Đề tài Quản trị nhân lực:công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại Công Ty Hồng Lam

Nhân tố con người là một nhân tố quan trọng hàng đầu, bởi vì dù cho máy móc thiết bị, dây chuyền sản xuất có hiện đại đến đâu mà không có sự điều khiển vận hành, sử dụng một cách khéo léo, chính xác và thích hợp của con người thì chúng cũng sẽ trở nên vô nghĩa, chỉ là đống phế liệu mà thôi. Ngồi ra, con người còn là mục tiêu của quá trình sản xuất. Bởi vì sản xuất cũng chỉ là mục tiêu phục vụ cho nhu cầu ngày càng cao của con người. Để vận dụng và phát huy tối đa tiềm năng cũng như khả năng của lực lượng lao động này, đòi hỏi nhà quản trị phải đề ra những chính sách và chiến lược hữu hiệu nhằm động viên, khuyến khích nhân viên làm việc một cách có hiệu quả cao nhất. Đồng thời nhà quản trị cần phải quan tâm đến các vấn đề như: Hoạch định, tuyển dụng, đào tạo và phát triển cũng như các chính sách chế độ lương thưởng đối với nhân viên của mình.

doc156 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 23/05/2013 | Lượt xem: 1683 | Lượt tải: 9download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Quản trị nhân lực:công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại Công Ty Hồng Lam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
t cách chính thức. Vì vậy các tiếp viên trong chi nhánh công ty luôn luôn nhiệt tình, cởi mở, tạo ra bầu không khí thoải mái cho ứng viên trước khi bắt đầu vào cuộc phỏng vấn. + Đây là giai đoạn chọn sơ bộ để loại các ứng viên không đủ yêu cầu. Sau khi phỏng vấn về cá tính và phẩm chất đạo đức, người phỏng vấn hỏi ứng viên một số câu hỏi về chuyên môn một cách tổng quát, nếu không đạt thì có thể loại bỏ ngay. + Hiện tại, phỏng vấn là phương pháp thông dụng nhất mà chi nhánh thường áp dụng trong các kỳ tuyển dụng. + Tại chi nhánh công ty còn thực hiện hình thức phỏng vấn theo mẫu, tức là hình thức phỏng vấn có sử dụng bảng câu hỏi mẫu trong quá trình phỏng vấn ứng viên. Các câu hỏi thường được thiết kế trên cơ sở nghiên cứu kỹ lưỡng các yêu cầu của công việc. Tiêu chuẩn của ứng viên cần có được các nhà quản trị tập hợp sát với yêu cầu của công việc tại chi nhánh và phải phù hợp với năng lực và con người của ứng viên. Ví dụ như chi nhánh cần tuyển một công nhân làm việc ở khâu ủi thì nhất thiết phải là người có sức khoẻ, khả năng chịu đựng sức nóng từ bàn là hơi nước toả ra, đôi tay cần phải khéo léo và dẻo dai, khả năng đứng lâu trong nhiều giờ liền. Nếu chúng ta chọn những người sức khoẻ yếu, hay thường bị chóng mặt khi đứng lâu một chỗ.. thì tất nhiên sẽ không chịu đựng và làm việc lâu dài cùng góp sức đưa chi nhánh phát triển và cạnh tranh cùng với những doanh nghiệp khác được. Khi ứng viên đạt yêu cầu thì có nghĩa là ứng viên đã vượt qua được bước khó khăn nhất. Chỉ cần người phỏng vấn kiểm tra lại hồ sơ, lý lịch , xác minh điều tra, khám sức khẻo một lần nữa tại công ty là có thể ra quyết định tuyển chọn. § Quá trình tuyển chọn tại chi nhánh rút gọn lại chỉ còn 5 bước: - Bước 1: Chuẩn bị phỏng vấn. Ở bước này phỏng vấn viên trong chi nhánh thường thực hiện các công việc sau: + Xem xét lại công việc, nghiên cuứu bảng mô tả công việc và bảng tiêu chuẩn công việc để hiểu rõ những yêu cầu, đặc điểm của công việc một lần nữa để có thể hình dung ra mẫu nhân viên lý tưởng đủ khả năng thực hiện công việc. + Nghiên cứu hồ sơ của ứng viên và ghi lại những sở trường và những mặt còn hạn chế của ứng viên để chuẩn bị làm sáng tỏ khi tiến hành phỏng vấn. + Xác định địa điểm và thời gian phỏng vấn thích hợp. Báo cho ứng viên biết trước ít nhất một tuần về cuộc phỏng vấn sắp tới. - Bước 2: Chuẩn bị câu hỏi phỏng vấn. Ở đây, câu hỏi phỏng vấn được chia thành 3 loại: + Câu hỏi chung: Là những câu hỏi chung được sử dụng nhằm tìm hiểu động cơ, quan điểm, sở thích, khả năng hồ đồng và khả năng làm việc theo nhóm... của ứng viên. Loại câu hỏi phỏng vấn này được sử dụng để phỏng vấn ứng viên cho nhiều loại công việc khác nhau trong chi nhánh. Ví dụ: Ví dụ 1: Anh (chị ) có hồn thành công việc thường xuyên đúng thời hạn và với chất lượng tốt không? Vídụ 2: Anh (chị) có thể làm công việc gì cho công ty chúng tôi? Ví dụ 3: Hãy kể cho chúng tôi nghe về những nơi anh (chị) đã làm việc, tên công việc, thời gian đã làm, nội dung và vị trí mà trước kia anh ( chị) đã từng làm. + Câu hỏi đặc trưng cho từng loại công việc: Mỗi loại công việc thường có một số yêu cầu đặc biệt hơn so với các công việc khác. Các câu hỏi đặc trưng cho từng công việc sẽ giúp cho hội đồng phỏng vấn xác định được năng lực sở trường và thực sự với một ứng viên có những năng lực như vậy có khả năng thực hiện công việc ở vị trí đang tuyển hay không. Ví dụ đối với công nhân may: Ví dụ 1: anh (chị) đã biết may công nghiệp chưa? Và anh (chị) đã may được bao lâu rồi? Ví dụ 2: anh (chị) muốn mức lương là bao nhiêu? Vídu 3: anh (chị) xin vào công ty chúng tôi làm công việc gì? + Câu hỏi riêng biệt: Sau khi nghiên cứu hồ sơ của ứng viên, phỏng vấn viên sẽ đặt một số câu hỏi riêng biệt liên quan đến những sở trường, hạn chế, những diểm đặc biệt trong cuộc đời nghề nghiệp hoặc đặc điểm cá nhân của ứng viên. Do đó các ứng viên khác nhau đều phải trả lời những câu hỏi khác nhau. Ví dụ 1: Anh (chị) thích làm ở khâu may, cắt, hay hồn thành? Ví dụ 2: Theo anh (chị) công việc may có yêu cầu đòi hỏi gì? Ví dụ 3: Anh (chị) đã từng làm trong công ty nào? Và đã làm việc được bao lâu? Vì sao anh chị không làm ở đó nữa mà lại xin việc trong công ty chúng tôi? Ví dụ 4: Mức lương khởi đầu và mức lương hiện nay của anh (chị) ở công ty cũ là bao nhiêu? Ví dụ 5: Anh (chị) thích làm việc theo hợp đồng hay làm việc lâu dài cho công ty chúng tôi? Ví dụ 6: Anh chị muốn làm việc ngay hay không? - Bước 3: Xây dựng hệ thống thang điểm đánh giá các câu trả lời. + Mỗi câu hỏi phỏng vấn, phỏng vấn viên đều dự đốn các phương án trả lời và họ xác định những câu trả lời như thế nào sẽ được đánh giá tốt, khá, trung bình, yếu và kém hoặc theo thang điểm mười. Thông thường các nhà lãnh đạo cao nhất sẽ đánh giá các câu trả lời theo những thang điểm khác nhau theo ý kiến bản thân của họ. Do đó, phỏng vấn viên trong chi nhánh thường tham khảo ý kiến của ban lãnh đạo để đánh giá các câu trả lời của ứng viên. - Bước 4: Tiến hành thực hiện phỏng vấn. Tất cả các thành viên của hội đồng phỏng vấn đã có sự thống nhất về bảng câu hỏi và cách đánh giá các câu trả lời của ứng viên trước khi bắt đầu phỏng vấn. Một thành viên trong hội đồng phỏng vấn sẽ giới thiệu tóm tắt về ứng viên với