Đề tài Thực trạng và các Giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty sơn KOVA

LỜI MỞ ĐẦU Hiện nay trong cơ chế thị trường, đã tạo ra sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngành, cũng như trong nội bộ các ngành. Chúng ta biết rằng để hội nhập, buộc các doanh nghịêp của chúng ta, các sản phẩm của chúng ta phải có chỗ đứng trên thị trường và từng bước khẳng định được thương hiệu của mình trên thị trường. Thương hiệu của hang sơn KOVA cũng như các hang sơn khác từng bước thâm nhập thị trường và từng bước khẳng định vị trí của mình trên thị trường. Do vậy không ai khác tự công ty phải khẳng định chính nội lực của mình bằng việc thay đổi và hoàn thiện các chính sách của mình. Việc thay đổi các chính sách, các công cụ cũng nhằm huớng tới một mục tiêu cuối cùng đó là mở rộng thị trường mục tiêu của công ty, nhằm quảng bá, khuyếch trương sản phẩm, nhằm tìm hiểu thực tế về nhu cầu của thị trưòng, thị hiếu của nguời tiêu dung Thế nhưng tất cả những vấn đề nêu trên đều khẳng định rằng công ty cần phải có hệ thống kênh phân phối thực sự mạnh, thực sự rộng khắp để từ đó mới có thể tìm hiểu và giải quyết những vấn đề nêu trên. Điều mà các công ty luôn chăn trở để tìm ra một hướng đi mới, hay tăng cường khả năng tiêu thụ của sản phẩm. Ở đây, qua một thời gian thực tập tìm hiểu về công ty nói chung cũng như tình hình marketing của công ty nói riêng, tôi thấy hiện nay thực trạng kênh phân phối của công ty còn rất nhiều vấn đề cần phải sửa đổi, cần phải bổ sung, cần phải hoàn thiện cho phù hợp để nâng cao khả năng cung ứng sản phẩm cho công ty. Vì lý do trên tôi đã chọn đề tài : “Thực trạng và các giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty sơn KOVA“ Đề tài tuy thật sự là ngắn gọn nhưng nó bao gồm rất nhiều vấn đề vẫn còn và đang tồn tại trong hệ thống kênh phân phối của công ty. Và cái mục đích chính của cái đề tài này là nhằm cải thiện tốt hon hệ thống kênh phân phối vốn có này. Và cuối cùng tất cả cũng chỉ vì mục tiêu của công ty mà thực hiên . Kết cấu : gồm 3 phần PHẦN I Những vấn đề lý luận chung của hệ thống kênh phân phối I Tầm quan trọng của hệ thống kênh phân phối II Định nghĩa về kênh phân phối III Cấu trúc kênh phân phối và thiết kế kênh IV Quản lý kênh phân phối PHẦN II Thực trạng hệ thống kênh phân phối của công ty sơn KOVA I Cấu trúc kênh hiện tại của công ty II Quản lý kênh phân phối của công ty PHẦN III Các giải pháp hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty sơn KOVA I Sự biến đổi của môi trường, thị trường và chiến lược marketing của công ty II Hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty

doc68 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 23/04/2013 | Lượt xem: 2493 | Lượt tải: 7download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Thực trạng và các Giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của Công ty sơn KOVA, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
dòng chẩy thông tin hiện nay vẫn đong góp rất ít . Theo tôi nguyên nhân chính ở đây chính là hệ thống kênh của công ty vẫn còn yếu một số nơi . Cũng có thể do ở đó các thành viên ở đây đa bị các đối thủ cạnh tranh thâu tom . Thế nhưng qua đó cũng nói lên được rằng Mức đọ cạnh tranh của hệ thống kênh ở QUẢNG NINH còn rất thâp . Hoặc ngay tại thị trường HÀ NỘI đây là một thị trường thế mạnh của công ty mà tỷ lệ sản phẩm được người tiêu dung biết đến so với các đối thủ cạnh tranh vẫn còn yếu so với các đối thủ cạnh tranh khác . Còn thị trường , hoặc các thông tin về thị trường cũng là mảng yếu của khối kênh phân phối của công ty . Vậy thì ở đây diều quan tâm nhất là gì để bắt đầu tìm kiếm các thành viên kênh . Hiện nay theo tôi được biết để tìm kiếm các thành viên kênh , các nhà quản trị của công ty thường thông qua các nguồn thông tin từ chính : các thành viên kênh có sự gắn bó lâu dài với kênh phân phối của công ty , qua các tạp chí thương mại hoặc tiếp thị do các trung gian thương mại tự giới thiệu về mình , hoặc qua một số các thông tin khác . Đương nhiên có rất nhiều cách thức để tìm kiếm các thành viểntong thời gian hiện nay , nhưng đối với công ty đây là những cách thức an toàn và rất có hiệu qua để tìm kiếm thành viên mà không mất nhiều thời gian và chi phí . Đó cũng là những suy nghĩ bộc bạch của nhà quản trị kênh của công ty trao đổi với tôi . Và theo ý kiến chủ quan của tôi vẫn còn nhiều cách khác để lựa chọn các thành viên nhưng với tôi những suy nghĩ của nhà quản trị cũng có phần đúng . Đầu tiên ta hay dể ý xem , Vậy thì những phương pháp tìm kiếm là gì và hiệu quả của nó ra sao , và cách mà công ty vẫn sử dụng là như nào và hiệu quả của nó ra sao so với những cách mà công ty không dung . Ta sẽ có biểu đồ sau liệt kê các cách thức tìm kiếm thành viên kênh .Qua đó ta sẽ đưa ra được cách thức hiệu quả để tìm kiếm một thành viên : Cách thức tìm kiếm thành viên Mức độ hiệu quả Thời gian ảnh hưởng 1998 1999 2000 2001 Các kênh trung gian uy tín của công ty giới thiệu 63 % 59.6 % 58.4 % 62.1 % Qua các tạp chí thương mại do chính các trung gian thương mai tự giới thiệu về mình 18 % 17.3 % 18.6 % 17.9 % Khách hang 7 % 9.1 % 9 % 8.5 % Quảng cáo 6 % 7 % 8 % 5.5 % Nguồn thông tin khác 6 % 7 % 6 % 6% Qua biểu đồ trên ta thấy rằng hiệu quả các nguồn thông tin đối với với nhà quản trị kênh là khác biệt nhau rất lớn . Nhà quản trị kênh quá thiên về sử dụng theo định hướng của mình . Đây cũng là nguyên nhân dẫn đến việc tuyển chọn không hoàn hảo các thành viên kênh của công ty . Những nguòon thông tin khác như khách hang và quảng cáo hình ảnh công ty cho đội ngũ các trung gian thương mại là điều rất cần thiết nhưng công ty đã bỏ qua một cách rất lãng phí . b ) Các tiêu chuẩn tuyển chọn thành viên và việc tuyển chọn Hiện nay trong bảng những tiêu chuẩn để tuyển chọn các thành viên được các nhà quản trị kênh soạn ra rất kỹ . Rõ rang để có được một bảng tiêu chuẩn đòi hòi sự tập trung thảo luận suy nghĩ để làm ra cái bảng tiêu chuẩn này . Đồng thời nó cũng thể hiện kinh nghiệm của người làm ra bảng tiêu chuẩn , bởi vì họ phải rất có kinh nghiệm về cách thức bán hàng của cácc thành viên và quan sát quá trình họ cung ứng những sản phẩm của công ty cho khách hang . , rồi phải nghe những yêu cầu đòi hỏi của họ , rồi khả năng trưng bày của ho…. Như vậy để hiểu cho kỹ cái phương án chọn tiêu chuẩn của nhà quản trị của công ty ta có thể xem qua biểu đồ sau : CÁC NHÀ QUẢN TRỊ KÊNH CỦA CÔNG TY CÁC THÀNH VIÊN HIỆN TẠI CỦA KÊNH NGUYÊN NHÂN TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH TIÊU CHUẨN TUYỂN CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH CHỌN THÀNH VIÊN KÊNH Đây là biểu đồ cơ bản từ quá trình thông qua tiêu chuẩn đến việc chọn các thành viên kênh . Như vậy theo biểu đò quá trình các bước thưc hiện tiêu chuẩn công việc theo tôi công ty đã thực hiện đúng . Tôi hy vọng rằng điều này sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho nhà quản trị kênh có những bước tiếp theo để tuyển chọn thành viên cho thích đáng . Tuy nhiên đây chỉ là biểu đồ dạng tổng thể . Để cụ thể hơn ta se đi sâu vào những tiêu chuẩn mà công ty đang sử dụng hiện nay và hiệu quả của những tiêu chuẩn này trong việc tuyển chọn các thành viên . Những tiêu chuẩn đó là : Những tiêu chuẩn tuyển chọn Mức độ hiệu quả của những tiêu chuẩn này trong việc tuyển chọn Khoảng thời gian 1998 1999 2000 2001 Tổ chức của nhà phân phối 45 % 43 % 46 % 48 % Danh tiếng của nhà phân phối 15 % 12 % 13 % 12 % Loại sản phẩm nhà phân phối kinh doanh 9 % 7 % 7.5 % 6.5 % Khả năng tài chính của nhà phân phối 21 % 18 % 20.5 % 23.5 % Các vấn đề khác 10 % 20 % 13 % 10 % Như vậy tiêu chuẩn quan trọng nhất để tuyển chọn đã được nhà quản trị kênh của công ty xác định rằng nó phải thể hiện đúng bản chất sức mạnh thưc sự của nhà phân phối . Đây chính là ý kiến tâm sự của nhà quản trị kênh . Như vậy ở đây theo kết quả số lỉệu của đề bài thì hai tiêu chuẩn quan trọng nhất đó là : tổ chức của nhà phân phối và khả năng tài chính của nhà phân phố đó . Theo tôi hai tiêu chuẩn này quan trọng là hoàn toàn đúng đán . Nếu một chung gian đựoc tổ chức tốt kỹ năng phân phối bài bản thì chắc chắn khi giao việc cho trung gian đó se làm cho công việc thành công ở múc trên 95 % . Chẳng hạn một trung gian thương mại điển hình đã được công ty chọn lụa tại tỉnh uỷ BẮC GIANG . Do trung gian này được tổ chức bài bản , kỹ năng phân phối bài bản cùng khả năng chuyên môn hoá đến từng nhân viên một đã làm cho việc lưu thoát sản phẩm nhanh tuy rằng trung gian này có tổ chức nhưng với quy mô nhỏ . Yếu tố quan trọng thứ hai là trung gian này có khả năng tài chính mạnh . Rõ rang với việc chọn lợi thế như thế này thì trung gian có khả năng tài chính mạnh của công ty sễ có khả năng thục hiện các đơn chu chuyển hang lớn , hơn thế họ còn có khả năng thực hiện thêm một số công tác khác như ngiên cứu thị trường khách hang . thói quen của khách là nhưng thông tin vô cùng qquan trong cungcấp cho nhà quản trị kênh đẻ có thể điều khiển lại cấu trúc kênh . Một trung gian tương tự như vậy đã được nhà quản trị công ty tuyển chọn tại HẢI PHÒNG . Tuy nhiên nó như con dao hai lưỡi nếu công ty khong có chế độ hỗ trọ thích hợp . Và thế là một điều tương tự đã xảy ra tịa đay chính là những thông tin họ nhân được từ phía khách hang đã không được mang tới công ty kết quả là tự nhiên công ty mất một đoạn thị trường báu bở của mình … Cuối cùng là việc tuyển chọn . Với những tiêu chuẩn của mình công ty đã thực hiện việc tuyển chọn . Nhưng những mặt yếu của cơ chế tưyển chọn đã không đựoc phát hiện đã làm cho việc tuyển chọn của công ty hiện nay kém chính xac . Các chế độ khuyến khích thành viên kênh hiện nay của công ty a ) Phát hiện ra các nhu cầu trở ngại của các thành viên kênh của công ty + Các trở ngại của các thành viên kênh : hiện nay có thể nói ngoài công việc tìm kiếm , bổ sưng thêm thành viên cho kênh duờng như theo một thói quen để phát triển thị trường . Khâu phát hiện ra trở ngại dường như được các nhà quản trị kênh phân phối của công ty quan tâm rất ít . Cũng có lẽ bởi các thành viên kênh dù sao họ cũng là một tổ chức độc lập . Nên các nhà quản trị kênh của công ty nghĩ rằng nhiệm vụ của họ là thục hiện hịch vụ phân phối và chu chuyển hang hoá cho công ty va được công ty trả công bằng những khoản chiết khấu hay những khoản mà người ta vẫn gọi là hoa hồng cho các trung gian . Nói thế không có nghĩa là tôi đã phủ định tất cả những việc mà công ty đã làm để phát hiện ra trở ngại của thành viên cho du những công việc này còn thực hiện đơn sơ hoặc manh mún . Ở đây theo như lời của nhà quản trj kênh phân phối bộc bạch rằng : phần lớn các thnàh viên kênh của công ty khi được hỏi đều có ý kiến rằng phần chiết khấu dành cho các thành viên là hơi thấp so vơi những đối thủ cạnh tranh . Và cũng theo những ngiên cứu quan sát trong quá trình làm việc lâu dài với các thành viên thì nhà quản trị kênh có nhận xét các thành viên kênh của công ty yếu trong công tác xác định những thông tin , hay những thói quen khách hang cần về sản phẩm . Họ có đưa ra ý kiến bởi vì họ bán nhiều sản phẩm của nhiều hang khác nhau . Nên họ không cần nhớ thị hiếu của khách hang với mỗi một sản phẩm là như thế nào, phải chăng cũng do nguyên nhân từ công tác làm thị trưòng của nhà quản trị kênh yếu … Và còn nhiều những lý do khác khẳng định rằng nhà quản trị kênh của công ty còn yếu trong viẹc xác định những trở ngại của các thành viên . Đương nhiên để hiểu rõ hơn vấn đề đang gây ra trở ngại cho các thành viên trong kênh , chúng ta cần phải liệt kê những vấn đề đang gây trở ngại cho họ thì chúng ta mới có thể phân tích một cách dễ dàng được . Đương nhiên bên cạnh đó còn nhiều vấn đề mà nhà ngiên cứu cần quan tâm . Điều quan trong là chúng ta phải đánh giá được mức đọ ảnh hưởng của từng trở ngại đó đối với các thành viên là như thế nào . Vì vậy chúng ta sẽ có biểu đồ như sau : NHÀ QUẢN TRỊ KÊNH CÁC THÀNH VIÊN CỦA KÊNH QUÁ TRÌNH TÌM HIỂU TRƠ NGẠI , KHÓ KHĂN CỦA THÀNH VIÊN KÊNH NGUYÊN NHÂN TÌM HIỂU CÁC TRỞ NGẠI ĐÃ ĐƯỢC TÌM THẤY CÁC GIẢI PHÁP KHẮC PHỤC TRỞ NGẠI CHO THÀNH VIÊN KÊNH Như vậy qua sơ đồ ta thấy nhà quản trị kênh của công ty thông qua quá trình tiếp xúc với các thành viên kênh , họ đã tìm hiểu và đánh giá , quan sát . Và chính vì vậy ở kết quả đầu ra cho ta thấy rằng tại sao phải tìm hiểu những kho khăn này . Tuy nhiên trên thực tế như đã nói ở phần đầu những công việc như tìm khó khăn của các thành viên hay đi sâu hơn là tại sao cần phải tìm hiểu cũng đã không rõ rang . Do vậy việc tìm hiểu những kho khăn của các thành viên đối với các nhà quản trị của công ty cho rằng cái công việc này thật nhàm chan cũng bởi nó chỉ giúp đựoc rất ít , có chăng chỉ là tạo ra mối quan hệ ân cần giữa nhà quản trị công ty và các thành viên kênh . Và do đó công việc tìm những trở ngại của những thành viên dường như vẫn nằm ở những nguyên nhân mà người ta gọi là mông lung . Bảng sau đây sẽ liệt kê những trở ngại đối vơí các thành viên trong kênh hiện nay : Những trỏ ngại và khó khăn của các thành viên Mức độ ảnh hưởng của khó khăn trỏ ngại đến cấu trúc kênh cũng như công việc phân phối mà các thành viên đang thực hiện Thời gian ảnh hưởng 1998 1999 2000 2001 Mức chiết khấu ( tuỳ theo tuy lệ ) 32% 35% 31.5% 33% Khả năng thu thập thông tin từ phía thành viên kênh 25% 24.5% 26% 