồng/ 1 tháng loại B x số tháng B trong năm Loại C trừ: 50.000 đồng/ 1 tháng loại C x số tháng C trong năm C. Thưởng cho cá nhân và tập thể (xem phụ lục 2, 3) Một chuyến du lịch nước ngoài. ( Tổng cộng : 24 người, nhà máy May 3 có 7 người) số lượng bình chọn theo từng chức danh cụ thể của mỗi đơn vị như sau: Chuyền trưởng, kỹ thuật chuyền, tổ trưởng, CB nghiệp vụ xuất sắc nhất. + Nhà máy May 3 sẽ chọn ra 03 người suất sắc nhất. Thưởng cho cá nhân khối văn phòng công ty xuất sắc nhất + Với chỉ tiêu 2 người người. Thưởng cho công nhân trực tiếp xuất sắc nhất. + Số lượng được chọn là 02 người. D. Thưởng nhân dịp các ngày lễ trong năm ( xem phụ lục 4) 1- Các ngày lễ trong năm : 9 ngày gồm: a-Tết dương lịch và ngày thành lập công ty , ngày 01 tháng 01 (nghỉ1 ngày ) b- Giỗ tổ Hùng Vương, ngày 10 tháng 3 (ÂL) (nghỉ 1 ngày) c- Chiến thắng 30/04 và ngày quốc tế lao động 1/5 (nghỉ 2ngày) d- Quốc khánh ngày 02 tháng 09 (nghỉ 1 ngày ) e- Tết nguyên đán : 4 ngày 2.2.5 Tiền lương và khoản trích theo lương 2.2.5.1 Lương và hình thức trả lương a. Lương công nhân viên: Việc trả lương cho người lao động trong nhà máy được tiến hành 1 tháng/lần vào ngày 15 hàng tháng, việc chi trả có thể bằng hình thức chuyển khoản hoặc tiền mặt. Sau khi tính lương và cá khản trả khác cho ngừơi lao động trong tháng thì công ty tiến hành thanh toán số tiền người lao động còn được lãnh khi đã trừ các khoản khấu trừ vào lương như: BHXH,BHYT và các khoản khác ( nếu có). Bảng thanh toán lương được lập hàng tháng theo từng bộ phận ứng với bảng chấm công. Sau khi kế toán trưởng duyệt thì kế toán viên sẽ căn cứ và đó lập phiếu và chuyển xuống thủ quỹ phát lương, mỗi lần nhận lương người lao động phải ký trực tiếp vào sổ hoặc nếu nhận hộ thì phải có giấy uỷ quyền ký thay. Khi việc thanh toán lương cho người lao động hoàn tất thì bảng thanh toán lương đựơc lưu lại phòng kế toán. Thời gian thanh toán lương: Do công ty chuyên sản xuất hàng may mặc nên công ty áp dụng hình thức trả lương theo sản phẩm ( khối trực tiếp), thời gian ( khối gián tiếp) và lương khoán. Lương trả thành hai kỳ: Kỳ 1: từ ngày 20 đến ngày 30 trong tháng trước; trả tạm ứng khoảng 30% - 50% lương của tháng. Kỳ 2: từ ngày 10 đến ngày 20 trong tháng sau: trả hết số tiền còn lại. c. Hình thức trả lương Mức lương tối thiểu được ấn định theo giá sinh hoạt, bảo đảm cho người lao động làm việc đơn giản nhất trong điều kiện lao động bình thường bù đắp sức lao động đơn giản và một phần tích luỹ tái sản xuất lao động mở rộng và được dung làm căn cứ các mức lương cho các loại lao động khác Thang lương, bảng lương, và mức lương tối thiểu được thực hiện theo quy định của chính phủ. Mức thu nhập tối thiểu được xác định là 1.286.500 đồng (1.55 x 830.000). Nhưng kể từ ngày 01/10/2010 theo công văn số 43/QĐ – LTT cty Cp may Việt Thắng nghi quy định mức lương tối thiểu chung như sau: Công nhân có tay nghề: 2.150.00 đồng ( xem phụ lục 5) Công nhân mới và học việc: 2.000.000 đồng Do công ty Cổ Phần May Việt Thắng ( trong đó có nhà Máy May 3) là công ty sản xuất hàng may mặc nên hình thức lương áp dụng như sau: Lương theo thời gian: Hình thức này áp dụng cho bộ phận quản lý doanh nghiệp, bộ phận quản lý phân xưởng như: trả cho bộ phận văn phòng, chuẩn bị sản xuất, hoàn tất, KCS, cơ điện, các chuyền trưởng chuyền phó, kỹ thuật chuyền, và chạy chuyền của nhà máy. Công thức: Tổng TN = LTG + LTC + TX+ LL+ phép (nếu có) + thưởng năng suất (nếu có) LTC = ( ML + LNS) / 26* CTC* 150% LTG = ( ML + LNS) / 26*CTT* HSCV Lương Lễ + Phép = ((830.000*HS)/26) * số ngày phép Phụ cấp TX = (135.000/ 26) * CTT đi làm Trong đó: TN là thu nhập LTG là lương thời gian LTC là lương tăng ca TX là tiền xe LTC là lương tăng ca ML là mức lương LNS là lương năng suất CTC là công tăng ca CTT là công thực tế HSCV là hệ số công việc HS là hệ số Ví dụ: ( trích bảng lương tháng 08/2011, phụ lục 6) Công nhân Nguyễn Thị Ánh Nguyêt ( văn phòng 1) Hệ số lương : 2.65 HSCV : 2.9182 Ngày phép : 0 Công chuẩn : 26 Ngày công : 26.80 Tăng ca : 4.60 Mức lương : 2.040.075 LNS : 204.008 Lương thời gian = (2.040.075+ 204.008) : 26 x 26.80x 2.9182 = 6.750.181 đồng Lương tăng ca = (2.040.075+ 204.008) : 26 x 150% = 595.545 đồng Lương doanh thu = 148,276 đồng Phụ cấp xe + đủ công = 139.153 +60.000 = 199.153 đồng Tổng thu = 6.750.181 + 595.545 + 148,276 + 199.153 = 7.693.155 đồng Trích BHXH, BHYT = 186.958 đồng Tiền lương còn lãnh = 7.693.155 – 186.958 = 7.506.197 đồng Lương theo sản phẩm: Hình thức này áp dung cho bộ phận trực tiếp sản xuất như: trả cho các thợ chính, thợ phụ, thợ ủi, công nhật của các chuyền, của các nhà máy, qua cách tính điểm cho từng cá nhân. Tổng TN = LTG + LTC + TX +lương lễ + phép (nếu có) + thưởng năng suất ( nếu có) LTC = Tổng số phút chế tạo x đơn giá Lương lễ + phép = ((830.000 x HS)/26) x số ngày phép Phụ cấp xe = (135.000/26)* công thực tế Ví dụ: (trích bảng lương tháng 08/2011, phụ lục 7) Công nhân Nguyễn Thị Ngọc Nga chuyền 5 có số phút chế tạo trong tháng 8/2011là 23.881 phút, đơn giá 87đ/phút chế tạo. Công chuẩn: 26, công thực tế: 23,90, công tăng ca: 10.00 Lương sản phẩm = 27,929 x 87 = 2.429.823 Lương tăng ca = { 27,929: (23,90 + 10)} x 10 x 87 x 50% = 358.381 đồng Phụ xe = 135.000 : 26 x 23,90 = 124.096 đồng Lương lễ, phép = 0 Lương DT = 69.224 đồng Tổng thu nhập = 2.429.823 + 358.381 + 124.096 + 69.224 = 2.981.524 đồng Trích BHXH,BHYT = 830000 x 2.42 x 8.5% = 170.731 đồng Còn lãnh = 2.810.793 đồng Như vậy, nếu cùng thời gian làm việc, tiền lương sản phẩm và tiền lương tăng ca hàng tháng cao hay thấp phụ thuộc hoàn toàn vào số phút chế tạo của từng công nhân. Lương khoán: Các chuyền hưởng lương theo doanh thu của chuyền mình đạt được và tổ phục vụ hưởng theo doanh thu bình quân của nhà máy. Khối phòng ban hưởng lương theo doanh thu của toàn công ty. Trong trường hợp phải ngưng việc người lao động được trả lương như sau: Nếu do lỗi ngừơi lao động thì người đó không được trả lương Nếu do lỗi của người sử dụng lao động, thì người lao động được trả lương đầy đủ; Nếu vì sự cố về điện, nước mà không do lỗi người sử dụng lao động hoặc do những nguyên nhân bất khả kháng thì tiền lương do 2 bên thoả thuận nhưng không được thấp hơn mức lương tối thiểu. c. Quy Trình Chấm Công. Để tổng hợp, đánh giá và phân tích tình hình sử dụng thời gian lao động là cơ sở giúp kế toán đánh giá kết quả lao động