Đề tài Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp

Lời mở đầu. Đất nước ta đã phải trải qua bao nhiêu năm tháng lịch sử phải đấu tranh với đế quốc Mỹ và thực dân Pháp. Đó là hai thế lực cường quốc mạnh nhất thế giớ. Thời kỳ chiến tranh đất nước ta đã gặp nhiều khó khăn nhưng thời kỳ xây dựng đất nước, thời kỳ đổi mới lại càng khó hơn. Cùng với việc chuyển đỏi nền kinh tế tập trung bao cấp sang nền kinh tế thị trường có sự điều tiết của nhà nước, hàng loạt các doanh nghiệp Nhà nước và tư nhân đã ra đời, với các ngành nghề: kế toán, maketing, quản trị, .Trong đó ngành quản trị là một ngành khó. Để trở thành một nhà quản trị giỏi cần phụ thuộc vào nhiều yếu tố. Trong đó thành công của doanh nghiệp phụ thuộc vào rất nhiều khả năng giao tiếp của các nhà quản trị gia với nhân viên và với bên ngoài. Các nhà lãnh đạo cấp cao thường sử dụng thời gian giao tiếp nhiều hơn là làm bất kỳ một công việc cụ thể nào hết. Thực tế cho thấy vai trò quyết định của kỹ năng giao tiếp không phải là tìm đựơc việc mà ở chỗ hoàn thành công việc một cách có hiệu quả. Chúng ta lại biết nhà quản trị là người làm việc với người khác để đạt mục tiêu của tổ chức. Đó cũng chính là lí do để chúng tôi chọn đề tài này. Mục đích: qua đây chúng tôi mong muốn sẽ giúp cho các nhà quản trị có thêm phần nào bí quyết và kinh nghiệm thành công về lãnh đạo, quản lí dân sự trong doanh nghiệp. Nội dung chúng tôi đưa ra bao gồm: Chương 1: Văn hóa quản lý lâu nay vẫn được xem là cấu thành bởi rất nhiều phong cách lãnh đạo trong doanh nghiệp. Chương 2:Những doanh nghiệp tìm ra những thay đổi tích cực . Chương 3:Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp. Chương 4: Sa thải nhân viên chiều hướng ngày một tăng Kết luận: Biết và biết cách lôi cuốn nhân viên say mê với công việc. Đó chính là thành công của nhà quản trị và nó sẽ giúp cho doanh nghiệp phát triển tốt đẹp. Mong các nhà quản trị sẽ thành công trong sự nghiệp quản trị của mình. Trong quá trình thực hiện nhóm chúng tôi đã có rất nhiều cố gắng song chắc chắn không tránh khỏi thiếu sót. Mong thầy cô và các bạn góp ý và bổ sung thêm để bài viết của chúng tôi hoàn thiện thêm. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn. .

doc33 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 25/05/2013 | Lượt xem: 1510 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ãnh đạo, những sự quan tâm chân thành và gần gũi luôn được mọi người nhận rõ. Đương nhiên nhà lãnh đạo sẽ đạt được các kết quả tuyệt vời. Mối quan hệ với các nhân viên chính là chìa khoá - không một người chăn cừu nào có thể làm việc tốt mà không ở bên cạnh những con cừu. 4.3. Người chăn cừu luôn dẫn dắt đàn cừu tới những nơi an toàn nhất và có nhiều lợi ích nhất, đồng thời tránh xa mọi nguy hiểm Về chiến lược, người chăn cừu ra ngoài chuồng trước đàn cừu nhằm xác định và tránh xa các tai hoạ và rồi đưa đàn cừu tới chỗ an toàn. Trong bất cứ trường hợp nào, anh ta cũng giữ vai trò dẫn dắt. Anh ta không bao giờ mong đợi đàn cừu sẽ gặp phải những hoàn cảnh mà anh ta không sẵn sàng đương đầu. Người lãnh đạo kinh doanh cũng vậy. Anh ta luôn dẫn dắt nhân viên tới những nơi an toàn và nhiều ích lợi nhất. Nhà lãnh đạo phải có khả năng nhận diện các rủi ro và biết cách phòng tránh chúng. 4.4. Người chăn cừu luôn sẵn lòng đặt những nhu cầu cấp bách và sức khoẻ của đàn cừu lên trước nhu cầu của bản thân mình Sức khoẻ tốt của đàn cừu là vô cùng quan trọng với người chăn cừu. Mục đích khác thường này đã khích lệ các quyết định của anh ta luôn hướng tới lợi ích của đàn cừu trước tiên. Cả về nghĩa đen lẫn nghĩa bóng, người chăn cừu luôn được chuẩn bị để “hy sinh tính mạng bản thân” cho đàn cừu. 4.5. Có sự khác biệt giữa những đôi tay làm thuê và người chăn cừu Những đôi tay làm thuê được khích lệ bởi các đồng tiền công. Còn người chăn cừu có mối quan tâm sâu xa và chân thành tới đàn cừu của anh ta. Anh ta là người chịu trách nhiệm cho những gì không phải của anh ta - theo đúng sự lựa chọn của anh ta. Và mối quan hệ của anh được đặc trưng vởi sự hiện diện lâu bền và xuyên suốt cho dù có hay không có tiền công. Vào mọi thời điểm, người chăn cừu luôn sẵn lòng hy sinh cuộc sống của anh ta cho đàn cừu. Anh ta là một nhà lãnh đạo thực thụ đối với những người tưởng ở anh ta. Người chăn cừu thực thụ hiểu rõ sự khác biệt quan trọng giữa sức mạnh (yếu tố đè nặng lên vai nhà lãnh đạo) với thẩm quyền (yếu tố thể hiện trách nhiệm và năng lực giải trình với cấp có quyền lực cao hơn). Chắc chắn rằng, bức tranh người chăn cừu và hình ảnh nhà lãnh đạo tuy rất đơn giản, nhưng nó để lại nhiều bài học sâu sắc cho nghệ thuật quản lý ngày nay. Các lãnh đạo tài ba luôn nắm rõ về những điểm mạnh và điểm yếu của mình. Họ nỗ lực để tối đa hóa các điểm mạnh và bù lấp cho các điểm yếu. Mỗi lãnh đạo đều sở hữu một trong bốn phong cách lãnh đạo chủ yếu dưới đây. Không có phong cách nào tốt hơn hay kém hơn các cái còn lại. Hiểu rõ và điều chỉnh được phong cách chiếm ưu thế của mỗi người là một chìa khóa để lãnh đạo hiệu quả. Tuy nhiên, quan trọng hơn là khả năng nhận biết và hài hòa với các phong cách lãnh đạo của người khác mà chúng ta làm việc cùng. Sơ đồ "các phong cách lãnh đạo/ Tương tác" là một công cụ giúp cho các lãnh đạo nhận biết các phong cách nổi trội của họ và phát triển khả năng đánh giá của phong cách ưu thế của người khác. Tro Thông qua sự lãnh đạo tận tụy, các nhà điều hành có thể xây dựng được sự gắn kết vững chắc trong công ty. Đây là một triết lý đã được kiểm chứng bằng thực tiễn. Nhiều nhà quản l‎‎ lựa chọn phương thức lãnh đạo dựa trên sự tận tụy của chính bản thân mình, sau đó mới tìm cách dẫn dắt để khơi dậy sự tận tâm của các nhân viên khác. Họ khuyến khích sự hợp tác, lòng tin, tính lo xa, khả năng lắng nghe và nhấn mạnh khía cạnh đạo đức của quyền lực. Trong một nền kinh tế hỗn loạn và biến chuyển không ngừng, các tổ chức và các công ty không những phải giữ được người tài mà còn phải biết cách khơi dậy và phát triển tài năng của họ. Các nhà lãnh đạo theo phương châm tận tụy đã chứng minh được phương pháp của họ là hoàn toàn đúng đắn, bởi vì nhu cầu của những nhân viên dưới quyền và của con người nói chung là đều muốn được quan tâm, chăm sóc và chia sẻ. Cách lãnh đạo này đã kích thích và khơi dậy những tiềm năng của nhân viên và khiến họ làm việc ngày càng tốt hơn. Như vậy, có thể hiểu sự lãnh đạo dựa trên nguyên tắc phục vụ tận tụy này đã không tác động trực tiếp lên hành động của các nhân viên, mà là tác động lên trạng thái suy nghĩ và tâm lý của họ. Nó được hình thành dựa trên những tác động qua lại giữa nhà lãnh đạo – nhân viên và mang tính triết học định hướng cho đội ngũ lao động những cách hành sử đúng đắn trong công việc, cũng như khơi gợi được lòng trung thành và tạo động lực cho họ phát triển. 