Đề tài Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Địa Sinh

MỤC LỤC Lời mở đầu . 1 1.Lý do và ý nghĩa của đề tài 1 2.Mục tiêu nghiên cứu đề tài . 2 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu . 2 4.Kết cấu của đề tài 2 CHƯƠNG I: CƠ SỞ LÝ LUẬN VỀ CHIẾN LƯỢC TRONG KINH DOANH 1.1 Khái niệm cơ bản về chiến luợc trong kinh doanh .3 1.1.1 Khái niệm về chất lượng 3 1.1.2 Vai trò của chiến lược trong kinh doanh . 4 1.2 Nội dung của chiến lược trong kinh doanh 6 1.2.1 Các quan điểm nội dung chiến lược trong kinh doanh 6 1.2.1.1 Sự du nhập vào lĩnh vực kinh doanh của thuật ngữ chiến lược 6 1.2.1.2Một số cách tiếp cận chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. 7 1.2.1.3 Các quan điểm về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 8 1.2.2 Nội dung chủ yếu của chiến lược trong kinh doanh . 10 1.2.3 Qui trình xây dựng chiến lược kinh doanh : . 11 1.2.3.1 Những yêu cầu căn cứ xây dựng chiến lược kinh doanh 11 1.2.3.2 Các quan điểm cần quán triệt khi xây dựng chiến lược kinh doanh 13 1.2.3.3 Các bước xây dựng chiến lược kinh doanh 14 1.2.3.4 Những yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược . 25 1.2.3.5 Các giải pháp và công cụ chiến lược 27 CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH TRONG NHỮNG NĂM 2005- 2010 . 28 2.1 Giới thiệu về công ty 28 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển . 28 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty 28 2.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới quá trình xây dựng chiến lược tại công ty trong thời gian qua (2005- 2010) 31 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Địa Sinh 32 2.3 Những nguyên nhân không hiệu quả của quá trình hoạt động kinh doanh cùa công ty cổ phần Địa Sinh 36 CHƯƠNG III: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH TRONG GIAI ĐOẠN 2011-2016 42 3.1 Mục tiêu và phương hướng . 42 3.2 Các giải pháp đề xuất 42 3.2.1Giải pháp xây dựng cơ cấu tổ chức, tuyển dụng các vị trí nhân sự phù hợp với công việc kinh doanh của công ty . 42 3.2.2 Giải pháp cắt giảm một số ngành nghề 43 3.2.3 Giải pháp hạn chế tình trạng nợ động 46 3.2.4 Giải pháp đẩy mạnh ngành nghề kinh doanh XNK . 47 Kết luận chung 50 Tài liệu tham khảo 51 LỜI MỞ ĐẦU 1.Lý do và ý nghĩa của đề tài: Khi nói đến kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một công ty, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị kinh doanh. Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng hiệu quả hoạt động kinh doanh, trong đó chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty Cổ Phần Địa Sinh là một doanh nghiệp hoạt động với các ngành nghề đa dạng. Nhưng hiện nay, với sự biến động của nến kinh tế toàn cầu, công ty cũng gặp không ít khó khăn và sự cạnh tranh gay gắt.Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất Dựa trên cơ lý thuyết đã được trang bị và căn cứ tình hình thực tế công ty, em đã chủ động chọn đề tài “ Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Địa Sinh” làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình 2.Mục tiêu nghiên cứu đề tài Qua sự tìm hiểu, em đã một phần nào đúc kết kinh nghiệm thực tế, vận dụng cơ sở lý luận về chiến lược đã học, quan sát và đưa ra cho mình những giải pháp riêng. Đồng thời có cách nhìn tổng quát và triển khai áp dụng từ lý thuyết vào thực tiễn gặp những khó khăn và thuận lợi gì? Nguyên nhân do đâu? Trên cơ sở đó em đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần giúp công ty có một số ý kiến tham khảo và đưa ra chiến lược phát triển nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh 3.Đối tượng và phạm vi nghiên cứu Ở đề tài này em lấy thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Địa Sinh là chính. Nhưng do thời gian có hạn nên sự tìm hiểu về bộ tiêu chuẩn này vào thực tế còn nhiều thiếu sót và mong rằng sẽ hoàn thiện hơn nửa. 4.Kết cấu của đề tài Đề tài của em có kết cấu ba chương: - Chương I: Cở sở lý luận về chiến lược phát triển kinh doanh - Chương II: Thực trạng hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Địa Sinh trong những năm 2005-2010. - Chương III: Một số chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của công ty Cổ Phần Địa Sinh giai đoạn 2011-201

doc60 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 28/05/2013 | Lượt xem: 1565 | Lượt tải: 5download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Thực trạng và một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược hoạt động kinh doanh của công ty cổ phần Địa Sinh, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
của doanh nghiệp. - Căn cứ vào quyết định của ban Giám Đốc điều hành doanh nghiệp và chủ sở hữu. - Căn cứ vào khả năng nguồn lực và các lợi thế của doanh nghiệp. Khi xác định hệ thống mục tiêu phải thoả mãn được những yêu cầu sau: - Mục tiêu phải được xác định rõ ràng từng thời kỳ, phải có mục tiêu chung, mục tiêu riêng. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính liên kết, tương hỗ lẫn nhau hay nói cách khác khi thực hiện mục tiêu này không cản trở công việc thực hiện mục tiêu khác. - Xác định rõ mức độ ưu tiên của từng mục tiêu và hệ thống cấp bậc của từng mục tiêu. - Các mục tiêu phải đảm bảo tính cân đối và khả thi. - Những người tham gia thực hiện phải nắm được và hiểu một cách đầy đủ mục tiêu chiến lược. - Đảm bảo tính cụ thể mục tiêu: tính linh hoạt, tính định lượng, tính khả thi, tính hợp lý Phân tích môi trường kinh doanh. Việc xây dựng chiến lược tốt phụ thuộc vào sự am hiểu tường tận các điều kiện môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp đang phải đương đầu. Các yếu tố môi trường có một ảnh hưởng sâu rộng vì chúng ảnh hưởng đến toàn bộ các bước tiếp theo quá trình xây dựng chiến lược. Chiến lược cuối cùng phải được xây dựng trên cơ sở các điểu kiện dự kiến. Môi trường kinh doanh bao gồm ba mức độ: môi trường nội bộ doanh nghiệp. môi trường ngành kinh doanh và môi trường nền kinh tế. Hình 1.2 Môi trường tác động chiến lược doanh nghiệp Nhà cung cấp Các đối thủ mới tiềm ẩn Hàng thay thế Các đối thủ trong ngành, sự cạnh