Đề tài Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội

Lời mở đầu Sau hơn 3 năm ngồi trên ghế giảng đường đại học, được trang bị những kiến thức về kinh tế và quản trị kinh doanh, đặc biệt là kiến thức về chuyên ngành quản trị kinh doanh công nghiệp và xây dựng cơ bản, em đã được tham gia thực tập thực tế tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội. Đây thực sự là một cơ hội tốt, giúp em tiếp cận và tự mình tham gia tìm hiểu hoạt động của một doanh nghiệp hoạt động và kinh doanh trong lĩnh vực công nghiệp, từ đó có những trải nghiệm trong thực tiễn giúp em hiểu hơn những kiến thức đã được trang bị trên ghế nhà trường và có cái nhìn bao quát hơn về ngành nghề mà mình lựa chọn. Không chỉ được học những kiến thức từ thực tế, mà qua quá trình thực tập, hiểu về những vấn đề đang gặp phải của doanh nghiệp, cũng chính là cơ hội tốt giúp em có thể vận dụng những kiến thức đã được học để áp dụng vào trong hoạt động của doanh nghiệp. Em xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn: Ths. Nguyễn Thị Hoài Dung, cán bộ hướng dẫn: Chú Trần Hồng Tuy, Phó Tổng giám đốc công ty, cô Nguyễn Thị Mai Anh, trưởng phòng lao động tiền lương cùng toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên công ty dệt 19/5 Hà Nội đã tạo điều kiện và tận tình giúp đỡ em trong đợt thực tập vừa qua. Chuyên đề tốt nghiệp này bao gồm 3 chương: Chương 1: Tổng quan về công TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội. Chương 2: Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội. Chương 3: Giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội. Em xin chân thành cảm ơn! thắc mắc gì về bài viết bạn liên hệ tới sô ***********

doc71 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 21/05/2013 | Lượt xem: 6820 | Lượt tải: 51download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Thực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19/5 Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
n xuất kinh doanh hàng năm của công ty. 3.Một số phương pháp và công cụ sử dụng trong hoạt động dự báo và hoạch định kế hoạch sản xuất kinh doanh. Trên thực tế, có hai cách tiếp cận dự báo chính và cũng là hai con đường đề cập đến cách lập mô hình dự báo. Đó là phân tích định tính dựa vào sự suy đoán cảm nhận. Phương pháp này phụ thuộc nhiều vào trực giác, kinh nghiệm và sự nhạy cảm của nhà quản trị để dự báo. Hai là phương pháp phân tích định lượng dựa chủ yếu vào các mô hình toán học trên cơ sở những dữ liệu, tài liệu đã qua thống kê được. Dưới đây là một số phương pháp định lượng: 3.1.Phương pháp bình quân giản đơn. Bình quân giản đơn là phương pháp dự báo trên cơ sở lấy trung bình của các dữ liệu đã qua, trong đó có các nhu cầu của các giai đoạn trước đều có trọng số như nhau, nó được thể hiện bằng công thức sau: Ft = Trong đó: Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i n: Là số giai đoạn quan sát( số giai đoạn có nhu cầu thực) Cụ thể: Ta có tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn từ năm 2000 -2007 như sau: Bảng 8. Tình hình tiêu thụ sản phẩm vải của công ty giai đoạn 2002-2007: Thời gian Sản lượng ( mét vải ) Doanh thu ( Tỷ đồng ) Tổng doanh thu (tỷ đồng ) tỉ lệ (%) Năm 2002 3.623.631 46.28 60 77,2% Năm 2003 3.718.963 47.5 70,5 67,4% Năm 2004 4.090.548 52.21 92 56,75% Năm 2005 4.704.130 68,25 105 65% Năm 2006 5.409.749 81,6 120 68% Năm 2007 6.221.212 94,5 140 67,5% (Nguồn: Phòng kế hoạch thị trường) Qua bảng số liệu trên, áp dụng phương pháp bình quân giản đơn, ta sẽ dự báo được nhu cầu về các sản phẩm vải của công ty trong năm tới là: F(2008) = (3.623.631+3.781.963+4.090.548+4.704.130+5.409.749+6.221.212)/6 = 4.628.038 (mét vải) 3.2.Phương pháp bình quân di động. Trong trường hợp khi nhu cầu có sự biến động, trong đó thời gian gần nhất có ảnh hưởng nhiều nhất đến kết quả dự báo, thời gian càng xa thì mức độ ảnh hưởng càng nhỏ. Khi đó, ta nên áp dụng phương pháp bình quân di động. Phương pháp bình quân di động, dùng kết quả trên cơ sở thay đổi liên tục khoảng thời gian trước đây cho dự báo giai đoạn tiếp theo: Ft = Trong đó: Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i. n: Là số giai đoạn quan sát. Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t Thời gian Sản lượng tiêu thụ thực tế ( mét vải ) Dự báo nhu cầu tiêu thụ sản phẩm vải theo bình quân di động 3năm (mét vải) Năm 2002 3.623.631 Năm 2003 3.718.963 Năm 2004 4.090.548 Năm 2005 4.704.130 =(3.623.631+3.718.963+4.090.548)/3=3.811.047 Năm 2006 5.409.749 =(4.704.130+4.090.548+3.718.963)/3=4.171.213 Năm 2007 6.221.212 =(5.409.749+4.704.130+4.090.548)/3=4.734.809 Năm 2008 - =(6.221.212+5.409.749+4.704.130)/3=5.445.030 Như vậy, khi áp dụng mô hình dự báo theo phương pháp bình quân di động ta có thể đưa ra mức dự báo sản lượng tiêu thụ vải của năm 2008 là 5.445.030(mét vải) 3.3.Phương pháp bình quân di động có trọng số. Đây là phương pháp bình quân nhưng có tính đến ảnh hưởng của từng giai đoạn khác nhau đến nhu cầu thông qua việc sử dụng các trọng số. Điều đó sẽ giúp cho kết quả dự báo sát với thực tế của hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Cụ thể: Ft = Trong đó: Ai: Là nhu cầu thực của giai đoạn i. n: Là số giai đoạn quan sát. Ft : Là nhu cầu dự báo cho giai đoạn t. Hi:Là trọng số của giai đoạn i. 3.4.Phương pháp san bằng số mũ giản đơn. Do các phương pháp bình quân đã trình bày ở trên có những nhược điểm như: - Khi số quan sát n tăng lên, thì khả năng san bằng các dao động tốt hơn, nhưng dự báo lại trở nên ít nhạy cảm hơn với những biến đổi thực tế của nhu cầu. - Dự báo thường không bắt kịp nhu cầu, không bắt kịp xu hướng thay đổi nhu cầu. - Các phương pháp dự báo trên đòi hỏi phải ghi chép số liệu đã quan sát rất cặn kẽ và phải đủ lớn mới giúp cho số liệu dự báo chính xác. Vì vậy, đòi hỏi rất công phu trong việc ghi chép, lưu trữ số liệu. Để khắc phục những hạn chế của các phương pháp bình quân, công ty có thể áp dụng phương pháp san bằng số mũ để phục vụ cho công tác dự báo. Đây là phương pháp rất dễ sử dụng, cần ít số liệu trong quá khứ. Chính vì phương pháp khá đơn giản nên được rất nhiều công ty áp dụng vào mô hình dự báo, phục vụ cho công tác lập kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp mình. Công thức cơ bản của phương pháp san bằng số mũ như sau: F(t) = F(t-1) +α.(A(t-1)-F t-1 ) Trong đó: F(t-1) : Là dự báo mới. F t-1 : Là dự báo của giai đoạn đã qua. A(t-1) : Nhu cầu thực trong giai đoạn đã qua. α : Hệ số san bằng số mũ. Trong phương pháp dự báo này, việc lựa chọn hệ số san bằng số mũ α sao cho thích hợp để đạt được một dự báo chính xác là vấn đề quan trọng nhất. Thông thường, khi các doanh nghiệp tiến hành dự báo, họ thường lấy hệ số san bằng số mũ là 0,9( α = 0,9). Cụ thể: Khi chúng ta áp dụng phương pháp dự báo san bằng số mũ giản đơn để dự báo sản lượng tiêu thụ sản phẩm của công ty trong năm 2008 dựa trên số liệu tình hình tiêu thụ các sản phẩm vải của công ty trong giai đoạn 2002-2007, biết hệ số san bằng số mũ là 0,9 và giả sử dự báo trong năm 2002 là 3.623.631(mét vải) Thời gian Sản lượng vải tiêu thụ thực tế ( mét vải ) Sản lượng vải tiêu thụ theo dự báo với α = 0,9 (mét vải) Năm 2002 3.623.631 3.623.631 Năm 2003 3.718.963 3.623.631+0,9.(3.623.631-3.623.631)=3.623.631 Năm 2004 4.090.548 3.623.631+0,9.(3.718.963-3.623.631)=3.709.429 Năm 2005 4.704.130 3.709.429+0,9.(4.090.548-3.709.429)=4.052.436 Năm 2006 5.409.749 4.052.436+0,9.(4.704.130-4.052.436)=4.638.960 Năm 2007 6.221.212 4.638.960+0,9.(5.409.749-4.638.960)=5.332.670 Năm 2008 - 5.332.670+0,9.(6.221.212-5.332.670)=6.132.357 Bằng phương pháp san bằng số mũ giản đơn, chúng ta có thể dự báo cho sản lượng vải tiêu thụ của năm 2008 dựa trên số liệu tình hình tiêu thụ các sản phẩm vải của công ty trong giai đoạn 2002-2007, với hệ số san bằng số mũ là 0,9. Tóm lại: Lựa chọn đúng mô hình dự báo định lượng kết hợp với đánh giá lại bằng phương pháp định tính như: phương pháp chuyên gia, phương pháp lấy ý kiến lực lượng bán hàng… sẽ giúp cho các con số dự báo của công ty sát với thực tế, giúp các chỉ tiêu và mục tiêu của kế hoạch sản xuất kinh doanh chính xác và có tính khả thi. II. Hoàn thiện công tác xây dựng hệ thống tiêu chuẩn định mức hao phí lao động. 1.Khái niệm và vai trò: Định mức hao phí lao động là lượng lao động hao phí lớn nhất không được phép vượt quá để hoàn thành một đơn vị sản phẩm hoặc một chi tiết sản phẩm hoặc một bước công việc theo tiêu chuẩn chất lượng quy định trong điều kiện tổ chức, kỹ thuật, tâm sinh lý, kinh tế xã hội nhất định. Có nhiều cách phân loại định mức khác nhau nhưng ở đây chúng ta chỉ phân loại định mức dựa trên tính chất đơn vị tính toán. Dựa trên căn cứ này, định mức lao động được chia thành ba loại là: định mức thời gian, định mức sản lượng và định mức phục vụ. Định mức lao động là một công cụ quan trọng trong việc xây dựng tiêu chuẩn thực hiện công việc, trong việc đánh giá việc thực hiện công việc, bố trí, phân công lao động, tổ chức sản xuất, cơ sở cho việc tính toán giá thành. Đồng thời định mức lao động cũng là cơ sở cho việc xây dựng kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. 2.Phương pháp xây dựng định mức lao động: 2.1.Phương pháp thống kê kinh nghiệm: Thực chất của phương pháp này là dựa vào số liệu thống kê và kinh nghiệm của cán bộ định mức để xây dựng. Phương pháp này được chia làm hai loại: Thống kê kinh nghiệm đơn thuần (chỉ căn cứ vào tài liệu thống kê) và thống kê kinh nghiệm có phân tích (không chỉ căn cứ vào số liệu thống kê mà còn phân tích loại trừ các nhân tố bất hợp lý, xem xét và đánh giá cả các yếu tố như: điều kiện tổ chức, kỹ thuật…) Ưu điểm dễ thấy của phương pháp thống kê kinh nghiệm là đơn giản, tốn ít công sức, dễ hiểu, dễ làm. Trong cùng một thời gian ngắn, thì công ty có thể xây dựng được hàng loạt các định mức cho nhiều bước công việc. Nhược điểm của phương pháp này là mang nhiều yếu tố lạc hậu, vì cơ sở xây dựng định mức là các thông tin và tài liệu trong quá khứ, do đó không phản ánh được sự phát triển của tổ chức và sự phát triển của khoa học kỹ thuật. Bên cạnh đó, phương pháp này còn mang nặng yếu tố chủ quan trong quá xây dựng các định mức lao động, vì vậy nó sẽ không thể đảm bảo tính khách quan. 2.2.Phương pháp điều tra phân tích: Thực chất của phương pháp này là quan sát, tính toán ngay tại hiện trường và được tiến hành thông qua hai hình thức là: chụp ảnh( hay còn gọi là ghi giờ thực tế) và hình thức bấm giờ. + Chụp ảnh hay còn gọi là ghi giờ thực tế, thực chất là tiến hành quan sát và ghi chép lại toàn bộ thời gian hao phí lao động của một công nhân trong một ca làm việc. Mục đích của phương pháp chụp ảnh là xây dựng định mức hợp lý trong một ca làm việc cho các loại thời gian như: thời gian chuẩn bị và kết thúc, thời gian phục vụ, thời gian nghỉ vì nhu cầu của con ngừơi. Trên thực tế, quá trình hoạt động trong một ca làm việc của người công nhân, thì thời gian phục vụ sẽ được chia nhỏ ra thành thời gian thực hiện từng bước công việc khác nhau, tùy thuộc vào từng nghề, từng vị trí công việc khác nhau. Mặt khác, trong quá trình làm việc thực tế, còn phát sinh khoảng thời gian lãng phí do công nhân( như thời gian nói chuyện riêng) hay thời gian lãng phí do tổ chức ( thời gian sắp xếp công việc) hoặc thời gian lãng phí xuất phát từ lý do khách quan( thời gian mất điện). Khi xây dựng định mức hao phí lao động dựa trên thời gian hao phí thực tế, điều cần lưu ý là tất cả các loại thời gian lãng phí( thời gian lãng phí do công nhân, do tổ chức hay do khách quan) sẽ không được đưa vào định mức, kể cả các loại thời gian chuẩn kết, phục vụ và nghỉ vì nhu cầu con người nếu vượt quá định mức cũng coi như lãng phí. Khi đó, khoảng thời gian lãng phí thực tế sẽ được phân bổ vào khoảng thời gian gia công. Phương pháp ghi giờ thực tế được tiến hành qua 4 bước: - Bước 1: Chuẩn bị quan sát ghi chép, bao gồm chọn đối tượng quan sát ghi chép, làm cho đối tượng hiểu rõ mục tiêu, chuẩn bị máy móc, thiết bị, nguyên vật liệu, đồng hồ và dụng cụ ghi chép… - Bước 2: Tiến hành quan sát, ghi chép, ở bước này cần chú ý, việc ghi chép được tiến hành liên tục từ đầu ca đến hết ca làm việc, ghi chép tất cả các loại công việc ở từng thời gian, không được bỏ sót một loại công việc nào. - Bước 3: Lên biểu tổng hợp thời gian công tác hao phí trong ca. - Bước 4: Lập bảng định mức. + Bấm giờ: Thực chất là phương pháp quan sát và nghiên cứu tỷ mỷ tình hình hao phí thời gian gia công bằng cách đo thời gian và phân tích những điều kiện hoàn thành của các bước công việc. Mục đích của phương pháp bấm giờ là xây dựng và sửa đổi định mức hao phí cho từng bước công việc, từng công việc một cách hợp lý. Phương pháp bấm giờ được tiến hành qua 4 bước: - Bước 1: Chọn đối tượng để bấm giờ và chuẩn bị bấm giờ. - Bước 2: Tiến hành bấm giờ, đo thời gian hoàn thành bước công việc một vài lần, để tính chính xác mức hao phí lao động. - Bước 3: Chỉnh lý và phân tích tài liệu bấm giờ ghi chép được - Bước 4: Tính định mức hợp lý cho bước công việc cần bấm giờ. Trên thực tế, khi xây dựng hệ thống tiêu chuẩn định mức hao phí lao động thì chúng ta nên áp dụng cả hai phương pháp trên. Nếu như phương pháp chụp ảnh hay ghi giờ thực tế được áp dụng để xây dựng định mức hao phí lao động trong ca làm việc cho các loại thời gian thì phương pháp bấm giờ lại giúp xây dựng định mức hao phí lao động cho từng bước công việc, từng công việc. Công tác xây dựng hệ thống tiêu chuẩn định mức hao phí lao động cần được xây dựng phù hợp với tình hình hoạt động sản xuất thực tế của công ty, và cần phải có sự quan tâm chỉ đạo sát sao của cán bộ lãnh đạo công ty thông qua việc tổ chức theo dõi tình hình thực hiện định mức và thường xuyên củng cố và hoàn thiện định mức. Vì các định mức được xây dựng nên chỉ phát huy trong một khoảng thời gian nhất định, sau đó sẽ trở nên lạc hậu nên sau từng khoảng thời gian nhất định( thường ít nhất là 6 tháng) công ty cần tiến hành xem xét hệ thống tiêu chuẩn định mức của công ty mình từ đó kịp thời bổ sung và sửa đổi kịp thời. III. Hoàn thiện công tác dự đoán nhu cầu nhân lực. Cầu nhân lực là số lượng và cơ cấu nhân lực cần thiết để hoàn thành số lượng sản phẩm, dịch vụ hoặc khối lượng công việc của tổ chức trong một thời kỳ nhất định. Dự đoán cầu nhân lực được chia làm hai loại: dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn và dự đoán cầu nhân lực dài hạn. 1. Dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn. Dự đoán cầu nhân lực ngắn hạn là cầu nhân lực trong thời hạn một năm. Tuy vậy, do đặc điểm của mỗi tổ chức khoảng thời gian có thể linh hoạt hơn. Phương pháp chủ yếu để dự đoán cầu nhân lực trong thời hạn ngắn là phân tích nhiệm vụ/ phân tích khối lượng công việc. Cụ thể: - Xác định nhiệm vụ/khối lượng công việc của công ty cần phải hoàn thành. - Sử dụng các tỷ số quy đổi hoặc tiêu chuẩn định biên, lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm…để tính tổng số giờ lao động hao phí cho việc hoàn thành mỗi loại công việc/ mỗi loại sản phẩm. - Quy đổi tổng số giờ lao động ra số người lao động của mỗi nghề, mỗi loại công việc, mỗi loại sản phẩm. Tổng hợp các nghề ta sẽ có nhu cầu nhân lực của tổ chức trong năm tới. 1.1. Phương pháp tính theo lượng lao động hao phí để dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn đối với lao động trực tiếp. Theo phương pháp này, việc xác định nhu cầu nhân lực cho năm tới( năm kế hoạch) dựa vào các căn cứ sau đây: tổng số lượng lao động hao phí để hoàn thành số lượng sản phẩm, hoặc khối lượng công việc, nhiệm vụ của năm kế hoạch, quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch và hệ số tăng năng suất lao động dự tính của năm kế hoạch. Công thức: D = Trong đó: D: Là cầu về lao động năm kế hoạch của công ty( đơn vị: người). ti: Lượng lao động hao phí để sản xuất một đơn vị sản phẩm i(giờ - mức). Chỉ tiêu này được xác định dựa vào hệ thống tiêu chuẩn định mức lao động hao phí( mức thời gian hao phí) cho từng bước công việc, theo từng nghề. SLi: Tổng số sản phẩm i cần sản xuất trong năm kế hoạch. Chỉ tiêu này được xác định dựa vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tn:Quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch( giờ-người). Chỉ tiêu này được xác định thông qua việc xây dựng bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm kế hoạch trên cơ sở phân tích bảng cân đối thời lao động của một lao động năm báo cáo. Km: Hệ số tăng năng suất lao động dự tính năm kế hoạch. Chỉ tiêu này được xác định thông qua việc dự kiến những yếu tố ảnh hưỏng như thay đổi về kỹ thuật, tổ chức. n: Số loại sản phẩm cần sản xuất năm kế hoạch. Cụ thể: Để dự tính được nhu cầu nhân lực tháng 2 năm 2008 của nhà máy may thêu của công ty dệt 19/5 Hà Nội ta dựa vào kế hoạch sản xuất sản phẩm và lượng lao động hao phí cho một đơn vị sản phẩm. Bảng . Kế hoạch sản xuất sản phẩm trong tháng 2 và lưọng hao phí lao động tại nhà máy may thêu của công ty dệt 19/5 Hà Nội. Mã sản phẩm KHSX sản phẩm (chiếc) Lượng lao động hao phí cho 1 sản phẩm Tổng lượng lao động hao phí để sản xuất sản phẩm (giờ) Giây- mức Giờ - mức CN 6102-Quần 3.081 2022,62 0,56 1725,36 CN 6150A1B1 11.886 572,03 0,16 1901,76 CN 6152A1B1 7.152 1607,89 0,45 3218,4 CN 6154-Dây 7.540 666,23 0,19 1432,6 CN 6154-áo váy 3.329 843,55 0,23 765,67 CN 6183 3.218 2002,76 0,56 1820,08 85/86/87258 1.346 4977,74 1,38 1857,48 82/84/88306 3.259 3973,79 1,1 3584,9 87536 1.222 5454,58 1,51 1845,22 #2422 7.884 1768,58 0,49 3863,16 CN 6155 150 1314,79 0,37 55,5 CN 6164B-quần 9.392 1613,03 0,45 4226,4 Khăn ăn 42x42 2.410 215,19 0,06 144,6 82/84/88211 3.205 3985,36 1,11 3557,55 CN 6209 86 1745,65 0,48 41,28 81322 65 7400,15 2,06 133,9 88540 95 8092,11 2,25 213,75 CN 6174 148 4047,10 1,12 165,76 Tổng 65.468 30.553,37 Năm 2008, dự tính năng suất lao động của công nhân tại nhà máy đạt 110%( tức là hệ số Km = 1,1). Dựa vào phân tích bảng cân đối thời gian lao động của một lao động năm 2007, ta dự tính được số ngày làm việc bình quân thực tế của một lao động một tháng năm 2008 là 28 ngày. Số giờ làm việc 8 giờ/ ngày. Như vậy ta có quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động trong một tháng của năm 2008 là: 28 ngày x 8 giờ = 224 giờ. Tức là: Tn = 224 giờ/ một lao động. Vậy cầu nhân lực của nhà máy may thêu của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong tháng 2 năm 2008 là: D = 30.553,37: 224 = 137 công nhân. Phương pháp này được áp dụng trong việc dự đoán cầu nhân lực cho những công việc, những sản phẩm xác định được lượng hao phí lao động cần thiết. Đây là phương pháp có độ chính xác khá cao, tuy nhiên để xác định được hao phí lao động cho một đơn vị sản phẩm đòi hỏi phải thực hiện tính toán cho từng bước công việc nên tốn thời gian và phức tạp. 1.2. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn định biên để dự đoán cầu nhân lực trong ngắn hạn đối với lao động gián tiếp. Tiêu chuẩn định biên là khối lượng công việc/nhiệm vụ mà một người phải đảm nhận. Ví dụ: số học sinh mà một giáo viên phải đảm nhận, số lao động trực tiếp mà một lao động gián tiếp phải đảm nhận… Dựa trên việc xác định số lượng lao động trực tiếp tại các đơn vị trong năm kế hoạch và tỉ số lao động gián tiếp/ lao động trực tiếp( tiêu chuẩn định biên) thì ta có thể xác định được số lượng lao động gián tiếp mà đơn vị cần trong năm kế hoạch. Trong đó, số lượng lao động trực tiếp tại các đơn vị trong năm kế hoạch được xác định thông qua phương pháp tính theo lượng lao động hao phí để dự đoán cầu nhân lực. Còn tiêu chuẩn định biên được xác định thông qua số liệu của năm báo cáo. Cụ thể: Bảng .Cơ cấu lao động theo nội dung công việc tại các nhà máy của công ty (số liệu tháng 12/2007) Nhà máy may thêu Nhà máy sợi Nhà máy dệt Nhà máy tại Hà Nam Lao động trực tiếp 289 229 159 106 Lao động gián tiếp 22 15 9 15 Tỉ số Lao động gián tiếp/Lao động trực tiếp 1/14 1/16 1/18 1/8 (nguồn: Phòng lao động tiền lương) Theo phương pháp tính theo lượng lao động hao phí ta dự báo được nhu cầu lao động trực tiếp tại nhà máy may- thêu của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong tháng 2 năm 2008 là: 137 công nhân. Biết tiêu chuẩn định biên ( tỉ số lao động gián tiếp/lao động trực tiếp) tại nhà máy may-thêu là 1/14 tức cứ 1 lao động gián tiếp sẽ đảm nhận 14 lao động trực tiếp. Do đó, ta dự báo được nhu cầu lao động gián tiếp tại nhà máy may- thêu của công ty dệt 19/5 Hà Nội trong tháng 2 năm 2008 là: 137 : 14 = 10 người. 2. Dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn. Công tác hoạch định nhu cầu nhân lực trong dài hạn thường được tiến hành cho thời gian trên 1 năm, có thể kéo từ 3 đến 5 năm hoặc 7 năm. Dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn là một nhiệm vụ của các chuyên gia quản lý nhân lực. Mỗi công ty do có sự khác nhau về các đặc điểm kinh tế kĩ thuật, trình độ tổ chức quản lý… cho nên nhu cầu về số lượng và chất lượng nhân lực năm kế hoạch rất khác nhau. Việc xác định nhu cầu về nhân lực của công ty trong dài hạn cần được thực hiện dựa trên căn cứ vào các mục tiêu và kế hoạch chiến lược sản xuất kinh doanh của tổ chức trong tương lai, dự đoán những thay đổi về kỹ thuật, công nghệ, tác động của môi trường… 2.1. Phương pháp tính theo tiêu chuẩn hao phí lao động của một đơn vị sản lượng để dự đoán cầu nhân lực trong dài hạn đối với lao động trực tiếp. Nội dung cơ bản của phương pháp này là lấy tiêu chuẩn hao phí lao động để sản xuất ra một đơn vị sản lượng ( 1 triệu đồng giá trị sản lượng, hoặc là một đơn vị sản phẩm) tính theo giờ- mức nhân với tổng sản lượng năm kế hoạch. Sau đó chia cho quỹ thời gian làm việc bình quân của một lao động năm kế hoạch ta sẽ có được cầu lao động năm kế hoạch. Cụ thể: D = (Q x t) / T Trong đó: D là nhu cầu nhân lực năm kế hoạch. Q là tổng sản lượng sản xuất năm kế hoạch. t: Tiêu chuẩn hao phí lao động cho một đơn vị sản lượng năm kế hoạch. T: Tổng số giờ làm việc bình quân của một người lao động năm kế hoạch. Trên thực tế, khi xây dựng kế hoạch trong dài hạn, thì phải quan tâm đến yếu tố lạm phát có thể làm cho các số liệu làm căn cứ cho việc xây dựng kế hoạch không sát với tình hình thực tế trong tương lai. Chính vì vậy, thông thường các công ty luôn lấy tiêu chuẩn hao phí để sản xuất ra một đơn vị sản phẩm( thay vì hao phí lao động để sản xuất ra 1 triệu đồng giá trị sản lượng) tính theo giờ mức làm căn cứ để xác định, và cũng là để loại trừ ảnh hưởng của yếu tố lạm phát đến việc dự báo. Khi đó, phương pháp tính toán cầu nhân lực của công ty cũng được tiến hành tương tự như phương pháp xác định cầu nhân lực của công ty theo định mức hao phí lao động trong ngắn hạn. 2.2. Phương pháp dựa vào cầu nhân lực của từng đơn vị để dự đoán nhu cầu nhân lực trong dài hạn đối với lao động gián tiếp. Theo phương pháp này, người quản lý ở từng đơn vị(phân xưởng phòng, ban) dựa vào mục tiêu, chỉ tiêu của đơn vị mình, từ đó xác định khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho thời kỳ kế hoạch, dự đoán cần bao nhiêu nhân lực để hoàn thành khối lượng công việc đó. Cầu nhân lực của công ty trong thời kỳ kế hoạch sẽ được tổng hợp từ cầu nhân lực của từng đơn vị. Ưu điểm của phương pháp này là người quản lý tại từng bộ phận, đơn vị trong tổ chức thường có những thông tin chính xác về nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc… mà đơn vị mình sẽ phải hoàn thành trong thời kỳ kế hoạch, do đó sẽ dự đoán được số nhân lực cần thiết kể cả những người lao động mới dự kiến cần được thu hút và bổ sung. Tuy nhiên, nhược điểm của phương pháp này là để có số liệu cần thiết cho việc dự đoán đòi hỏi phải có sự hợp tác của nhiều người trong đơn vị. Hơn nữa mỗi người quản lý ở từng bộ phận, đơn vị có thể sử dụng những giả định khác nhau cho sự phát triển của đơn vị mình trong tương lai để dự đoán cầu nhân lực. Để khắc phục nhược điểm này, người đứng đầu tổ chức phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch, đưa ra những ràng buộc về tài chính, vốn, lao động…dựa vào đó người quản lý từng đơn vị dự đoán nhu cầu nhân lực của đơn vị mình. IV. Hoàn thiện công tác dự đoán cung nhân lực. Sau khi dự đoán cầu nhân lực, công ty cần tiến hành dự đoán cung nhân lực của tổ chức trong thời kỳ kế hoạch. Công ty phải đánh giá, phân tích và dự đoán khả năng có bao nhiêu người sẵn sàng làm việc cho tổ chức để có biện pháp thu hút, sử dụng và khai thác tiềm năng của người lao động, nâng cao hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp. Việc dự đoán cung nhân lực sẽ phải tiến hành từ hai nguồn: Cung nhân lực bên trong công ty (tức là phân tích nhân lực hiện có bên trong công ty) và cung nhân lực bên ngoài công ty. 1. Dự đoán cung nhân lực trong nội bộ công ty (Phân tích nhân lực trong nội bộ tổ chức). Trong công tác hoạch định nhu cầu nhân lực thì yêu cầu đặt ra là phải tiến hành công tác rà soát đánh giá lực lượng lao động hiện có của công ty cả về số lượng và cơ cấu lực lượng lao động. Quá trình phân tích đánh giá nhân lực hiện có trong nội bộ công ty cần tiến hành theo trình tự sau: 1.1. Phân loại lực lượng lao động hiện có trong nội bộ công ty. Số lượng nhân lực hiện có trong nội bộ công ty trước hết phải được phân loại theo các tiêu thức khác nhau như: giới tính, tuổi, theo nghề, theo trình độ lành nghề, sức khoẻ, thâm niên công tác, tình trạng gia đình, theo chức năng, tiềm năng cho phát triển và đề bạt… làm cơ sở cho việc phân tích. 1.2. Phân tích nhân lực hiện có trong công ty. Nội dung phân tích: - Phân tích cơ cấu tuổi của lực lượng lao động hiện có trong công ty. Phân tích cơ cấu nhân lực theo giới tính, để đánh giá mức độ phù hợp với yêu cầu công việc. - Phân tích trình độ văn hóa của người lao động theo các nghề, loại công việc. - Phân tích kết cấu trình độ, nghề nghiệp của người lao động theo từng cấp bậc( chẳng hạn: bậc 1, bậc 2…) so với nhu cầu. Hay phân tích so sánh trình độ( bằng cấp đã đạt được, chuyên ngành đã được đào tạo) của cán bộ quản lý, lãnh đạo với yêu cầu công việc. - Phân tích so sánh mức độ phức tạp của công việc và trình độ lành nghề của công nhân thông qua so sánh cấp bậc công việc và cấp bậc công nhân theo từng nghề, từng bậc để từ đó công ty biết được mức độ phù hợp, không phù hợp và có chiến lược nguồn nhân lực thích ứng cho thời kỳ kế hoạch. - Tập trung phân tích những công việc cụ thể hoặc loại công việc thường có tỉ lệ thay thế lao động cao, vắng mặt nhiều, vi phạm kỉ luật lao động hoặc hoàn thành công việc ở mức độ thấp, tình hình sử dụng thời gian lao động của các loại lao động. - Chỉ rõ những người sẽ về hưu, sẽ nghỉ việc trong từng năm kế hoạch để có kế hoạch thông báo cho người lao động biết trước đồng thời chuẩn bị người thay thế một cách chủ động. Phương pháp phân tích: Sử dụng phương pháp so sánh lực lượng nhân lực hiện có trong tổ chức theo từng tiêu thức với yêu cầu công việc mà họ đảm nhận hoặc so sánh tình hình nhân lực hiện có với yêu cầu công việc trong năm kế hoạch sắp tới nhằm đạt được mục tiêu sản xuất kinh doanh của công ty. 1.2.1. Phương pháp phân tích kết cấu nghề nghiệp của lao động trong công ty để dự đoán cung nhân lực đối với lao động trực tiếp. Đảm bảo nhu cầu lao động theo từng nghề trong doanh nghiệp chẳng những đảm bảo tính đồng bộ về lao động giữa các nghề trong dây chuyền sản xuất mà còn tạo điều kiện để sử dụng lao động hợp lý theo các nghề, tận dụng năng lực máy móc thiết bị hiện có. Bởi vì nếu một nghề nào đó bị thừa lao động so với nhu cầu sẽ dẫn đến tình trạng bố trí lao động không đúng ngành nghề, trong khi đó nghề nào bị thiếu lao động sẽ không đảm bảo tính đồng bộ trong dây chuyền sản xuất. Phương pháp phân tích ở đây là: So sánh số lao động cần có theo nhu cầu sản xuất kinh doanh, phục vụ kinh doanh với số lao động hiện có theo từng nghề, từng công việc, từng chức danh. Ví dụ: Bảng Phân tích kết cấu nghề nghiệp của công nhân sản xuất tại nhà máy may thêu thuộc công ty dệt 19/5 Hà Nội. (đơn vị tính: người) Các nghề Số lao động theo nhu cầu kế hoạch Số lao động hiện có Thừa/thiếu lao động(+/-) Nghề dệt 100 95 -5 Nghề may 90 90 0 Nghề tẩy nhuộm 25 30 +5 Tổng hợp 215 215 0 Từ bảng số liệu trên ta nhận thấy: tổng số nhân lực hiện có của nhà máy cân đối với nhu cầu nhân lực trong năm kế hoạch. Nhưng khi đi phân tích sâu từng nghề lại có tình trạng thừa công nhân nghề tẩy nhuộm và thiếu công nhân nghề dệt. 1.2.2. Phương pháp phân tích tình hình sử dụng cán bộ chuyên môn kĩ thuật theo ngành nghề đào tạo, theo trình độ chuyên môn để dự đoán cung nhân lực đối với lao động gián tiếp. Thông qua việc so sánh tình hình thực tế( số người hiện có) với yêu cầu công việc( số người cần theo nhu cầu) để từ đó đánh giá mức độ phù hợp theo các tiêu thức đã lựa chọn như: ngành nghề đào tạo, trình độ chuyên môn, thâm niên nghề, trình độ ngoại ngữ… Chức danh Trình độ hiện có Yêu cầu của công việc Ngành nghề đào tạo Trình độ chuyên môn Thâm niên nghề nghiệp Trình độ ngoại ngữ Ngành nghề đào tạo Trình độ chuyên môn Thâm niên nghề nghiệp Trình độ ngoại ngữ Tổng giám đốc Phó Tổng giám đốc Trưởng phòng lao động &tiền lương Nhân viên lao động và tiền lương …. 2. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài là một nhiệm vụ rất quan trọng bên cạnh việc tiến hành công tác rà soát đánh giá lực lượng lao động hiện có của công ty bởi vì nhân lực của công ty thường xuyên biến động. Điều này xuất phát từ những nguyên nhân như một số nhân viên trong công ty có nhu cầu thuyên chuyển đi nơi khác, về hưu, ốm đau, chết, tai nan, bị kỷ luật buộc thôi việc…Do đó, xuất hiện nhu cầu cần bổ sung nhân lực và nguồn bổ sung cho số lao động này phải tìm từ thị trường lao động bên ngoài. Mặt khác, do nhu cầu phát triển và mở rộng sản xuất nên công ty cũng cần có thêm nhân lực để hoàn thành nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong kì kế hoạch. Công tác dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài sẽ cho phép công ty thấy rõ được tiềm năng lao động, các nguồn nhân lực có thể cung cấp cho công ty, từ đó có những biện pháp thu hút nguồn nhân lực phù hợp với yêu cầu của công ty khi cần thiết. Dự đoán cung nhân lực từ bên ngoài công ty cần được xem xét và phân tích ở tầm vĩ mô bởi vì nó phụ thuộc vào nguồn nhân lực của xã hội, quy mô và cơ cấu nguồn nhân lực trong xã hội lại phụ thuộc vào quy mô, cơ cấu và sự gia tăng dân số. Do đó các yếu tố: như kinh tế, văn hoá, xã hội, tâm lý, phong tục, tập quán… cũng cần được xem xét đến. Để thấy rõ tiềm năng lao động từ bên ngoài, công ty có tiến hành hoạt động: 2.1. Phân tích quy mô, cơ cấu lực lượng lao động trong xã hội. Bảng.Lực lượng lao động theo thành phần kinh tế và theo ngành kinh tế giai đoạn 2000-2006 (đơn vị: nghìn người) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 TỔNG SỐ 37609,6 38562,7 39507,7 40573,8 41586,3 42526,9 43347,2 Thành phần kinh tế Kinh tế Nhà nước 3501,0 3603,6 3750,5 4035,4 4108,2 4038,8 4007,8 Kinh tế ngoài Nhà nước 33881,8 34597,0 35317,6 36018,5 36847,2 37814,7 38639,0 Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài 226,8 362,1 439,6 519,9 630,9 673,4 700,4 Ngành kinh tế Nông nghiệp và lâm nghiệp 23492,1 23385,5 23173,7 23117,1 23026,1 22860,0 22567,0 Thuỷ sản 988,9 1082,9 1282,1 1326,3 1404,6 1482,4 1555,8 Công nghiệp 3889,3 4260,2 4558,4 4982,4 5293,6 5741,1 6198,7 Xây dựng 1040,4 1291,7 1526,3 1688,1 1922,9 1998,8 1994,0 Thương nghiệp 3896,9 4062,5 4281,0 4532,0 4767,0 4933,1 5071,6 Khách sạn, nhà hàng 685,4 700,0 715,4 739,8 755,3 767,5 783,4 Vận tải, kho bãi, thông tin liên lạc 1174,3 1179,7 1183,0 1194,4 1202,2 1148,2 1127,0 Văn hoá, y tế, giáo dục 1352,7 1416,0 1497,3 1584,1 1657,4 1726,1 1806,0 Các ngành dịch vụ khác 1089,6 1184,2 1290,5 1409,6 1557,2 1869,6 2243,7 (nguồn: Tổng cục thống kê ) Theo kết quả điều tra về tình hình lao động việc làm tính đến hết năm 2006 cho thấy, quy mô lực lượng trong độ tuổi lao động hiện nay là rất lớn và vẫn tiếp tục gia tăng với tốc độ cao. Nếu như năm 2000, lực lượng lao động của nước ta là 37.609,6 nghìn người thì đến năm 2006 con số này đã lên tới 43.347,2 nghìn người, tức là đã tăng thêm 5.737,6 nghìn người tương ứng với mức tăng là 15,3%, đạt tốc độ tăng bình quân hàng năm là 2,55%/năm. Do đó, nguồn cung về lao động trong toàn xã hội là rất phong phú. Cơ cấu dân số đang chuyển từ giai đoạn cơ cấu dân số trẻ sang cơ cấu nguồn dân số vàng hay còn gọi là “dư lợi dân số”. Trong giai đoạn 2000-2006 mức tăng dân số trong độ tuổi lao động bình quân hàng năm là 2,4% và dân số Việt Nam trong 2 thập kỷ tới vẫn duy trì “cơ cấu dân số vàng” với tỷ lệ dân số trong độ tuổi lao động tiếp tục tăng và đạt đỉnh cao nhất là gần 70% vào năm 2009 với con số tuyệt đối là hơn 56 triệu người, trong khi đó nếu giữ vững tốc độ tăng trưởng là 2,55%/năm như trong giai đoạn 2000-2006 thì đến năm 2009, số lượng lao động trong độ tuổi lao động có việc làm sẽ đạt mức sấp sỉ 48 triệu lao động. Điều đó đồng nghĩa với việc, lực lượng lao động chưa có việc làm hiện