5. Bảy nguyên tắc của sự lãnh đạo tận tụy: Để tạo ra một lực lượng lao động tận tụy, tận tâm với công việc, bạn phải đưa vào thực tiễn bảy nguyên tắc mang tính chất chỉ dẫn sau đây để kích thích tính nhạy cảm, phẩm chất trung thực và chính trực, cũng như ý thức cộng đồng ở trong công ty mình. 5.1. Hãy trở thành một người biết cách lắng nghe với thái độ tích cực Nhà quản trị lừng danh Steven Covey đã từng có một lời khuyên rất thông minh như sau: “Hãy tìm cách hiểu người khác trước đã, sau đó mới mong người khác hiểu mình”. Như vậy, có thể xem khi trong công ty bạn xảy ra những xung đột, hay gặp phải tình huống bất thường nào đó, việc đầu tiên là bạn phải lắng nghe xem nhân viên của mình nói gì về nguyên nhân gây ra sự việc, cũng như cách đề xuất giải quyết vấn đề của họ. Theo truyền thống, các nhà lãnh đạo thường rất coi trọng các kỹ năng giao tiếp và khả năng ra quyết định. Các nhà lãnh đạo tận tụy phải củng cố các kỹ năng quan trọng này bằng cách tạo ra một thói quen lắng nghe người khác với một thái độ tích cực. Họ phải tìm hiểu để xác định và phân biệt một cách rõ ràng ý chí hay nguyện vọng của từng nhóm nhân viên. Họ cần phải lắng nghe để lĩnh hội những gì đang diễn ra, đã được nói và chưa được nói ra từ phía các nhân viên của mình. Bằng cách lắng nghe với mục đích và thái độ tích cực, những người nhân viên trong công ty bạn sẽ cảm thấy họ được thấu hiểu và có giá trị, đồng thời với cách này bạn cũng giúp họ không bị rơi vào trạng thái stress do áp lực của công việc tạo ra. Và như vậy, bạn cũng chứng minh được mình là những người biết cảm thông và có lòng trắc ẩn, biết cách hiểu những ngôn ngữ không lời, những lý tưởng và suy nghĩ đang được diễn ra trong nhân viên. 5.2. Hãy là một người biết đồng cảm và chia sẻ Nhân viên của bạn có tin rằng bạn sẽ hiểu những gì đang diễn ra và tác động đến cuộc sống của họ như thế nào không? Những nhà lãnh đạo tận tụy là những người có thể “đi guốc vào trong bụng người khác” và nhận ra những giá trị tiềm ẩn trong từng nhân viên. Họ hiểu và đồng cảm với từng hoàn cảnh, vấn đề khó khăn mà nhân viên dưới quyền gặp phải. Những nhà lãnh đạo biết cảm thông và chia sẻ sẽ gây dựng được niềm tin bằng cách hiểu bất cứ tình huống nào mà nhân viên phải đối mặt. Đặc tính chia sẻ là một kỹ năng thường xuất hiện một cách tự nhiên đối với một số người, nhưng nó đặc biệt phù hợp với những ai mơ ước trở thành một nhà lãnh đạo tận tụy. 5.3. Thiết lập niềm tin Thiết lập niềm tin là một yếu tố quan trọng của một nhà lãnh đạo tận tụy. Những nhà lãnh đạo chân thật, trung thực và vô tư, không thiên vị trong mọi hành động của họ sẽ gây dựng được niềm tin từ phía các nhân viên trong công ty. Nếu như, bạn bị rơi vào một vụ bê bối nơi công cộng, thì hình ảnh một con người trung thực và chính trực của bạn sẽ bị hủy hoại dẫn đến việc các nhân viên, theo bản năng, sẽ giảm lòng tin đối với bạn. Vì vậy, sự trung thực và lương thiện là một đặc tính rất quan trọng của các nhà lãnh đạo. Đối với một nhà lãnh đạo tận tụy, tính trung thực trở thành yếu tố sống còn, nó nuôi dưỡng niềm tin, sự cởi mở và tính chân thật ngày của các nhân viên với họ. Khi đó nhân viên sẽ trở nên có ý thức hơn với những cam kết và mục tiêu đối với tổ chức mà họ đang phục vụ. 5.4. Có khả năng thấu hiểu bản thân và mọi người Mỗi người đều có trong tâm trí một hình ảnh về con người mình: trông như thế nào, dáng vẻ ra sao, sống vì cái gì và làm việc như thế nào. Vấn đề ở chỗ độ xác thực của hình ảnh đó đến mức nào. Có thể bạn nghĩ bạn là một người làm việc sáng tạo và hơi khác người, trong khi người khác lại cho bạn là một kẻ bừa bộn và không có đầu óc tổ chức, quản lý. Đâu là nhận xét đúng? Đâu là sự thực? Để nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu, trước hết bạn phải nhận ra được vai trò của mình và cách mà bạn làm việc. Có được khả năng nhìn thấu vào bên trong các sự việc một cách chính xác sẽ làm cho một nhà lãnh đạo tận tụy trở nên mạnh mẽ hơn. Khả năng nhận biết đối với chính bản thân mình, có thể khiến cho một nhà lãnh đạo tận tụy có những phản ứng nhạy cảm hơn đối với người khác. Từ kinh nghiệm nhận biết chính bản thân mình, nhà lãnh đạo tận tụy có thể dẫn dắt nhân viên tốt hơn bằng cách giúp họ phát triển và tìm kiếm khả năng nhận biết con người họ. Sự tự nhận biết bản thân cũng góp phần tạo ra cảm giác về tính chân thực trong mối quan hệ qua lại giữa lãnh đạo – nhân viên, đồng thời giúp nhân viên cảm nhận được rằng sự chân thành cũng như sự quan tâm của nhà lãnh đạo là xuất phát từ trái tim của họ. 5.5. Có tính cách chân thật Để trở thành một người chân thật không dễ dàng chút nào, nhất là khi bạn phải làm việc trong một môi trường cạnh tranh và có vô số chướng ngại vật cản trở vai trò lãnh đạo của bạn. Trong môi trường cạnh tranh, bạn rất dễ vì những mục đích, mưu cầu cá nhân mà xuyên tạc những lời nói của người khác. Hoặc bạn cảm thấy rất gượng gạo hay ngại phải nói ra những ý nghĩ thực sự đang diễn ra trong đầu mình. Tất cả những lý do này là nguyên nhân khiến bạn khó trở thành một người chân thật. Vì vậy để xây dựng nền tảng cho một sự lãnh đạo tốt đẹp, nhà lãnh đạo tận tụy phải thể hiện sức mạnh bằng cách chia sẻ và truyền tải một cách chân thành những suy nghĩ và tâm huyết của mình đối với công việc. Qua đó, tạo ra sự có mặt của tính chân thực trong mối quan hệ qua lại với các nhân viên, nuôi dưỡng sự lớn mạnh của lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. 5.6. Có khả năng thuyết phục Những nhà lãnh đạo tận tâm với công việc thường có xu hướng dựa vào sự thuyết phục, hơn là khẳng định vị trí quyền lực trong việc ra những quyết định. Họ tìm mọi cách để thuyết phục người khác, hơn là cưỡng bức hay ép buộc người khác phục tùng những mệnh lệnh của mình. Nguyên tắc hay thói quen này là một trong những đặc tính riêng biệt rõ ràng nhất giữa mô hình lãnh đạo độc tài truyền thống và mô hình lãnh đạo dựa trên sự tận tâm phục vụ công việc. Những nhà lãnh đạo theo phương châm mới này tỏ ra rất có hiệu quả với việc xây dựng sự nhất trí trong các nhóm làm việc và tạo ra sự tin tưởng lớn hơn đối với các nhân viên trong công ty. 5.7. Có khuynh hướng và tư tưởng chia sẻ các suy nghĩ và quan điểm Các nhà lãnh thuộc trường phái này thường thẳng thắn đưa ra các ý kiến của mình trong công việc và khuyến khích nhân viên có khuynh hướng giống họ. Người lãnh đạo tin tưởng rằng các nhân viên đều có những giá trị lớn hơn những đóng góp hữu hình mà họ vẫn