tranh giữa các doanh nghiệp hiện có Khách hàng Nguy cơ, dịch vụ Do sản phẩm thay thế Các đối thủ cạnh tranh mới Nguy cơ Khả năng Ép giá Khả năng Ép giá Nguồn Phòng kinh doanh công ty Cổ phần Địa Sinh a. Khẳng định đường lối của doanh nghiệp Một trong các căn cứ để xây dựng chiến lược là đường lối của doanh nghiệp vì thế trong khi xây dựng chiến lược cần phải khẳng định lại sứ mệnh, mục tiêu tối cao của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp là một khái niệm dùng để chỉ mục đích của doanh nghiệp. Nó là lí do, là ý nghĩa sự tồn tại của doanh nghiệp. + Sứ mệnh của doanh nghiệp đựơc khẳng định với các nội dung sau: - Mục đích tồn tại của doanh nghiệp: trả lời câu hỏi doanh nghiệp vì mục đích gì? Vai trò, nhiệm vụ của doanh nghiệp đối với xã hội là gì? - Khách hàng của doanh nghiệp là ai? - Ai là người tiêu thụ chủ yếu sản phẩm của doanh nghiệp? - Thị trường: doanh nghiêp hoạt động trên thị trường nào?phục vụ những ai? - Công nghệ của doanh nghiệp: doanh nghiệp sử dụng công nghệ gì để thực hiện các họat động kinh doanh của mình? - Triết lí kinh doanh của doanh nghiệp: thể hiện niềm tin cơ bản, giá trị nguyện vọng, quan điểm tư tưởng phát triển của doanh nghiệp. + Sứ mệnh của doanh nghiệp là yếu tố rất quan trọng đối với doanh nghiệp. Nó có vai trò định hướng cho sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Sứ mệnh của doanh nghiệp đảm bảo sự thống nhất về mục đích của doanh nghiệp, hướng toàn bộ doanh nghiệp vào một khuôn khổ hành động thống nhất để thực hiện mục tiêu. Nó là cơ sở để doanh nghiệp đề ra các chiến lược, huy động và phân bổ các nguồn lực một cách hiệu qủa nhất để từng bước đi đến mục tiêu. Vì thế phạm vi của sứ mệnh không nên quá rộng hoặc quá hẹp. Nếu quá rộng nó sẽ trở nên mơ hồ, khó xác định được mục tiêu và động lực cho doanh nghiệp trong qúa trình phát triển. Còn nếu quá hẹp, sứ mệnh sẽ trở nên cứng nhắc, trói buộc các hoạt động của doanh nghiệp và có thể bỏ qua những cơ hội do môi trường đem lại. Nội dung sứ mệnh cũng phải được xác định rõ ràng để toàn bộ nhân viên của doanh nghiệp hiểu rõ và nắm được. Bởi vì hiểu rõ sứ mệnh của doanh nghiệp, nhân viên sẽ ý thức được vai trò của họ và xác định các hoạt động của họ theo định hướng của doanh nghiệp. b. Nghiên cứu và dự báo b.1) Nghiên cứu và dự báo môi trường Hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp bao giờ cũng gắn liền với môi trường. Trong xu thế hiện nay, môi trường luôn luôn có những biến đổi nhanh và ảnh hưởng lớn đến hoạt động của doanh nghiêp. Mỗi biến đổi của môi trường có thể đem đến cho doanh nghiệp những cơ hội và nguy cơ. Vì vậy, để đảm bảo thành công doanh nghiệp phải phân tích và dự báo đúng, đầy đủ về môi trường. Môi trường bên ngoài bao gồm môi trường quốc tế, môi trường trong nước và môi trường cạnh tranh nội bộ ngành. Qúa trình nghiên cứu, dự báo môi trường được tiến hành theo các nội dung: - Phân tích và dự báo các xu hướng của nền kinh tế thế giới có thể ảnh hưởng tới các hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp - Phân tích và dự báo các yếu tố kinh tế, chính trị, văn hoá, xã hội trong nước có thể tác động tới doanh nghiệp - Phân tích và dự báo các nhân tố của môi trường cạnh tranh của ngành mà doanh nghiệp đang tham gia. Hoạt động nghiên cứu và dự báo phải có được thông tin về quá khứ, hiện tại để phân tích, trên cơ sở đó dự báo cho tương lai của môi trường. Các kết quả phân tích và dự báo sẽ được tổng hợp lại. Từ đó các chuyên gia có thể xác định được các cơ hội và nguy cơ môi trường có thể đem đến cho doanh nghiệp, làm cơ sở cho việc đề ra các mục tiêu, giải pháp chiến lược nhằm tận dụng cơ hội, và phòng tránh, hạn chế nguy cơ. b.2) Nghiên cứu nội lực doanh nghiệp Việc nghiên cứu và dự báo nội lực của doanh nghiệp nhằm xác định những điểm mạnh, điểm yếu của doanh nghiệp.Doanh nghiệp nào cũng có những lợi thế và hạn chế nhất định, vì thế các chuyên gia chiến lược phải nắm được thực lực và thực trạng của doanh nghiệp để có những giải pháp nhằm phát huy thế mạnh và khắc phục những điểm yếu. Nội dung chủ yếu của nghiên cứu nội lực doanh nghiệp bao gồm: - Nghiên cứu thực trạng tổ chức và lãnh đạo, xem xét cơ cấu tổ chức, cách thức ra quyết định của lãnh đạo và việc thực hiện các quyết định. - Nghiên cứu tình hình tài chính: phân tích các chỉ tiêu tài chính như tổng tài sản, tổng nguồn vốn, khả năng thanh toán, các chỉ số lợi nhuận... - Nghiên cứu nguồn nhân lực: các hoạt động quản lý nguồn nhân lực như tuyển lao động, đào tạo lao động, tiền công..., tổng số lao động, cơ cấu lao động... - Nghiên cứu năng lực công nghệ, năng lực nghiên cứu và phát triển - Nghiên cứu về lĩnh vực marketing của doanh nghiệp: thị phần hiện tại, uy tín với khách hàng... - Nghiên cứu hiện trạng về sản xuất: quy mô công nghệ, quy mô sản xuất, khả năng mở rộng sản xuất...Thông thường người ta tổng hợp các yếu tố của môi trường vào bảng tổng hợp môi trường kinh doanh, và các yếu tố thuộc nội bộ doanh nghiệp vào bảng tổng hợp tình hình nội bộ của doanh nghiệp theo mẫu sau: Bảng tổng hợp môi trường kinh doanh /tình hình nội bộ doanh nghiệp: 1 2 3 4 5 Các yếu tố thuộc môi trường/ nội bộ doanh nghiệp Mức độ quan trọng của yếu tố đối với ngành Tác động đối với doanh nghiệp Tính chất tác động Điểm Liệt kê các yếu tố Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố : rất quan trọng =3 quan trọng vừa =2 quan trọng ít =1 không quan trọng =0 Mức độ quan trọng của mỗi yếu tố nhiều=3 trung bình=2 ít =1 không tác động =0 Mô tả tính chất tác động tốt =+ xấu = - (5)= +/-(2)*(3) b.3) Các phương pháp nghiên cứu và dự báo Có rất nhiều phương pháp dự báo khác nhau về mức độ phức tạp, độ tin cậy cũng như ưu điểm và nhược điểm. Căn cứ vào từng quá trình và mục tiêu của dự báo mà lựa chọn phương pháp thích hợp. Người ta thường thực hiện một số phương pháp thích hợp sau: - Phương pháp chuyên gia - Phương pháp ngoại suy xu hướng - Sử dụng các mô hình kinh tế lượng, các mô hình toán kinh tế c. Xác định mục tiêu chiến lược Mục tiêu là những trạng thái, những tiêu thức cụ thể mà doanh nghiệp