nay cũng như trong những năm sắp tới trong cả nước vẫn là rất lớn. Theo tính toán của các chuyên gia kinh tế thì với khoảng 10 triệu ha đất nông nghiệp nếu thâm canh cao cũng chỉ giải quyết được việc làm cho khoảng 18-19 triệu lao động. Có thể thấy từ nay đến năm 2010 các ngành phi nông nghiệp có trách nhiệm giải quyết việc làm cho khoảng 24-25 triệu lao động. Đây là vấn đề cấp thiết đặt ra. Bảng.Cơ cấu lao động theo thành phần kinh tế và ngành kinh tế giai đoạn 2000 – 2006 (đơn vị: %) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 TỔNG SỐ 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 100,0 Thành phần kinh tế Kinh tế Nhà nước 9,3 9,3 9,5 9,9 9,9 9,5 9,2 Kinh tế ngoài Nhà nước 90,1 89,7 89,4 88,8 88,6 88,9 89,2 Khu vực có vốn đầu tư nước ngoài 0,6 0,9 1,1 1,3 1,5 1,6 1,6 Ngành kinh tế Nông nghiệp và lâm nghiệp 62,5 60,6 58,7 57,0 55,4 53,8 52,1 Thuỷ sản 2,6 2,8 3,2 3,3 3,4 3,5 3,6 Công nghiệp 10,3 11,0 11,5 12,3 12,7 13,5 14,3 Xây dựng 2,8 3,3 3,9 4,2 4,6 4,7 4,6 Thương nghiệp 10,4 10,5 10,8 11,2 11,5 11,6 11,7 Khách sạn, nhà hàng 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 1,8 Vận tải, kho bãi, thông tin liên lạc 3,1 3,1 3,0 2,9 2,9 2,7 2,6 Văn hoá, y tế, giáo dục 3,6 3,7 3,8 3,9 4,0 4,1 4,2 Các ngành dịch vụ khác 2,9 3,1 3,3 3,5 3,7 4,4 5,2 Cơ cấu lao động đã có sự chuyển biến rõ rệt theo hướng tích cực: Năm 2000: lao động trong lĩnh vực nông lâm ngư nghiệp chiếm 65,1%; trong công nghiệp - xây dựng chiếm 13,1%; trong thương mại - dịch vụ: 22,8%; đến năm 2006 lao động trong khu vực nông lâm ngư nghiệp chiếm 55,7%; trong công nghiệp - xây dựng chiếm 18,9%; thương mại - dịch vụ: 25,4%. Tỷ trọng lao động trong khu vực nông nghiệp - nông thôn giảm không đáng kể trong khi số lao động tuyệt đối vẫn có xu hướng tăng; tỷ trọng lao động trong khu vực công nghiệp- xây dựng có mức tăng chậm (trong khi đó xu hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa sẽ kéo theo sự chuyển dịch lao động. Lao động nông - lâm - ngư nghiệp hiện nay chiếm tỷ trọng rất lớn (55,7%), song lại chỉ tạo ra 20,36% GDP. Tỷ trọng lao động các ngành công nghiệp xây dựng và dịch vụ tăng, sẽ giảm dần tỷ trọng lao động trong ngành nông - lâm- ngư nghiệp. Khó khăn đặt ra là làm thế nào để đáp ứng được yêu cầu về trình độ lao động trong các ngành công nghiệp xây dựng và dịch vụ). Còn tỷ trọng lao động trong khu vực dịch vụ, tuy có tạo thêm khá nhiều việc làm mới nhờ sự phát triển bùng nổ của khu vực tư nhân sau khi Luật Doanh nghiệp có hiệu lực ban hành song cũng không có khả năng xoay chuyển tình hình một cách nhanh chóng và căn bản. Điều đó làm tăng thêm áp lực việc làm - thất nghiệp vốn đã cực kỳ gay gắt. Do tác động kìm hãm của xu hướng đầu tư kích cầu những năm qua nhằm vào khu vực doanh nghiệp nhà nước và cho các dự án đầu tư sử dụng nhiều vốn thay vì sử dụng nhiều lao động. Chương trình điều chỉnh cơ cấu thực hiện trong những năm qua đã không tạo được bước chuyển đáng kể nào trong việc giải quyết vấn đề việc làm. Chính vì vậy, lao động thất nghiệp vẫn là một bài toán cần được giải quyết. Với thực trạng hiện nay, khả năng cung ứng về số lượng nguồn nhân lực trong phạm vi xã hội cho công ty là rất phong phú. Bảng. Tỷ lệ sử dụng thời gian làm việc của những người trong độ tuổi lao động tại nông thôn. (đơn vị: %) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Cả nước 74,16 74,26 75,42 77,65 79,10 80,65 81,79 (nguồn: Tổng cục thống kê ). Ở khu vực nông thôn có tới gần 20% quỹ thời gian lao động chưa được sử dụng, số thất thoát thời gian lao động tương đương với 9 triệu lao động thất nghiệp hoàn toàn. Do vậy khu vực nông nghiệp - nông thôn trong nhiều năm qua trở thành nơi “chứa” lao động dư thừa, tuyệt đại đa số lao động mới đều tập trung ở đây. Bảng. Tỷ lệ thất nghiệp của những người trong độ tuổi lao động tại thành thị. (đơn vị: %) 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Cả nước 6,42 6,28 6,01 5,78 5,60 5,31 4,82 TP.Hà nội 7,95 7,39 7,08 6,84 - - -     (nguồn: Tổng cục thống kê ). Rõ ràng, lao động là yếu tố nước ta dồi dào đến mức dư thừa, năm 2006 còn đến 4,82% lao động ở thành thị thất nghiệp, trong số này có không ít lao động trẻ khoẻ và không ít những cử nhân vừa qua đào tạo ở các trường đại học, cao đẳng cũng tham gia đội quân thất nghiệp. Không chỉ có sự chuyển dịch cơ cấu lao động giữa các ngành nghề mà trong thị trường lao động liên thông, không có các rào cản về hành chính, việc dịch chuyển lao động từ nông thôn ra thành thị và các khu công nghiệp, khu kinh tế lớn tất yếu diễn ra. Tập trung quá nhiều lao động tại khu vực đô thị, các khu công nghiệp tập trung sẽ tạo áp lực về cơ sở hạ tầng, nơi ăn, chốn ở, điều kiện sinh hoạt, giáo dục và các dịch vụ văn hóa xã hội. Di dân mạnh mẽ trong khi chất lượng lao động thấp không đáp ứng được yêu cầu của các doanh nghiệp ở thành thị sẽ khiến cho các đô thị thừa quá nhiều lao động. Điều này có tác động hai chiều tới công ty. Thật vậy, tình trạng lao động từ nông thôn lên thành phố kiếm việc làm, đã tạo ra một nguồn cung lao động dồi dào cho công ty, tuy nhiên, do đặc điểm của ngành nghề, với mức lương như hiện nay thì rõ ràng người lao động sẽ rất khó khăn trong việc duy trì cuộc sống hàng ngày. Và khi mà, điều kiện đời sống công nhân còn khó khăn thì khó có thể bắt người lao động toàn tâm toàn ý vào công việc. Từ đó dẫn đến tình trạng lao động thôi việc, nghỉ việc và làm ảnh hưởng đến kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. 2.2. Phân tích chất lượng nguồn nhân lực. Đến năm 2006, khoảng 26,85% lao động từ 15 tuổi trở lên tốt nghiệp trung học cơ sở và 23,46% tốt nghiệp trung học phổ thông. Lao động qua đào tạo nghề tăng, giai đoạn 2001 - 2006 dạy nghề cho 6,6 triệu người (tăng bình quân 6,5%/năm), trong đó dạy nghề dài hạn cho 1,14 triệu người (tăng bình quân 15%/năm); lực lượng lao động xã hội qua đào tạo năm 2006 đạt 31,5%, trong đó, có 20% qua đào tạo nghề (năm 2001 là 13,4%), đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nền kinh tế; góp phần tạo cơ hội việc làm cho người lao động, thúc đẩy quá trình chuyển dịch cơ cấu lao động, cơ cấu kinh tế theo hướng công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Chất lượng lao động của nước ta đã từng bước được cải thiện, thể hiện qua số lượng lao động đã qua đào tạo và đào tạo nghề. Trình độ học vấn phổ thông của lao động trong độ tuổi ngày càng được nâng cao. Tuy nhiên xét một cách tổng thể, tỉ lệ lực lượng lao động lao động của Việt Nam chưa qua đào tạo còn rất lớn (chiếm gần 70%), tỷ lệ lao động được đào tạo nghề còn thấp hơn, chỉ chiếm khoảng 20%. Một bộ phận đáng kể là lao động trẻ chưa được đào tạo về nghề hoặc nếu được đào tạo thì còn hạn chế về kiến thức và kỹ năng nghề nghiệp. Có đến trên 78% thanh niên ở nhóm tuổi 20 - 24 chưa được chuẩn bị về nghề khi tham gia thị trường lao động. Năm 2005, tỷ lệ học sinh tham gia đào tạo nghề nghiệp các loại so với tổng số thanh niên thuộc nhóm tuổi này chỉ khoảng 20% - 25%, kể cả dạy nghề ngắn hạn, trong khi tỷ lệ này của các nước phát triển tới 80% - 90% Tính đến năm 2005, số người có trình độ đại học và cao đẳng trở lên là 2,4 triệu người, chiếm 5,5% tổng số lực lượng lao động, nhưng chất lượng còn thấp kém. Nguyên nhân là do quy mô đào tạo cấp bậc trình độ cao đẳng, đại học tăng quá nhanh (tăng bình quân 9,35%/năm thời kỳ 2001 - 2005) và không tương ứng với điều kiện về cơ sở vật chất, giảng viên, chương trình, phương pháp giảng dạy,... nên không đạt yêu cầu về chất lượng.Lao động trình độ cao thiếu nhiều, nhất là trong các lĩnh vực khoa học, công nghệ, quản lý doanh nghiệp, chuyên gia kỹ thuật. Tóm lại tuy cơ cấu đào tạo có những chuyển biến tích cực nhưng vẫn còn chậm, tỷ lệ giữa những người tốt nghiệp cao đẳng, đại học/trung học chuyên nghiệp/công nhân kỹ thuật là 1/1,16/0,95. Theo kinh nghiệm của các nước tiên tiến, sản xuất sẽ phát triển khi có một cơ cấu đội ngũ nhân lực hợp lý và có cơ cấu trình độ chuyên môn kỹ thuật tương ứng là 1/4/10. Với cơ cấu trình độ đào tạo như hiện nay, việc áp dụng tiến bộ kỹ thuật vào sản xuất và kinh doanh còn rất nhiều khó khăn. V. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực của công ty. Sau khi dự đoán được cầu và cung nhân lực cho thời kỳ kế hoạch của công ty, ta tiến hành cân đối/ so sánh cầu với cung về nhân lực không chỉ về nhân lực ở các nhóm lớn mà còn chi tiết đến từng nghề, từng loại công việc, từng công việc. Kết quả so sánh cầu và cung nhân lực của tổ chức sẽ xảy ra ba trường hợp: - Cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực, trường hợp này cho thấy nhu cầu lao động cho hoạt động sản xuất và kinh doanh của công ty đòi hỏi lớn hơn số lượng có khả năng đáp ứng. Vì vậy, công ty cần tìm kiếm các biện pháp khai thác và huy động lực lượng lao động từ bên trong và bên ngoài công ty. - Cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực, trường hợp này cho thấy có thể do nhu cầu của xã hội về sản phẩm của công ty bị giảm sút so với thời kỳ trước, từ đó dẫn đến công ty rơi vào tình trạng bị thừa lao động so với nhu cầu. - Cầu nhân lực bằng cung nhân lực, trường hợp này nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch cân bằng với số lượng người hiện có của tổ chức. 1. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực của công ty trong ngắn hạn. 1.1.Trường hợp cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực: Khi cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực, công ty cần tiến hành tuyển mộ những người lao động mới từ bên ngoài tổ chức. Trong đó, những lao động được tuyển đã có kinh nghiệm, tay nghề, được đào tạo… thì sẽ được tiến hành thử việc. Nếu đạt yêu cầu, có thể kí hợp đồng. Đối với những lao động chưa có tay nghề, thì công ty cần tiến hành biện pháp đào tạo nghề cho người lao động. Phương pháp chủ yếu được tiến hành là đào tạo theo kiểu kèm cặp- chỉ bảo, tức là người lao động mới sẽ được những người lao động có thâm niên, kinh nghiệm, giúp đỡ chỉ bảo ngay trong công việc. Phương pháp này không chỉ đem lại hiệu quả đối với việc tuyển mộ các lao động mới tại các phân xưởng mà cũng phù hợp với lao động tại văn phòng. Bởi nó giúp cho người lao động mới nhanh lĩnh hội được các kỹ năng, kiến thức cần thiết, đồng thời sẽ giúp cho họ có điều kiện làm thử các công việc thật. Ngoài biện pháp tuyển mộ những lao động mới từ bên ngoài, công ty cũng có thể tiến hành luân chuyển, thuyên chuyển công tác giữa cán bộ công nhân viên trong nội bộ công ty. Bởi lẽ, có thể cung nhân lực hiện tại không đáp ứng được cầu nhân lực trong kế hoạch ngắn hạn của tổ chức, tuy nhiên điều này không đồng nghĩa sẽ có sự thiếu hụt về lao động tại tất cả các nghề, tất cả các nhà máy mà có thể chỉ thiếu hụt tại một vài nghề, một vài nhà máy. Trong khi lại có sự dư thừa lao động tại một số nghề, một số nhà máy khác…Chính vì vậy, thuyên chuyển lao động giữa các đơn vị, các nhà máy, các phòng ban chính là một biện pháp bảo đảm phát huy tối đa hiệu quả nguồn lao động hiện có của toàn công ty. Bên cạnh việc khắc phục tình trạng thiếu lao động tại các đơn vị, nhà máy, phòng ban thì phương pháp luân chuyển, thuyên chuyển công tác còn giúp người lao động có cơ hội học hỏi thêm nhiều kỹ năng làm việc mới. 1.2.Trường hợp cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực: Khi cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực. Trong trường hợp này, công ty có thể áp dụng một số biện pháp như: Thuyên chuyển nhân lực từ bộ phận dư thừa sang các bộ phận đựơc dự báo sẽ thiếu hụt nhân lực trong ngắn hạn. Như trên đã phân tích, đây là biện pháp tình thế, giúp công ty giải quyết tình trạng thiếu hụt nhân lực trong ngắn hạn của công ty. Tuy nhiên, nó chỉ được áp dụng trong trường hợp có sự dư thừa nhân lực tại các đơn vị, nhà máy khác thuộc cùng công ty, và các nghề có mối liên hệ nhất định với nhau. Việc thuyên chuyển, luân chuyển nhân lực trong nội bộ công ty, không được khuyến khích trong dài hạn, bởi lẻ việc đó sẽ làm xáo trộn công tác quản lý cũng như bố trí sắp xếp nhân lực tại các đơn vị, nhà máy của công ty. Bên cạnh biện pháp luân chuyển, thuyên chuyển cán bộ công nhân viên giữa các đơn vị thì một biện pháp khác cũng nên được công ty áp dụng trong trường hợp thiếu hụt lao động trong ngắn hạn, đó là giảm giờ lao động trong tuần, trong tháng và trong ngày. Nhưng việc giảm giờ làm cần phải có sự thống nhất giữa ban lãnh đạo công ty và những người lao động, bởi lẽ, việc làm này sẽ gián tiếp làm giảm thu nhập của người lao động. Đối với công ty dệt 19/5 Hà Nội, do đặc thù của ngành nghề, nên thu nhập của đại bộ phận người lao động được xác định dựa trên số lượng sản phẩm hoàn thành vì vậy việc giảm giờ làm sẽ tác động tới thu nhập của người lao động. Trong khi đó, thu nhập bình quân của người lao động trong ngành dệt may vẫn còn thấp. Chính vì vậy, phương pháp này cũng chỉ nên áp dụng để giải quyết tình trạng thừa nhân lực trong ngắn hạn, và không nên áp dụng trong dài hạn. Ngoài biện pháp luân chuyển, thuyên chuyển cán bộ giữa các đơn vị, nhà máy và biện pháp giảm giờ lao động thì công ty có thể áp dụng biện pháp chia sẻ công việc, tức là hai hay nhiều hơn các nhân viên thay nhau cùng làm chung một công việc.