nhìn thấy hàng ngày, nếu như biết khuyến khích họ thẳng thắn chia sẻ quan điểm và cách giải quyết các vấn đề trong công việc. Chính vì vậy mà một nhà lãnh đạo được coi là tận tụy khi họ biết cách ủy thác trách nhiệm cho những nhân viên dưới quyền và coi trọng yếu tố tinh thần của mỗi cá nhân trong tổ chức. Họ luôn tìm cách xây dựng khuynh hướng chia sẻ côngkhông khí tôn trọng, ủng hộ lẫn nhau cũng như có được sự nhất quán chung trong toàn thể bộ máy việc giữa các nhân viên trong công ty. một n Chương 2: Những doanh nghiệp tìm ra những thay đổi tích cực 2.1 Bộ phận quản trị nhân sự trong doanh nghiệp: Khi nói chuyện với các chuyên gia nhân sự, các nhà tư vấn hay các học giả, những người có chuyên môn về lĩnh vực này, bạn sẽ thấy được hai quan điểm khác nhau về vấn đề nhân sự. Theo phía các nhà chỉ trích thì những phòng quản trị nhân sự có thể là người phá rối, quan liêu vô ích, chỉ thích tham gia vào “nơi an nhàn” chỉ toàn là các mẫu biểu và giải trình về phúc lợi công ty, cũng như được gắn với các quyền lợi quản lý quá chặt chẽ nhưng lại thiếu kiến thức kinh doanh để trở thành những đối tác chiến lược hiệu quả. Và khi những người được yêu cầu đánh giá chất lượng về những bộ phận chức năng khác nhau trong chính công ty họ thì David Sirota đã nhận xét thêm: “công nghệ thông tin và quản trị nhân sự liên tục là những phòng bị đánh giá thấp nhất". 2.2 Một hệ thống hai chiều. Những tiêu chuẩn mà theo đó quản trị nhân sự vừa phát triển hơn mười năm qua cho thấy rằng quản trị nhân sự đã trở thành một “trợ tá cho quản lý” và ngày càng được quan tâm hơn bằng việc thực hiện nhiều hướng dẫn từ trên hơn là hỗ trợ các yêu cầu của những người lao động. Và Bieler đã nhận thấy “một số sự thật” về quyền lợi đó nhưng lại nói nó “đang ngày lớn hơn bởi sự phân tán các chức năng. Ngày nay, mô hình phổ biến nhất trong các tập đoàn lớn đó chính là đội ngũ nhân viên nòng cốt chuyên môn thực sự giỏi và ít hơn, còn thì đa số những người trong quản trị nhân sự được phân bổ về các tổ chức nhân sự trong toàn công ty. Và mối quan hệ thể hiện việc báo cáo của họ có thể được báo cáo với cả giám đốc điều hành sản xuất cũng như với cả giám đốc quản trị nhân sự, hoặc có thể trực tiếp. Nhưng cuối cùng thì xu hướng này dường như hướng mối quan hệ về quản trị nhân sự đến với giám đốc điều hành sản xuất hơn. Sự phân bố này của chức năng quản trị nhân sự có nhiều ưu điểm nhưng một trong những bất lợi của nó chính là việc xem nhẹ quản trị nhân sự chỉ như vai trò nhân viên kiểm tra trong tổ chức.” Còn theo Kraft của Air Products, “việc thay đổi môi trường” đối với quản trị nhân sự đang được nhận thức như sự quản lý chuyên nghiệp “đã bắt đầu hình thành từ khi chúng ta thuê ngoài làm những công việc quản lý hành chính nói chung, nhưng điều mà những người lao động thực sự quan tâm đó chính là những lợi ích lao động rõ ràng – chẳng hạn như giúp đỡ về bảo hiểm y tế, những vấn đề về nghỉ phép hoặc nghỉ lễ. Càng ngày, hợp đồng giữa những người lao động với người quản lý về những vấn đề cần được thông báo đó được chuyển thành hoặc thư thoại hoặc thư điện tử thay vì là những cuộc nói chuyện. Quản trị nhân sự đã bắt đầu được người lao động nhận thức như căn cứ cho một sự ép buộc.” Kraft cũng lưu ý thêm một xu hướng nhằm đối đãi với mọi người như “những con số hơn là những cá thể, điều đó không phải là lỗi của công ty nhưng thực sự lại lỗi về sức ép tài chính từ Phố Wall. Bởi thật sự rất khó để có thể bỏ qua được áp lực cắt giảm chi phí.” Khi Leon Cornelius, một giám đốc về lợi ích công đoàn cho nhân viên ở GM, người đầu tiên đã tiến hành một nhà máy GM vào năm 1978, đã phát biểu rằng: “tất cả những vấn đề phát sinh về nhân sự phải được quản lý tại đây, chính trong nhà máy này”, thì điều này có nghĩa những người lao động có thể đòi hỏi những yêu cầu về phúc lợi, sự đền bù và “nếu bạn ốm hoặc một ai đó qua đời thì ở đây có những người mà bạn có thể nói với họ về điều đó cũng như sẽ nhận được một sự đồng cảm thực sự. Điều này hoàn toàn không phải là chiến lược, nó thuộc về kinh doanh nhiều hơn, nhưng nó lại có được cái mà con người muốn thấy. Còn bây giờ, tất cả những điều đó đều được chuyển lên web hay gọi cho dịch vụ 1-800.” Vậy hệ thống có thể sẽ tốt hơn nếu nó có được hai chiều, thế nên Kraft đã gợi ý rằng: “ai đó cần phải phát triển một hệ thống giải quyết lý lẽ phù hợp hoặc một cơ chề mà cho phép những người lao động có được tiếng nói. Tôi vẫn luôn coi đó là một phần không thể thiếu đối với chức năng quản trị nhân sự, dẫu cho nó dường như không được mong muốn xảy ra.” Còn Kevin Sullivan, một tư vấn lợi ích người lao động tại hãng IBM thừa nhận những lý lẽ về quản trị nhân sự thành kiến với việc quản lý, nhưng những điểm đối với tiến trình yêu cầu đáp ứng của công ty thì chỉ như một sự nỗ lực nhằm “duy trì được toàn vẹn hệ thống”. Một khi những người lao động sử dụng quyền của họ để thách thức đối với một cách thực hiện tồi, một quyết định về lương hoặc những vấn đề về con người khác thì thách thức đó phải được quản lý theo một trong hai cách: hoặc thông qua sự bổ nhiệm một điều tra viên, trao cho người đó trách nhiệm quản lý nhằm nắm bắt được sự phàn nàn của người lao động, hoặc thông qua một sự xét duyệt tổng thể. Việc tổng thể này hiện đang có hiệu lực ở Mỹ, đó là dựa vào những người lao động, bao gồm năm người khác nhau – ba người lao động và hai nhà quản lý, tất cả họ đều được lựa chọn hết sức ngẫu nhiên – để cùng nghe các trường hợp của nhau và đưa ra một quyết định. “Hệ thống đó nếu được sử dụng thì chắc chắn những người lao động của chúng ta sẽ không còn e ngại khi nói về tương lai sắp tới của chính họ.” Nhưng cũng theo Sullivan thì trong nhiều công ty, những người lao động thường nhận thấy hợp đồng xã hội giữa công ty với nguồn lao động của nó không tồn tại được lâu và đó là do: “những người lao động giờ đều rất giỏi. Thế nên, cái các công ty phải làm đó là đưa ra một dẫn chứng thuyết phục cho các cá nhân để giải thích được tại sao anh ấy hoặc cô ấy nên muốn làm việc ở đây. Trong trường hợp của chúng tôi, chúng tôi nhấn mạnh về việc đào tạo kỹ năng, những lựa chọn linh hoạt về nơi làm việc (kể cả làm việc tại nhà), sự cam kết về nhiều mặt, việc tập trung vào sự phân biệt thực hiện, các công nghệ mới hiện đại và cả sự phát triển lãnh đạo tại công ty chúng tôi. Và bạn cũng phải chỉ cho những người lao động thấy được các cơ hội có đang tồn tại.” Còn theo Mark Bieler, điểm mấu chốt ở đây là “chất lượng của các chức năng quản trị nhân sự tương quan nhiều hơn bất kỳ điều gì tới chất lượng văn hóa và quản lý mà chính nó đang hỗ trợ. Thế nên, nếu bạn cho tôi vào