các thành viên khác. Để giúp cho các ứng viên không bị hồi hộp, mất tự tin trong quá trình phỏng vấn, hội đồng phỏng vấn nói chuyện thân mật với ứng viên trong lúc đầu. Trong khi phỏng vấn, phỏng vấn viên hỏi hết các câu trả lời rồi sau đó để dành thời gian để trả lời các câu hỏi của ứng viên. Hội đồng phỏng vấn kết thúc phỏng vấn bằng một nhận xét tích cực nhằm khích lệ ứng viên và thông báo cho ứng viên biết về thời gian, địa điểm và cách thức gặp gỡ tiếp xúc trong lần sau. Sau khi phỏng vấn hết các ứng viên trong ngày, các thành viên của hội đồng phỏng vấn sẽ thận trọng xem xét và điểm đánh giá đối với từng thành viên. § Xác minh điều tra: Sau khi phỏng vấn xong, phỏng vấn viên sẽ thực hiện xác minh điều tra, đây là quá trình làm sáng tỏ thêm những điều chưa rõ đối với những ứng viên có triển vọng tốt. Thông qua tiếp xúc với đồng nghiệp cũ, bạn bè, thầy cô giáo hoặc lãnh đạo cũ của ứng viên. Xác minh điều tra ngồi xác định về sự thật có như ứng viên trình bày hay không còn nhằm biết thêm về trình độ, kinh nghiệm, tính cách của ứng viên… để chọn người phù hợp cho các chức vụ mà chi nhánh công ty cần tuyển. § Khám sức khoẻ: Khám sức khoẻ cho ứng viên là điều quan trọng mà mỗi công ty cần phải thực hiện. Vì cho dù ứng viên có trình độ, có kinh nghiệm, có giỏi như thế nào mà không có sức khoẻ thì cũng khôngthể làm việc và gắn bó lâu dài cùng công ty được. Ngồi ra khi nhận những người không đủ sức khoẻ làm việc có thể sẽ gây nhiều những rắc rối cho chi nhánh. Như vậy, đối với các ứng viên đã lọt vào các trình tự trên mà sức khoẻ tốt thì công ty sẽ tuyển dụng vào làm. § Chính thức tuyển dụng: Khi đã đạt được yêu cầu thì chi nhánh công ty sẽ tuyển dụng họ vào làm như một nhân viên chính thức, được các thành viên trong chi nhánh chỉ dẫn cách thức làm việc vì lúc đầu mới bước vào công ty, các ứng viên còn bỡ ngỡ. 4.4.4. Một Số Phương Thức Tuyển Chọn Nhân Sự Tại Chi Nhánh Công Ty. Tại chi nhánh công ty áp dụng hai phương pháp tuyển dụng đó là tuyển dụng một lần làm việc lâu dài và phương thức tuyển dụng theo hợp đồng. § Tuyển dụng một lần làm việc lâu dài: Có một số người muốn làm việc lâu dài trong một công ty cho đến khi về hưu. Với hình thức này công ty có được một nguồn nhân sự ổn định và trung thành. Còn về phía người lao động thì họ có một công việc ổn định, tuyển dụng theo cách này chi nhánh của công ty không phải tốn nhiều chi phí cho việc tuyển dụng nhiều lần do có nhiều công nhân thay đổi công việc… nhược điểm là không có phong cách làm việc mới. § Tuyển dụng theo hợp đồng. Có nhiều loại hợp đồng tuyển dụng mà chi nhánh công ty đang áp dụng như: + Hợp đồng không thời hạn (đối với nhân viên và công nhân tuyển dụng một lần làm việc lâu dài). + Hợp đồng xác định (hợp đồng dài hạn, trung hạn, ngắn hạn). + Hợp đồng làm việc theo thời vụ. Tuỳ theo điều kiện của người lao động là họ chọn loại hợp đồng nào mà công ty biết được nên tuyển nhiều hay ít. Tuyển dụng theo hợp đồng có nhược điểm là khi người lao động vào làm việc, họ thường có tư tưởng chỉ làm việc tạm thời mà không có tư tưởng phấn đấu cho tương lai và sự nghiệp của bản thân tại chính chi nhánh của công ty và khi kết thúc thời hạn hợp đồng thì cũng có nhiều trường hợp không ký tiếp hợp đồng với chi nhánh của công ty nữa làm tốn thêm chi phí tuyển dụng và đào tạo lao động mới cho những vị trí đó. 4.4.5. Đánh Giá Hiệu Quả Của Hoạt Động Tuyển Dụng. Sau khi đã tuyển dụng, các phỏng vấn viên sẽ xem xét lại những thiếu xót của lần tuyển dụng đó để rút kinh nghiệm cho những lần sau được tốt hơn. Chi nhánh thường phân tích dựa vào các thông tin sau: § Chi phí cho các hoạt động tuyển dụng bao gồm tất cả các khoản liên quan đến tuyển dụng như chi phí thuê dịch vụ tuyển, quảng cáo… những khoản nào có thể giảm được thì rút kinh nghiệm cho những lần tuyển dụng sau để giảm bớt chi phí. § Số lượng và chất lượng của các hồ sơ xin tuyển dụng: Với số lượng nhân viên mới tuyển xem xét đã đủ nhân lực chưa? Nhữøng nhân viên mới được phân bổ ở các phòng ban, phân xưởng nào? Chất lượng tuyển dụng đã đạt yêu cầu chưa? Từ những vấn đề trên, chi nhánh công ty sẽ xem xét để đặt người vào đúng vị trí, đúng việc. § Điểm lại xem số lượng ứng viên chấp nhận và không chấp nhận làm công việc ở một mức lương mà công chi nhánh công ty đã đưa ra là bao nhiêu người. Để từ đó quyết định thêm ứng viên mới thay thế để tránh tình trạng thiếu nhân sự trong công ty. § Đánh giá kết quả thực hiện công việc của các nhân viên mới. Họ hồn thành công việc ở mức độ nào? Cao, thấp hay trung bình, yếu kém. Sau đó xem xét lại các hồ sơ của các nhân viên yếu kém trong công việc hiện tại để chuyển họ sang các bộ phận khác phù hợp hơn. § Kiểm tra xem số lượng nhân viên mới được tuyển vào làm là bao nhiêu? Tìm hiểu những biểu hiện của những nhận viên mới này khi bắt tay vào công việc mới như thế nào để từ đó rút ra được những thắc mắc của nhân viên mới về những vấn đề liên quan đến công việc, chính sách của công ty đối với nhân viên, đồng thời rút ra kinh nghiệm và sửa chữa góp phần hồn thiện dần công tác tuyển dụng và những chính sách có liên quan. Mỗi lần tuyển dụng sẽ có một kết quả khác nhau về mức độ thành công về mức độ thành công của các ứng viên và các chi phí tuyển đối với nhân viên, nên những phân tích trên sẽ giúp cho doanh nghiệp đề ra các chính sách và biện pháp tương ứng nhằm nâng cao hiệu quả của hoạt động tuyển dụng trong tương lai. 4.4.6. Nhận Xét: Như vậy chi nhánh muốn thành công đều phải dựa vào một trong những nguồn lực quan trong nhất của mình đó là nguồn nhân lực. Như vậy chi nhánh đã nhận biết được bí quyết dụng nhân đã được đúc kết từ ngàn đời là “ dụng nhân như dụng mộc” có nghĩa là không có người kém năng lực, vấn đề là phải sử dụng đúng chỗ. “ Dụng nhân đúng phải bắt đầu từ khâu tyển dụng, chi nhánh cần phải thu hút đúng người, đó là những người có năng lực, phẩm chất và sở thích phù hợp với chi nhánh và với công việc mà họ sẽ làm. Chi nhánh cũng cần lưu ý rằng cho dù có áp dụng một chính sách tuyển dụng như thế nào ( linh hoạt hay cứng nhắc) đi nữa thì cũng phải đảm bảo tuân thủ các quy định của pháp luật về tuyển dụng lao động. 4.5. Quá Trình Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự Trong Chi Nhánh Công Ty. Mỗi năm công ty đều phải đào tạo trên 32 công nhân viên vì có một số người đã bỏ việc giữa chừng làm công ty phải tuyển thêm công nhân mới và phải đào tạo người mới. 4.5.1. Mục Đích Của Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự Trong Chi Nhánh Công Ty. Nhằm giúp cho cán bộ công nhân viên trong công ty thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. Công ty đã không ngừng trang bị những kiến thức và kỹ năng nhất định. Để theo kịp với thời đại, trong quá trình đào tạo mỗi người sẽ được bù đắp những thiếu hụt về học vấn, được truyền đạt những khả năng và kinh nghiệm thiết thực trong lĩnh vực chuyên môn, được cập nhật kiến thức và mở rộng tầm hiểu biết để không những có thể hồn thành tốt công việc được giao mà còn có thể đương đầu với những thách thức trong tương lai. 4.5.2. Các Hình Thức Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự Trong Chi Nhánh. § Đào tạo, hướng dẫn công việc cho nhân viên: Nhằm cung cấp các thông tin, kiến thức mới và các chỉ dẫn cho nhân viên mới tuyển về công việc và doanh nghiệp, giúp cho nhân viên mới mau chóng thích nghi với điều kiện, cách thức làm việc trong công ty. Đào tạo hướng dẫn kỹ năng: Nhằm giúp cho nhân viên có trình độ lành nghề và các kỹ năng phù hợp để thực hiện công việc theo yêu cầu. § Đào tạo kỹ thuật an tồn lao động: Hướng dẫn nhân viên các thức thực hiện công việc an tồn, nhằm ngăn ngừa các trường hợp tai nạn lao động. Đào tạo kỹ thuật an tồn lao động là yêu cầu bắt buộc của công ty đối với nhân viên. Nhân viên nhất thiết phải tham dự các khố đào tạo an tồn lao động và ký tên vào sổ an tồn lao động trước khi làm việc. § Đào tạo và nâng cao trình độ chuyên môn, kỹ thuật: Thường được tổ chức định kỳ nhằm giúp cho đội ngũ cán bộ chuyên môn kỹ thuật cập nhật các kiến thức kỹ năng mới. § Đào tạo mới: Áp dụng đối với những người lao động phổ thông, mới bắt đầu đi làm hoặc đã làm việc nhưng chưa có kỹ năng thực hiện công việc. Những người lao động này sẽ được đào tạo từ 1 đến 3 tháng để thành thạo trong công việc. § Đào tạo lại: Áp dụng đối với những người đã có kỹ năng, trình độ lành nghề nhưng cần đổi nghề do nhu cầu của doanh nghiệp. § Đào tạo công việc cho tương lai: Việc đào tạo nhu cầu cho tương lai tại chi nhánh được đặt ra để chuẩn bị cho đội ngũ các nhà quản trị kếâ cận. Công ty sử dụng nguồn bên trong để tuyển chọn vì những người này đã có mối quan hệ thân thiện trong doanh nghiệp, họ đã biết những quy định, cơ cấu bộ máy trong doanh nghiệp. 4.5..3. Chi Phí Đào Tạo. Công ty đã hình thành quỹ đào tạo, quỹ này được trích từ doanh thu hoặc quỹ tiền lương với tỷ lệ là 2 % đến 5% 4.5.4. Nhu Cầu Của Việc Đào Tạo Và Phát Triển. Đối với công ty, nhu cầu đào tạo và phát triển nhân sự là rất quan trọng. Hiện nay, qua kinh nghiệm làm việc lâu dài, chi nhánh công ty đã xây dựng bảng mô tả công việc. Dựa vào bảng này mà họ biết rõ nhân viên mới còn thiếu các kỹ năng nào để từ đó đào tạo cho phù hợp với công việc. Với một xã hội ngày càng phát triển thì nhu cầu của việc đào tạo và phát triển ngày càng cao. Do vậy, công ty luôn dự đốn trước xu hướng của thời đại nhằm thực hiện các chương trình đào tạo để chuẩn bị đối phó 4.5.5. Tiến Trình Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự Tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự được bắt đầu bằng giai đoạn xác định rõ nhu cầu đào tạo phát triển. Giai đoạn kế tiếp của tiến trình là ấn định cac mục tiêu cụ thể. Hai câu hỏi chủ yếu mà chi nhánh đưa ra trong giai đoạn này là “ các nhu cầu đào tạo của công ty là nhu cầu nào” và “công ty muốn thực hiện mục tiêu gì qua các nỗ lực đào tạo và phát triển?”. Ví dụ như: mục tiêu của công ty là nhằm nâng cao kỹ năng quản trị của tất cả các cấp quản trị. Tuyến thứ nhất gồm có các quản đốc, tổ trưởng. Sau khi đã xác định rõ mục tiêu, nhà quản trị sẽ lựa chọn các phương pháp đào tạo huấn luyện thích hợp. Cuối cùng là thực hiện chương trình đào tạo, huấn luyện. Đào tạo và phát triển là cả một tiến trình liên tục không bao giờ dứt trong chi nhánh. Như vậy, nhà quản trị thường xuyên kiểm tra và đánh giá chương trình đã đáp ứng với các nhu cầu và mục tiêu đề ra chưa? Từ đó rút kinh nghiệm để lập tiến trình đào tạo và phát triển trong những đợt sau hồn chỉnh và có hiệu quả hơn. Dưới đây là sơ đồ thể hiện tiến trình đào tạo và phát triển trong chi nhánh. MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI Thực hiện chương trình ĐT & PT MÔI TRƯỜNG BÊN TRONG Xác định rõ nhu cầu đào tạo và phát triển Ấn định các mục tiêu cụ thể Đánh giá các chương trình ĐT & PT Lựa chọn các phương pháp thích hợp Sơ đồ trên cho chúng ta thấy môi trường bên ngồi và môi trường bên trong thay đổi đã thúc đẩy chi nhánh xác định rõ nhu cầu phải đào tạo và phát triển. Môi trường bên ngồi ảnh hưởng đến tiến trình đào tạo và phát triển như: Các yếu tố kinh tế, các yếu tố luật pháp của nhà nước, các yếu tố văn hố xã hội, các yếu tố tự nhên, các yếu tố công nghệ. Ngồi ra còn có các yếu tố khác như: Các đối thủ cạnh tranh, khách hàng, các đối thủ tiềm ẩn, cung cấp nguyên vật liệu, hàng thay thế. Môi trường bên trong có ảnh hưởng đến tiến trình đào tạo và phát triển nhân sự. Đó là nguồn nhân lực, chính sách, chiến lược, sản xuất, tài chính, marketing, nề nếp tổ chức. 4.5.6. Phương Pháp Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Sự Chủ Yếu Tại Công Ty. § Các phương pháp đào tạo và phát triển cấp quản trị. - Phương pháp dạy kèm: Đây là một phương pháp đào tạo tại chỗ để phát triển cấp quản trị cơ sở trên cơ sở một kèm một. Chi nhánh cử các quản trị cấp cao dạy kèm vì những người này đã nắm vững về kiến thức về công việc liên hệ đến các mục tiêu của cơ quan và chia sẻ thông tin với cấp dưới. Nhưng đào tạo theo phương pháp này phải dựa trên lòng tin tưởng lẫn nhau mới có hiệu quả cao. - Phương pháp hội nghị: Thường được gọi là phương pháp thảo luận là một phương pháp huấn luyện được sử dụng rộng rãi trong công ty. Trong đó, các thành viên có chung một mục đích thảo luận và cố gắng giải quyết vấn đề. Công ty chọn người điều khiển là một cấp quản trị nào đó. Vị này có nhiệm vụ giữ cho cuộc thảo luận trôi chảy và tránh cho một vài người nào đó ra ngồi lề. Khi thảo luận, vị này lắng nghe và cho phép các thành viên phát triển giải quyết vấn đề. Khi họ không giải quyết được vấn đề, vị này sẽ đóng vai trò như một người điều khiển sinh hoạt học tập. - Phương pháp đào tạo tại bàn giấy: Là phương pháp mô phỏng trong đó thành viên được cấp trên giao cho một số hồ sơ, tài liệu như: Các bản thông tư nội bộ, các bản ghi nhớ, các bản tường trình báo cáo và các tin tức do các cuộc điện đàm, điện thoại gửi lại. Các loại giấy tờ này là các loại hồ sơ điển hình đưa qua bàn giấy của một quản trị gia. Các hồ sơ này không được sắp xếp theo thứ tự đặc biệt nào cần phải sắp xếp, phân