24.2% Công việc tổ chức bán 12% 15.5% 14% 16% Duy trì mức giá của công ty 15% 13.5% 10.5% 12.8% Trở ngại và khó khăn khác 16% 11.5% 18% 14% Như vậy ngoài hai yếu tố là trở ngại cho các thành viên kênh của công ty chúng ta còn phát hiện thêm một số các yếu tố khác cũng đã và đang gây ảnh hưởng đến cac thành viên kênh của công ty . Tuy nhiên mức độ ảnh hưởng ở đây theo ý kiến của nhà quản trị của công ty là tương đối thấp . Ở đây ta chú ý thêm hai trỏ ngại nữa đối vơí các thành viên kênh của công ty . Đó là yếu tố công việc tổ chức bán và công việc duy trì mức giá của công ty . Như đã nói từ trước công việc tổ chức bán đa được các nhà quản lý của công ty quán triệt ngay từ khâu tuyển chọn lựa chọn thành viên cho cấu trúc kênh của mình cũng như trong việc tuyển thêm thành viên mới trong trường hợp quản lý kênh với những nguyên do của nó . Tuy nhiên công việc tổ chức bán tỏ ra thiếu hiệu quả nếu như trong thời gian dài không có sự quản lý của nhà quản trị kênh với đội ngũ thành viên kênh của mình , hoặc do các thành viên kênh họ bận đầu vì những khoản hợp đồng trung gian lớn từ phía các đối thủ cạnh tranh của công ty nên họ coi thường cách thức tổ chức của nhà quản trị kênh . Do vậy đây cũng là một điểm yếu của công ty do không phát hiện ra trở ngại trong việc thay đôi cấu trúc tổ chuác của các trung gian . Và cũng như vậy với công việc duy trì mức giá . Đây cũng là điều khó khăn trong khi nhà quản trị kênh bắt buộc cố định trong công việc chiết khấu . Trong khi số lợi nhuận của các đối thủ cạnh tranh tăng lên khi dành cho công việc chiết khấu một mức tương đối lớn . b ) Sự trợ giúp của nhà quản tri kênh với các thành viên kênh : Nhự vậy công việc cuối cùng của quá trình khuyến khích đó chính là công việc trợ giúp cho các thành viên kênh . Như vậy các nhà quản trị của công ty phải cân nhắc rằng cần có cơ chế trợ giúp như thế nào . Đẻ cho các thành viên thấy rằng công ty đã quan tâm đến các thành viên . Và phải làm gỉ để giảm bớt cho họ từ những gánh nặng , khó khăn , trở ngại mà họ đang gặp phải khi họ phải làm nhiệm vụ trung gian , nhiệm vụ đầu ra cho công ty . Như đã nói ở trên những trợ giúp tử phía các nhà quản trị kênh của công ty phải bắt đâu từ những khó khăn trở ngại mà các thành viên gặp phải . Như ta đã biết rằng những trỏ ngại và khó khăn của các thành viên do các nhà quản trị của công ty tìm hiểu không rõ , sơ sài , tỏ ra được chăng hay chớ thì rõ ràng những trợ giúp từ phía các nhà quản trị kênh cũng sẽ ở dạng không biết trợ giúp ở đâu , trợ giúp cho thành viên nào và trợ giúp cái gì cho thoả đáng . Đương nhiên nói như thế không có nghĩa là phủ định nhưng công việc những nỗ lực của các nhà quản trị kênh nhằm hỗ trợ , trợ gíup cho dù chỉ là giảm bớt đi một phần khó khăn của các thành viên kênh . Để dễ hiểu hơn vấn đề chúng ta đang bàn bạc này . Chúng ta có thể thấy sau một sơ đồ mô ta hình dung tất cả khối công việc đồ sộ của quá trình trợ giúp các thành viên kênh : NHÀ QUẢN TRỊ KÊNH CỦA CÔNG TY CÁC THÀNH VIÊN KÊNH CỦA CÔNG TY TẬP HỢP CÁC TRỞ NGẠI CHỌN LỌC CÁC TRỞ NGẠI THÔNG QUA QUYẾT ĐỊNH TRỢ GIUP CÁC CÁCH THỨC TRỌ GIÚP TRỢ GIÚP Như vậy qua mô hình này ta thấy cách thức trọ giúp các thành viên kênh từ phía nhà quản trị kênh của công ty theo nhiều cách . Đôi khi có thể là những trợ giúp khẩn cấp nếu thị trường có những biến cố nhất định . Đương nhiên thông thưpừng việc trợ giúp phải theo những bước như trên . Như vậy ta thấy cách thức trợ giúp từ phia những nhà quản trị kênh của công ty tỏ ra rất ky và chu đáo về phương án và mô hình bên ngoài . Nó tỏ ra mang tính logic và khoa học . Tuy nhiên , trên thực tế mô hình này duờng như các nhà quản trị của công ty mới chỉ quan tâm đến một nửa của cái mô hình này . Mà như phần trên đã nói công việc tìm ra các trở ngại của các thành viên kênh làm chưa kỹ . Vậy thì mô hình liệu có giúp nhiều cho nhà quản trị của công ty . Qua tiếp xúc với nhà quản trị kênh của công ty , tôi đã nhận được sự lý giải vè nguyên nhân này là nếu các thành viên kênh của công ty có yêu cầu gì thì gưỉư ý kiến cho nhà quản trị kênh , công ty sẽ có những trợ giup . Vậy thì một câu hỏi đặt ra liệu số yêu cầu đó sẽ được gửi về là bao nhiêu và như thế nào thì không ai biết . Như vậy thì nguyên nhân dẫn đén những trợ giúp này không mang lại hiệu quả đã được giải thích , lý giải một cách dễ hiểu . Vậy thì hệ thống những trợ giúp của công ty là gì . Đẻ giải thích câu hỏi này cho hiệu quả đuong nhiên sẽ căn cứ vào những trở ngại mà các thành viên đang gặp phải . Tuy nhiên để có thể hình dung một cách rõ hơn câu trả lời này ta có thể lịêt kê một số các trợ giúp căn bản của nhà quản trị kênh của công ty qua bẳng sau : Những trợ giúp cơ bản của nhà quản trị kênh Mức độ ảnh hưởng của trợ giúp đến các thành viên kênh Thời gian ảnh hưởng 1998 1999 2000 2001 Tăng dần các mức chiết khấu Chưa tăng Chưa tăng 3% 11% Hỗ trọ tổ chức bán cho câc thành viên kênh 10% 12% 12.5% 13.5% Hỗ trợ công tác thu thập thông tin từ thị truờng Chưa có Chưa có Chưa có 6.5% Hỗ trợ việc trang trí cho cửa hang 75% 65 % 55% 49% Hỗ trợ việc quảng bá sản phẩm tai nơi bán 10% 15% 17% 15% Các hình thức hỗ trợ khác 5% 8% 12.5% 5% Như vậy công việc trợ giúp qua biểu đồ trên cũng thấy đựoc tính trợ giúp đầy đủ của nhà quản trị kênh đối với các thành viên của mình . Công tác hỗ trợ ở đây được chia ra nhiều loại và có những tác dụng khác nhau . Tuy răng tính hiệuquả của việc hỗ trọ đã đựoc đánh giá qua bảng trên , nhưng theo tôi nó mới chỉ đánh giá được phần nào trong toàn bộ sự mong muốn hỗ trọ từ phía các thành viên . Theo tôi cũng bởi vì công việc tìm hiểu những trỏ ngại và khó khăn của các thành viên làm chưa tốt nên cho dù hình thức hỗ trợ có làm đầy đủ , các cách thức trợ giúp các thành viên có làm đầy đủ nhưng hiệu quả hộ trợ của công ty cho các thành viên kênh của mình cũng sẽ rất thấp . Ở đây ta thây một số hình thức hỗ trợ mang lai hiệu quả cho các thành viên đươc kể ra ở đây chính là : Hỗ trợ việc trang trí và hỗ trợ việc quảng bá sản phẩm . Hai hình thức này luôn được nhà quản trị của công ty lưu ý . Đương nhiên hình thức hỗ trợ này có rất nhiều ưu điểm bởi vì nó giup cho công ty trong việc đưa sản phẩm của minh qua các thành vỉên kênh đến thị trưòng một cách nhanh chóng và hiệu quả . Nói chung những cách hỗ trợ của công ty là rất hiệu quả . Theo tôi nó đóng góp cho công ty rất nhiều trong giai đoạn bây giờ , trong giai đoạn lâu dai thi đó là điều không ổn . Tuy nhiên cũng phải khẳng định việc nhà quản trị kênh đưa ra nhiều hình thức hỗ trợ khẳng định một nỗ lực cố gắng lớn của công ty trong việc khuyến khích các thành viên của mình . 