vị trí trưởng phòng quản trị nhân sự trong một công ty mà môi trường cơ bản không có sự tôn trọng mọi người cũng như chỉ có sự định hướng ngắn hạn đối với họ thì thú thực, tôi khó có thời gian vừa để bảo vệ cho những yêu cầu của mọi người hoặc xa hơn nữa đó chính là các mục tiêu của tổ chức đó thông quan chính sách hoặc sự thực hiện quản trị nhân sự.” 2.3 Coi người lao động như khách hàng. Một câu chuyện tranh đăng tải trên tạp chí Fast Company số ra tháng 8 năm 2005 với tựa đề “Why We Hate HR” (Tại sao chúng ta ghét quản trị nhân sự) cho thấy những người quản trị nhân sự không quan tâm tới việc “mở rộng tầm suy nghĩ” khi tham gia vào việc tạo ra những ngoại lệ đối với các chính sách công ty, bao gồm cả vấn đề trả lương. “Thay vì thế, họ đeo đuổi tính chuẩn hóa và đồng nhất về bộ mặt chung của một nguồn lao động không đồng nhất và phức tạp. Ở đâu những người quan liêu cũng chỉ trích những ngoại lệ – không chỉ bởi vì họ muốn mở rộng công ty bằng cách đưa ra những thành kiến mà còn bởi họ đòi hỏi những giải pháp rập khuôn nhiều hơn.” Bài báo cũng cho biết họ thích gửi thông điệp rằng công ty đánh giá “những người lao động làm hiệu suất cao và chỉ tập trung vào việc khen thưởng và giữ lại họ. Và như vậy các phòng quản trị nhân sự định ra mức lương theo từng chức năng một và cũng theo từng công việc một, trái ngược hẳn với các tiêu chuẩn kinh doanh, việc trả lương – thậm chí với cả các ngôi sao – theo một tiêu chí khá khắt khe được xác định bởi những đối thủ cạnh tranh. Và như vậy, quản trị nhân sự nói theo một cách khác đó là đã đánh mất giá trị lâu dài của công ty chỉ vì hiệu quả chi phí ngắn hạn.” Bài báo cũng đưa ra một câu hỏi thế này: “Phó chủ tịch quản trị nhân sự ở công ty bạn báo cáo với ai? Liệu có phải với giám đốc tài chính – và đó là những cơ hội tốt đấy chứ – vì sau đó quản trị nhân sự đã dẫn đầu trong hướng đi sai lầm.” Còn Sirota lại có một cách nhìn nhận khác hoàn toàn về cùng vấn đề này. Theo Sirota thì nếu bạn nghĩ quản trị nhận sự có ba vai trò và vai trò đầu tiên là để thực hiện những chức năng hành chính, vai trò chứ hai là để đáp ứng được như đối tác chiến lược, còn vai trò thứ ba là để coi người lao động như khách hàng. Vậy thì thành phần quan trọng nhất trong việc coi khách hàng là trung tâm này liên quan tới “việc cùng bàn bạc với nhà quản lý để phát triển các chính sách, những sự thực hiện và cả những triết lý được áp dụng đối với việc tạo ra nguồn lao động được có động lực và tận tâm thực sự. Thế nhưng nhìn chung mà nói thì trong nhiều tổ chức, vai trò đó lại được biết đến nhiều hơn bởi chính sự thiếu vắng của nó.” Thế nên khi các nhà quản trị nhân sự “nói rằng họ muồn trở thành những đối tác kinh doanh” thì Sirota đã đưa ra nhận xét sau: “cái họ nói đó chẳng qua là họ muốn làm việc cho người quản lý. Hầu hết các công ty đều nói rằng những người lao động là tài sản lớn nhất của họ, nhưng thực sự điều họ muốn nói lại chính những người lao động là chi phí lớn nhất của họ. Quản trị nhân sự nên là người đi tiên phong. Hãy đi vòng quanh công ty, tìm hiểu những vấn đề phát sinh, như thể bạn đang làm việc với các khách hàng. Những khách hàng bên ngoài còn được nghiên cứu đều đặn. Vì vậy quản trị nhân sự cũng nên nghiên cứu những khách hàng bên trong của họ thật tốt.” Cornelius của GM cũng đồng ý rằng: “điều đang bị lãng quên tại nơi làm việc ngày nay đó chính là quan điểm rằng quản trị nhân sự ở đó là vì những người lao động. Khi những người trẻ tuổi hơn trong tổ chức tới gặp tôi xin lời khuyên, tôi đã hỏi ‘Các cậu đã nói với bất kỳ ai trong quản trị nhân sự về việc này chưa?’, vậy mà họ tròn mắt nhìn tôi và nói ‘Tại sao tôi nên quấy rầy để làm điều đó?’” Nhưng đó không phải là cách vì Cornelius cho rằng: “Một người làm quản trị nhân sự có thể giải quyết được một cuộc nói chuyện khó khăn với một người lao động về điều mà anh ấy hoặc cô ấy cần làm để được cải thiện, nhưng người lao động đó có thể vẫn không thèm gặp chỉ vì nghĩ: ‘Nếu tôi làm những điều đó thì tôi sẽ lại gặp một ai đó ở đây, người sẽ thuyên chuyển tôi khắp công ty hoặc đưa tôi vào vị trí của một người quảng cáo.’” Quản trị nhân sự cũng có xu hướng đẩy lên cho các nhà quản lý một số chức năng mà đội ngũ quản trị nhân sự có thể làm, chẳng hạn như việc tìm kiếm và tải về những mẫu biểu cần thiết khi một người lao động nghỉ hưu. Cornelius cho biết: “quản trị nhân sự đưa ra cả một loạt công việc về các chức năng khác mà dùng cho chính bản thân mình.” Nhưng ông cũng ca ngợi các chính sách quản trị nhân sự cụ thể có liên quan, chẳng hạn như việc giải quyết thất nghiệp. “Tôi đem lại GM niềm tin vào bất kỳ hoàn cảnh nào kể cả có xảy ra một biến cố đi chăng nữa. Các chính sách luôn đồng hành cùng với những người lao động và trong bất kỳ hoàn cảnh nào thì cũng được giải quyết hết sức tình người.” Và khi những vấn đề dài hạn quan trọng phát sinh được xem xét chẳng hạn như việc tái cơ cấu hay liên doanh công ty thì “quản trị nhân sự là thành phần tích cực không thể thiếu đối với những vấn đề chiến lược, cùng với cả những lợi ích lao động. Quản trị nhân sự đã đưa lại giá trị thiết thực cho công ty.” Bank of America đang cố đạt được ý tưởng về việc đối đãi với những người lao động thêm một bước xa hơn. Công ty này vừa mới mở thêm một khu tiện nghi gần Charlotte, N.C., nơi tạo ra được một môi trường làm việc linh hoạt và cho phép những người trong công ty sống ở những nơi gần đó được sử dụng từ một tới hai ngày một tuần tại nơi đó thay vì phải mất một tiếng đồng hồ hoặc hơn để vào thành phố. Và theo Alphin thì: “Đó là một khái niệm mới và chúng tôi đã nhận được sự hưởng ứng rất tốt từ điều đó. Ngoài ra, chúng tôi đều nhận thấy năng suất làm việc gia tăng giữa những người lao động đã sử dụng lựa chọn này.” Alphin cũng chỉ ra một ý tưởng khác ở Bank of America đã được tổ chức trong năm đó – đấy chính là kế hoạch khích lệ dựa vào số đông mà sẽ được trả từ 500 đến 3000 đô la đối với những người lao động phù hợp từ những nhà quản lý mức trung tới những người cộng sự của họ, cũng như tham gia vào những chương trình khuyến khích đang có sẵn ở công ty này. Ông cũng dự báo trước rằng một số công ty sẽ bắt đầu sử dụng chính những chức năng quản trị nhân sự của mình mà trước đó họ đã thuê bên ngoài làm. Và theo Alphin thì: “Hiện nay chúng tôi có khoảng 1200 người trong quản trị nhân sự nhưng con số đó sẽ sớm tăng lên tới 1500 vì chúng tôi đang định đưa một số nhân viên quay trở lại công ty – bao gồm cả việc tuyển dụng – điều mà trước đó chúng tôi hoàn toàn thuê bên ngoài làm. Chúng tôi đã bị thuyết phục bởi mức giá đưa ra nhưng thực sự thì chưa thấy được chất