loại từ loại cần xử lý khẩn cấp tới loại cần xử lý bình thường. Học viên được yêu cầu xem các thông tin nêu trên và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên. Đây là một phương pháp hữu hiệu giúp cho nhà quản trị giải quyết vấn đề có tính chất thủ tục một cách nhanh gọn, đồng thời giúp cho nhà quản trị biết làm việc một cách khoa học. - Phương pháp luân phiên công tác: Được áp dụng trong công ty nhằm chuyển công nhân viên hoặc cấp quản trị từ công tác này sang công tác khác nhằm mục đích cung cấp cho họ những kinh nghiệm rộng hơn. Kiến thức thu hoạch được qua tiến trình này rất cần tiết để họ đảm nhiệm những công việc cao hơn sau này. Phương pháp này có lợi điểm là tạo ra sự hứng thú cho các bộ công nhân viên và giúp cho họ trở thành người đa năng đa dụng để đối phó với mọi tình huống xảy ra trong tương lai . § Các phương pháp đào tạo công nhân trong công ty : - Đào tạo bằng cách kèm cặp hướng dẫn tại chỗ: Là hình thức đào tạo theo kiểu vừa học vừa làm. Người có trình độ lành nghề như tổ trưởng sản xuất, quản đốc phân xưởng… giúp cho người mới vào nghề hoặc có trình độ thấp. Quá trình đào tạo diễn ra ngay tại nơi làm việc của chi nhánh. Cách thức tổ chức này đơn giản nhất là trong quá trình thực hiện công việc học viên sẽ quan sát, ghi nhớ, học tập và thực hiện công việc theo cách người hướng dẫn đã chỉ bảo. Phương pháp này được áp dụng để đào tạo cả công nhân kỹ thuật lẫn quản trị gia. Khi đào tạo công nhân kỹ thuật, quá trình thực hiện diễn ra như sau: + Giải thích cho công nhân mới về tồn bộ công việc; + Thao tác mẫu cách thức thực hiện công việc; + Để công nhân làm thử từ tốc độ chậm đến nhanh dần; + Kiểm tra chất lượng sản phẩm, hướng dẫn giải thích cho công nhân cách thức thực hiện công việc tốt hơn ; + Để công nhân tự thực hiện công việc, khuyến khích công nhân đến khi họ đạt được những tiêu chuẩn về số lượng và chất lượng công việc. - Đào tạo học nghề: Phổ biến hiện nay là việc đào tạo học nghề may cho những lao động chưa biết về may công nghiệp. - Phương pháp sử dụng dụng cụ mô phỏng: Chi nhánh công ty ít sử dụng phương pháp này. 4.5.7. Đánh Giá Hiệu Quả Đào Tạo. Hiệu quả của chương tình đào tạo thường được chi nhánh công ty đánh giá qua hai giai đoạn : § Giai đoạn 1: Học viên tiếp thu, học hỏi được gì sau khố đào tạo này. § Giai đoạn 2: Học viên áp dụng các kiến thức kỹ năng đã học hỏi đựơc vào trong thực tế để thực hiện công việc như thế nào. Sau khi đã đào tạo, công ty sẽ xem xét học viên đã lãnh hội tốt các kiến thức, kỹ năng mới trong khố học, hồn thành xuất sắc chương trình đào tạo hay chưa? Và đặc biệt là xem họ đã áp dụng được những gì vào trong công việc hiện tại chưa. Từ đó có thể chỉnh sửa cho phù hợp trong các chương trình đào tạo ở khố sau. Mặc khác để tránh lãng phí trong đào tạo, sau một phần hoặc tồn bộ chương trình đào tạo thì chi nhánh sẽ đánh giá kết quả đào tạo, xem xét lại mứuc độ thoả mản các mục tiêu của đào tạo và đưa ra những điều chỉnh thích hợp cho các chương trình đào tạo lần sau. 4.5.8. Nhận Xét. Quá trình đào tạo tại chi nhánh công ty tuy chưa đa dạng và phong phú, chưa thật sự mạnh dạn đầu tư vào việc đào tạo đội ngũ nhân viên, nhất là các cấp quản trị, nhưng quy mô hoạt động của chi nhánh còn nhỏ nên có nhiều khó khăn về tài chính. Tuy vậy công tác đào tạo tại chi nhánh cững đã gặt hái được những thành công nhất định đó là: + Nâng cao được trình độ quản lý thế nào để có hiệu quả cao đối một số tổ trưởng, quản đốc. + Nâng cao trình độ ngoại ngữ cho các nhân viên và các cấp quản lý và đủ trình độ giao tiếp với khách hàng nước ngồi bằêng tiếng anh. + Dạy nghề cho một số công nhân mới vào làm việc tại chi nhánh và thu được kết quả tốt sau những ngày đầu tiến hành kèm cặp… 4.6. Những Thuận Lợi Và Khó Khăn Trong Quá Trình Tuyển Dụng, Đào Tạo Và Phát Triển Nhân Viên Trong Chi Nhánh Của Công Ty. 4.6.1. Những Thuận Lợi: § Chi nhánh công ty có chiến lược tuyển dụng và đào tạo công nhân may với mức lương học việc là tương đối cao với mức 750.000 đ/tháng và đảm bảo nâng cao được tay nghề cho những người chưa biết may công nghiệp trở thành những người công nhân may thành thạo, có tay nghề cao và thu nhập cao. § Mức lương tối thiểu của công nhân mới vào làm việc với điều kiện đã biết may công nghiệp cũng tương đối cao đạt tối thiểu 910.000 đ/tháng ( nếu công nhân làm không đủ thu nhập là 910.000 đ/tháng thì công ty đảm bảo bù đủ ở mức lương tối thiểu 910.000 đ/tháng). § Đội ngũ nhân viên hiện tại có trình độ, chuyên môn nghiệp vụ cao và có kinh nghiệm trong lĩnh vực may hàng gia công xuất khẩu, đặc biệt là các loại áo Jacket. § Chi nhánh luôn đảm bảo chỗ ăn ở và sinh hoạt một cách thuận tiện cho tồn bộ cán bộ công nhân viên vì chi nhánh có khu nhà ở tập thể dành cho người lao động, tạo điều kiện để người lao động gắn bó lâu dài với công ty và không phải vướng bận về chỗ ăn ở, sinh hoạt cá nhân. Từ đó họ chỉ còn chuyên tâm vào lao động sản xuất, đây cũng là yếu tố khá quan trọng góp phần tăng năng xuất và thu nhập cá nhân của họ. § Đội ngũ lao động tương đối trẻ ở độï tuổi từ 18 đến 35, do đó phong cách làm việc của họ cũng rất nhiệt tình và rất mong muốn được tăng ca để tăng thêm thu nhập và các hợp đồng giao hàng luôn đúng hẹn. Do vậy góp phần nâng cao uy tín của chi nhánh đối với khách hàng. § Là chi nhánh của công ty cổ phần May 19_ Bộ Quốc Phòng nên đã có uy tín từ nhiều năm về các chính sách đối với người lao động do đó dễ thu hút và gây ấn tượng mạnh hơn những doanh nghiệp khác. 4.6.2. Những Khó Khăn. § Do sự phát triển của nhiều doanh nghiệp trên địa bàn thành phố và các tỉnh lân cận: Từ các xí nghiệp 100% vốn đầu tư nước ngồi đến các xí nghiệp liên doanh, các xí nghiệp Quốc doanh, các công ty may tư nhân đã làm cho sự cạnh tranh về lực lượng lao động có tay nghề hiện nay diễn ra gay gắt. Vì vậy chi nhánh công ty khó có thể thu hút được số lượng lớn công nhân lành nghề ở khu vực thành phố khi mở rộng quy mô sản xuất. Hiện nay nếu cần công nhân thì chi nhánh thường chỉ tuyển được ở những vùng xa như các tỉnh miền tây như Bến Tre, Tiền Giang, Đồng Tháp và một số tỉnh ở phíùa bắc như Thanh Hố, Nghệ An, Hà Tĩnh, Nam Định, Ninh Bình… vì vậy phải tốn nhiều chi phí cho tuyển dụng, quảng cáo. Và phải nhờ tới nhiều trung tâm giới thiệu việc làm cùng một lúc nhưng kết quả hiện nay không được như mong muốn. § Như chúng ta đã nói ở những phần trước tình hình khó khăn nhất và nóng bỏng nhất hiện nay không chỉ đối với chi nhánh mà còn là những khó khăn chung của những doanh nghiệp