muốn đạt được trong một thời gian nhất định. Xác định mục tiêu là một bước hết sức quan trọng trong quá trình xây dựng chiến lược. Bởi vì việc xác định đúng đắn mục tiêu sẽ cho phép định hướng đúng các hành động chiến lược, nó xác định các bước tiếp theo của giai đoạn xây dựng cũng như thực hiện chiến lược. Mục tiêu còn là căn cứ để đánh giá và điều chỉnh chiến lược. * Hệ thống mục tiêu chiến lược của doanh nghiệp thường được chia làm hai loại: mục tiêu dài hạn và mục tiêu ngắn hạn - Mục tiêu dài hạn là các kết quả mong muốn được đề ra cho một thời gian tương đối dài. - Mục tiêu dài hạn là sự cụ thể hoá mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp, thường được xác định theo các yếu tố sau: Mức lợi nhuận Năng suất lao động Vị trí cạnh tranh (thị phần) Vấn đề việc làm cho lao động Các trách nhiệm khác đối với xã hội - Mục tiêu ngắn hạn là các kết quả cụ thể mà doanh nghiệp dự định đạt được trong một chu kì ngắn (thường là một năm). Mục tiêu ngắn hạn phải hết sức cụ thể, các kết quả tiêu đích phải được nêu ra một cách chi tiết. * Cơ sở xác định mục tiêu chiến lược: - Sứ mệnh của doanh nghiệp: vì mục tiêu là sự cụ thể hoá sứ mệnh, thực hiện mục tiêu chính là từng bước thực hiện sứ mệnh. - Kết quả của quá trình nghiên cứu và dự báo - Vấn đề của doanh nghiệp Vấn đề của doanh nghiệp là những mâu thuẫn nảy sinh trong quá trình hoạt động của doanh nghiệp đòi hỏi doanh nghiệp phải giải quyết vì sự tồn tại và phát triển của mình.Vấn đề có thể đem đến những nguy cơ và cũng có thể là những cơ hội đối với doanh nghiệp. Trong hoạt động của doanh nghiệp bao giờ cũng tồn tại nhiều vấn đề cùng một lúc. Vì vậy doanh nghiệp phải xác định đâu là vấn đề ưu tiên. Doanh nghiệp lựa chọn vấn đề dựa vào tầm quan trọng và tính bức xúc của vấn đề. Vấn đề được lựa chọn đó là khâu xung yếu của doanh nghiệp, là cơ sở để doanh nghiệp xác định mục tiêu, giải pháp và công cụ chiến lược. Vì suy cho cùng chiến lược là để giải quyết các vấn đề cho sự tồn tại và phát triển của tổ chức. * Để xác định được mục tiêu đúng cần phải thoả mãn các yêu cầu sau: - Mục tiêu chiến lược phải hướng vào việc thực hiện mục tiêu tối cao (sứ mệnh) của doanh nghiệp. - Mục tiêu chiến lược được lựa chọn phải là mục tiêu lớn, dài hạn nhưng phải cụ thể, đảm bảo tính linh hoạt và có thể định lượng được. - Mục tiêu đề ra phải được đảm bảo bằng nguồn lực vật chất cụ thể của doanh nghiệp. - Các mục tiêu phải hợp lí, thống nhất với nhau và có tính khả thi cao d. Xây dựng các phương án chiến lược Thực chất của bước này là đề ra hệ thống các giải pháp và công cụ để thực hiện mục tiêu của chiến lược. * Căn cứ để xây dựng phương án chiến lược: - Mục tiêu của chiến lược: bởi vì các giải pháp và công cụ chiến lược được xác định là để thực hiện mục tiêu. - Nguồn lực của doanh nghiệp: các phương án chiến lược phải được dựa trên cơ sở nguồn lực của doanh nghiệp để đảm bảo tính hợp lí và tính khả thi của các giải pháp và công cụ, đảm bảo hiệu lực và hiệu quả của chiến lược. Các phương án của chiến lược còn được xây dựng trên cơ sở phân tích, ứng dụng các mô hình chiến lược lý thuyết, kinh nghiệm, ý kiến của các chuyên gia, các nhà quản lí. Chiến lược kinh doanh là chiến lược cấp công ty nên có thể ứng dụng các mô hình chiến lược tổng quát cấp công ty như: chiến lược ổn định, chiến lược tăng trưởng, chiến lược thu hẹp và chiến lược hỗn hợp. Căn cứ vào mục tiêu đã được xác định của chiến lược, nguồn lực của doanh nghiệp, các nhà hoạch định đề xuất các giải pháp và đưa ra công cụ càng nhiều càng tốt. Trên cơ sở đó các nhà hoạch định sẽ phân tích, tổng hợp các phương pháp và công cụ. Sau đó soạn thảo thành các phương án chiến lược. e. Lựa chọn các phương án chiến lược Kết quả của bước trên là hình thành nên nhiều phương án chiến lược khác nhau. Nhiệm vụ của bước tiếp theo là doanh nghiệp phải lựa chọn một phương án chiến lược hợp lí nhất và khả thi nhất. Việc lựa chọn phương án chiến lược là quá trình xem xét đánh giá các phương án nhằm đưa ra một phưoưng án chiến lược tối ưu.Thông thường đánh giá các phương án là để trả lời các câu hỏi sau: - Phương án đó có tác động vào nguyên nhân của vấn đề và giải quyết được vấn đề không? như thế nào? - Phương án đó có hiệu quả không? Hậu quả của phương án là gì? - Các giải pháp chiến lược có khả thi, có phù hợp với doanh nghiệp không? Các mô hình phân tích chiến lược mà các doanh nghiệp thường áp dụng: - Mô hình phân tích danh mục vốn đầu tư: ma trận BCG, lưới kinh doanh của hãng General Electric - Mô hình phân tích điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ: ma trận SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, Threats) f. Quyết định chiến lược và thể chế hoá chiến lược Sau năm bước trên, các nhà hoạch định đã lựa chọn và đưa ra được một bản thảo chiến lược mang tính tối ưu nhất. Tuy nhiên để chính thức trở thành định hướng cho toàn bộ hoạt động của doanh nghiệp, chiến lược kinh doanh phải do lãnh đạo công ty ra quyết định chiến lược và thể chế hoá chiếc lược thông qua văn bản.Văn bản chiến lược là cơ sở pháp lí để triển khai chiến lược, là phương tiện để phổ biến chiến lược cho những đối tượng liên quan. Thông thường bộ máy tổ chức thực hiện chiến lược kinh doanh bao gồm cấp lãnh đạo công ty: Tổng giám đốc trực tiếp chỉ đạo thực hiện, bộ phận phụ trách các phòng ban chức năng và giám đốc cấp kinh doanh chịu trách nhiệm triển khai. g. Chỉ đạo thực hiện chiến lược Chỉ đạo thực hiện chiến lược thực chất là việc triển khai chiến lược, đưa chiến lược vào thực hiện trong thực tiễn. Nội dung của việc chỉ đạo thực hiện chiến lược bao gồm: - Vận hành hệ thống thông tin: hệ thống thông tin giúp cho việc thực hiện chiến lược thông suốt. Thông tin phổ biến cho các bộ phận chịu trách nhiệm thực hiện chiến lược về nhiệm vụ của mỗi bộ phận và sự phối hợp giữa các bộ phận như thế nào. Thông tin từ môi trường và từ nội bộ doanh nghiệp để phản ánh tình hình thực hiện chiến lược cho bộ máy quản lý chiến lược. - Xây dựng và triển khai các kế hoạch tác nghiệp, các chương trình, dự án của chiến lược. - Tổ chức và vận hành các quĩ: thực chất là phân bổ, sử dụng và quản lí vốn, lao động, tài nguyên, thời gian. - Phối hợp hoạt động giữa các bộ phận: phải có kế hoạch và cơ chế phối hợp cụ thể giữa các bộ phận. h. Kiểm tra, đánh giá và điều chỉnh chiến lược Đây là bước cuối cùng của công tác tổ chức thực hiện chiến lược. Tất cả các chiến lược đều được xây dựng cho tương lai, các yếu tố bên trong và bên ngoài lại thay đổi thường xuyên nên việc kiểm tra, đánh giá chiến lược là cần thiết nhằm phát hiện ra các vấn đề, từ đó có những phát hiện để đảm bảo thực hiện chiến lược thành công. Qúa trình kiểm tra phải được lập kế hoạch cụ thể, phải lựa chọn những hình thức kiểm tra phù hợp để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lược đúng theo định hướng và không bị cản trở. Nội dung bước này: - Giám sát việc thực hiện chiến lược thông qua hệ thống thông tin phản hồi - Đo lường và đánh giá kết quả đạt được - Xem xét các vấn đề - Tiến hành điều chỉnh chiến lược Tuy nhiên việc điều chỉnh sẽ bị xáo trộn phần nào các kế hoạch của chiến lược và thực hiện chiến lược.Vì thế chỉ điều chỉnh khi thực sự thấy cần thiết. Hệ thống luôn có khả năng tự thích nghi nên có những trường hợp nó sẽ tự điều chỉnh mà không cần sự tác động của chủ thể quản lý. Các hình thức điều chỉnh có thể là: + Điều chỉnh mục tiêu chiến lược: rất ít khi xảy ra trường hợp này + Điều chỉnh giải pháp và công cụ chiến lược + Điều chỉnh việc tổ chức thực hiện chiến lược + Điều chỉnh ngân sách cho chiến lược + Xoá bỏ việc thực hiện chiến lược: đây là trường hợp xấu nhất chỉ xảy ra khi việc thực hiện chiến lược không những không đem lại kết qủa mà còn gây thiệt hại lớn cho doanh nghiệp. Tóm lại, các hoạt động cơ bản của việc thực hiện chiến lược là thiết lập các mục tiêu ngắn hạn, đưa ra các chính sách, phân phối các nguồn tài nguyên và động viên phối hợp nguồn nhân lực nhằm từng bước đi đến mục tiêu của chiến lược. Cho đến nay các công ty thường đầu tư quá nhiều vào giai đoạn hoạch định chiến lược mà không chú trọng giai đoạn thực hiện chiến lược. Họ cho rằng chỉ cần đề ra được chiến lược tốt, còn việc thực hiện chiến lược đó sẽ diễn ra một cách nghiễm nhiên. Vì thế nhiều công ty đã đề ra được chiến lược tưởng chừng như tối ưu nhưng hoạt động vẫn không có hiệu quả. Chỉ trong giai đoạn thực hiện, các kế hoạch chiến lược mới được chuyển hoá thành hành động, nếu không chiến lược vẫn chỉ là trên giấy tờ mà thôi. 1.2.3.4 Những yếu tố ảnh hưởng tới chiến lược a- Nhóm nhân tố khách quan Các phân tích về môi trường kinh doanh bao gồm môi trường vĩ mô và môi trường đặc thù được xem như các nhân tố khách quan tác động, ảnh hưởng tới công tác hoạch định chiến lược của doanh nghiệp. Bởi đó là các căn cứ cần thiết để xây dựng chiến lược kinh doanh, một chiến lược bám sát mọi biến động của môi trường. Bất kỳ một sự biến động nào cũng có thể làm thay đổi trạng thái hoạt động của doanh nghiệp và có thể làm biến đổi kết quả của mục tiêu đề ra. Công tác hoạch định chiến lược sẽ phân tích, đo lường được những biến động đó ở mức kiểm soát được, để đưa ra các chính sách điều chỉnh thích hợp, có thể khai thác các yếu tố thuận lợi và tránh được những đe doạ đem lại từ môi trường. Sự thận trọng của các nhà hoạch định khi tiến hành phân tích và đánh giá các nhân tố khách quan này thường được nhấn mạnh nhiều trong các chiến lược. Và các chiến lược này có chiều hướng tập trung chủ yếu vào các nhân tố khách quan coi đó như các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. Vì nếu như tận dụng được những cơ hội từ môi trường, doanh nghiệp sẽ có được những ưu thế cạnh tranh hơn hẳn và có nhiều thuận lợi hơn so với các doanh nghiệp khác. b- Nhóm nhân tố chủ quan Một trong những quan điểm nhấn mạnh nội lực bên trong của doanh nghiệp khi tiến hành hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ khai thác được những ưu thế cạnh tranh mà khó có một doanh nghiệp nào có thể bắt chước được. Tuy nhiên các tiềm năng của doanh nghiệp không phải lúc nào cũng ổn định và đáp ứng được các đòi hỏi mà doanh nghiệp yêu cầu khi cần thiết. Chính điều đó làm cho doanh nghiệp khó giải quyết được các vấn đề phát sinh vượt quá khả năng của doanh nghiệp. Nhưng dù sao doanh nghiệp cũng có thể chi phối được những nguồn nội lực này vì nó nằm trong sự kiểm soát của doanh nghiệp. Doanh nghiệp biết phải làm gì, sử dụng những gì phục vụ cho chiến lược kinh doanh của mình một cách có hiệu quả. Ví dụ như các doanh nghiệp lớn và nổi tiếng biết sử dụng thương hiệu của mình như thế nào để tạo ra được những hình ảnh ấn tượng trên thị trường nhằm thu hút khách hàng. Đó là một nhân tố chủ quan điển hình được doanh nghiệp khai thác hiệu quả khi xây dựng chiến lược xâm nhập thị trường của sản phẩm mới. Ngoài ra có nhiều nhân tố chủ quan khác cũng tạo nên được thế mạnh cho doanh nghiệp khi cạnh tranh trên thị trường như nguồn nhân lực, nguồn tài chính … Các nhà hoạch định chiến lược kinh doanh nếu nhấn mạnh vào các nguồn lực của doanh nghiệp khi hoạch định chiến lược kinh doanh thì các chiến lược đó có chiều hướng tập trung vào các nhân tố bên trong coi đó là các yếu tố quyết định đến sự thành công của doanh nghiệp. c- Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh: Do sự nhấn mạnh và đề cao vào các nhân tố ảnh hưởng mà phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh sẽ có chiều hướng tập trung vào những yếu tố bên trong hoặc bên ngoài để thích nghi với sự biến đổi của các nhân tố đó. Đồng thời tính chất của hoạch định chiến lược cũng sẽ đưa ra các giải pháp đối với các nhân tố ảnh hưởng ở một mức độ phù hợp. Tính chất của hoạch định sẽ phụ thuộc nhiều vào các giải pháp này. Ví dụ như chính sách về tài chính là một giải pháp hiệu quả đối với chiến lược hướng vào nhóm nhân tố chủ quan khi doanh nghiệp đưa ra chiến lược tạo ra ưu thế cạnh tranh từ những hoạt động đầu tư và phát triển công nghệ để nâng cao chất lượng sản phẩm. Do vậy mà tính chất của hoạch định chiến lược kinh doanh và tìm các giải pháp làm tăng nguồn tài chính để thực hiện mục tiêu đề ra. 1.2.3.5 