lượng theo ý muốn. Thế nên bạn sẽ luôn phải tìm kiếm sự cân bằng đó.” 2.4 Trả lương dựa trên sự thực hiện Những bút chiến gần đây được đưa ra bao trùm cả những khoản đền bù khổng lồ tại những tập đoàn lớn, việc trả lương theo thực hiện vẫn trở thành một vấn đề hết sức nóng bỏng với tất cả mọi người từ các giám đốc điều hành xuống tới những người lao động mức thấp hơn. Theo lời Walker thì: “suy nghĩ trước tiên hiện nay chủ yếu tập trung vào việc phân khúc công việc nhiều hơn theo công ty cũng như phân khúc nguồn lao động” theo những cách được xác định và đánh giá hoàn toàn khác nhau. “Điều này cho phép quản trị nhân sự chuyển đổi từ một hệ thống của ‘mọi người đều được đối đãi như nhau’ thành một hệ thống mà mọi người có thể được đối đãi hoàn toàn khác nhau theo những nhu cầu công việc kinh doanh, hiệu suất và cả khả năng thực sự của các cá nhân. Đó chính là một xu hướng và nó được bắt đầu từ hãng IBM và hiện đang được sử dụng trong rất nhiều công ty.” Sullivan ở IBM cũng đồng ý với điều đó. Triết lý của công ty này đối với 330000 người lao động của nó đó là “để trả lương cho những người giỏi nhất của chúng tôi ngang với những người giỏi nhất trong kinh doanh. Với những người lao động còn lại chúng tôi trả theo mức cạnh tranh. Chúng tôi cũng có một hệ thống đánh giá thực hiện mà theo nó chúng tôi nắm bắt được trách nhiệm của mọi người. Đó chính là nền móng của hệ thống đó, và hễ cho là trả lương, thưởng hoặc cơ hội tham gia cổ phần hay những phần thưởng hoặc sự công nhân khác thì tất cả mọi cái đó đều được dựa trên sự thực hiện.” Còn theo Gubanich ở Vanguard, với 11000 người lao động ở đây thì: “chúng miêu tả chính mình như một tổ chức trả lương theo thực hiện. Vì như vậy thì chúng tôi tin rằng những người thực hiện giỏi nên được thưởng nhiều hơn. Chúng tôi cũng đã làm tất cả những loại phân tích dựa trên mức lương và toàn bộ sự đền bù – như vậy nó sẽ phân chia theo mức độ cá nhân cũng như theo mức độ tập hợp công việc. Bên cạnh đó, nó không thể chỉ là tất cả theo những cá nhân mà nó còn có giá trị đối với cả những khuyến khích với đội và công ty.” Những vấn đề phát sinh về việc trả lương và thực hiện hiện bây giờ cũng liên quan rất lớn tới cả các vị giám đốc, và theo Bieler thì: “Một nhân tố quan trọng trong việc đánh giá các phòng quản trị nhân sự vừa xuất hiện ở Sarbanes-Oxley. Ít nhất là nó cũng ảnh hưởng tới giám đốc quản trị nhân sự, bởi nó vừa thay đổi mối quan hệ với cam kết bồi thường của ủy ban một cách cơ bản. Mới đây, công việc của tôi đó là việc tái thiết kế các hệ thống đền bù của hai công ty và tôi đã làm việc cùng với những nhà tư vấn về ủy ban đền bù. Điều chưa từng xảy ra trước đây. Vì vậy mà các vấn đề chỉ xoay quanh việc trả lương – chẳng hạn như kể cả vấn đề nhạy cảm khi tìm hiểu kỹ về những khoản thưởng cho nhà quản lý – là những công việc được ưu tiên làm trước cũng như những vấn đề phát sinh về phát triển quản lý và thành công. Sarbanes-Oxley vừa có được một ấn tượng sâu sắc về mối quan hệ giữa ủy ban và công ty, trong đó chức năng quản trị nhân sự đóng một vai trò quan trọng.” Nhưng theo Walker, những vấn đề phát sinh ở đây là một ủy ban có được sự chỉ dẫn đối với những vấn đề của việc trả lương, thưởng chung, v.v..., mà như thế thì: “Có phải nó hoàn toàn xuất phát từ phòng quản trị nhân sự không hay ủy ban đã thuê chính nó tư vấn trực tiếp cho mình?” Còn sự quan tâm tới việc đền bù thì: “Các giám đốc quản trị nhân sự nên chỉ làm việc phân tích, đưa ra thông tin và đưa lời khuyên cho ủy ban mà thôi. Vì nếu bạn muốn quản trị nhân sự trở thành một đối tác chiến lược thì không thể chỉ với có mỗi giám đốc điều hành mà còn phải với cả toàn bộ ủy ban cũng tốt như vậy.” Nhưng những vấn đề phát sinh về trả lương thường không dễ dàng gì để thực hiện, đặc biệt ở những nơi như các trường đại học hay các bệnh viện, những nơi mà theo Beiler thì: “có rất nhiều cử tri, và tất cả họ đều nghĩ họ phải phụ trách. Vì thế rất khó để đạt được mục tiêu của bạn xung quanh một chiến lược cắt giảm rõ ràng”. Còn Cappelli cũng đề nghị rằng một phương pháp đối việc xây dựng trả lương đó là: “hãy bỏ qua ý tưởng về việc đánh giá đối với những người lao động mà chỉ cần có một mô hình ngang bằng: Hãy đối đãi với mọi người hoàn toàn như nhau đặc biệt trong các vấn đề phát sinh về trả lương. Tất nhiên những nơi làm như vậy thì sẽ nhận được những kêu ca từ chính các nhà quản lý cao nhất rằng: ‘Tôi quên mất những người này vì bên quản trị nhân sự không để tôi trả đủ lương cho họ’. Các nhà quản lý cao nhất, những người thuộc thành phần quan trọng nhất cũng là những người hoàn thành công việc cao, đều tin rằng mọi người nên được trả lương dựa trên chính sự thực hiện của họ.” Vấn đề đó theo Cappelli chính là: “do những điều không công bằng được đánh giá dẫn tới mọi người đều tức giận. Đó chính là một điều để nói rằng ‘Con người này là một ngôi sao, hãy trả lương cho anh ấy hoặc cô ấy nhiều hơn hoặc anh ta hay cô ta có thể sẽ bỏ đi.’ Vậy điều gì xảy ra tiếp theo? Những người đã nhận thấy người đó đang được trả lương nhiều hơn (trong cùng một hệ thống trả lương như nhau) thì sẽ bắt đầu kêu ca. Vì thế mà bạn phải chuyển sang một mô hình mà mỗi người sẽ được trả lương dựa vào chính sự thực hiện. Nhưng phương pháp này đòi hỏi phải có sự đánh giá khách quan về thực hiện mà mọi người luôn sẵn sàng trả tiền ra mua điều đó. Đấy chính là phần khó nhất.” ền kinh tế hỗn loạn và biến chuyển không ngừng, các tổ chức và các công ty không những phải giữ được người tài mà còn phải biết cách khơi dậy và phát triển tài năng của họ. Các nhà lãnh đạo theo phương châm tận tụy đã chứng minh được phương pháp của họ là hoàn toàn đúng đắn, bởi vì nhu cầu của những nhân viên dưới quyền và của con người nói chung là đều muốn được quan tâm, chăm sóc và chia sẻ. Cách lãnh đạo này đã kích thích và khơi dậy những tiềm năng của nhân viên và khiến họ làm việc ngày càng tốt hơn. Như vậy, có thể hiểu sự lãnh đạo dựa trên nguyên tắc phục vụ tận tụy này đã không tác động trực tiếp lên hành động của các nhân viên, mà là tác động lên trạng thái suy nghĩ và tâm lý của họ. Nó được hình thành dựa trên những tác động qua lại giữa nhà lãnh đạo – nhân viên và mang tính triết học định hướng cho đội ngũ lao động những cách hành sử đúng đắn trong công việc, cũng như khơi gợi được lòng trung thành và tạo động lực cho họ phát triển. Bảy nguyên tắc của ra một lực lượng lao động tận tụy, tận tâm với công việc, bạn phải đưa vào thực tiễn bảy nguyên tắc mang tính chất chỉ d au đây để kích thích tính nhạy cảm, phẩm chất trung thực và chính trực, cũng Chương 3: Sự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp. 3.1Thách thức Một trong những thách thức lớn nhất mà các tổ chức phải đối mặt là làm sao để tất cả các nhân viên, từ giám đốc điều hành cho tới các nhân viên làm việc theo giờ, đều nhận ra rằng: để trở thành những tập thể tốt nhất, tổ chức phải có được sự đa dạng (diversity). 