khác nữa đó là vấn đề về thiếu hụt công nhân may. Hiện tại chi nhánh đang thiếu khoảng 50 công nhân may nhưng việc tuyển dụng đến thời điểm nay chỉ được rất ít số người xin vào doanh nghiệp mặc dù đã ra thông báo tuyển dụng gần 2 tháng nay. § Do đa phần những công nhân làm việc tại chi nhánh ở các tỉnh trên nên họ thường nghỉ việc với những ly do như: Về quê lập gia đình, gia đình có người đau ốm phải về chăm sóc. Hay một số khác thì chuyển về công ty gần nhà làm để tiện chăm lo cho gia đình.. vì vậy mà sau mỗi dịp tết chi nhánh thường thiếu nhiều công nhân nhất. Từ việc thiếu hụt công nhân may dẫn đến việc mỗi công nhân may phải làm việc nhiều công đoạn khác nhau. Do vậy tiến độ hồn thành hợp đồng đúng thời hạn trở nên khó khăn hơn mặc dù ngồi thời gian làm việc chính thức từ 7 giờ 30 đến 16 giờ 30 và đã tăng ca đến 20 giờ cùng ngày mới nghỉ. Chính vì những lý do trên mà chi nhánh đã từng bị thiệt hại rất nhiều về mặt kinh tế và giảm uy tín với khách hàng vì các đơn hàng bị trậm trễ. Từ đó kéo theo chi nhánh phải vận chuyển hàng hố bằng đường không với chi phí cao và đôi khi chấp nhận bị lỗ để giao kịp đơn hàng cho khách hàng hoặc bị phạt tiền vi phạm hợp đồng… § Việc tìm kiếm công nhân lành nghề khó khăn nên chi nhánh phải tuyển thêm lao động phổ thông, làm tăng thêm thời gian và chi phí đào tạo. 4.7. Nhận Xét Chung Về Chi Nhánh Công Ty Cổ Phần May 19_ Bộ Quốc Phòng. § Từ một chi nhánh của một công ty mà ban đầu chỉ chuyên may đo quân phục phục vụ nội bộ trong quân chủng phòng không với quy mô của công ty chỉ có 25 máy đạp chân và 27 cán bộ chiến sĩ vào tháng 4/1995 nhưng cho đến nay, công ty đã trở thành một công ty cổ phần có quy mô lớn và theo đó là chi nhánh của công ty cũng được thành lập và lớn mạnh theo chứng tỏ sự phát triển và mở rộng quy mô là hợp với môi trường kinh tế ngày càng biến động như hiện nay và không chỉ sản xuất hàng hố phục vụ trong nước mà còn vươn ra thị trường nước ngồi. § Chi nhánh công ty hiện nay đã thay thế những thiết bị cũ kỹ, lạc hậu bằng những máy móc thiết bị hiện đại hơn, làm cho năng lực sản suất tăng lên rất nhiều. Hệ thống quản lý chất lượng sản phẩm ngày càng hồn thiện, lượng phế phẩm giảm đi nhiều. Chính sách mở cửa của nhà nước đã tạo điều kiện cho chi nhánh công ty trong việc tìm kiếm đối tác, mở rộng quy mô thị trường để tận dụng hết năng lực sẵn có. § Hiện nay điều kiện vốn tại chi nhánh còn eo hẹp, trong khi nhu cầu đặt hàng của khách hàng ngày càng tăng do vậy chi nhánh công ty phải vay thêm vốn của ngân hàng để xoay sở. § Ngành may gia công hàng hố xuất khẩu trong những năm gần đây phát triển nhanh, dẫn đến sự cạnh tranh lẫn nhau về giá cả thị trường làm cho giá công nhân giảm. Mặt khác chi nhánh công ty thường chỉ tìm được những hợp đồng gia công lại cho các đơn vị bạn với giá gia công thấp (tức là gia công đã qua khâu trung gian) do đó lợi nhuận của chi nhánh công ty bị hạn chế. § Đất nước ta đã hội nhập AFTA và tổ chức thương mại thế giới (WTO) mở ra cho công ty cũng như chi nhánh của công ty có nhiều mặt thuận lợi và cả khó khăn do vậy đây là cơ hội để công ty cũng như chi nhánh tự khẳng định mình trên một “sân chơi” công bằng và bình đẳng. Trong đó phải kể nhiều đến thị trường mỹ đang mở ra nhiều tiềm năng nhưng cũng không ít thách thức không chỉ cho chính công ty mà còn cho tất cả các doanh nghiệp thuộc nhiều lĩnh vực sản xuất kinh doanh khác nhau. § Qua sự bố trí nguồn nhân lực lao động và công tác tuyển dụng về trình độ nghiệp vụ, lứa tuổi, giới tính và hình thức ký kết hợp đồng lao động của công ty và công tác đào tạo, đãi ngộ cùng các chế độ lương bổng khác chứng tỏ chi nhánh công ty rất quan tâm đến nguồn nhân lực hiện tại và tạo tiền đề, nền tảng để thu hút nguồn nhân lực trong tương lai bằng cách xây dựng uy tín về sử dụng lao động tại chi nhánh. Chi nhánh công ty đã áp dụng đúng nguyên tắc mà pháp luật đã đề ra trong chế độ về lương bổng, bảo hiểm, và một số phụ cấp khác. Ngồi ra, chi nhánh còn chú trọng đến các vấn đề sinh hoạt, nghỉ ngơi của công nhân viên, tổ chức những buổi sinh hoạt tập thể hàng tháng thông qua chương trình tặng quà sinh nhật cho tất cả các cán bộ_ Công nhân viên trong chi nhánh có cùng tháng sinh nhật. Đồng thời các quy định khác như về giờ giấc làm việc, quy định thời gian nghỉ lễ, tết, và thời gian nghỉ hàng năm… theo đúng bộ luật lao động đã được sửa đổi bổ sung năm 2006 và có hiệu lực kể từ ngày 1/ 7/ 2007. Ngồi ra, chi nhánh còn rất linh hoạt trong việc tuyển dụng nhân viên khi công việc nhiều, hoặc có nhiều đơn đặt hàng mà số lượng công nhân hiện có không đáp ứng đủ, nếu tuyển thêm vào thì khi hết mùa vụ mà công ty cho nghỉ cũng không được dẫn đến lượng công nhân mới tuyển sẽ bị thất nghiệp vì vậy chi nhánh công ty đã đa dạng hố hình thức lao động. § Mặt khác, chi nhánh còn tổ chức đào tạo và phát triển cán bộ công nhân viên để giúp họ nâng cao trình độ và chuyên môn nghiệp vụ thích hợp với môi trường kinh doanh mới trong thời kỳ hội nhập này. còn đối với công nhân lao động thì chi nhánh đã tổ chức cho họ học và thi bậc thợ, tổ chức thi đua nâng cao chất lượng sản phẩm và tiết kiệm nguyên vật liệu, tổ chức cho họ những buổi gặp gỡ nhau để có thời gian trao đổi những kiến thức, kỹ năng và kinh nghiệm giúp họ nâng cao tinh thần tự học hỏi lẫn nhau trong công việc đồng thời tạo ra bầu không khí vui vẻ, hồ đồng, đồn kết một lòng cùng chung sức đưa chi nhánh phát triển ngày càng lớn mạnh. Từ đó đời sống của tồn thể cán bộ, anh chị em trong chi nhánh được nâng cao, và có công việc làm ổn định. § Bên cạnh đó, chi nhánh công ty cũng có những hình thức kỷ luật lao động mà cán bộ công nhân viên vi phạm. Tuỳ theo mức độ vi phạm và mức độ lỗi mà chi nhánh công ty áp dụng cho phù hợp. Có các hình thức chỉ mang tính chất nhắc nhở, sự trừng phạt cưỡng chế. Nếu vi phạm các lỗi nhẹ như không tuân thủ đúng giờ giấc làm việc, đến muộn, về sớm và thời gian nghỉ, không có trách nhiệm với công việc được giao, thì công ty áp dụng hình thức nhắc nhở và nếu hành vi vi phạm lặp lại nhiều lần thì cảnh báo bằng miệng hoặc bằng văn bản (nếu lỗi quá nặng, làm ảnh hưởng đến công việc của người khác). Theo như điều 84 bộ luật lao động nước ta có quy định một số hình thức kỷ luật: Khiển trách, chuyển sang làm việc khác với mức lương thấp hơn trong thời hạn tối đa là 6 tháng, sa thải khi người lao động có hành vi trộm cắp, tham ô, tiết lộ bí mật công nghệ, kinh doanh hoặc có hành vi khác gây thiệt hại nghiêm trọng về tài sản, lợi ích của doanh nghiệp hoặc khi