tiền lương cho công nhân viêc mặt khác nhằm theo dõi ngày công thực tế ngày nghỉ BHXH…và công cụ hỗ trợ đắc lực cho công tác kế toán là Bảng Chấm Công. Hình thức chấm công: - Chấm công bằng thẻ; - Nhân viên lập bảng biểu để chấm công. Trình tự chấm công đầu giờ làm việc và sau khi hết giờ làm việc, mỗi công nhân viên phải quét thẻ từ thong qua máy chấm công đặt tại cổng ra vào của từng nhà máy do công ty cài đặt. mỗi công nhân đi làm đúng giờ và làm đúng một nagỳ 8 giờ thì máy chấm công sẽ ghi vào bảng chấm công cho nhân viên đó la 8.0 nghĩa là một ngày công, còn các ký hiệu như 7.9 hay 7.8…là công nhân đó đi làm muộn hoặc không làm đủ một ngày 8 giờ. Từ đó tính ra số ngày công thực tế mà mỗi công nhân viên làm việc, nếu công nhân viên có tăng ca thì sẽ được ghi vào ngày cột tăng ca. dữ liệu từ máy chấm công đươc nối mạng và truyền thẳng vàm chương trình lươngđể nhân viên kế toán làm căn cứtính lương hàng tháng. Bảng chấm công hàng tháng vẫnđược lập cho từng tổ, ban, phòng và nhân viên phụ trách, căn cứ vào tình hình thực tế của bộ phận mình để chấm công cho những trường hợp nghỉ với các lý do: Ô, CÔ, Ro, TS…từng người theo ký hiệu quy định. Cuối mỗi tháng, bảng chấm công này vẫn được nộp về bộ phận kế toán của nhà máy để làm căn cứ đối chiếu những trường hợp quét thẻ không chính xác, người công nhân quênn qyét thẻ, chấm nghỉ với các lý do trên. - Một tháng được tính là 30 ngày, trừ 4 ngày nghỉ chủ nhật còn lại 26 ngày làm công chuẩn. - Nghỉ việc riêng không được hưởng lương: Ro = 26 – tổng số ngày thực tế - Trường hợp công nhân không đi làm nhưng vẫn hưởng 100% lương cơ bản: Các ngày phép năm (F) Tai nạn (Tn) Việc riêng có lương: có tang gia, cưới hỏi được nghỉ 3 ngày (R) theo luật định. Các ngày lễ : Tết nguyên đán, 2/9,30/4… - Các trường hợp nghỉ BHXH: Ốm (Ô) ,con ốm (CÔ), thai sản (TS) - Ngoài ra công ty thực hiện các chế độ với người lao đông đúng theo luật như: Luật lao động trẻ em chưa đủ 18 tuổi Lao động nữ có thai từ tháng thứ 7 trở lên, lao độngnữ có con nhỏ dưới 12 tháng tuổi mỗi ngày làm việc 7 tiếng mà vẫn hưởng lương được tính như đi làm bình thường. Do công nhân hưởng lương theo sản phẩm nên để không thiệt thòi về thời gian về sớm không có sản lựơng: công ty bù tiền lương thời gian về sớm được hưởng 100% lương cơ bản. Công thức: lương về sớm = (HS* 830000)/26*công về sớm ( khoảng 3 công trong 1 tháng vì 1ngày = 1h x 26/8h) Ví dụ: công nhân Đinh Thị Lan (tổ cắt) có con nhỏ, lương về sớm: 2.90*830000/26*3= 30.860 đ/tháng 2.2.5.2 Các khoản trích theo lương. Bao gồm : BHXH,BHYT và KPCĐ Thông tư 3621 – 7/12/2009 kể từ 01/01/2010 các DN có sử dụng lao động thực hiện việc đóng BHXH, BHYT, BHTN, kinh phí CĐ như sau: Loại BH Người LĐ Người SD LĐ Tổng BH BHXH 6 % 16 % 22 % BHYT 1.5 % 3 % 4.5 % BHTN 1 % 1 % 2 % KP CĐ 2 % 2 % Nguồn: Ban kế toán nhà máy Ví dụ: (trích bảng lương tháng 08/2011, phụ luc 7) Công ty trích BHXH ,BHYT cho công nhân Nguyễn Thị Ngọc Nga chuyền 5 có hệ số lương là 2.42 Khoản trích = 2.42 x 830.000 x(16% + 3% + 1% ) = 401.720 đồng (công ty chịu) Khoản trừ vào lương của chị Nga = 2.42 x 830.000 x (6% +1.5% + 1%) = 170.731 đồng Các khoản phải nộp BHXH, BHYT có thể hàng