3 . Phối hợp các biện pháp marketing – mix trong quản lý kênh của công ty a ) Biện pháp sản phẩm : Trong quá trình quản lý kênh thì nhiệm vụ của nhà quản trị kênh của công ty là phảo làm nhiệm vụ thâu tóm nhưng khâu thuộc về mình quản lý . Do vậy hiện nay lĩnh vực chính của nhà quản lý kênh trong vấn đề này chính là việc thiết lập một cấu trúc kênh và bố tri , tuyển chọn các thành viên vào cấu trúc . Đó chính là lượng công việc lớn nhất mà nhà quản tri kênh của công ty phải đảm nhiệm . Tuy nhiên nói thế không có nghĩa là những thay đổi của chiến lược sản phẩm lại không ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị kênh . Vậy thì chúng ta thử tìm hiểu xem sự thay đổi của yếu tố bên ngoài , cụ thể ở đây là sự thay đổi của chiến lược sản phẩm ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị kênh của công ty như thế nào . Như ta biết hiện nay có rất nhiều biến động trên thị trường do vậy để tồn tại không những công ty phải thay đổi một chút chính sách sản phẩm của mình mà còn còn phải đưa ra thị trường mẫu mã mới , thậm chí sản phẩm mới . Và khi đó có khi lại phải đưa ra một chiến lược sản phẩm mới toanh cho công ty mình . Cũng tương tự như vậy hiện nay công ty đang muốn đưa ra thị trường một sản phẩm mới mà công ty vưa sang chế trong thời gian vừa qua . Đó chính là sản phẩm sơn giao thông . Như vậy sản phẩm mới ra đời cũng có nghĩa cần một cấu trúc kênh mới cho riêng sản phẩm đó , cũng có nghĩa là cần có một cách thức quản lý mới mà nhà quản trị cần thiết lập . Ngoài ra thời gian tồn tại của sản phẩm cũng ảnh huởng đến kết quả việc lưu chuyển sản phẩm qua các thành viên kênh . Điều này là hoàn toàn chính xác . Bởi hiện nay một số sản phẩm của công ty đang ớ giai đoạn cuối cùng của thời gian tồn tại của mình . Chẳng hạn sơn chống thấm vạn năng , phủ sàn nhà màu đen hiện nay hầu cầu thị trưòng với sản phẩm này gần như bằng không . Vì vậy rõ rang viêc nhà quản trị đưa sản phẩm nay ra khỏi chu trình lưu chuyển trong hệ thống kênh của mình là điều dĩ nhiên. Tôi cho rằng phản ứng của nhà quản trị trong trường hợp này là hoàn toàn đúng đắn . Và như vậy hiện nay một số chiến lược sản phẩm cũng đuợc các nhà quản trị kênh của công ty và thay đổi lại chiến lươc kênh của mình . Nới chunh là tất cả những sự thay đổi từ phía chính sách sản phẩm của công ty đều được các nhà quản trị kênh của công ty chú ý . Rõ rang đây là một phản ứng tích cực từ phía nhà quản trị kênh . Để hiểu rõ hơn vấn đề chúng ta đang phân tích . Vậy thì những yếu tố thây đổi thuộc vấn đề sản phẩm đã làm cho những quyết định của nhà quản trị kênh thay đổi như thế nào . Qua biểu đò sau chúng ta sẽ rõ : Những thay đổi của chính sách sản phẩm Mức độ ẩnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị kênh Thời gian ảnh hưởng 1998 1999 2000 2001 Sản phẩm mới Không có Không có 15% 25% Thời gian tồn tại của sản phẩm 1.5% 1.05% 1.8% 1.86% Chiến lược khác biệt hoá sản phẩm 2.3% 2.36% 2.15% 2.06% Chiến lựoc nhãn hiệu sản phẩm hang hoá 0.98% 0.69% 0.87% 0.76% Chiến lược dịch vụ cho sản phẩm Chưa có Chưa có Chưa có 3.25% Các chiến lược sản phẩm khác 0.45% 0.43% 0.51% 0.46% b ) Chiến lược giá trong quản lý kênh Chiến lược giá cũng như chiến lươc sản phẩm đều là những chiến lựoc nằm ngoài tầm kiểm soát của nhà quảntị kênh cũng như các thành viên của công ty . Do vậy sự thay đổi của chiến lược giá cũng làm ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị kênh phân phối của công ty . Tuy nhiên vấn đề giá cũng liên quan đến vấn đề chiết khấu giá từ sản phẩm cho các thành viên kênh . Do đó ngoài vấn đề định giá do ban giám đốc công ty quyết định , thì việc định giá này cũng cần phải có sự bàn bạc của nhà quản trị kênh . Bởi vì ở đây nó còn liên quan đến phần chiết khấu hay các quyền lợi của các thành viên kênh của công ty . Về vấn đề này theo ý kiến của nhà quản trị kênh của công ty . Nhà quản trị kênh của công ty cũng đã khẳng định lại rằng : tất cả các vấn đề liên quan đến phần chiết khấu trên giá của sản phẩm đưa xuống đến các thành viên kênh của công ty đều đựoc các nhà quản trị của công ty và nhà quản trị kênh của công ty dành phần lớn thời gian trao đổi và ra quyết định . Như vậy qua thông tin trên ta thấy vấn đề chiết khấu trên giá đối với việc ra quyết định của nhà quản trị kênh của công ty là quan trọng . Điều này là rất tốt và rất cần thiết nhằm duy tri mói quan hệ hữu hảo giữa công ty và các thành viên kênh của mình . Đương nhiên vấn đề liên quan đến giá là còn rất nhiều . Những chiến lược giá lưôn có sự thay đổi bất ngờ buộc nhà quản trị kênh của công ty phai luôn thận trọng trong việc ra quyết định . Để đơn giản dễ hiểu chúng ta hãy thử xem qua biểu đồ : mức chiết khấu giá ở mỗi thành viên là bao nhiêu qua đó ta đánh giá xem liệu thực sự các nhà quản trị kênh của công ty đã làm tốt về vấn đề chiết khấu giá cũng như trợ giúp tốt cho các thành viên kênh của mình chưa : CÔNG TY SƠN KOVA CÁC CHI NHÁNH CỦA CÔNG TY ( CHIẾT KHẤU TỪ 5-6 % ) CÁC NHÀ BÁN BUÔN ( CHIẾT KHẤU TỬ 3-4 %) CÁC NHÀ BÁN LẺ ( CHIẾT KHẤU TỪ 2-3 %) THỊ TRƯỜNG TIÊU DÙNG (CHIẾT KHẤU TỪ 0- 1 %) Như vậy qua tỷ lệ chiết khấu ta thấy đuợc càng những thành viên đóng góp được nhiều cho quá trình phân phối sản phẩm của công ty thì sẽ được hưởng phần chiết khấu cao từ phía công ty , Và sẽ được những sự ưu ái nhất định từ phía nhà quản trị kênh của công ty . Dơn giản mà nói thường nhưng thành viên của công ty ở những khu vực trung tâm gần những trung tâm sản xuất lớn của công ty thường họ có đựoc tỷ lệ chiết khấu cao . Điều này tất nhiên cũng đúng thôi bởi vì tất cả những thành viên này đều nằm ở những khu vực lớn có địa bàn tiêu thụ rông và đều đựoc nằm ở hai trung tâm lớn đó là HÀ NỘI VÀ THÀNH PHỐ HỒ CHÍ MINH . Đây luôn là hai trung tâm có tiềm năng tiêu thụ lớn nhất , do vậy nhà quản trị của công ty không thể đặt chế đọ khuyến khích thấp cho các thành viên của mình . Như đã đề cập ở bên trên còn rất nhiều yếu tố liên quan đến chiến lược về giá ảnh hưởng đến các quyết định của nhà quản trị của công ty . Để dễ hiểu về vấn đề chúng ta đang ngiên cứu nay , chúng ta sẽ có một biểu đồ liệt kê ảnh hưởng của yếu tố này tới việc quyết định của nhà quản trị của công ty : Những yếu tố thuộc vấn đề về giá ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị Mức đọ ảnh hưởng của những yếu tố này đến quyết định của nhà quản trị Thời gian ảnh hưởng 1998 1999 2000 2001 Chiết khấu cho các dòng sản phẩm , chủng loại sơn khác nhau 0.12% 0.115% 0.106% 0.124% Chiết khấu cho từng cấp độ thành viên 1.2% 1.3% 1.27% 1.24% Chiết khấu cho từng cấu trúc kênh riêng theo các chủng loại sản phẩm khác nhau Chưa có Chưa có 0.5% 0.54% Định giá theo nhãn hiệu sản phẩm Chưa