người lao động bị xử lý kỷ luật kéo dài thời hạn nâng lương, chuyển làm công việc khác mà tái phạm trong thời hạn chưa xố kỷ luật hoặc bị cách chức mà tái phạm… theo điều 85 bộ luật lao động. Nếu xét thấy tính chất vi phạm phức tạp tiếp tục làm việc sẽ gây khó khăn cho việc xác minh thì ban giám đốc cùng phòng quản lý nhân sự họp và đưa ra quyết định. § Nhìn chung, công tác quản trị nguồn nhân lực tại chi nhánh còn mang nặng quan điểm hành chính, công tác tuyển dụng, đào tạo nguồn nhân lực tại chi nhánh chưa có sự tham gia một cách trách nhiệm của các bộ phận khác, đặc biệt là những nhà quản trị trực tiếp của những vị trí cần tuyển dụng và đào tạo. § Có được những kết quả như hiện nay là nhờ vào sự chỉ đạo sáng suốt của ban giám đốc cùng sự phối hợp, đồn kết của các phòng ban, và tồn bộ 168 anh chị em, cán bộ_ Công nhân viên trong chi nhánh đã góp tinh thần và năng lực của mỗi cá nhân vả sức mạnh của một tập thể biết đồn kết, biết thích nghi một cách năng động và linh hoạt trong một môi trường kinh tế đầy những cơ hội và thách thức lớn như hiện nay. CHƯƠNG 5: NHỮNG GIẢI PHÁP KIẾN NGHỊ NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ VỀ CÔNG TÁC TUYỂN DỤNG VÀ ĐÀO TẠO NHÂN SỰ. 5.1. Một Số Biện Pháp Kiến Nghị, Khắc Phục. 5.1.1. Đối Với Các Phòng Ban Về Công Tác Quản Trị Nhân Sự. Cũng giống như các hoạt động quản trị nguồn nhân lực khác, tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực cũng nên là trách nhiệm của tất cả các nhà quản lý chức năng. Các nhà quản lý chức năng sẽ xác định các yêu cầu đối với ứng viên, tham gia đánh giá và tuyển chọn, hướng dẫn nhân viên mới hội nhập đối với công tác tuyển dụng, đồng thời cung cấp cho bộ phận nhân sự những thông tin chính xác và thiết thực, có sự cam kết của ban giám đốc, cụ thể là giám đốc của chi nhánh. Giám đốc sẽ hỗ trợ bộ phận nhân sự về mặt kinh phí đồng thời tạo cho bộ phân nhân sự một số quyền hạn để thực thi kế hoạch đào tạo, tiếp theo là cấp trên trực tiếp của nhân viên sẽ được đào tạo cùng đóng vai trò khá quan trọng trong tiến trình đào tạo, đặc biệt là giai đoạn ứng dụng kỹ năng của nhân viên, công nhân vào thực tế. Các cấp quản lý ở các bộ phận phân xưởng, phòng ban trước khi có nhu cầu truyển dụng lực lượng lao động cần phải tiến hành phân tích công việc một cách kỹ lưỡng thì việc tuyển chọn mới chính xác. Khi phân tích công việc sẽ giúp cho nhà quản trị hiểu rõ về yêu cầu, tóm tắt các nhiệm vụ và trách nhiệm của một công việc nào đó, tìm hiểu được mối tương quan của công việc đó với các công việc khác, những kiến thức và kỹ năng cần thiết và các điều kiện làm việc. Như vậy chúng ta có thể đặt ra một số câu hỏi như: Nhân viên thực hiện công việc gì? Thực hiện công việc đó ở đâu? Khi nào công việc đó được hồn thành? Họ làm công việc đó như thế nào? Tại sao phải thực hiện công việc đó và để thực hiện công việc đó cần phải hợi tụ những tiêu chuẩn trình độ kỹ thuật nào?. Từ việc phân tích công việc tốt và lập bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc sẽ giúp cho chi nhánh có thể dự báo số lượng và chất lượng nhân sự cần thiết để hồn thành công việc nhằm đạt được mục tiêu sản xuất, kinh doanh, có thể tuyển dụng và lựa chọn người phù hợp với công việc. Từ đó chi nhánh có thể đánh giá hiệu quả làm việc của nhân viên tốt hơn, xây dựng một chế độ lương thưởng công bằng hơn, xây dựng một chương trình đào tạo thiết thực hơn. Đặc biệt chi nhánh có thể phân công công việc một cách rõ ràng và chính xác hơn, tránh sự chồng chéo công việc giữa các bộ phận hoặc cá nhân tại chi nhánh. Mặt khác do sự tác động của nhiều yếu tố khác nhau trong môi trường kinh tế đầy biến động hiện nay, thì công việc ngày càng thay đổi một cách nhanh chóng. Vì vậy, thay vì phân tích công việc, chi nhánh có thể chuyển sang phân tích vai trò của chức vụ, vị trí để đáp ứng một cách linh hoạt những thay đổi nhanh chóng trong công việc. Khi tuyển chọn, bộ phận nhân sự (hay phòng hành chính quản trị) nên sử dụng phương pháp trắc nhiệm với các ứng viên được chọn. Khi sử dụng phương pháp này, nhà quản trị sẽ có cơ hội để đánh giá ứng viên và đem lại hiệu quả cao nhất được biểu hiện như sau: § Giảm thiểu tối đa được những rủi ro sản xuất kinh doanh do sơ sót, yếu kém của nhân viên; § Rút ngắn thời gian đào tạo của nhân viên; § Nhân viên được thăng thưởng một cách hợp lý; § Nhân viên được giao việc đúng khả năng; § Giảm bớt được tình trạng nhân viên tự ý nghỉ việc hoặc buộc thôi việc do không thích ứng với công việc; Khi thực hiện tốt các phương pháp trắc nghiệm chúng ta có những lợi điểm sau: § Tiên đốn được những khả năng hay tài năng đặc biệt về cá tính mà đôi khi ứng viên cũng không hề hay biết. § Giúp cho chi nhánh tìm được những ứng viên có khả năng tương tựï nhau để xếp họ cùng làm một lĩnh vực, tạo điều kiện cho họ phát triển nhanh các mối quan hệ; § Tiết kiệm chi phí sản xuất, nâng cao năng suất lao động; Những người tham gia trong quá trình tuyển chọn cần phải được trang bị những kỹ năng, linh động, có thể ứng phó với những trường hợp khi ứng viên đặt câu hỏi cho các nhà phỏng vấn, vì vậy những người tham gia vào quá trình tuyển chọn cần phải chuẩn bị thật kỹ lưỡng bởi vì không chỉ nhằm để tuyển dụng đúng người cho đúng với vị trí của công việc hiện tại mà còn là bộ mặt của công ty, là ấn tượng ban đầu của chi nhánh đối với mỗi ứng viên. Trưởng các phòng ban, phân xưởng cần phải thường xuyên hoạch định cho mình một đội ngũõ lao động thực thụ, đúng người, đúng việc, thoả mãn được những yêu cầu đề ra cho dù công việc có đột biến. Chẳng hạn như vấn đề về lao động vẫn đủ năng lực để thực hiện một hợp đồng gia công với số lượng lớn áo Jacket xuất khẩu sang thị trường Mỹ trong thời hạn ngắn theo yêu cầu của khách hàng đặt ra. Tuy nhiên chi nhánh vẫn hồn thành hợp đồng đúng thời hạn mà không cần tuyển thêm lao động. Khi hoạch định các nguồn tài nguyên nhân sự, nhà quản trị cấp cơ sở cần theo bốn bước sau: + Bước 1: Đề ra nhu cầu và dự báo nhu cầu. + Bước 2: Đề ra các chính sách và kế hoạch. + Bước 3: Thực hiện các kế hoạch và chương trình. + Bước 4: Kiểm tra và đánh giá chương trình. Trưởng ban nhân sự phải đề ra các quy định nghiêm ngặt trong công tác tuyển chọn cũng như đào tạo nhằm đảm bảo tính minh bạch, công bằng, tránh gây ra sự đố kị, dư luận bàn tán tại chi nhánh về những ứng viên được tuyển chọn, hay những nhân viên được đào tạo, tránh gây ra tình trạng kết bè phái chống đối nhau trong quá trình làm việc tại chi nhánh. 