tháng hoặc hàng quỹ, công ty có thể lập uỷ nhiệm chi hoặc tiền mặt để nộp cho cơ quan BHXH,BHYT. Những trường hợp được tham gia BHXH, BHYT là những người sau 1 tháng thử việc khi chuyển qua ký hợp đồng 1 năm, từ tháng thứ 2 trở đi kế toán sẽ tiến hành trích 8.5% BHXH,BHYT, BHTN. Như vậy tại công ty cổ phần May Việt Thắng chỉ có công nhân đã ký hợp đồng thì mới được trích BHXH, BHYT , còn nhân viên thời vụ được trả 16 % BHXH, 3% BHYT, BHTN 1 % nghỉ hàng năm 4%, tàu xe đi lại 9% vào tiền lương. Trên đây là những nghiệp vụ tính lương, chi trả lương và các khoản trích theo lương cũng như tổng hợp lương của bộ phận kế toán tiền lương đã áp tại nhà máy May 3. 2.2.7 Nhận xét và đánh giá Trong mọi hoạt động của một tổ chức, dù tổ chức đó hoạt động ở bất kỳ lĩnh vực nào cũng có những điểm mạnh và điểm yếu của nó. Sau khoảng thời gian thực tập tại nhà máy May 3. Tôi có một số nhận xét như sau: Ưu Điểm. Về quản lý nhân sự: Nhà máy đã phân bổ nguồn nhân lực đồng đều và đầy đủ, không xảy ra sự dư thừa chỗ này thiếu chỗ kia. Công tác quản lý của nhà máy hoạt động theo nguyên tắc cấp trên ủy quyền cho cấp dưới thực hiện công việc. Cấp trên có trách nhiệm kiểm tra, đôn đốc và giám sát cấp dưới thực hiện công việc được ủy quyền, cấp dưới báo cáo lên cấp trên nếu có vấn đề xảy ra trong qua trình thực hiện. Đây là nguyên tắc phù hợp với cơ cấu sản xuất của nhà máy, tránh được tình trạng ách tắc trong xử lý công việc khi có sự cố xảy ra. Người quản lý khéo léo trong việc nhắc nhở và đôn đốc công nhân viên của mình, trách được sự tự ái của CNV mỗi khi họ mắc sai lầm và bị nhắc nhở. Công tác đánh giá thành tích CNV,có rất nhiều phương cách để đánh giá CNV nhưng nhà máy đá chọn phương pháp đánh giá bằng cách phát động phong tráo thi đua khen thưởng. Đây là giải pháp hay tạo được sự sáng tạo của CNV và họ làm việc hăng say. Điều này đồng nghĩa với việc năng suất lao động và hiệu quả thu nhập của nhà máy cung như người lao động tăng cao. Nhà máy cũng đã quan tâm, thăm hỏi đến đời sống của người lao động lúc họ gặp khó khăn, hoạn nạn. Đây là công việc nên làm đối với mọi công ty và doanh nghiệp trong thời kinh tế cạnh tranh. Công tác đào tạo cũng được nhà máy hết sức quan tâm. Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo huấn luyện về kỹ thuật, an toàn lao động. sự quan tâm đó được thể hiện một cách cụ thể như: Hoạt động sản xuất sẽ hoạt động liên tục, không bị ngưng trễ; CNV xử lý công việc kịp thời và nhanh chóng khi có sự cố; Chi phí đào tạo không cao nhưng có thể đào tạo, huấn luyện nhiều người cùng lúc. Tiền lương: Công ty trả lương theo thời gian và sản phẩm. điều đó kích thích người lao động siêng năng sản xuất, tăng năng suất lao động dẫn đến thu nhập cao và ổn định. Bộ phận kế toán tổ chức gọn nhẹ, chất lược công việc đạt hiệu quả cao. Các loại sổ sách về tiền lương và các khoản khác hàng tháng được lập đầy đủ. Vì thế cuối năm tổng kết số liệu nhanh chóng. Ngoài tiên lương mà người lao động nhận được hàng tháng, người lao động còn được phụ cấp tiền xe và tháng nào doanh thu thấp người lao động cũng nhận được khoản trợ cấp của nhà máy. điều đó cho thấy nhà máy rất quan tâm đến thu nhập và đời sống người lao động. Nhược Điểm Về công tác quản lý: Việc tạo ý thức lao động cho người lao động thực hiện tốt các nội quy, quy chế của nhà máy vẫn còn một số bộ phận chưa thực hiện tốt nôi quy như đeo khẩu trang trong giờ làm, không hút thuốc, không đi làm trễ… Việc xử lý công việc chưa chặt chẽ cụ thể: - Bộ phận hoàn tất thường xảy ra những sự cố như bấm sai size, cắt dây màu còn sót lai, bộ phận KCS và QA kiển hàng không kỹ dẫn đến việc khách hàng phúc tra phát hiện…những trường hợp như vậy thường phát hiện khi đã đóng gói sản phẩm, chỉ một sự bất cẩn mà phải tháo toàn bộ sản phẩm của lô hàng ra để kiểm tra. Việc này sẽ dẫn tới trì trệ công việc xuất hàng rất bất lợi cho nhà máy. -Việc truyền đạt thông tin chưa rõ ràng và chính xác gây sự nhầm lẫn trong quá trình xử lý công việc của nhà máy, đặc biệt là ở bộ phận kế hoạch và kỹ thuật bởi mọi thông tin của nhà máy đều phải thông qua bộ phận này xử lý sau đó mới truyền đạt lại cho người thực hiện. Điều này không tốt cho nhà máy khi nắm bắt thông tin không rõ ràng chính xác làm cho mọi công việc của nhà máy trì trệ. - Bộ phận bảo vệ nhà máy còn lơ là, chưa thực hiện tốt nhiệm vụ. Mặc dù bộ phận bảo vệ không nằm trong quy trình sản xuất của nhà máy nhưng mọi hoạt đông ra vào của nhà máy đều phải qua bảo vệ. Nếu như công tác bảo vệ không nghiêm ngặt thì sự an toàn của nhà không được đảm bảo. Đặc biệt là khi nhà máy xuất khẩu hàng chủ yếu vào thị trường Mỹ- yêu cầu rất cao về CTPAT ( an ninh). Về công tác quản lý kho: Những nhân viên phụ trách bộ phận xuất nhập nguyên vật liệu, ghi chép không đầy đủ, không chính xác mã vật tư, việc ghi thiếu ghi thừa là thường xuyên. Điều này gây khó khăn cho người kế toán nguyên phụ liệu cập nhật số liệu vào máy tính. Mặc dù việc đối chiếu số liệu giữa thủ kho và kế toán là việc phải làm hằng ngày, nhưng ghi sai hoặc nhầm mã sẽ làm việc chỉnh số liệu rất mất thời gian. Về công tác tuyển dụng: Việc tuyển dụng phải công khai minh bạch và lựa chọn được những người tài giỏi thì đội ngũ nhân viên kế cận của công ty sẽ là người có năng lực. Ngược lại; việc tuyển dụng thông qua kênh quen biết đưa người nhà vào sẽ có hai chiều hướng: Chiều hướng có lợị: Tiết kiệm được nhiều chi phí về thông báo và tuyển dụng Dễ dàng tìm hiểu, điều tra về người được tuyển dụng thông qua người giới thiệu; Dễ dàng liên lạc với công nhân viên nếu không liên hệ trực tiếp với họ; Động viên khích lệ kịp thời nếu công nhân viên gặp những điều không may mắn; Họ đã làm quen, hiểu về công ty và công việc sẽ làm thông qua người thân trong nhà máy, do đó nhanh chóng thích nghi với điều kiện làm việc mới. giúp nhà máy dễ dạt mục tiêu đề ra. Chiều hướng bất lợi: Việc tuyển dụng ứng viên từ nguồn được giới thiệu qua người thân vì cả nể mà những người không đáp ứng được yêu cầu của vị trí cần tuyển nhưng vãn được trúng tuyển, ảnh hưởng chất lượng tuyển dụng. Tạo bầu khí thi đua không lành mạnh, bỏ bê công việc vì nghĩ mình là con cha cháu ông nên không ai giám đụng tới. Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP & KIẾN NGHỊ 3.1 Định hướng và phát triển của nhà Máy May 3 trong những năm tới Về con ngừơi: tiếp tục duy trì và hoàn thiện tốt hơn nữa hệ thống trách nhiệm xã hội theo tiêu chuẩn Mỹ và châu Âu qua đó, công ty tiếp tục nhận được những đơn hàng lâu dài và đơn giá cao. Nâng cao tay nghề cho công nhân, đào tạo cho cán bộ công nhân viên nhằm nâng cao trình độ quản lý cho công ty ngày một phát triển mạnh mẽ hơn Về máy móc thiết bị: Tiếp tục đầu tư và sửa chữa máy móc thiết bị hiện đại để có thể cạnh tranh với các đối thủ trên thị trường. Thực hiện đầy đủ các hoạch toán kinh tế, chứng từ, sổ sách rõ ràng đúng lệ kế toán. Lập các chiến lược kinh doanh có hiệu quả. Mở rộng hợp tác kinh doanh trong và ngoài nước. Nhận diện các mục tiêu, các mặt hàng, mẫu mã đang có xu hướng triển để kịp thời đáp ứng nhu cầu thị hiếu của khách hàng. Thực hiện phương pháp theo lao động, bồi dưỡng theo tay nghề, trình độ chuyên môn, kỹ thuật, không ngừng cải thiện đời sống vật chất, tinh thần của công nhân viên. 3.2 Một số giải pháp Trong xu thế toàn cấu hóa, các doanh nghiệpViệt Nam trong đó có các doanh nghiệp dệt may đang đối diện với sự biến động nguồn nhân lực ngày càng lớn. Vậy, làm sao để các doanh nghiệp, cụ thể là nhà máy may 3 – Cty CP May Việt Thắng có thể bình ổn được nguồn nhân lực nhà máy. Sau đây là một số giải pháp; Trước hết để công ty tồn tại và phát triển cần 3 yêu tố sau cấu thành: Sự tồn tại & phát triển của nhà máy Kỹ thuật Marketing Nguồn nhân lực Marketing Công việc của những người làm marketing là tìm kiếm đơn đặt hàng, đem hợp đồng về cho công ty và sau khi hàng hóa được hoàn tất thì làm nhiệm vụ xuất hàng. Như vậy, nếu bộ phận này tìm được những đơn đặt hàng có uy tín và lâu dài sẽ mang lại lợi nhuận và công ăn việc làm cho CNV nhà máy. Kỹ thuật Nhiệm vụ của bộ phận này, sau khi nhân được đơn hàng từ Marketing, triển khai thiết kế và bàn giao cho các bộ phận khác triển khai sản xuât sản phẩm, sau đó kiểm tra sản phẩm được hoàn thành. Vai trò của Kỹ thuật cung hết sức quan trọng vì nếu thiết kế và kiểm tra không đúng với yêu cầu hợp đồng thì hàng sẽ bị trả lại như thế sẽ gây thiệt hại cho nhà máy. Nguồn nhân lực Đây là yếu tố vô cùng quan trọng liên quan đến sự tồn tại và phát triển của nhà máy, là cầu nối giữa Marketing với Kỹ thuật. Vì thế tôi có một số giải pháp sau nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản lý và ổn định nguôn nhân lực cho nhà máy như sau: 3.2.1 Về công tác quản lý nguồn nhân lực Trong quản trị nhận lực có hai trường phái ( Đông phương và tây phương). Tây phương sử phương pháp “ cây gậy và củ cà rốt”, với phương pháp này thì việc thưởng phạt rất nghiêm ngặt. Còn Đông phương thì chịu anh hưởng phong cách quản trị của người Nhật, với phong cách quản trị của Nhật là làm cho mọi thành viên đều cảm thấy trong công ty như là nhà của họ. Cho nên nhà máy có thể sử dụng phương pháp quản trị của người Nhật nhằm tạo một môi trường làm việc thoải mái, vui vẻ và không có sự phân biệt đối xử. Có như vậy thì mọi thành viên trong nhà máy luôn cảm thấy mình được tôn trọng từ đó sẽ làm cho hiệu quả công việc tốt hơn. 3.2.2 Về tuyển dụng Công việc tuyển dụng của nhà máy luôn là công việc cần thiết. Tuy nhiện, để tuyển được ứng viên đáp ứng yêu cầu công việc thì không đơn giản. Vì thế để tránh những khó