có 0.6% 0.75% 0.81% Phần chiết khấu khác 0.24% 0.21% 0.25% 0.198% Như vậy qua bảng tổng hợp trên ta thấy phần chiết khấu cho các thành viên ở các cấp độ khác nhau đựoc các nhà quản trị kênh của công ty quan tâm nhât . Điều này là rất tốt chứng tỏ sự quan tâm của nhà quan trị kênh của công ty với các thành viên , tuy nhiên cũng cần chú ý cấu trúc kênh của công ty có sự chồng chéo lên nhau về chức năng của các thành viên , do đó nó cũng gây ảnh hưởng đến việc chu chuyển hang và đưa mức chiết khấu cho các thành viên kênh của công ty . Hiện nay nhà quản trị kênh đang cố gắng thực hiện mức phân phối chiết khấu theo đúng quy định của công ty nhưng vậy mức chiết khấu có đến đuọc các thành viên không thì không thể dám chắc . c ) Biện pháp xuc tiến Hiện nay đối vơi nhà quản trị kênh của công ty biện pháp xúc tiến vẫn là một biện phap mới mẻ và chưa đựoc áp dụng nhiều cho các thành viên hiện tại của công ty . Như ta đã biết ở phía trên hoạt đông xúc tiến của công ty dường như chỉ mới dừng lại ở việc trang trí cửa hang cho các thành viên của mình , trưng bày các sản phẩm của công ty ở các cửa hang của các trung gian . Cùng lắm là tổ chức những cuộc thi bán hàng , tuyển chọn những nhân viên bán hang nhưng công việc này dường như hiếm khi tổ chức . Thậm chí chùng chỉ được tổ chức nếu các nhà quản trị kênh sử dụng sức mạnh quyền lực của mình để ép buộc các thành viên hoặc đôi khi phải nài nỉ , thuyết phục họ . Tuy nhiên theo quan điểm của nhà quản trị kênh của công ty bộc bạch nếu như mình chỉ cần làm một việc cho thật tốt thì còn hơn tổ chức nhiều việc mà chẳng được gì . Chính vì vậy việc nhà quản trị kênh của công ty khi dung chiến lược đẩy ở hoạt động trang trí cho các cưa hang của các thành viên kênh , tập huấn cách trưng bày cho sản phẩm là điều quan trọng . Tôi rất hiểu suy nghĩ của nhà quản trị kênh . Bởi vì một hoạt động xúc tiến đẩy nó đòi hỏi phải có chi phí tài chính , mà đâu phải lúc nào cái chi phí này cũng dư dật . Vả lại , công việc quan trọng nhất trong hành trang xúc tiến đẩy chính là hoạt động trang trí và trưng bầy sản phẩm của công ty tại các cửa hang thành viên của mình . Nếu như chú trọng làm tốt hoạt động này cũng mang lai cho công ty một khoản doanh thu nhất định . Đương nhiên bên cạnh đó không thể nói là các biện pháp kia không có giá trị với nhà quản trị kênh cũng như là đối với công ty . Tốt nhất để hiểu ky lưỡng những vần đề này ta có thể xem qua bảng sau có trình bày những nhân tố thuộc về hoạt động xúc tiến có ảnh hưởng đến quyết định của nhà quản trị và những ảnh hưởng đó đến mức đọ ra sao ? Chúng ta hãy thử đánh giá xem : Những yếu tố liên quan đến vấn đề xúc tiến đối với các thành viên của công ty Mức độ ảnh hưởng của những yếu tố này đến quyết định của nhà quản trị Thời gian ảnh hưởng 1998 1999 2000 2001 Hình thức trang trí trong cửa hang 5.6% 6.1% 6.4% 6.15% Cách trưng bày sản phẩm của công ty 4.32% 4.61% 4.29% 4.95% Quảng cáo hợp tác Chưa có Chưa có Chưa có 0.04% Trợ cấp khuyếch trương Chưa có Chưa có 0.05% 0.1% Các hình thức xúc tiến khác Chưa có 0.02% 0.025% 0.031% 4 . Đánh giá hoạt động các thành viên kênh của công ty Đây là công việc cuối cùng mà nhà quản trị kênh của công ty phải làm đối với các thành viên để giám sát hoạt động của họ . Theo tôi đựoc biết thì hiện nay hoạt động kiểm soát của công ty đối với các thành viên của mình đuọc công ty giao phó cho các nhà quản trị kênh và điều này đòi hỏi các nhà quản trị kênh của công ty phải có trách nhiệm với công việc kiểm soát này của mình . Ta cũng biết đánh giá hoạt động các thành viên cũng là đồng thời đánh giá lại hoatj động của cấu trúc kênh hiên tại sau một thời gian hoạt động tương ưng . Đối với nhà quản trị kênh của công ty sơn KOVA , công việc này có lẽ hiếm khi có thể thực hiện đươc . Cũng theo ý kiến của nhà quản trị kênh vì để đánh giá cấu trúc kênh nhất là cấu trúc kênh hiện tại của công ty cón phụ thuộc trên nhiều yếu tố khác và cũng bởi khả năng tài chính nên công việc đánh giá chỉ dừng lại ở đánh giá hoạt động của các thành viên của mình . Đương nhiên để đánh giá các thành viên , nhà quản trị kênh của công ty phải đưa ra các quan điểm hay các tiêu chuẩn để đánh giá các thành viên của mình . Theo quan điểm của nhà quản trị kênh của công ty , tiêu chuẩn là rất cần thiết để đánh giá hoạt động các thành viên kênh . Nhưng do trong điều kiện hiện nay khi mà các đối thủ cạnh tranh đang ráo riết sử dụng hệ thống kênh phân phối để đuọc coi như là một sức mánh để lấn chiếm sân chơi của các đối thủ khác . Do đó việc đánh giá các thành viên kênh của mình , nhà quản trị kênh e rằng , hay sợ họ rằng họ sẽ đánh giá không hay về công ty . Hơn nữa việc chiết khấu của công ty cho các cho các thành viên của mình là hơi thấp , do vậy nếu làm quá lên việc này dấn đến họ sẽ không chấp hành các yêu cầu khác của nhà quản trị . Tuy nhiên nói thế không có nghĩa là các nhà quản trị kênh của công ty không thực hiện việc đề ra các tiêu chuẩn . Để đơn giản ta có thể xem mô hình các tiêu chuẩn đánh gia mà nhà quản trị kênh của công ty đưa ra và hiệu quả của nó cho một chu kỳ kinh doanh mới : Các tiêu chuẩn đánh giá đối với các thành viên Hiệu quả của nó sau chu kỳ kinh doanh Thời gian 1998 1999 2000 2001 Lượng bán sản phẩm hiện tại 55% 53% 56.5% 53.5% Chương trình xúc tiến của các thành viên 2% 1.5% 2.5% 1.5% Lượng tồn kho sản phẩm của công ty 3% 2.5% 3% 4% Kỹ năng bán hàng của các trung gian 15% 16% 18% 17% Thái đọ tích cức của các thành viên với sản phẩm của công ty 25% 27% 15% 18% Các tiêu chuẩn khác Không có Không có 5% 6% Như vậy ta thấy các nhà quản trị kênh của công ty dưa vào các tiêu chuẩn mà đánh giá các thành viên của mình . Và mức đọ đánh giá ở đây chính là cái hiệu quả đạt đựoc của thành viên thông qua biểu đồ số liệu như trên . Như vậy ta cũng thấy đuợc thái độ đánh giá của nhà quản trị kênh của công ty , rất coi trọng vào kết quả lượng bán sản phẩm và thái độ tích cực của các thành viên trong việc đưa sản phẩm của mình đến tận tay người tiêu dung . Theo ý kiến của nhà quản trị kênh đây là hai yếu tố tích cực nhất đối với nhà quản trị và nó cũng thể hiện được rằng trong thời gian vưa qua các thành viên đã tích cực trong việc đóng góp những nỗ lực của mình cho công ty . Đây là yếu tố tích cực mong răng sự đánh giá của nhà quản trị kênh của công ty luôn đồng nghĩa với sự đóng góp của các thành viên kênh cho công ty . PHẦN III CÁC GIẢI PHÁP ĐỂ HOÀN THIỆN HỆ THỐNG KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY SƠN KOVA I SỰ BIẾN ĐỔI CỦA MÔI TRƯỜNG , THỊ TRƯỜNG VÀ CHIẾN LƯỢC MARKETING CỦA CÔNG TY SƠN KOVA 1 . Sự biến đổi của môi trường và thị trường Như ta đã biết