5.1.2. Đối Với Chi Nhánh Công Ty. Với cơ cấu tổ chức, bộ máy quản lý nhân sự tại chi nhánh công ty và các biện pháp, chính sách tuyển dụng và đào tạo nguồn nhân lực chủ chi nhánh như hiện nay, và như chúng ta đã biết các công ty hay là một tổ chức nào đó hơn kém nhau như thế nào cũng một phần lớn là do phẩm chất, trình độ và sự gắn bó của công nhân viên đối với công ty nghĩa là các nhà quản trị phải nhận thức và đề ra chiến lược để quản trị tài nguyên nhân sự của mình một cách có hiệu quả. Quản trị nguồn tài nguyên nhân sự là sự phối hợp một cách tổng thể các hoạch định, các hoạt động, duy trì, phát triển, đào tạo, động viên và tạo mọi điều kiện thuận lợi cho nguồn tài nguyên nhân sự thông qua tổ chức, nhằm đạt được mục tiêu chiến lược và định hướng viễn cảnh của tổ chức. Vì vậy, để nâng cao hiệu suất lao động và quản lý tốt nguồn tài nguyên này, ngồi những biện pháp mà công ty đang sử dụng, cần phải bổ sung thêm và đầy đủ, rõ ràng hơn một số hình thức khác để chi nhánh có thể theo kịp sự thay đổi không ngừng như hiện nay. § Trước hết chi nhánh cần phải xây dựng được bầu không khí văn hố cho mình, tức là phải tạo ra hệ thống các giá trị, niềm tin, thói quen được chia sẻ, cấp trên và cấp dưới rất tin tưởng nhau, công nhân được khuyến khích đề ra sáng kiến và giải quyết vấn đề. Bầu không khí này làm ảnh hưởng đến sự hồn thành công việc của tồn thể cán bộ_ Công nhân viên trong chi nhánh, sau đó nó ảnh hưởng đến sự thoả mãn của công nhân viên cũng như ảnh hưởng đến khả năng sinh lời của chi nhánh. + Bầu không khí văn hố của chi nhánh công ty chính là “linh hồn” của chi nhánh, một mặt nó được tạo ra từ mối quan hệ giữa các thành viên trong chi nhánh, mặt khác nó điều khiển mối quan hệ đó với danh nghĩa tồn tập thể. Tạo cho nhân viên luôn có tính cởi mở, hồ đồng và cầu tiến, có tầm nhìn bao quát trong chi nhánh, làm cho họ cảm thấy sống và làm việc tại chi nhánh là tồn bộ những ngày tháng đầy ý nghĩa và cảm tưởng như chi nhánh là ngôi nhà thứ hai của chính mình. Từ đó tạo ra sự thông suốt khi đưa ra quyết định được sự nhất trí giữa cấp lãnh đạo và cấp nhân viên, tạo ra sự tin cậy lẫn nhau được hình thành từ việc lắng nghe nhau và đóng góp ý kiến cùng thống nhất một cách làm, cùng nhau xây dựng và phát triển chi nhánh. Ngồi ra, bầu không khí văn hố phải mang tính phối hợp: Phát triển một cơ cấu tổ chức có tính cách tập thể đáp ứng được nhu cầu tâm lý cá nhân, như vậy sẽ đưa ra được ý nghĩa cá nhân và cho tập thể. + Thực hiện một mức độ tổ chức cao bằng cách thu hút có định hướng những thành viên tham dự ở mọi cấp trong công ty. + Thực hiện một cơ cấu tổ chức với số lượng tối thiểu cấp lãnh đạo và mức độ tin tưởng lẫn nhau, tối đa những phân quyền cho cấp dưới lãnh đạo. § Điều thứ hai là trước khi có kế hoạch tuyển dụng, các nhà quản trị cần phải biét phân tiùch công việc. Vì khi phân tích công việc sẽ xác định được đặc tính của công việc và những điều kiện mà công việc được hồn thành. Khi phân tích công việc, chi nhánh công ty có những lợi điểm sau: + Bảo đảm thành công hơn trong việc sắp xếp, thuyên chuyển và thăng thưởng cho nhân viên. + Loại bỏ nhiều bất bình về mức lương qua việc xác định rõ nhiệm vụ và trách nhiệm công việc cũng như đơn giá sản phẩm. + Kích thích lao động tăng năng suất lao động thông qua việc sắp xếp các mức lương, thưởng, và việc xác định đơn giá cho từng loại bán thành phẩm của từng công đoạn sản suất… + Tiết kiệm thời gian và sức lực qua việc tiêu chuẩn hố công việc và từ đó giúp nhà quản trị có cơ sở để làm kế hoạch và phân chia thời biểu công tác. + Giảm bớt được số người phải thay thế do thiếu hiểu biết về công việc hoặc do trình độ của họ về công việc còn hạn chế. + Tạo cơ sở để các cáp quản trị và nhân viên hiểu biết và tránh khoảng cách quá xa giữa nhân viên, công nhân với các cấp lãnh đạo. § Về quá trình tuyển dụng: Chi nhánh cần phải thông báo rộng rãi hơn để thu hút được nhiều ứng viên nộp đơn, không chỉ đơn thuần là thông báo trong nội bộ và dán thông báo tuyển dụng trước cổng chi nhánh, liên hệ các trung tâm giới thiệu việc làm mà cần phải mạnh dạn đầu tư thông qua các hình thức như trên báo tuổi trẻ, các phương tiện thông tin đại chúng, trên truyền hình của Tp và một số tỉnh thành lân cận. § Về quá trình đào tạo. + Chi nhánh công ty cần kêu gọi sự tham gia và cam kết thực hiện của ban giám đốc, các nhà quản lý trực tiếp của những nhân viên được chọn để đào tạo và sự cam kết của chính các nhân viên được chọn để đào tạo, thực hiện một chương trình đào tạo có hiệu quả cao nhất, tránh lãng phí tiền của mà kết quả sau đào tạo không đạt như mong muốn. + Cần phải nâng cao chính sách đào tạo và phát triển tại chi nhánh, điều này là nhiệm vụ cấp bách cho chi nhánh hiện nay. + Đào tạo nhằm mục đích nâng cao tay nghề hay kỹ năng của nhân viên đối với công việc hiện hành. Phát triển bao gồm các hoạt động nhằm chuẩn bị cho nhân viên theo kịp với cơ cấu tổ chức khi nó thay đổi và phát triển trong tương lai. Chi nhánh phải luôn thực hiện công tác này một cách thường xuyên và có kế hoạch, có hệ thống vì môi trường kinh doanh luôn thay dổi sẽ dẫn đến hoạt động sản suất kinh doanh cũng biến động theo, từ đó nguồn nhân sự luôn trong tư thế sẵn sàng hồn thành nhiệm vụ được giao. Vì vậy chi nhánh nên đào tạo và phát triển nhân viên một cách thường xuyên và không giới hạn ở cấp nào. + Các chính sách lương bổng và đãi ngộ: Chi nhánh công ty cần phải có chính sách, chiến lược để kích thích, tăng niềm hăng say lao động của nhân viên, và động viên một cách kịp thời nhằm duy trì, củng cố, phát triển lực lượng lao động làm việc cho chi nhánh. Không chỉ đơn thuần cho rằng muốn thúc đẩy sản xuất, muốn động viên, đãi ngộ nhân viên bằng vật chất và tinh thần, như tiền lương, tiền thưởng, giấy khen, vui chơi giải trí… mà lương bổng và đãi ngộ phải được hiểu là hai phần: Lương bổng và đãi ngộ về mặt tài chính và phi tài chính. Về mặt tài chính trực tiếp bao gồm lương, tiền thưởng tiền hoa hồng; tài chính gián tiếp bao gồm các khoản: bảo hiểm nhân thọ, bảo hiểm y tế… khi tai nạn lao động là các trợ cấp xã hội, các loại phúc lợi, an sinh xã hội, đền bù cho công nhân làm việc với môi trường độc hại, làm việc thay ca, làm việc ngồi giờ… còn phi tài chính đó là bản thân công việc môi trường làm việc: Bản thân công việc có hấp dẫn không, công nhân viên có được giao trách nhiệm không hay công nhân có cơ hội được cấp trên nhận biết thành tích của mình hay không, có cơ hội thăng tiến hay không… + Việc trả lương phải được công bằng cả bên trong lẫn bên ngồi của chi nhánh. Bên ngồi có nghĩa là lương bổng đãi ngộ ở các công ty khác như thế nào thì tại chi nhánh của công ty cũng phải như vậy không nên quá chênh lệch nhau. Bên trong phải công bằng với mọi người trong chi nhánh, không phân biệt tuổi tác, giới tính, chủng tộc…. Hoặc quen biết họ hàng thân thuộc. 