3.1.1Tại sao phải có sự đa dạng? Sự đa dạng liên quan đến những con người được trao quyền hành. Nó sẽ tạo ra một tổ chức hiệu quả nhờ tận dụng được tất cả những điểm mạnh của mỗi nhân viên. Nó không phải là Cơ hội tìm việc công bằng (Equal employment opportunity) hay Hành động quả quyết (Affirmative Action), mà là các chính sách và luật lệ. Mặt khác, sự đa dạng còn là sự thấu hiểu, trân trọng và biết sử dụng những điểm khác biệt của từng cá nhân trong tổ chức. Một tập thể lớn mạnh thông qua việc tận dụng trọn vẹn những tiềm năng của mỗi cá nhân. Tập thể có ý nghĩa hơn nhiều so với nhóm. Một nhóm là tập hợp những cá nhân mà tại đó mỗi người làm việc vì một mục tiêu của riêng mình, trong khi đó, tập thể quy tụ những cá nhân cùng làm việc và hướng tới một mục đích hay tương lai chung. Điều này sẽ giúp tạo ra tính hiệp đồng tương trợ trong tập thể, nghĩa là, 1+1>1. Một cá nhân hành động đơn lẻ có thể làm được nhiều thứ, nhưng khi một nhóm những cá nhân hành động cùng nhau trong một tập thể thống nhất thì có thể tạo ra những điều phi thường. Đó là vì các thành viên của tập thể luôn hiểu nhau và giúp đỡ lẫn nhau. Mục tiêu quan trọng nhất của họ là được chứng kiến tập thể hoàn thành các nhiệm vụ đề ra. Chương trình của cá nhân sẽ không bị xen vào lịch trình chung của tập thể. Những chương trình cá nhân sẽ khiến tổ chức lãng phí lớn các nguồn lực của mình vì chúng không giúp đỡ các mục tiêu chung. Bằng việc tận dụng lợi thế và hiệu quả của yếu tố hiệp đồng tương trợ trong tập thể, bạn có thể tạo ra cho tổ chức mình lợi thế cạnh tranh lớn hơn so với những tổ chức khác- những tổ chức chỉ biết sử dụng những cá nhân làm việc riêng lẻ mà không biết phát huy sức mạnh tập thể. Bạn sẽ có được ngày một nhiều hơn các kết quả đáng mừng từ những nỗ lực của bản thân. Nếu các thành viên của tập thể không chấp nhận những điểm mạnh của các thành viên khác thì họ không bao giờ có thể tận dụng được khả năng của người khác để lấp kín những điểm yếu của mình. Và do vậy, mọi nỗ lực của tập thể sẽ thất bại. Những mục tiêu của các nhân viên đó nằm trong lịch trình cá nhân, chứ không đồng nhất với mục tiêu của cả tập thể, họ có xu hướng nỗ lực hoàn thiện bản thân và không quan tâm tới nhu cầu chung của tập thể và tổ chức. Tìm kiếm sự đa dạng là bước đi đầu tiên trong quá trình xây dựng tập thể. Học thuyết xây dựng tập thể giải thích rằng, để xây dựng một tập thể vững mạnh, nhà lãnh đạo cần lựa chọn những con người có tính cách và năng lực khác nhau để đưa vào tập thể, tránh việc để tập thể chỉ toàn những con người giống bản thân mình. Việc lựa chọn những người giống mình vào tập thể sẽ gần giống việc “kết hôn cận huyết” (inbreeding), qua đó các khuyết tật sẽ được nhân lên gấp bội. Trong khi đó, một tập thể bao gồm những cá nhân phức hợp, có sự khác nhau về tính cách, năng lực sẽ giảm thiểu những khuyết tật hay điểm yếu của mọi người. Sự đa dạng luôn là yếu tố cần thiết để xây dựng một tập thể và một tập thể sẽ không thể được xây dựng thành công nếu mọi thành viên trong tập thể đều giống nhau. 3.1.2Tại sao theo đuổi sự đa dạng lại là một thách thức? Những định kiến đã bắt rễ vào nhận thức của mỗi người chúng ta. Ngay từ khi mới sinh ra, chúng ta đã bắt đầu tìm hiểu về bản thân, về môi trường xung quanh và về thế giới rộng lớn. Gia đình, bạn bè, đồng nghiệp, sách vở, thầy giáo, thần tượng và nhiều người khác có ảnh hưởng rất lớn đến suy nghĩ và nhận thức của chúng ta về những điều đúng, sai. Những điều học hỏi đầu tiên đó ăn sâu vào con người và định hình tri giác của chúng ta về cách nhìn nhận và cách phản ứng với mọi việc xảy ra quanh mình. Những gì chúng ta học hỏi và trải nghiệm sẽ hình thành nên quan điểm chủ quan, được gọi là thành kiến. Thành kiến như những “bộ lọc” cho phép chúng ta hình dung và cảm nhận những thông tin mới dựa trên những gì chúng ta đã trải nghiệm. Nhiều thành kiến của chúng ta rất có ích, khi chúng cho phép chúng ta thừa nhận một điều gì đó là đúng đắn mà không cần phải chứng minh, nếu không chúng ta sẽ phải học lại một lần nữa đối với tất cả những gì chúng ta làm. Tuy nhiên, nếu chúng ta để thành kiến làm sai lệch đi sự nhìn nhận về khả năng của người khác, thì các thành kiến đó trở nên có hại. Chúng ta bắt đầu xét đoán người khác thông qua những đánh giá chủ quan của mình rằng họ sẽ không làm được gì. Trong giao tiếp, mọi người thường vận dụng những thành kiến của mình hoặc các “bộ lọc”. Ví dụ, nếu bạn đã biết rằng tôi là một kẻ nghiện nặng và tôi nói với bạn rằng tôi vừa dính vào một vụ ẩu đả tối hôm qua, thì rất có thể bạn sẽ vẽ lên bức tranh về tôi trong một vụ ẩu đả tại quán rượu, nhưng nếu bạn biết rằng tôi là một võ sỹ quyền Anh và tôi cũng nói với bạn rằng tôi vừa dính vào một vụ ẩu đả tối hôm qua, thì bạn có thể sẽ hình dung ra tôi đã đánh nhau trên võ đài. Như vậy là các thành kiến sẽ trở nên tiêu cực, nếu chúng ta sớm xét đoán về người khác. Nếu bạn đơn thuần chỉ đem lại sự đa dạng cho tập thể thì chắc chắn bạn sẽ không thể xoá bỏ hết mọi thành kiến của các thành viên, thậm chí ngay cả những khoá đào tạo tốt nhất cũng chưa chắc xoá bỏ được phần lớn những niềm tin đã ăn sâu vào gốc rễ. Đào tạo chỉ có thể giúp chúng ta nhận thức được những thành kiến của bản thân để nỗ lực thay đổi. Sự đa dạng trong đào tạo có ý nghĩa hơn nhiều so với một buổi học kéo dài hai giờ, nó còn bao hàm cả những cuộc hội thảo, các mô hình chức vụ, vai trò, một đối một (one-on-ones)…. Và hơn tất cả, nó cho thấy một sự gắn kết mạnh mạnh mẽ của hoạt động lãnh đạo trong tổ chức, không chỉ hoạt động lãnh đạo chính thức mà cả hoạt động lãnh đạo không chính thức có thể thấy trong hầu hết các tổ chức. Theo đuổi sự đa dạng cần nhiều yếu tố khác hơn việc chỉ biết chấp nhận những con người khác biệt nhau, nghĩa là nhà lãnh đạo cần tích cực chào đón và mời gọi những con người này bằng việc: - Tạo bầu không khí thân thiện để cho tất cả các thành viên có thể thoải mái yêu cầu sự giúp đỡ mà không một chút e ngại. Mọi người sẽ không bị đánh giá là yếu kém khi yêu cầu sự giúp đỡ. Điều này sẽ hỗ trợ cần thiết để xây dựng một tập thể vững mạnh– gắn kết điểm yếu với những điểm mạnh để hoàn thành các mục tiêu đề ra. - Tích cực khai thác thông tin từ các thành viên dựa trên sự đa dạng trong nền tảng kiến thức và văn hoá. Mặt khác, hãy lôi kéo mọi