môi trường bên ngoài luôn biến đổi buộc các nhà quản trị kênh luôn phải thận trọng trong việc ra quyết định . Những sự thay đổi từ môi trường bên ngoài như tình hình kinh tê , sự thay đổi của luật doanh nghiệp , những pháp luật về thuế doanh nghiệp luôn ảnh hưởng đến doanh thu , lợi nhuận hàng hoá khi chu chuyển nó qua các thành viên kênh . Hiện nay tình hình moi trường cạnh tranh cũng là điều mầnh quản trị công ty lo lắng . Bởi các đối thủ cạnh tranh không chỉ sử dụng các biện pháp tuyên truyền và quảng bá sản phẩm nhằm lấn át sân chơi cũng như thị trường mục tiêu của công ty . Ma bên cạnh đó họ còn xâm phạm vào các thành viên kênh của công ty . Bằng khả năng tài chính của mình các đối thủ cạnh tranh có thể thao túng các thành viên kênh của công ty , mê hoặc họ làm cho họ chú trọng hơn vào việc bán các sản phẩm của họ hơn là bán cho công ty . Bên cạnh đó còn một số yếu tố khác tác động , như là nguyên liệu dành cho công việc sản xuất vẫn còn phải nhập , thị truòng nguyên liệu trong nuớc kém phát triển . Một số nhân tố bên trong công ty như tình hình tài chính , tình hình thay đổi nhân sự và sự bố trí nhân sự trong cá phòng ban đôi chỗ vẫn còn phải bàn lại …. . Chiến lược marketing của công ty a ) Quan điểm marketing của công ty : Qua sự trao đổi với nhà quản trị marketing của công ty , và một số quan sát về tình hình kinh doanh thực tiễn của công ty . Theo ý kiến chủ quan của nhà quản trị marketing hiện nay công ty vẫn sử dụng công cụ marketing theo quan điểm kinh doanh . Cũng theo lý giải của nhà quản trị marketing , nếu áp dụng quan điểm marketing hiện đại đòi hỏi công ty phải đầu tư thêm một khoản cho công đoạn ngiên cứu thị trường của mình . Bên cạnh đó nó cũng đòi hỏi toàn bộ công ty , sự bố trí nhân sự trong các phòng ban cũng phải đáp ứng tình hình mới . Điều này là không thể thực hiện trong giai đoạn hiện nay . Còn nếu muốn thực hiện cũng phải mất một thời gian dài chứ không thể nào mà ngày một ngay hai gải quyết xong công việc này . Quả thật với thực trạng hiện nay tôi hiểu và thông cảm tại sao một nhà quản trị marketing phải chấp một quan điểm marketing theo kiểu này . Thực trạng hoạt động marketing của công ty + Sản phẩm : Trong thời gian qua công ty đã cố gắng trong việc đưa ra thị trưòng nhiều loại màu mới phục vụ thị hiếu của mọi đối tương người tiêu dung và nhu cầu làm đẹp cho gôi nhà của họ . Ngoài ra công ty đang cố gắng trong việc cải tiến bao bì cho sản phẩm . Với cac chủng loại sơn khác nhau với khối lượng khác nhau dể nhằm thoả mãn nhu cầu lựa chọn của nguời tiêu dung + Giá : hiện nay khâu định giá cho sản phẩm vẫn phải thông qua sự bàn thảo của ban quản trị công ty . Cũng bơi giá nó phải phản ánh dược cái chi phí cho việc sản xuất sản phẩm . Bên cạnh giá của công ty cũng phải đảm bảo đuợc phần chiết khấu cho các thành viên vàg nó phải mang tính cạnh tranh với các sản phẩm sơn khác . + Xúc tiến : hiện nay công ty đang áp dụng một số hình thức nhằm tuyên truyền quảng bá cho sản phẩm của mình , nhưng với quyền là không đựoc vượt quá số chi phí mà ban quản trị cua công ty cho phép . Chính vì vậy , trong thời gian qua với chi phí cấp cho còn hạn hẹp việc quảng bá sản phẩm mới chỉ dừng lại ở những khâu như đưa sản phẩm của công ty tham dự triển lãm hàng công nghiệp , quảng bá sản phẩm trên phương tiện giao thông , tại các cửa hang của thành viên kênh , tuyên truyền qua các catalog , qủng bá trên bao bì của sản phẩm … Còn một số hình thức quảng cáo trên các phương tiên thông tin đại chúng thì đến hiện nay dường như là không có . II HOÀN THIỆN KÊNH PHÂN PHỐI CỦA CÔNG TY SƠN KOVA . Đẩy mạnh hoàn thiện cấu trúc kênh phân phối hiện tại Để hoàn thiện cấu trúc kênh hiện tại này , chúng ta buộc phải tổ chức các thành viên kênh của công ty theo kiểu tổ chức dạng trên xuống dưới . Mối quan hệ quản lý ở đây là mối quan hệ quản lý từ trên xuống dưới . Nếu có mối quan hệ với nhau có chăng chỉ là quan hệ giưa các thành viên ở sung một cấp độ . Nhiệm vụ của các thành viên cũng từ trên xuống dưới và các báo cáo cũng từ dưới lên trên . Để minh hoạ cho cấu trúc này tôi xin đưa ra một mô hình sau đây : NHÀ QUẢN TRỊ KÊNH CỦA CÔNG TY CHI NHÁNH (CHÍNH ) CHI NHÁNH (ĐỊA PHƯƠNG ) ĐẠI LÝ 1 ĐẠI LÝ 2 ĐẠI LÝ 3 ĐẠI LÝ 4 BÁN BUÔN 1 BÁN BUÔN 2 BÁN BUÔN 3 BÁN BUÔN 4 BÁN LẺ (1.2) BÁN LẺ (3.4) NGƯỜI TIÊU DÙNG Với cấu trúc kênh này đảm bảo không có sự chồng chéo giữa các thành viên về chức năng lưu thông va sở hữu dòng sản phẩm . Dòng thanh toán sẽ có quá trình chảy nhanh hơn không vấp phải khoản thơi gian chờ đợi do chồng chéo . . Đẩy nhanh tốc đọ lưu thông dòng chảy sản phẩm Như vậy khâu cấu trúc kênh đã được giải quyết và như vậy hy vọng rằng nó không còn gây chồng chéo về chức năng và đẩy nhanh đựoc tốc độ lưu thông các dòng chảy . Tuy nhiên dòng chảy sản phẩm thường phải có một cấu trúc riêng về kênh cho rừng dòng sản phẩm . Tuy nhiên trong điều kiện tài chính hạn hẹp của công ty , khó mà có thể bố trí ngay được nhiều cấu trúc kênh như vậy . Nếu ta tăng cường thêm lượng đầu xe để tăng công suất vận chuyển . Thế mà hiện nay hiện tình hình giá các xe vân tải đang có xu hướng giảm . Chúng ta có thể bố tri mua một vài chiếc phục vụ công tác này . Mong răng với ý kiến nhỏ này thì tốc đọ dòng chảy có xu hướng cải thiện rõ rệt . . Hoàn thiện và trợ giúp các tổ chức bổ trợ hiện có Ở đây vì vốn của công ty còn hạn hẹp nên việc trợ giúp các tổ chưc bổ trợ sẽ là hạn chê . Bởi thường đa số vốn chỉ để trợ cấp các thành viên . Tuy nhiên ở đây tôi muốn rằng công ty trợ giúp tổ chức giao thông vận tải , một tổ chức rất cần thiết cho hệ thống kênh của công ty hiện nay . Thế còn về hình thức trợ giúp công ty có thẻ làm theo bảng sau : Hình thức bổ trợ Hình thức trợ giúp Tổ chức vận tải Trợ giúp tuyên truỳen về sản phẩm trên các xe Trợ giúp về tái chính Hợp tác trong các hợp đồng chuyên trở lớn Vì sản phẩm của công ty không mang tính chất cồng kềnh nên không cần nhiều kho hàng , mà điều quan trọng là số lượng cửa hang ở mỗi địa phương nên có mật độ cao hơn , qua đó không những công ty cung ứng đủ theo số lượng nhu cầu thị trường mà còn gó phần tuyên truyền quảng bá hình ảnh nhãn hiệu KOVA rộng rãi hơn . Mong rằng không chỉ có những chủ thầu xây dựng biết về sản phẩm sơn mà còn có cả những nguời tiêu dung binh thường cũng biết về nó . Tiềm lực tài chình của công ty yếu ,nên tăng cuơng hợp tác nhiều hơn với các tổ chức tài chính . Bởi vì các tổ chức tài chính này giúp chúng ta trong việc trợ cấp tài chính và những cách thức quản lý các khoản tài chính này nhất là đói với các thành viên kênh của mình cs hiệu quả hơn . Bên cạnh đó công ty nên hợp tác với một công ty ngiên cứu thị