5.2. Một Số Kiến Nghị Mà Công Ty Cần Giải Quyết Trước Mắt. § Công ty luôn phải xây dựng được lực lượng lao động vững mạnh. Khi nhân viên thuộc khối phòng ban, chi nhánh có thể tuyển chọn những nhân viên vào những chức vụ cao hơn, nhằm tạo cơ hội thăng tiến cho nhân viên, có như vậy họ mới không ngừng nâng cao trình độ chuyên môn, ngày càng hồn thiện bản thân. § Ngồi ra chi nhánh có thể tuyển dụng những ứng viên tự giới thiệu mình qua báo đài, thu nhận đơn của các ứng viên tự nguyện nộp đơn khi chi nhánh công ty chưa có nhu cầu tuyển dụng . § Chi nhánh công ty nên cử các chuyên viên đến liên hệ tuyển dụng tai các trung tâm giới thiệu việc làm các trường đại học cao đẳng ở thành phố và các tỉnh lân cận vì đây là những nguồn cung ứng nhân lực dồi dào và có chất lượng. Họ đã trải qua quá trình đào tạo nên để tiếp thu những công nghệ hiện đại, năng suất lao động sẽ được tăng nhanh trong thời gian ngắn khi chi nhánh công ty tiến hành hoạt động đào tạo họ. § Nâng cao chương trình đào tạo và phát triển nhân lực: Ngồi việc tuyển chọn cho mình những cán bộ công nhân viên giỏi, có tay nghề cao công ty cũng nên lập kế hoạch tổ chức các khố đào tạo tay nghề, trình độ chuyên môn và kỹ năng quản lý cho tồn bộ cán bộ chi nhánh một cách thường xuyên và đều đặn. Từ đó tổ chức thi tay nghề giỏi và có phần thưởng xứng đáng cho họ. § Tổ chức khố học nghiệp vụ chuyên môn cho tất cả cán bộ nhân viên thuộc khối phòng ban ở tất cả các vị trí, tiến tới nhân viên làm việc đa năng, hỗ trợ lẫn nhau khi cần, tổ chức các lớp học về quản lý nhân sự cho cán bộ quản lý. § Mở các cuộc hội thảo nói chuuyện chuyên đề. Đây là một cơ hội tốt cho công nhân, nhân viên và các chuyên viên kỹ thuật cùng ban lãnh đạo thảo luận, trao đổi học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau, nhằm nâng cao tay nghề, nghiệp vụ chuyên môn, năng suất lao động của tồn chi nhánh và giải quyết các vấn đề khúc mắt, phát sinh trong quá trình làm việc. Qua đó, các công nhân sẽ học hỏi kinh nghiệm lẫn nhau làm cho tay nghề của họ ngày càng được nâng cao. Điều này làm giảm thiểu sản phẩm hỏng tiết kiệm được nguyên vật liệu, nâng cao chất lượng sản phẩm tăng thu nhập cho cá nhân và lợi nhuận cho doanh nghiệp. § Định biên lại nhân sự – Tăng nâng suất lao động: Chi nhánh nên tiến hành cho từng công nhân thuộc khối phòng ban lập bản mô tả chi tiết công việc của mổi công việc mà họ đang làm, cùng những đề xuất cung cấp dụng cụ, trang thiết bị cho quá trình làm việc. Từ cơ sở thời gian đã lượng hố đó, công ty sẽ sắp xếp và phân công công việc lại cho tồn thể nhân viên thuộc khối phòng ban, nhằm phát huy tăng năng suất làm việc tối đa của nhân viên phòng ban, định biên lại nhân sự, cắt giảm bớt lao động thừa, tiến hành tăng lương cho bộ phận làm việc với năng suất cao hơn trước đó. Có như vậy đời sống công nhân viên mới được nâng cao. § Ngồi ra, vào những lúc chi nhánh có nhiều đơn đặt hàng hay có những đơn đặt hàng cần phải giao gấp cho khách hàng trong thời gian ngắn, chi nhánh sẽ gặp nhiều khó khăn về mặt nhân sự. Cũng có trường hợp đơn hàng vượt quá khả năng gia công sản xuất, để khắc phục tình trạng chi nhánh công ty cần phải áp dụng một số phương pháp sau: + Giờ phụ trội: Đây là giải pháp mang tính chữa cháy tức thời, chi nhánh sẽ không phải tuyển dụng thêm công nhân, đỡ tốn chi phí cho công việc tuyển dụng nhân viên mới. Nhưng nó sẽ không tốt nếu kéo dài thời gian hay số ngày tăng ca, bởi vì nó sẽ làm cho công nhân mệt mỏi, không đủ sức làm việc tốt, năng suất lao động giảm và sau khi giờ phụ trội không còn cần thiết nữa tiền lương công nhân sẽ bị giảm và đây cũng là một nguyên nhân dẫn đến tình trạng chán nản với công việc hiện tại. Ngồi giải pháp tăng ca như nêu trên chi nhánh có thể kí kết các hợp đồng thuê gia công ngồi với các đơn vị khác để giảm bớt áp lực công việc cho nhân viên trong công ty và chịu chấp nhận giảm lợi nhuận trong hợp đồng đó. KẾT LUẬN @&? Trong thời gian hoạt động sản xuất kinh doanh đã trải qua của chi nhánh, đã tạo cho chi nhánh một uy tín, một vị thế vững chắc trên thị trường mặt hàng gia công áo Jacket xuất khẩu. Đó là một quá trình nỗ lực phấn đấu không ngừng của tồn thể cán bộ_ Công nhân viên đã đưa chi nhánh công ty vượt qua bao khó khăn để có được như ngày hôm nay. Để duy trì và phát triển nguồn nhân lực vững mạnh như hiện nay của chi nhánh, chi nhánh công ty đã không ngừng cải tiến và ngày càng hồn thiện về quá trình đào tạo và phát triển nhân lực. Chi nhánh công ty luôn lắng nghe và khuyến khích các ý kiến đóng góp nhằm sửa đổi và điều chỉnh các chính sách ngày càng hợp lý hơn, có lợi cho công ty và cho cả công nhân viên. Chi nhánh công ty luôn quan tâm và ngày càng nâng cao chất lượng đời sống cho mỗi người lao động. Với chính sách quản lý nhân sự chặt chẽ và mang lại hiệu quả cao đã giúp cho chi nhánh xây dựng một đội ngũ lao động lành nghề, có chất lượng cao. Công nhân viên tiến tới có thể làm việc đa năng, sẵn sàng hỗ trợ lẫn nhau khi cần. Chi nhánh đã thực hiện đầy đủ và chấp hành nghiêm chỉnh các quy định về chính sách tuyển dụng, các quy chế đào tạo và chế độ bảo hiểm đối với người lao động. Bên cạnh đó, chi nhánh luôn nâng cao, đổi mới trang thiết bị, bảo đảm an tồn cho người lao động. Hàng năm, chi nhánh công ty thường tổ chức các cuộc thăm quan, du lịch cho cán bộ_ Công nhân viên có thành tích suất sắc trong lao động. Chi nhánh còn có các chính sách khen thưởng kịp thời cho những cá nhân có thành tích xuất sắc và có những đóng góp, phát minh, cải tiến đem lại hiệu quả lao động, giảm bớt chi phí cho chi nhánh công ty. Với thời gian thực tập còn hạn chế và chưa có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý nhân sự. Do đó người viết không tránh khỏi những sai sót, rất mong được sự đóng góp của các Thầy (Cô) cùng tập thể cán bộ công nhân viên tại chi nhánh và các bạn đọc quan tâm. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn ban lãnh đạo chi nhánh công ty cổ phần may 19 cùng Thầy (Cô) và tồn thể anh chị em đang sống và làm việc tại chi nhánh đã giúp đỡ và đóng góp ý kiến để em hồn thành chuyên đề này.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docQuản trị nhân lực-công tác tuyển dụng, đào tạo và phát triển nhân sự tại CTy Hồng Lam.doc