khăn đó thì cần có một số giải pháp sau: Thứ nhất, phải kiểm tra kỹ lưỡng về lý lịch cũng như nguyện vọng của người lao. Thứ hai, nếu trong thời gian thử việc nếu nhận thấy người nào không đạt yêu cầu thì cho nghỉ việc ngay không vì bất cứ lý do gì . Thứ ba là không để công việc tuyển dụng có sự chen chân của sự nể nang giữa đồng nghiệp với nhau vì như vậy sẽ tránh được tình trạng tiếp nhận những người không đáp ứng được yêu cầu công việc. Thứ tư, ngoài hai kênh tuyển dụng nhà máy sử dụng là treo băng rôn trước cổng công ty và thông báo trên loa của nhà máy, có thể sử dụng thêm kênh tuyển dụng mới như báo chí hoặc các website tìm việc, tuy rằng nó sẽ tốn thêm chi phí cho nhà máy nhưng đổi lại sẽ tuyển được nhân sự chất lượng hơn. 3.2.3 Về đào tạo - Đào tạo nghiệp vụ cho cán bộ quản lý từ cấp trưởng chuyền trở lên về phong cách làm việc, thái độ ứng xử…bởi vì từ những cán bộ này dễ nảy sinh mâu thuẫn giữa quản lý và công nhân lao động dẫn các hậu quả như CNV bỏ việc, gây gỗ…và cũng chính những cán bộ này mới chính là những người quản lý trực tiến công nhân lao động. - Số cán bộ nghiệp vụ cần thường xuyên phối hợp với văn phòng VCCI ( phòng thương mại – công nghiệp miền nam) để tham giá những khóa học về quản trị nguồn nhân lực, quản lý chất lượng, các chương trình đảm bảo TNXH, điều này mang lại tính bền vững và ổn định nhân sự cho nhà máy. - Ngoài ra nhà máy cũng có thể gửi CNV chủ chốt đi đào tạo ở các trường ĐH, CĐ, Trung cấp dạy nghề nhẳm nâng cao tay nghề và nghiệp vụ chuyên trách. Hoặc mời giảng viên về đào tạo ngắn hạn tại nhà máy. - Đào tạo cán bộ dự bị với mục đích luôn luôn sẵn sàng bổ sung và củng cố nhân sự khi cần thiết. 3.2.4 Về chính sách động viên và đãi ngộ - Mọi chính sách đánh giá, động viên phải dựa trên nguyên tắc bình đẳng và công khai. - Xây dựng chính sách thưởng phạt trong quá trình làm việc và thưởng các ngày lễ lớn trong năm rõ ràng, đồng thời khuyến khích các cá nhân tập thể có thành tích cao trong công việc bằng các thưởng lương. - Tạo mọi điều kiện cho các thành viên trong nhà máy phát triển theo đúng khả năng của từng người. 3.2.5 Về môi trường làm việc - Tạo một môi trường thân thiện, hòa đồng, vui vẻ giữa các đồng nghiệp với nhau. - Về không gian làm việc phải thật thoáng mát sạch sẽ 3.2.6 Về lương và các chính sách khác - Thực hiện đầy đủ các chính sách lương rõ ràng chính xác và kịp thời, vì đây là biểu thị sự quan tâm của nhà máy với người lao động. khi người lao động được hưởng các quyền lợi đầy đủ thì không cớ gì họ bọ nhà máy đi tìm việc khác, ngược lại họ sẽ gắn bó lâu dài với nhà máy. Tóm lại, từ những giải pháp trên nhằm giúp cho nhà máy không ngừng phát triển và ổn định được nguồn nhân lực. 3.3 Kiến nghị Trong thời gian thực tập tại nhà máy May 3 với đề tài Nhân Sự và Tiền Lương, nhận thấy rằng mọi hoạt động của nhà máy kha tốt. Tuy nhiên cũng có một số hạn chế đã được nêu ở phần nhận xét, tôi rút ra được một số kiến nghị nhằm giúp nhà máy cải thiện những nhược điểm đó đưa nhà máy phát triển mạnh mẽ hơn. Công tác quản lý nguồn nhân lực Quán triệt việc thực hiện tốt nội quy, quy định của nhà máy, không để xảy ra tình trạng như đi làm trễ, không treo