người cùng tham gia vào quá trình ra quyết định và giải quyết các khó khăn vướng mắc của tập thể và tổ chức. - Tạo điều kiện để những con người khác biệt nhau có cơ hội quy tụ lại với nhau, chẳng hạn như tại bữa ăn trưa, giờ giải lao hay các cuộc gặp gỡ khác. - Gây dựng tinh thần tập thể sao cho mọi người đều cảm thấy mình là một phần của tập thể 3.1.3Tại sao chúng ta cần trở thành những người tốt nhất? Nếu một tổ chức không có khả năng đương đầu được với các thách thức trên, thì sớm hay muộn tổ chức đó cũng sẽ tan vỡ hay tụt lại phía sau. Có rất nhiều đối thủ cạnh tranh luôn cố gắng để trở thành những người tốt nhất. Họ biết rằng các khách hàng sẽ không dung thứ cho những dịch vụ yếu kém. Vì vậy, để trở thành những người tốt nhất, bạn cần không ngừng tranh đấu để luôn là người tốt nhất, bằng không bạn sẽ bị người khác vượt qua. Bạn cần tranh đấu để trở thành người tốt nhất trong một hay một vài khía cạnh nào đó, chẳng hạn như nhanh nhất, rẻ nhất, hướng về khách hàng nhiều nhất…. Những công ty lớn duy trì được sức cạnh tranh trong một hay một vài lĩnh vực không bao giờ ngồi yên và tự khen ngợi mình, họ biết rằng có hàng tá các đối thủ cạnh tranh đang khao khát chiếm chỗ của mình. Tuy nhiên, họ luôn biết “ăn mừng” thành công hay một thành tựu nào đó. Việc này rất quan trọng, vì nó cho các nhân viên thấy được thành công là thế nào. Nếu những mục tiêu khó khăn chỉ được hoàn thành một phần, thì việc ca ngợi nó cũng rất quan trọng- việc đặt ra những mục tiêu khó khăn để rồi chỉ đạt được một phần luôn có ý nghĩa hơn rất nhiều so với việc hoàn thành những mục tiêu bình thường. Những mục tiêu khó khăn sẽ đem lại nhiều kinh nghiệm học hỏi quý giá mà các nhân viên không thể có được tại những lớp huấn luyện. Ngoài ra, các mục tiêu đó còn đem lại cho nhà lãnh đạo những cơ hội “cài đặt” những tính cách mới cho nhân viên của mình. Đừng bao giờ để họ quay trở lại với những thói quen và hành vi cũ! Mặc dù hầu hết các công ty không bao giờ trở thành tốt nhất như họ mơ ước, nhưng họ phải cạnh tranh không ngừng làm được điều này tốt hơn các đối thủ khác. Điều này không chỉ giúp các nhân viên trong công ty thăng tiến, mà còn để khách hàng biết rằng họ luôn sẵn lòng làm những điều tốt nhất để phục vụ các “thượng đế” trong lĩnh vực chuyên môn của mình. trong công ty mình. 1. Hãy trở thành một người biết cách lắng nghe với thái độ tích cực n việc, cũng như cách đề xuất giải Chương 4: Sa thải nhân viên, chiều hướng ngày một tăng “Sự nuông chiều quá mức đã làm hư hỏng không ít doanh nghiệp”, đó là thực trạng của nhiều tập đoàn kinh tế lớn trên toàn thế giới ngày nay. Thời gian qua, với những thuận lợi trong chính sách và thị trường, nhiều công ty có những bước phát triển nhanh nhưng chưa đủ độ bền vững Và nền kinh tế toàn cầu xuống dốc đã khiến các công ty này lâm vào tình trạng khó khăn về tài chính. Khi “nước đến chân mới nhảy” thì những biện pháp khắc phục khó khăn luôn được áp dụng đầu tiên là phải sa thải nhân viên cũng như xét lại chế độ tiền lương và thưởng. Theo một cuộc điều tra gần đây của Hiệp hội doanh nghiệp Mỹ (NABE) cho thấy tại đất nước được xem là đầu tàu kinh tế thế giới này có khoảng 5% công ty đã cắt giảm lương, 20% khác không hề tăng lương trong thời gian gần đây. Còn tổ chức Towers Perrin cũng phát hiện rằng vào tháng 12/2002, có đến 25% công ty Mỹ đã quyết định không tăng lương cho các giám đốc cấp cao và khoảng 14% công ty có quyết định tương tự đối với các nhân viên khác. Năm ngoái, các công ty của Mỹ đã cắt giảm chi phí bằng cách sa thải bớt nhân viên. Theo Công ty tư vấn Challenger Gray & Christmas của Mỹ, trong năm 2003 các công ty Mỹ đã cắt giảm hai triệu việc làm so với con số 614.000 của năm 2002 Đến nay, tình hình có cải thiện hơn đôi chút nhưng số người bị sa thải vẫn còn khá cao, nhất là sau sự kiện các công ty Enron, Kmart, Global Crossing bị phá sản thời gian qua. Riêng trong tháng 12/2003, các công ty Mỹ công bố đã sa thải 161.600 nhân viên, so với đỉnh cao hồi tháng 9/2002 là 248.300 nhân viên. 4.1 Hậu quả khó lường và giải pháp khắc phục Sa thải nhân viên thường kéo theo hậu quả là các công ty phải bỏ ra một khoản tiền khá lớn để bồi thường mà không phải công ty nào cũng đủ khả năng để làm việc này. Thêm vào đó, việc sa thải nhân viên liên tục cũng ảnh hưởng đến tâm lý của các nhân viên ở lại và làm giảm hiệu quả công việc. Trước tình hình trên, hầu hết các công ty đã chuyển sang biện pháp cắt giảm chi phí tiền lương nhằm khắc phục khó khăn. Một số công ty khác chọn biện pháp không tăng lương và thưởng (duy trì ở mức cũ). Airbus là một điển hình. Lúc đầu, hãng này dự định tăng lương cho nhân viên 4% vào tháng giêng năm nay nhưng sau đó đã đổi ý và kết cục nhân viên chấp nhận mức lương cũ, đồng thời đền bù tiền làm thêm ngoài giờ bằng số ngày nghỉ phép tăng thêm. Trước đây, nhiều công ty đã từng cho rằng cắt giảm lương của nhân viên là một điều cấm kỵ, nhưng nay thì họ không còn sự lựa chọn nào khác. Tập đoàn báo chí lớn thứ hai của Mỹ là Tribune hồi tháng 11 năm ngoái đã công bố cắt giảm 5% lương của 140 giám đốc cấp cao trong năm nay và không tăng lương một số nhân viên khác do doanh thu từ quảng cáo sụt giảm. Trong khi đó, ở hãng hàng không LTU, Đức, các nhân viên đã đồng ý không nhận thưởng vào dịp lễ Giáng sinh, chấp nhận bị giảm lương 5-10% và không tăng lương trong vòng 2 năm tới với hy vọng sẽ giữ được việc làm. Tuy nhiên, cũng có một số công ty không chọn sa thải nhân viên hay giảm lương như một biện pháp lâu dài nhằm cắt giảm chi phí. Công ty du lịch Thomas Cook của Anh là một điển hình. Alan Stewart, Tổng giám đốc điều hành của công ty, hiện đang xem xét lại các chính sách lương bổng của công ty trên cơ sở đánh giá toàn diện. Theo đó, các nhân viên có thể tự lựa chọn giữa mức lương hiện tại cao hay trợ cấp nghỉ hưu cao. Nếu muốn có một chế độ trợ cấp cao sau khi nghỉ hưu, nhân viên phải chấp nhận mức lương hiện tại thấp. Ngược lại, nếu muốn có mức lương hiện tại cao, các nhân viên sẽ không được bảo đảm việc làm. Tại công ty này, việc xét thưởng và thăng tiến còn được dựa trên thâm niên làm việc. Giám đốc công ty nói: “Chúng tôi không bận tâm đến chuyện những người tài giỏi chỉ đến công ty làm việc một vài năm rồi bỏ đi. Chúng tôi sẽ cất nhắc họ vào đúng vị trí của mình nếu họ ở lại công ty lâu hơn”. Một số công ty khác lại chú trọng đến việc xác định xem ai là nhân viên “sáng giá” nhất của công ty và chỉ xét khen thưởng cho những người đó. Đó là trường hợp của Marriott, một tập đoàn kinh doanh khách sạn lớn trên thế giới. Marriott vừa xây dựng lại chế độ xét thưởng theo kiểu này. Kết quả