Điều này sẽ giúp công ty không làm xáo trộn đội ngũ lao động hiện tại và giải quyết tình trạng thừa lao động trong ngắn hạn, tuy nhiên, việc này đòi hỏi công tác bố trí, sắp xếp công việc cần tiến hành tốt, bởi nếu không sẽ làm giảm hiệu quả của công việc. Về lâu dài, biện pháp này, cũng sẽ làm giảm hiệu quả hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. 1.3.Trường hợp cầu nhân lực bằng cung nhân lực: Khi nhu cầu nhân lực cần thiết để hoàn thành khối lượng công việc, số lượng sản phẩm hoặc dịch vụ kỳ kế hoạch bằng số lượng người hiện có của công ty. Khi đó, công ty cần tiến hành một số biện pháp như: - Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức. - Thực hiện kế hoạch hoá kế cận. - Thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động giúp họ tiếp thu những thành tựu mới của tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ, máy móc mới. Đối với những lao động làm việc tại văn phòng, cán bộ quản lý, thì công ty có thể tiến hành tạo điều cho đi học để nâng cao kiến thức chuyên môn. 2. Cân đối cung cầu nguồn nhân lực của công ty trong dài hạn. 2.1.Trường hợp cầu nhân lực lớn hơn cung nhân lực: Trong dài hạn, khi công ty xác định được tình trạng thiếu nhân lực cho hoạt động sản xuất kinh doanh thì biện pháp cần được áp dụng là: tuyển mộ và đào tạo người lao động từ bên ngoài công ty. Biện pháp này tuy làm tăng chi phí hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty trong ngắn hạn, tuy nhiên xét về dài hạn điều này không chỉ giúp công ty có được nguồn nhân lực có trình độ trong tương lai phù hợp với quá trình mở rộng sản xuất kinh doanh của công ty mà còn giúp hoàn thiện công tác kế hoạch hoá kế cận và phát triển quản lý. Thật vậy, khi công ty xác định được các chức vụ/vị trí công việc, số lượng sẽ bị trống xuất phát từ lý do khách quan như người lao động có nguyện vọng chuyển đi nơi khác, được thăng chức, hay đến tuổi về hưu theo chế độ thì nếu như xây dựng được đội ngũ kế cận có đủ năng lực và trình độ, thì sẽ giúp công ty luôn chủ động về nguồn nhân lực, đảm bảo hoạt động sản xuất kinh doanh trong mọi trường hợp phát sinh liên quan đến vấn đề lao động. 2.2.Trường hợp cung nhân lực lớn hơn cầu nhân lực: Khi công ty rơi vào tình trạng thiếu hụt nhân lực trong dài hạn. Biện pháp cần được ban lãnh đạo công ty tính đến: Tiến hành sắp xếp lại hoạt động, xác định số lượng nhân lực dôi dư, từ đó tiến hành cho các tổ chức, doanh nghiệp khác thuê nhân lực. Biện pháp này, không những giúp công ty giải quyết được tình trạng thừa nhân lực, mà còn giúp công ty giảm bớt gánh nặng chi phí nhưng vẫn giữ được nguồn lao động có trình độ. Bên cạnh đó, công ty cũng cần tiến hành vận động nghỉ hưu sớm đối với người lao động đã đến tuổi hay sắp đến tuổi về hưu nhưng đã đủ số năm đóng bảo hiểm xã hội, vận động cán bộ công nhân viên về mất sức lao động hoặc tự thôi việc và hưởng chế độ trợ cấp một lần: Biện pháp này có thể áp dụng đối với nhân viên có sức khoẻ yếu, nhân viên không đủ năng lực trình độ, không đáp ứng được yêu cầu của công việc. Ngoài hai biện pháp ở trên được đưa ra để giải quyết tình trạng thừa lao động trong dài hạn, thì một biện pháp được cho là cơ bản nhất đó là: cải thiện hoạt động sản xuất kinh doanh, tăng hiệu quả hoạt động, tăng quy mô, sản lượng…Chỉ có như vậy, mới góp phần giải quyết triệt để tình trạng thừa lao động trong dài hạn của công ty. 2.3.Trường hợp có sự cân bằng cung cầu nhân lực trong dài hạn: Khi công ty có sự cân bằng cung cầu về nhân lực trong dài hạn, các biện pháp thực hiện cũng giống như các biện pháp đã thực hiện trong ngắn hạn. Cụ thể đó là: - Bố trí sắp xếp lại nhân lực trong nội bộ tổ chức. - Thực hiện kế hoạch hoá kế cận. - Thực hiện các chương trình đào tạo và phát triển kỹ năng cho người lao động giúp họ tiếp thu những thành tựu mới của tiến bộ khoa học kỹ thuật, công nghệ, máy móc mới. Đối với những lao động làm việc tại văn phòng, cán bộ quản lý, thì công ty có thể tiến hành tạo điều cho đi học để nâng cao kiến thức chuyên môn. Các biện pháp này được thực hiện nhằm phát huy tối đa khả năng của nguồn nhân lực hiện có trong tổ chức. Tuy nhiên, nếu như trường hợp cân bằng cung cầu xảy ra trong ngắn hạn, cho thấy công tác xây dựng kế hoạch nguồn nhân lực trong quá khứ được tiến hành khá tốt, và công ty luôn có thể đảm bảo được nhu cầu về nhân lực, thì sự cân bằng cung cầu xảy ra trong dài hạn, cho thấy những dấu hiệu không tốt. Thật vậy, điều đó chứng tỏ quy mô sản xuất kinh doanh không có sự tăng trưởng. Kết luận Được thực tập thực tế tại công ty dệt 19/5 Hà Nội là một cơ hội tốt giúp em trau dồi kiến thức được trang bị, đồng thời trải nghiệm những kinh nghiệm làm việc thực tế còn thiếu. Qua quá trình thực tập, em đã hiểu hơn về công ty dệt 19/5 Hà Nội, không chỉ là lịch sử hình thành phát triển, đặc điểm kinh tế kĩ thuật của công ty, mà còn hiểu được thực trạng những hoạt động sản xuất kinh doanh và những vấn đề còn tồn tại hiện nay của công ty, từ đó giúp em vận dụng những kiến thức đã được học để đề xuất các giải pháp nhằm tháo gỡ những khó khăn mà công ty đang mắc phải hiện nay. Một lần nữa, em xin chân thành cảm ơn giảng viên hướng dẫn: Ths.Nguyễn Thị Hoài Dung, cán bộ hướng dẫn: Chú Trần Hồng Tuy, Phó Tổng giám đốc công ty, cô Nguyễn Thị Mai Anh, trưởng phòng lao động tiền lương cùng toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên công ty dệt 19/5 Hà Nội đã tạo điều kiện và tận tình giúp đỡ em trong đợt thực tập vừa qua. Em xin chân thành cảm ơn! Tài liệu tham khảo 1. Chiến lược doanh nghiệp, Raymond Alain Thíetart_NXB Ediscience. 2. Giáo trình quản trị chiến lược_PGS.TS Lê Văn Tâm, NXB Thống kê Hà Nội, 2000. 3. Chiến lược và sách lược, Garry Smith_Danny, NXB Thống kê Hà Nội, 1997. 4. Phân tích tiêu thụ_Phòng kế hoạch thị trường, công ty dệt 19/5 Hà Nội. 5. Sổ tay chất lượng công ty_Phòng quản lý chất lượng công ty dệt 19/5.Hà Nội, 2005. 6. Vụ quản lý dự án_Bộ kế hoạch và đầu tư_Một số giải pháp trong ngành dệt may năm 2001. 7. Một số vấn đề quản trị doanh nghiệp, PTS. Nguyễn Cảnh Hoàn, NXB chính trị quốc gia Hà Nội, 1996. 8. Giáo trình kinh tế và quản lý công nghiệp, GS.TS Nguyễn Đình Phan, NXB Thống kê Hà Nội, 1999. 9. Một số vấn đề lí luận, phương pháp xây dựng chiến lược và quy hoạch phát triển kinh tế Việt Nam_Bộ KH-ĐT, Viện nghiên cứu chiến lược, NXB chính trị quốc gia Hà Nội, 2004.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docThực trạng công tác hoạch định nhân sự tại công ty TNHH Nhà nước một thành viên dệt 19-5 Hà Nội.DOC
Luận văn liên quan