thẻ, nghỉ không lý do…bởi nhà máy có bề dày lịch sử phát triển kha lâu dài. Vì thế không thể để những vi phạm đó xảy ra trong nhà máy. Việc xử lý công việc phải nhất quán ở tất cả các bô phận thực hiện tốt nhiệm vụ được giao. Không để xảy ra sư cố không đáng có như đã nêu. Tạo sự nhất quán đồng bộ từ khâu nhập nguyên vật liệu cho tớ xuất sản phẩm giao cho khách hàng, làm như vậy sẽ tránh được ách tắc trong sản xuất. Việc nhận và truyền thông tin hết sức quan trọng, cần nắm bắt và tuyền đạt thông tin một cách chính xác. Tránh tình trạng tiếp nhận thông tin không rõ ràng đem truyền lại cho người khác điều này rất nguy hiểm gây hậu quả khó lường. Công tác bảo vệ phải được quan tâm nhiều hơn, nếu không mọi sự cố xảy ra là khó tránh khỏi. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Đây là công tác hết sức quan trọng, nó ảnh hưởng tới sự thành bại của nhà máy. Bởi vì nếu nhà máy có đội ngũ CNV có trình độ tay nghề cao, xử lý công việc nhanh chóng và nhẹ nhàng thì nhà mày phát triển càng mạng. Vì thế nhà máy cần có các chính sách đào tạo nguồn nhân lực một cách thiết thực và thường xuyên hơn. Đặc biệt là bộ phận văn phòng, bộ phận kỹ thuật, AQ và KCS, vì các bộ phận này được xem là đầu tàu của nhà máy. Tổ chức các khóa dài hạn để nhân viên nắm vững chắc kiến thức và nghiệp vụ tốt hơn. Ngoài kế hoạch đào tạo được quan tâm thì kinh phí cho đào tạo cũng không kém phần quan trọng, vì thế nhà máy cần có kiến nghị với công ty có một chính sách kinh phí lớn dành riêng cho đào tạo và phát triển nguồn nhân lực. Công tác quản lý kho: Công việc của kế toán là tổng hợp các số liệu, các khoản chi phí đầu ra đầu vào của nhà máy. Việc một số nhân việc của bộ phận kho này ghi sai, ghi thiếu số liệu trong chứng từ, điều này chứng tỏ những nhân viên này trình độ nghiệp vụ còn yếu hoặc cẩu thả trong công việc. Vì vậy cần nhắc nhở và có chính sách thưởng phạt công minh. Trên đây là một số kiến nghị của bản thân đúc kết được trong khoảng thời gian ngắn thực tập tại nhà máy. Hy vọng những đóng góp nhỏ này có thể giúp nhà máy thực hiện và quản lý công việc được tốt hơn nhằm tăng năng suất, hiệu quả và lợi nhuận cho nhà máy càng lớn mạnh. KẾT LUẬN Trong quá trình thực hiện đề tài, nhờ sự giúp đỡ của giáo viên hướng dẫn và ban lãnh đạo nhà máy, tôi đã nắm bắt được rất kiến thức bổ ích. Tôi mong rằng đề tài của tôi sẽ góp phần cho sự nghiệp phát triển nguồn nhân lực không chi nhà máy May 3 mà cho toàn công ty. Tài liệu tham khảo: Sách Quản trị nhân sự Tác giả: Nguyễn Hữu Thân NXB: Lao động xã hội NXB: 09/2008 Phương pháp quản trị nhân sự trong công ty Tác giả: Edvanrd Peppitt Dịch giả: Nhân Văn NXB: Hải Phòng NXB: 06/2008 Cẩm nang quản lý hiệu quả - đánh giá năng lực nhân viên Tác giả: Christina, Ken Langdon Dịch giả: Hoàng Ngọc Tuyến, Lê Ngọc Phương Anh NXB tổng hợp TP.HCM NXB: 9/2006 Bí quyết tuyển dụng & đãi ngộ người tài Tác giả: Brian Tracy Dịch giả: Trương Hồng Dũng, Trương Thảo Hiền NXB tổng hợp TP.HCM NXB: 2007 Website www.ceohcm.com www.human-pro.com www.marketingvietnam.org www.dddn.com.vn

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docLV.doc
  • docLICAMD~1.DOC
  • docTRANG_BIA-luan_van.doc