trường , lắng nghe những lời khuyên từ phía họ , tham gia công tác ngiên cứu thị trường cùng với họ trong công tác ngiên cứu về chính sản phẩm của mình , hệ thống kênh phân phối của mình . Chắc chắn công ty sẽ nhận đựoc những thông tin bổ ích giúp cho cải thiên hệ thống kinh doanh của mình cũng như hệ thống kênh phân phối của công ty . . Bổ sung và hoàn một số cách thức nhằm tuyển chọn các thành viên được tốt hơn : Nhà quản trị kênh của công ty cần đưa thêm một số cách thức nhằm tuyển chọn các thành viên của mình tốt hơn . Ở đây ý của vấn đề chúng ta không phải là cách thức để tìm kiếm thành viên kênh , mà vấn đề ở đây là bổ sung thêm một số tiêu chuẩn để tuyển chọn thành viên kênh. Bởi vì nếu càng có thêm nhiều cách thức , nhà quản tri kênh của công ty càng có thêm có thêm cơ hội tìm đựoc cho mình , một thành viên phân phối tôt và có nhiều khả năng hơn . Để rõ hơn ta se đề ra đay một số cách thức , một số tiêu chuẩn khác để công ty có thể tham khao thêm và tác dụng của mỗi tiêu chuẩn cho việc công ty lựa chọn thành viên cho mình . Tôi mong rắng nó sẽ đóng góp một phần nhỏ váo công tác tuyển chọn thành viên kênh của nhà quản trị kênh : Một số tiêu chuẩn để tham khảo nhằm tuyển chọn các thành viên kênh của công ty Tác dụng của mỗi tiêu chuẩn để lựa chọn thành viên như thế nào Các nhấn viên của các trung gian có kỹ năng bán hang Tiêu chuẩn này có tác dụng giúp công ty loại bớt những trung gian ma không có khả năng thuyết phục để bán sản phẩm cho công ty Các trung gian có bao nhiêu nhân viên Xem xét khả năng thực hiện công việc bán liệu có khả thi không Các trung gian có tin vào hợp tác hành đông cùng với nhà quản trị kênh Thử long tin của các trung gian trước khi họ đuơc ra nhập vào hệ thống kênh của công ty Bên cạnh mỗi tiêu chuẩn đều có tác dụng riêng của nó . Tôi cho rằng đây cung là những tiêu chuẩn quan trọng . Nếu nhà quản trị kênh của công ty sử dụng thêm một số những tiêu chuẩn này thì chắc chắn nhà quản trị kênh se có thêm dược những thành viên kênh vơi khả năng bán hang tôt , có đội ngũ nhân viên lớn mạnh , có long tin vào sự hợp tác với nhà quản trị kênh . 5 . Tích cực trong việc ngiên cứu nhu cầu , và trở ngại của các thành viên Để làm tốt công việc này , không cách nào khác buộc các nhà quản tri kênh và công ty buộc phải quan tâm đến các thành viên kênh của mình như quan tâm chính các nhân viên trong cơ quan mình . Nhưng mức độ quan tâm ở đây phải làm sao cho các thành viên kênh của công ty có niềm tin vào công việc mình đang làm cho công ty . Ở đây tôi muốn đưa ra một số cách thức để tham khảo để phát hiện ra nhu cầu và khó khăn của các thành viên . Mong rẳng cách thức này sẽ được nhà quản trị kênh lưu tam vá sử dụng đên . Mong rằng nó sẽ giúp cho việc tìm kiếm nhu cầu và khó khăn trở nên dễ dàng hơn . Đây sẽ là một bảng gồm những cách thưc và tác dụng của các cách thức đó trong việc tìm kiếm nhu cầu , khó khăn : Các cách thức tìm kiếm nhu cầu , khó khăn Tác dụng của các cách thức trong việc tìm kiếm nhu cầu và khó khăn Thông qua việc thăm hỏi của nhà quản trị đến các thành viên , hỏi thăm Tạo được sự ân cần , quan tâm của nhà quản trị kênh với mỗi thành viên kênh của mình , tạo mối quan hệ gắn bó giưa thanh viên và công ty Thông qua các cuộc ngiên cứu về thị trương , phản ứng của thị trường về thái độ của nhân viên thuộc thành viên kênh với khách hang Chính là hình thức kiểm tra thái độ của thầnh viên kênh khi cung cấp sản phẩm của công ty cho thị trường , vừa là quá trình dánh giá họ luôn Thông qua các báo cáo về tình hình tiêu thụ sản lượng dự trữ của các thành viên Tổng kết lại quá trình tích cực của thành viên kênh , phát hiện nguyên nhân dẫn đến vẫn còn tồn đọng sản phẩm Như vậy mong rằng với những cách thức dẫu chỉ là những suy nghĩ nhỏ nhưng se đóng góp vào việc phát hiện ra những khó khăn của thành viên để nhà quản trị kênh hỗ trợ kịp thời cho các thành viên của công ty mình . . Hoàn thiện cơ chế trợ giúp các thành viên Để có thể hoàn thiện được cơ chế trợ giúp này nhà quản trị kênh của công ty cần thêm vào vào cơ chế trợ giúp của mình một số những trợ giúp khác . Theo ý kiến của nhà quản trị kênh là hiện nay còn thiếu một số trợ giúp . Tuy nhiên trong điều kiện tài chính eo hẹp của công ty .Chúng ta cần phải có đưoực các trợ giúp vừa phù hợp với công ty nhưng bên cạnh đó cũng phải làm sao cho các thành viên kênh của công ty hiểu đựơc rằng công ty luôn đứng ở bên cạnh họ , cùng với họ hợp tác trong công việc phân phối sản phẩm của công ty . Ở đây , sau một thời gian làm việc , quan sát , tôi có thể đưa ra một số những cách thức nhằm trọ giúp các thành viên của công ty một cách hiệu quả . Đây chỉ là những cách thức trợ giúp chỉ để tham khảo . Mong rằng những cách thức trợ giúp này sẽ được nhà quản trị kênh của công ty lưu ý : Những cách thức trợ giúp khác Tác dụng của những cách thức trợ giúp này Hợp tác với các thành viên trong việc quảng bá sản phẩm Ngoài tác dụng trợ giúp cho các thành viên hiểu biết về cách thức quảng bá và đồng thời quảng bá hình ảnh sản phẩm của công ty Tổ chức công tác thi tuyển nhân viên bán cho các thành viên Giúp cho đội ngũ bán hang của các thành viên công ty tăng thêm được kỹ năng tay nghề khi tiếp xúc và cung cấp sản phẩm công ty cho khách Tìm hiểu các địa điểm để cung ứng sản phẩm Giúp cho các thành viên tăng thêm được sức mạnh của mình khi mở ra những thị trường mới với những tiềm năng mới Những cách thức trợ giúp trên mỗi cách thức có một tác dụng nhất định . Nếu những cách thức này được bổ sung vào cách thức hiện có nó sẽ giúp công ty không những có mối quan hệ tôt với các thành viên kênh của mình mà còn mở rộng thị trường , quảng bá rộng rãi hình ảnh của sản phẩm . 