Các giải pháp và các công cụ chiến lược Giải pháp và công cụ của chiến lược là tổng thể các chính sách, các thủ đoạn, các phương tiện mà doanh nghiệp sử dụng để đạt được các mục tiêu cơ bản của chiến lược. Giải pháp chiến lược trả lời câu hỏi: Làm thế nào để doanh nghiệp thực hiện được mục tiêu? Đó là: - Cơ cấu của bộ máy phải xác định như thế nào? - Ngân sách để thực hiện mục tiêu lấy ở đâu? - Phân bổ, quản lý ra sao cho hiệu quả nhất? Chiến lược Các quan điểm tư tưởng Các mục tiêu Các giải pháp và công cụ - Công cụ của chiến lược giúp chúng ta trả lời câu hỏi: doanh nghiệp đạt được mục tiêu bằng gì? Tóm lại, chiến lược kinh doanh bao gồm ba nội dung chủ yếu sau: CHƯƠNG II: THỰC TRẠNG VỀ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH TRONG NHỮNG NĂM 2005-2010 2.1 Giới thiệu về công ty 2.1.1 Quá trình hình thành và phát triển . Công ty Cổ phần Địa Sinh là một doanh nghiệp cổ phần hóa từ doanh nghiệp 100% vốn nhà nước, với số lượng cán bộ nhân viên là 50 người. Sau hơn ba năm hình thành và phát triển Đia Sinh vẫn còn là một doanh nghiệp non trẻ đứng trước nhiều khó khăn thách thức, tuy nhiên trong những năm qua Đia Sinh cũng đã tạo dựng được cho mình một thương hiệu nhất định trên thị trường, tạo được niềm tin nơi khách hàng, không ngừng hoàn thiện và mở rộng thị trường trong và ngoài thành phố. Người đại diện pháp luật Ông NGUYỄN ĐỨC VĨNH. Chức danh Giám đốc. Tên giao dịch trong nước : CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH Tên giao dịch quốc tế: DIA SINH JONT STOC COMPANY Trụ sở chính: 19 Võ Văn Tần, phường 6, Quận 3, Thành phố HCM. Mã số thuế: 030 556 8703 Điện thoại: 08 3 930 3208 Fax: 08 3 930 45 66 Email: diasinh@gmail.com Website: itaxa.com.vn Vốn điều lệ: 9.000. 000. 000 VND 2.1.2 Lĩnh vực hoạt động của công ty Lĩnh vực hoạt động của công ty gồm: Kinh doanh bất động sản. Xây dựng công trình dân dụng công nghiệp Kinh doanh du lịch sinh thái Kinh doanh mua bán vật liệu xây dựng Kinh doanh xuất nhập khẩu Kinh doanh vận tải Kinh doanh in ấn. Trong những năm qua công ty luôn hoạt động theo đúng với ngành nghề đăng ký kinh doanh và hoàn thành các nghĩa vụ đóng thuế và các nghĩa vụ khác với nhà nước Trong ba năm qua Công ty đã thành lập được một đội ngũ cán bộ nhân viên chuyên trách có trình chính quy, chuyên sâu, có năng lực và kinh nghiệm được tổ chức theo mô hình như sau: HOÄI ÑOÀNG QUAÛN TRÒ GIAÙM ÑOÁC ĐIỀU HÀNH PHOØNG KEÁ TOAÙN – NHAÂN SÖÏ PHOØNG KINH DOANH XNK PHOØNG IN QUẢNG CÁO PHOØNG XD & KINH DOANH VL XD Bộ phận chứng từ Bộ phận giao nhận hàng Bộ phận Thi công xây dựng Đầu tư BĐS & K.D VLXD Hình 2.1 Sơ đồ tổ chức của Công ty: (Nguồn phòng nhân sự, công ty cổ phần Địa Sinh, 2010) - Nhiệm vụ và quyền hạn của các phòng ban: Hội đồng Quản trị: Có chức năng hoạch định chiến lược kinh doanh và kiểm tra giám sát việc thực hiện của Ban giám đốc. Giám Đốc Điều hành: người chịu trách nhiệm trước pháp luật về tất cả các hoạt động giao dịch thương mại của công ty, có nhiệm vụ cùng với HĐQT hoạch định các chiến lược kinh doanh của công ty, ký kết các hợp đồng lao động và thương mại, trực tiếp quản lý nguồn vốn và phân tích lợi nhuận, giám sát và trực tiếp điều hành các bộ phận hoạt động theo đúng chức năng và nhiệm vụ được giao. Phòng Kế toán – Nhân sự: có nhiệm vụ quản nguồn vốn, theo dõi thu chi, chịu trách nhiệm trước Giám đốc về công tác tài chính, và trước cơ quan kiểm toán nhà nước về công tác kế toán, phân tích đánh giá các hoạt động đầu tư kinh doanh của công ty, tính lương thưởng cho cán bộ CNV trong công ty. Phòng kinh doanh XNK gồm hai bộ phận: Bộ phận chứng từ XNK có chức năng soạn thảo các hợp đồng thương mại quốc tế, theo dõi chặt chẽ các văn bản pháp luật của nhà nước để tránh sai sót trong quá trình thương mại quốc tế, lập các chứng từ để phục vụ cho công tác giao nhận hàng hóa. Bộ phận giao nhận hàng hóa có chức năng giao nhận vận chuyển hàng hóa trong nước và quốc tế theo đúng đơn đặt hàng. Phòng Đầu tư – Xây dựng gồm hai bộ phận chính: + Bộ phận KD VLXD: có chức năng khai thác tìm các nhà cung cấp nguyên vật liệu đầu vào có giá rẻ, hợp lý để phục vụ cho công tác thi công, ngoài ra còn có chức năng thương mại cung cấp nguyên vật liệu về xây dựng cho các công trình và các nhà thầu thi công có nhu cầu mua nguyên vật liệu như Xi măng, Sắt thép. + Bộ phận Xây dựng: có nhiệm vụ trực tiếp thi công các công trình do Ban giám đốc triển khai. Phòng in Quảng cáo: có chức năng in ấn các sản phẩm phục vụ cho ngành thiết kế quảng cáo khổ lớn như Pano, Áp phích, các hội chợ, triển lãm ảnh. 2.1.3 Những yếu tố ảnh hưởng tới hoạt động kinh doanh của công ty - Tác động bởi yếu tố bên ngoài: Trong nền kinh tế thị trường mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp luôn chịu sự tác động của môi trường bên ngoài, có vai trò như các nhân tố gián tiếp ảnh hưởng tới hiệu quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty cổ phần Địa Sinh cũng không nằm ngoài sự tác động đó, thực tế cho thấy các doanh nghiệp không thể kiểm soát được các biến cố đem lại từ môi trường bên ngoài này mà chỉ có thể tìm kiếm các thông tin làm tăng các cơ hội thuận lợi và hạn chế các rủi ro không có lợi. Nội dung phân tích môi trường bên ngoài của Công ty cổ phần Địa Sinh là qúa trình tìm kiếm, phân tích và lựa chọn thông tin hữu ích từ môi trường bên ngoài, từ đó làm căn cứ xác định các cơ hội và đe dọa đối với công ty. Khi thu thập các thông tin về môi trường vĩ mô bao gồm các môi trường kinh tế, môi trường chính trị, môi trường văn hoá, môi trường công nghệ và môi trường nhân khẩu học. Các thông tin từ việc thu nhập này đã trở thành các nguồn cung cấp hữu ích cho mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nhưng trên thực tế chỉ có 45% thông tin thu nhập được là có thể sử dụng được cho các chiến lược hoạt động của công ty. Do vậy công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty khi đánh giá môi trường bên ngoài đòi hỏi phải có sự lựa chọn các thông tin cần thiết và hữu ích. Tình hình nền kinh tế Xét về môi trường kinh tế, công ty quan tâm nhiều đến