là ngày càng có ít nhân viên được thưởng hơn, nhưng những người được thưởng sẽ nhận được số tiền nhiều hơn. Trong năm nay, Marriott sẽ chỉ tăng quỹ khen thưởng lên 3%, so với 4% của năm ngoái, nhưng những nhân viên giỏi nhất của công ty sẽ nhận được mức thưởng tăng đến 6%. Đây cũng là cách mà các công ty như General Electric, Intel và Microsoft đang làm. Ngay cả ở châu Âu, nơi được xem là đi theo chủ nghĩa bình quân trong vấn đề lương bổng, hiện cũng đang có sự cách biệt về mức thưởng cho các nhân viên trong cùng một công ty. Có thể nói, biện pháp cắt giảm nhân sự, giảm tiền lương thưởng thường được đặt lên hàng đầu khi công ty gặp khó khăn. Tuy nhiên, cách giải quyết này chỉ là tạm thời trước mắt, để phát triển ổn định lâu dài đòi hỏi mỗi doanh nghiệp cần có những kế hoạch kinh doanh hợp lý, chính sách duy trì sự ổn định tài chính của doanh nghiệp. Chỉ có vậy, các doanh nghiệp mới tránh khỏi những hậu quả xấu đến hoạt động kinh doanh khi phải điều chỉnh các kế hoạch quản lý nhân sự của mình. quyết vấn đề của họ. Theo truyền thống, các nhà lãnh đạo thường rất coi trọng các kỹ năng giao tiếp và khả năng ra quyết định. Các nhà lãnh đạo tận tụy phải củng cố các kỹ năng quan trọng này bằng cách tạo ra một thói quen lắng nghe người khác với một thái độ tích cực. Họ phải tìm hiểu để xác định và phân biệt một cách rõ ràng ý chí hay nguyện vọng của từng nhóm nhân viên. Họ cần phải lắng nghe để lĩnh hội những gì đang diễn ra, đã được nói và chưa được nói ra từ phía các nhân viên của mình. Bằng cách lắng nghe với mục đích và thái độ tích cực, những người nhân viên trong công ty bạn sẽ cảm thấy họ được thấu hiểu và có giá trị, đồng thời với cách này bạn cũng giông? Những nhà lãnh đạo tận tụy là những người có thể “đi guốc vào trong bụng người khác” và nhận ra những giá trị tiềm ẩn trong từng nhân viên. Họ hiểu và đồng cảm với từng hoàn cảnh, vấn đề khó khăn mà nhân viên dưới quyền gặp phải. Những nhà lãnh đạo biết cảm thông và chia sẻ sẽ gây dựng được niềm tin bằng cách hiểu bất cứ tình huống nào mà nhân viên phải đối mặt. Đặc tính chia sẻ là một kỹ năng thường xuất hiện một cách tự nhiên đối với một số người, nhưng nó đặc biệt phù hợp với những ai mơ ước trở thành một nhà lãnh đạo tận tụy. 3. Thiết lập niềm tin Thiết lập niềm tin là một yếu tố quan trọng của một nhà lãnh đạo tận tụy. Những nhà lãnh đạo chân thật, trung thực và vô tư, không thiên vị trong mọi hành động của họ sẽ gây dựng được niềm tin từ phía các nhân viên trong công ty. Nếu như, bạn bị rơi vào một vụ bê bối nơi công cộng, thì hình ảnh một con người trung thực và chính trực của bạn sẽ bị hủy hoại dẫn đến việc các nhân viên, theo bản năng, sẽ giảm lòng tin đối với bạn. Vì vậy, sự trung thực và lương thiện là một đặc tính rất quan trọng của các nhà lãnh đạo. Đối với một nhà lãnh đạo tận tụy, tính trung thực trở thành yếu tố sống còn, nó nuôi dưỡng niềm tin, sự cởi mở và tính chân thật ngày của các nhân viên với họ. Khi đó nhân viên sẽ trở nên có ý thức hơn với những cam kết và mục tiêu đối với tổ chức mà họ đang phục vụ. 4. Có khả năng thấu hiểu bản thân và mọi ngườ Mỗi người đều có trong tâm trí một hình ảnh về con người mình: trông như thế nào, dáng vẻ ra sao, sống vì cái gì và làm việc như thế nào. Vấn đề ở chỗ độ xác thực của hình ảnh đó đến mức nào. Có thể bạn nghĩ bạn là một người làm việc sáng tạo và hơi khác người, trong khi người khác lại cho bạn là một kẻ bừa bộn và không có đầu óc tổ chức, quản lý. Đâu là nhận xét đúng? Đâu là sự thực? Để nhận ra được điểm mạnh và điểm yếu, trước hết bạn phải nhận ra được vai trò của mình và cách mà bạn làm việc. Có được khả năng nhìn thấu vào bên trong các sự việc một cách chính xác sẽ làm cho một nhà lãnh đạo tận tụy trở nên mạnh mẽ hơn. Khả năng nhận biết đối với chính bản thân mình, có thể khiến cho một nhà lãnh đạo tận tụy có những phản ứng nhạy cảm hơn đối với người khác. Từ kinh nghiệm nhận biết chính bản thân mình, nhà lãnh đạo tận tụy có thể dẫn dắt nhân viên tốt hơn bằng cách giúp họ phát triển và tìm kiếm khả năng nhận biết con người họ. Sự tự nhận biết bản thân cũng góp phần tạo ra cảm giác về tính chân thực trong mối quan hệ qua lại giữa lãnh đạo – nhân viên, đồng thời giúp nhân viên cảm nhận được rằng sự chân thành cũng như sự quan tâm của nhà lãnh đạo là xuất phát từ trái tim của họ. 5. Có tính cách chân thật Để trở thành một người chân thật không dễ dàng chút nào, nhất là khi bạn phải làm việc trong một môi trường cạnh tranh và có vô số chướng ngại vật cản trở vai trò lãnh đạo của bạn. Trong môi trường cạnh tranh, bạn rất dễ vì những mục đích, mưu cầu cá nhân mà xuyên tạc những lời nói của người khác. Hoặc bạn cảm thấy rất gượng gạo hay ngại phải nói ra những ý nghĩ thực sự đang diễn ra trong đầu mình. Tất cả những lý do này là nguyên nhân khiến bạn khó trở thành một người chân thật. Vì vậy để xây dựng nền tảng cho một sự lãnh đạo tốt đẹp, nhà lãnh đạo tận tụy phải thể hiện sức mạnh bằng cách chia sẻ và truyền tải một cách chân thành những suy nghĩ và tâm huyết của mình đối với công việc. Qua đó, tạo ra sự có mặt của tính chân thực trong mối quan hệ qua lại với các nhân viên, nuôi dưỡng sự lớn mạnh của lòng trung thành của nhân viên đối với công ty. 6. Có khả năng thuyết phục Những nhà lãnh đạo tận tâm với công việc thường có xu hướng dựa vào sự thuyết phục, hơn là khẳng định vị trí quyền lực trong việc ra những quyết định. Họ tìm mọi cách để thuyết phục người khác, hơn là cưỡng bức hay ép buộc người khác phục tùng những mệnh lệnh của mình. Nguyên tắc hay thói quen này là một trong những đặc tính riêng biệt rõ ràng nhất giữa mô hình lãnh đạo độc tài truyền thống và mô hình lãnh đạo dựa trên sự tận tâm phục vụ công việc. Những nhà lãnh đạo theo phương châm mới này tỏ ra rất có hiệu quả với việc xây dựng sự nhất trí trong các nhóm làm việc và tạo ra sự tin tưởng lớn hơn đối với các nhân viên trong công ty. 7. Có khuynh hướng và tư tưởng chia sẻ các suy nghĩ và quan điểmchia sẻ quan điểm và cách giải quyết các vấn đề trong công việc. Chính vì vậy mà một nhà lãnh đạo được coi là tận tụy khi họ biết cách ủy thác trách nhiệm cho những nhân viên dưới quyền và coi trọng yếu tố tinh thần của mỗi cá nhân trong tổ chức. Họ luôn tìm cách xây dựng khuynh hướng chia sẻ công việc giữa các nhân viên trong công ty. Khi mục đích được chia sẻ, trong công ty sẽ có bầu không khí tôn trọng, ủng hộ lẫn nhau cũng như có được sự nhất quán chung trong toàn thể bộ máy

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docSự đa dạng, tập thể và huấn luyện trong phong cách lãnh đạo của các doanh nghiệp.doc
Luận văn liên quan