7 . Hoàn thiện chính sách sản phẩm cho kênh Quả thật chính sách sản phẩm là chính sách nằm ngoài công việc quản lý kênh . Thường thì chính sách sản phẩm thay đổi thì chiến lược mà nhà quản trị kênh áp dụng cho kênh cũng thay đổi . Do vậy , tôi chỉ đưa ra một ý kiến nho nhỏ đối với chính sách sản phẩm cho nhà quản trị của công ty , hay nhà quản trị marketing hãy cố gắng làm công tác thị trường trước khi quyết định sản xuất một sản phẩm . Còn đói với những sản phẩm hiện đang có thì tuy theo giai đoạn sống của sản phẩm mà ta có những quyết định , tốt nhất càng kéo dài thời gian sống của sản phẩm đó càng lâu càng tốt , tôt nhất là những sản phẩm đang ở giai đoạn tăng trưởng . Ở đây ta có thể thêm vào sản phẩm những đặc tính mà thị trường đang ưa chuộng . Còn lại tôi muốn đưa ra một ý kiến nho nhỏ cho việc cải tiến dịch vụ cho sản phẩm sơn . Đây chỉ là những ý kiến để tham khảo , mong rằng đứoc các nhà quản trị marketing của công ty lưu tâm : Các dịch vụ khác kèm theo sản phẩm Tác dụng của những dịch vụ này Tư vấn cho các thành viên kênh về cách sử dụng bảo quản sản phẩm Công ty đỡ phải cử nhân viên của mình tới tận chan công trình Tổ chức thi công cho khách dưới dạng chọn gói Khách hàng yên tâm hơn khi lựa chọn sản phẩm của công ty cho công trình của mình Tư vấn kỹ năng bán hàng cho loại sản phẩm này Giúp cho nhân viên bán hàng hiểu đuọc sản phẩm dưói góc độ xây dựng là như thế nào Các dịch vụ này nếu được áp dụng sẽ giúp cho công ty yên tâm hơn trong việc cung ứng sản phẩm mang tích chất kỹ thuật cho khách hang 8 . Hoàn thiện chính sách giá cho kênh Điều kiện tài chính của công ty còn hạn hẹp việc thay đổi chính sách giá trong ngay một ngay hai là không thể . Để hoàn thiện chính sách giá buộc phải liên quan đến nhiều vấn đê như chính sách tài chính . Các chỉ tiêu về chi phí cho sản xuất sản phẩm . Theo ý kiến của tôi hiện nay tăng mức chiết khấu cho các thành viên kênh là một điều khó có thể thực hiện trong tình hình hiên nay . Vì vậy đôi với tôi , không giám có ý kiến là phải tăng mức chiết khấu . Đối với tôi trước khi nhà quản trị công ty ra quyết định về giá cho sản phẩm , cần nên xem xét kỹ về giá cho sản phẩm củng loại cạnh tranh , xem cái giá này có bị thay đổi nhiều không . Công ty cần có giải pháp gì trước những biến động về giá này . Việc áp dụng mức chiết khâu mỗi cấp độ thành viên là khác nhau là đúng . Nhưng theo tôi việc áp dụng này hơi tỏ ra cứng nhắc . Theo tôi nhà quản trị kênh của công ty nên tỏ ra linh hoạt hơn trong viêc áp dụng mức chiết khấu về giá khác nhau tuỳ theo lượng bán mà mỗi thành viên thực hiện được . Nếu thành viên nào bán được nhiều thì được hưởng mức chiết khấu cao và ngược lại . Qua dó ta vừa biểu dương khích lệ các thành viên đó vừa kích thích các thành viên kênh có tính cạnh tranh nhau trong việc cùng cung ứng loại sản phẩm xây dựng này . Bên cạnh đó tôi cũng có góp ý nho nhỏ về định giá cho sản phẩm khi đưa sản phẩm qua kênh . Ta biết rằng số lượng sản pẩm được tiêu thu qua kênh có thể đánh giá quy mô tiêu thu qua kênh từ đó ta sẽ xác định đường cầu cầu cho sản phẩm này , sau đó ta có thể xác địng điểm cân bằng , qua đó ta sẽ định giá sản phẩm qua kênh . Đây chỉ là một cách định giá nho nhỏ tương đối đơn giản khi đưa sản phẩm qua kênh tiêu thụ cuả công ty . Đương nhiên cũng tuỳ theo dòng sản phẩm ta sẽ có được mức giá của sản phẩm khác nhau . Đây chỉ là cách định giá tham khảo mong rằng nhà quản trị kênh của công ty xem xét và đánh giá . . Hoàn thiện chính sách xúc tiến cho kênh Để hòan thiện chính sách xúc tiến cho sản phẩm qua hệ thống kênh phân phối của công ty là điều rất cần thiết . Tuy nhiên nếu thêm quá nhiều biện pháp xúc tiến cho kênh thì có thể các thành viên kênh của công ty khó có thể thực hiện được vì đó đâu phải là nghiệp vụ của họ vả lại họ lấy thời gian đâu mà giúp công ty trong công việc này trong khi nhiệm vụ phân phối sản phẩm của họ còn chưa hoàn thành . Ngoài ra nếu bổ sung thêm quá nhiều biện pháp sẽ gây ra lãng phí cũng bởi vì vốn của công ty còn hạn hẹp . Vậy thì để hoàn thiện chính sách xúc tiến của công ty tôi chỉ xin đưa ra ở đây một số ý kiến nhỏ , một số biện pháp xúc tiến khác .Tuy nhiên đây chỉ là những biện pháp xúc tiến dung để tham khảo . Mong rằng những ý kiến đóng góp này sẽ đựoc nhà quản trị kênh lưu ý và đánh giá . Đương nhiên một số hình thức xúc tiến khác mà nhà quản trị kênh của công ty sử dụng cho các thành viên , tôi không phủ nhận tầm quan trọng của nó . Nhưng tôi cẩm thấy những khâu xúc tiến nay công ty làm hơi yếu . Nếu như những hình thức này đựoc nhà quản trị kênh của công ty hỗ trợ thêm một số lượng tài chính cho các hình thức : Quảng cáo hợp tác , quảng cáo qua kênh thì có lẽ công việc đẩy dòng sản phẩm qua kênh đến ngưòi tiêu dung trở nên đơn giản hơn nhiều . Bên cạnh đó ở đây tôi muốn liệt kê thêm một số hình thức xúc tiến để nhà quản trị kênh của công ty tham khảo thêm : Một số hình thức xúc tiến khác Tác dụng của các hình thức xúc tiến Tổ chức các cuộc thi giữa các thành viên kênh Tạo nên một không khí sôi nổi cho các thành viên kênh khi cung ứng sản phẩm cho người tiêu dùng Hỗ trợ việc đào tạo nhân viên bán hang có kỹ năng chuyên về ngành xây dựng Tạo ra đựoc một đội ngũ nhân viên bán hang có đầy đủ khả năng tư vấn trong lĩnh vực chuyên về xây dựng của công ty Phối hợp với các thành viên trong việc tham gia các cuộc triển lãm Tạo ra được mối quan hệ giữa các thành viên kênh một cách thân thiện và quảng bá rộng rãi sản phẩm của công ty Trên đây đã nêu ra một số tác dụng của cách khuếch truơng này mong rằng nó có thể giúp cho công ty khuyếch trương hình ảnh sản phẩm của mình cho người tiêu dung . 10 . Thực hiện việc ngiên cứu thị trường thông qua các thành viên kênh của công ty Đây là giẩi pháp cuối cùng giúp công ty có thể hoàn tất đựoc hệ thống kênh phân phối của mình . Tuy nhiên ở đây chúng ta sẽ không đi sâu vao cách ngiên cứu marketing này mà chỉ đề cập đến một phần của cách thức này . Tức là thu thập thông tin và xác định các vấn đề thuộc về hệ thống kênh phân phối của công ty . Thông qua những vấn đề này ta có thể hoàn thiện tốt hơn hệ thống kênh phân phối của công ty . Để dễ hiểu ở đây ta sẽ có một hệ thống các thông tin đuọc liệt kê ra . Những thông tin này có liên quan đến kênh phân phối hiện tại của công ty . Mong rằng nhà quản trị kênh của công ty sẽ xem xét và đánh giá những thông tin . Tuy ó chỉ là tham khảo nhưng đối với tôi những thông tin này rất quan trọng . Bởi lẽ những thông tin này nếu thu thập được và dược xử lý nó sẽ giúp cho nhà quản trị kênh hiểu rõ hơn thực trạng của hệ thống kênh phân phối của mình : Những thông tin về kênh cần thu thập Tác dụng của những thông tin này Các khu vực địa lý mà các thành viên kênh của công ty đang phân phối ở trên đó Khả năng của công ty đến đâu , công ty làm gì mở rông thị trường Các cấp độ trung gian chủ yêu trong kênh Mình có bao nhiêu cấp độ , xác định mức chiết khấu cho các thành viên Lượng sản phẩm được hệ thống kênh tiêu thụ được Quy mô của kênh như thế nào Dự đoán tiềm năng của thị trường Nhà quản trị kênh sẽ có chiến lược cho thời gian tời Yếu tố khí hậu của các vùng với sản phẩm Tính chất sản phẩm sơn phù hợp với vùng nào Các khó khăn của các thành viên kênh Qua đó giúp đỡ họ nhiều hơn Tuyển chọn và thay thế các thành viên Tạo ra sức mạnh mới cho kênh Các cơ hội tham gia hợp tác công ty và các thành viên Tạo mối liên hệ chặt chẽ giưa công ty và các thành viên kênh của mình

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docThực trạng và các Giải pháp để hoàn thiện hệ thống kênh phân phối của công ty sơn KOVA.doc