tỷ giá ngoại tệ và các chính sách xuất nhập khẩu của Nhà nước đối với các mặt hàng liên quan tới hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty như các sản phẩm nguyên vật liệu phục vụ cho ngành in ấn như giấy, kẽm in, mực in. Các mặt hàng phục vụ cho thi công xây dựng như xi măng, sắt thép, tình hình giao dịch của thị trường bất động sản của các nhà đầu tư trong và ngoài nước. Với các nguyên vật liệu phục vụ cho ngành in chủ yếu là nhập khẩu từ nước ngoài nên sự biến động của tỷ giá ngoại tệ có tác động rất lớn tới việc thanh toán bằng ngoại tệ cho các nhà cung cấp nước ngoài. Nếu tỷ giá giảm thì công ty có lợi nhưng nếu tăng thì chi phí cũng tăng theo. Công ty cổ phần Địa Sinh được thành lập vào thời điểm nền kinh tế trên thế giới đang bước vào giai đoạn suy thoái, tác động rất nhiều đến sự phát triển của nền kinh tế trong nước. Thị trường bất động sản bắt đầu sụt giảm, thị trường xây dựng không thể phát triển do giá cả vật liệu xây dựng tăng cao, lãi suất ngân hàng lên tới 13-14% / năm làm ảnh hưởng rất lớn tới tâm lý người tiêu dùng trước tỷ lệ lạm phát quá cao. - Tình hình chính trị Giai đoạn 2008-2010: là giai đoạn Việt Nam thiết lập mối quan hệ thương mại song phương với Mỹ, mở rộng và gia nhập các tổ chức kinh tế lớn trong khu vực và trên thế giới như EU, AFTA, WTO. Điều đó tạo điều kiện cho sự cạnh tranh giữa các công ty thương mại trong nước ngày càng có cơ hội phát triển và thu hút các công ty đầu tư của nước ngoài vào thị trường Việt Nam. - Văn hóa và môi trường công nghệ Sự giao lưu về văn hoá với các nước trên thế giới đã giúp Việt Nam học hỏi và thu nhận được nhiều mầu sắc văn hoá mới, quan điểm mới, cách tiêu dùng mới, điều này tác động tới các quyết định chiến lược của công ty là cần thiết phải thực tế và sáng tạo. - Tác động bởi yếu tố bên trong: Là một công ty cổ phần được tách ra từ công ty mẹ có truyền thống là ngành nghề in ấn sách báo, bản thân các cán bộ quản lý đều là cán bộ kiêm nhiệm, không có nhiều chuyên môn trong các lĩnh vực như kinh doanh địa ốc, xây dựng, và XNK vì vậy khi bộ máy quản lý được hình thành công ty cũng đã gặp không ít những khó khăn trong quá trình hoạt động, như thiếu kỹ sư xây dựng, chưa tuyển chọn được nhiều thợ lành nghề. Kinh nghiệm trong thương mại giao dịch quốc tế còn yếu về kỹ năng đàm phán, ngoại ngữ. 2.2 Tình hình hoạt động kinh doanh của công ty Cổ phần Địa Sinh trong thời gian qua ( 2008 – 2010 ) Bảng 2.1 phân tích doanh thu – chi phí từ năm 2008 - 2010 CHỈ TIÊU NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 2009/2008 2010/2009 Tuyệt đối Tươngđối Tuyệt đối Tương đối 1D.THU XNK V.TƯ IN XÂY DỰNG VLXD IN QUẢNG CÁO 8.530.658.495 4.530.134.360 450.360.135 3.550.164.000 7.531.458.502 850.236.000 5.630.129.000 560.264.150 490.829.352 13.923.825.952 9.848.350.126 1.534.456.689 1.760.450.168 780.568.969 -999.199.993 -3.679.898.360 5.179.786.865 -2.989.899.850 490.829.352 - 11,7% -81,23% 1150,14% -84,22% 6.392.367.450 -8.998.114.126 -4.095.672.311 1.200.186.018 289.739.617 84,9% 1058,31% -72,75% 214,22% 59,03% 2 GIÁ VỐN XNK V.TƯ IN XÂY DỰNG VLXD IN QUẢNG CÁO 8.190.650.764 4.530.126.450 310.360.135 3.350.164.179 6.780.840.335 8.380.368.189 4.750.256.755 510.279.123 450.136.268 11.432.836.077 8.490.751.261 2.070.375.152 1.501.320.478 570.389.186 -1.409.810.429 3.850.241.739 4.439.896.620 -2.839.885.056 450.136.268 -17,21% 84,99% 1.430,56% -84,77% 4.651.995.742 110.383.072 -2.679.881.603 991.041.355 120.252.918 68,61% 1,32% -56,42% 194,22% 26,71% 4. CP Q. LÝ XNK V.TƯ IN XÂY DỰNG VL XD IN QUẢNG CÁO 359.525.821 105.230.000 64.250.132 190.045.689 768.250.000 113.600.000 364.000.000 50.000.000 240.650.000 1.024.355.667 360.125.489 288.540.178 120.500.000 255.190.000 408.724.179 8.370.000 299.749.868 - 140.045.689 240.650.000 113,68% 7,95% 466,54% - 73,69 256.105.667 246.525.489 - 75.459.822 70.500.000 14.540.000 33,34% 217,01% - 20,73% 141,00% 6,04% Tổng chi phí 8.550.176.585 7.549.090.335 12.457.191.744 -1.001.086.250 -11,71% 4.908.101.409 65,02% Tỷsuất chi phí -23% -23% 89,5% (Nguồn phòng kinh doanh, công ty cổ phần Địa Sinh,2010) Bảng 2.2 Bảng kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Đơn vị tính: Đồng CHỈ TIÊU NĂM 2008 NĂM 2009 NĂM 2010 Doanh thu bán hàng và cung cấp dịch vụ 8..530.658.495 7.531.458.502 13.923.825.952 Doanh thu thuần về bán hàng và cung cấp dịch vụ 8..530.658.495 7.531.458.502 12.923.825.952 Giá vốn hàng bán 8.190.650.764 6.780.840.335 11.432.836.077 Lợi nhuận gộp về bán hàng và cung cấp dịch vụ 340.007.731 750.618.167 1.490.989.875 Doanh thu hoạt động tài chính 428.250.326 250.769.248 150.179.276 Chi phí tài chính 8.993.164 16.915.286 Chi phí quản lý kinh doanh 359.525.821 768.250.000 1.024.355.667 Lợi nhuận thuần từ hoạt động kinh doanh 408.732.236 224.144.251 599.898.198 Thu nhập khác Lợi nhuận khác Tổng lợi nhuận kế toán trước thuế 408.732.236 224.144.251 1.599.898.198 Lợi nhuận sau thuế thu nhập doanh nghiệp 326.985.788 179.315.400 1.279.918.558 (Nguồn: Phòng Kế toán, công ty cổ phần Địa Sinh, 2010) Khi xem xét Bảng phân tích kết quả doanh thu chi phí của Công ty Cổ phần Địa Sinh từ năm 2008 – 2010 ta nhận thấy rằng trong các năm 2008 và 2009 công ty này kinh doanh hoàn toàn không có hiệu quả cụ thể là chi phí vượt (-2.3%) so với doanh thu đạt được. Mặc dù cuối năm kết quả lợi nhuận trước và sau thuế là (+) nhưng thực tế đó là khoản lãi tiền gửi Ngân hàng chứ không phải là hiệu quả từ các hoạt động có doanh thu mang lại. Năm 2008 lãi tiền gửi ngân hàng là: 428.250.326 Năm 2009 lãi tiền gửi ngân hàng là: 250.769.248 cụ thể tỷ suất lợi nhuận của các năm thể hiện như sau: 408.732.236 Năm 2008: x 100% = 4.51% 9000.000.000 224.144.251 Năm 2009: x 100% = 2.5% 9.000.000.000 1.599.898.198 Năm 2010: x 100% = 17.7% 9.000.000.000 Năm 2008 cứ 1 đồng doanh thu thì tạo ra được 0,0479 đồng lợi nhuận trước thuế. Năm 2009 cứ 1 đồng doanh thu lại có thể thu được 0,0297 đồng lợi nhuận trước thuế. Năm 2010 cứ 1 đồng doanh thu lại có thể thu được 0,115 đồng lợi nhuận trước thuế. Xem xét bảng 2.1 và 2.2, ta có thể nhận thấy tình hình kinh doanh của Công ty trong các năm là không ổn định, các năm 2008 và 2009 công ty kinh doanh không hiệu quả, riêng năm 2010 công ty bắt đầu đi vào kinh doanh ổn định, khả quan và có hiệu quả. Biểu đồ 2.1 Biểu đồ hiển thị kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. Đơn vị tính: triệu đồng (Nguồn Phòng Kế toán, công ty cổ phần Địa Sinh, 2010) Nhìn chung ta thấy : Công ty được hình thành từ gốc là công ty mẹ là Công ty ITAXA với số vốn điều lệ là 9.000.000.000. và trong ba năm đầu thành lập đã duy trì không để xảy ra tình trạng lỗ trong kinh doanh, từng bước đã định hình ra chiến lược kinh doanh có hiệu quả phù hợp với thực tế năng lực của công ty. Đã có nguồn khách hàng ổn định với một số ngành nghề như mua bán vật tư ngành in, in Quảng cáo, và xây dựng. 2.3 Những nguyên nhân không hiệu quả trong kết quả hoạt động kinh doanh và việc thực hiện chiến lược của công ty. Trong những ngành nghề kinh doanh công ty đang hoạt động còn tồn tại rất nhiều những điểm yếu kém làm ảnh hưởng tới kết quả hoạt động kinh doanh cụ thể trên từng ngành nghề như sau: Ngành nghề kinh doanh bất động sản: Chưa được đầu tư đúng mức vì với số vốn điều lệ là 9.000.000.000. thì việc triển khai một dự án vừa và nhỏ là rất khó khăn khi các ngân hàng đang siết chặt việc cho vay vốn để triển khai dự án, và thường những dự án về đầu tư bất động sản có chu kỳ quay vòng vốn rất lâu vì vậy với mô hình một công ty kinh doanh bất động sản thì Công ty cổ phần Địa Sinh cần phải có thêm một nguồn đầu tư khác về vốn hoặc một chiến lược kinh doanh hiệu quả hơn. Trong thời gian qua công ty cũng đã đầu tư vào một vài dự án bất động sản cụ thể là ở Quận 12 = 1.200.000.000, khu chung cư Phú Mỹ, Tp Bình Dương = 2.500.000.000, Quận 9 Tp HCM = 1..500.000.000, nhưng hiệu quả mang lại từ các dự án này đều không cao do vòng quay của dự án quá chậm, vị trí của bất động sản không đẹp, không thu hút được khách hàng nên nhiều dự án không thể giao dịch được như dự án quận 12, khu chung cư Phú Mỹ, đã tồn đọng từ năm 2008 đến nay, điều này ảnh hưởng rất nhiều đến vòng quay của đồng vốn. Ngành nghề Xây dựng: Bắt đầu từ khi thành lập công ty đã có chủ trương phát triển về lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng công nghiệp nhưng qua phân tích kết quả hoạt động kinh doanh của công ty trong ba năm qua cho thấy hiệu quả mang lại từ lĩnh vực này còn quá thấp cụ thể là năm 2008 lời 75.749.868, năm 2009 lỗ 63.927.755 và năm 2010 lỗ 124.458.641. Nguyên nhân của việc không đạt hiệu quả này là: + Công ty hoạt động không đúng với lĩnh vực chuyên môn sở trường từ trước đến nay nên không có kinh nghiệm trong thi công và lập dự toán xây dựng vì vậy khi lập dự toán thiếu dẫn đến trong quá trình thi công bị thiếu hụt nguyên vật liệu. + Có quá nhiều đối thủ cạnh tranh trong lĩnh vực xây dựng công trình dân dụng và công nghiệp, dẫn đến tình trạng phá giá, ép giá của các nhà đầu tư. + Chưa tuyển chọn được đội ngũ kỹ sư, công nhân kỹ thuật lành nghề. Nên tình trạng thi công sai hỏng còn nhiều gây tốn kém vật tư và nhân công lao động. điển hình là công trường khu chung cư Vĩnh lộc B lỗ tiền nhân công là 84.000.000.000. + Phương án thi công còn chưa hiệu quả dẫn đến năng suất công việc không cao, chậm tiến độ bàn giao bị chủ đầu tư phạt hợp đồng cụ thể là công trường khu công nghệ Nông nghiệp cao huyện Củ Chi Tp HCM bị chủ đầu tư phạt chậm tiến độ = 24.000.000.Đ. + Quá trình theo dõi quản lý nhân công chưa chặt chẽ gây thất thoát nhân công, nội quy an toàn lao động chưa được quán triệt và thực hiện nghiêm túc nên vẫn còn các vụ tai nạn lao động sảy ra trên công trường, hiện tượng công nhân đánh bài, uống rượu say khi tham gia lao động là một trong những nguyên nhân chính dẫn đến tình trạng mất an toàn trong lao động. + Kỹ thuật thi công còn yếu dẫn đến tình trạng thi công không đúng bản vẽ thiết kế gây sai hỏng ảnh hưởng đến chất lượng công trình, ảnh hưởng đến uy tín của công ty với các chủ đầu tư. + Lực lượng nhân công lao động chủ yếu là thuê thời vụ vì vậy không chủ động được về số lượng nhân công lao động nhất là vào các dịp trước và sau lễ, tết nguyên đán lực lượng nhân công lao động về quê ăn tết. + Việc quản lý nguyên vật liệu đầu vào chưa chặt chẽ dẫn đến tình trạng hao phí vật tư trong quá trình thi công, đối với các dụng cụ thuê mượn như dàn giáo Cốp pha chưa có phương án bảo vệ an toàn dẫn đến tình trạng mất mát hư hỏng. cụ thể là công trình khu chung cư Vĩnh Lộc B phải đền tiền thuê mượn dụng cụ là 100.000.000Đ. + Chưa tạo được mối quan hệ tốt để có thể có công việc gối đầu liên tục nên tình trạng công nhân bỏ đi còn nhiều và doanh thu trong năm không ổn định. Với ngành nghề kinh doanh XNK : + Mặc dù có thế mạnh là kinh nghiệm trong lĩnh vực in ấn nhưng trong năm qua công ty chưa có kế hoạch Marketing thường xuyên nên lượng khách hàng còn quá ít, chủ yếu vẫn còn phải nhờ công ty mẹ hỗ trợ như năm 2008 doanh thu từ bán hàng cho công ty mẹ là: 4.134.360.000 Đ. + Chưa khai thác thêm được các nhà cung cấp mới dẫn đến tình trạng hàng hóa còn nghèo nàn về chủng loại vật tư. + Sự suy giảm kinh tế trên toàn cầu ảnh hưởng rất nhiều đến ngành in trong cả nước vì vậy sản lượng bán hàng cũng vì thế mà phát triển chậm hơn so với những năm 2000 – 2005. + Rủi ro trong thương mại Quốc tế chiếm tỷ lệ rất cao trong kinh doanh cụ thể là vấn đề chất lượng hàng hóa, thời gian giao nhận hàng, và ảnh hưởng của tỷ giá USD trên thị trường thế giới. Có những thời điểm mà sự chênh lệch tỷ giá liên ngân hàng và giá mua ngoài thị trường tự do lên đến 2500/1 USD và sự khan hiếm USD trên thị trường làm cho công ty không thể mua USD để thanh toán mặc dù hợp đồng đã được ký kết và đến thời hạn thanh toán như giai đoạn từ tháng 9 – 12 năm 2010. + Việc giao tiếp với đối tác nước ngoài cũng là một vấn đề bất cập cần được quan tâm của phòng thương mại XNK, bởi vì hiện nay trình độ ngoại ngữ của giao dịch viên còn rất hạn chế điều này ảnh hưởng trực tiếp đến việc giao dịch đàm phán hàng ngày với khách hàng và đối tác nước ngoài bằng ngoại ngữ. + Quá trình giao nhận hàng hóa tại cảng cũng còn nhiều bất cập như thời gian khai báo làm thủ tục Hải quan còn quá dài ảnh hưởng đến việc giao hàng cho khách không đúng tiến độ đã ký kết trong hợp đồng, việc vận chuyển hàng hóa trong quá trình giao nhận cũng còn có khâu chưa hợp lý như đội ngũ nhân viên giao hàng còn ít, nên khi cùng một lúc có nhiều khách hàng đặt mua hàng thì vận chuyển không kịp thời gian dẫn đến tình trạng khách hàng khiếu nại còn nhiều. Khâu thu hồi công nợ còn một vài khách hàng nợ dây dưa kéo dài làm ảnh hưởng đến hiệu quả quay vòng vốn bị hạn chế. Ngành nghề mua bán vật tư Xây dựng: + Đây là một ngành nghề kinh doanh đòi hỏi phải có số vốn rất lớn nhưng tỷ lệ lợi nhuận so với các ngành nghề khác lại rất thấp, trung bình chỉ đạt từ 3-5%/ doanh thu. Vả lại việc khách hàng nợ đọng cũng làm giảm hiệu quả kinh doanh rất nhiều, theo thông kê từ năm 2008 – 2010 tỷ lệ nợ khó đòi của công ty lên tới 1.348.277.728 đồng. Cá biệt có những trường hợp nợ khó đòi kéo dài và có nhiều nguy cơ mất vốn do khách hàng không có khả năng thanh toán như trường hợp của Công ty cổ phần Hội Nhập là 764.255.140, Công ty cổ phần Tia Chớp là 320.000.000 Đ, công ty Cổ phần Bạch Hạc là 264.000.000, với số liệu thống kê như vậy có thể nói đây là một ngành nghề mang lại nhiều rủi ro nhất trong tất cả các ngành nghề mà công ty đang kinh doanh. Ngành nghề in Quảng cáo: + Là một ngành nghề được phát triển bắt đầu từ năm 2009 do vậy lượng khách hàng thường xuyên còn chưa có nhiều do đó doanh thu hàng tháng là rất thấp, chưa mang lại hiệu quả cao. + Linh kiện thay thế khi máy móc bị hư hỏng rất đắt và cũng rất nhanh bị hư hỏng, theo thống kê tuổi thọ của một đầu in trung bình là 12 tháng và giá của một đầu in là 11.000.000 và trong năm 2009 linh kiện thay thế là 12 đầu in tương đương với 132.000.000. Như vậy có thể nói đây là một ngành nghề khó đòi hỏi phải có nguồn doanh thu dồi dào thì mới có thể bù đắp lại chi phí mà doanh nghiệp bỏ ra. Công ty nhận thấy những thuận lợi và những khó khăn mà Công ty Cổ phần Địa Sinh đang phải đối mặt, với phạm vi kiến thức của mình, tôi xin được phép đề ra một số giải pháp chiến lược nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động kinh doanh của Công ty Cổ phần Địa Sinh trong thời gian tới. CHƯƠNG 3: CÁC GIẢI PHÁP NHẰM HOÀN THIỆN CHIẾN LƯỢC HOẠT ĐỘNG KINH DOANH CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN ĐỊA SINH TRONG GIAI ĐOẠN 2011-2016 3.1 Mục tiêu và phương hướng: Phát huy những thành quả mà công ty đã gây dựng được trong thời gian qua, khắc phục những nhược điểm còn tồn tại như đầu tư đúng hướng, trọng tâm, trọng điểm, tránh dàn trải không quản lý nổi gây nên thất thoát, làm ảnh hưởng trực tiếp đến kết quả hoạt động kinh doanh của công ty. 3.2 Các giải pháp đề xuất 3.2.1 Giải pháp xây dựng cơ cấu tổ chức, tuyển dụng các vị trí nhân sự phù hợp với công việc kinh doanh của công ty Công ty đang hoạt động trên nhiều lĩnh kinh doanh khác nhau, việc đưa cán bộ quản lý kiêm nhiệm không đúng chuyên ngành sẽ mang lại hiệu quả kinh doanh không cao và không tập trung, vì vậy cần phải có chiến lược tuyển dụng nhân sự sao cho mỗi cán bộ nhân viên trong các khâu, các tổ chức bộ phận phải có trình độ chuyên môn nghiệp vụ phù hợp với ngành nghề kinh doanh mà bộ phận đó đang đảm nhiệm Vì vậy công ty cần thực hiện theo các bước sau đây: - Chuyên môn hóa trình độ kinh doanh của mỗi cán bộ nhân viên trong công ty, nâng cao trình độ nghiệp vụ nhân viên từ đó giảm thiểu được các sai sót trong quá trình thực hiện nhiệm vụ. - Có chính sách khuyến khích cán bộ công nhân viên trong công ty tích cực học tập, trau dồi thêm chuyên môn nghiệp vụ, như trợ cấp học phí, thưởng điểm thi đua khi cán bộ nhân viên có những sáng kiến đổi mới khoa học kỹ thuật mang lại hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Đăng tin thông báo tuyển dụng nhân sự có trình độ, kinh nghiệm thực tiễn trong các ngành nghề mà công ty đang kinh doanh, tạo ra cho nhân viên một môi trường sinh hoạt hòa đồng và thân thiện, xây dựng mối quan hệ tích cực và gắn bó giữa các thành viên trong công ty, giữa công ty với khách hàng. - Bố trí các khóa học nâng cao chuyên môn như chuyên ngành xây dựng cơ bản, luật thương mại, như luật kinh doanh quốc tế. Từ đó họ vận dụng hiệu quả vào công việc - Công ty cần phải có những buổi sinh hoạt ngoài giờ làm việc như tổ chức tiệc thành lập công ty, sinh nhật nhân viên…từ đó tạo dựng niềm tin, sự phấn khởi, thúc đẩy tinh thần trách nhiệm đối công việc của đội ngũ nhân viên Thực hiện tốt các bước trên sẽ mang lại các hiệu quả dự kiến sau: Chuyên môn hóa trình độ chuyên môn nghiệp vụ, tránh sai sót trong quá trình sản xuất kinh doanh. Nâng cao hiệu quả kinh doanh. Xây dựng thương hiệu của công ty trên thương trường. Xây dựng mối đoàn kết gắn bó giữa các cán bộ công nhân viên với công ty , từ đó xây dựng sự nhiệt huyết và lòng trung thành của mọi người trong quá trình thực hiện công việc. 3.2.2 Giải pháp cắt giảm một số ngành nghề không đạt hiệu quả Công ty hiện nay đang cùng một lúc thực hiện rất nhiều các ngành nghề kinh doanh khác nhau, trong khi đó sự quản lý còn chưa đáp ứng kịp dẫn đến tình trạng dàn trải, hiệu quả mang lại thấp vì vậy cần phải mạnh dạn cắt bỏ bớt một số ngành nghề kinh doanh chưa phù hợp với tình hình hiện tại. Xây dựng công ty phát triển theo hướng bền vững trên những ngành nghề là thế mạnh, ổn định từng bước khi ngành nghề này phát triển ổn định rồi mới tiếp tục phát triển các ngành nghề tiếp theo nhằm tránh sự rủi ro khi không nắm vững được chuyên môn nghiệp vụ của những ngành nghề mới, nắm chắc chi phí của từng loại hình kinh doanh trước khi thực hiện. Một số bước cần tiến hành thực hiện các bước sau: Tạm ngưng hoạt động đầu tư bất động sản vì đầu tư bất động sản trong giai đoạn này là không khả thi, thị trường bất động sản đang ở trong giai đoạn trầm lắng, ít nhà đầu tư. Vòng quay của đồng vốn vào ngành nghề này chậm tỷ lệ sinh lời của đồng vốn không cao. Tiến hành bán các bất động sản đầu tư ở Quận 12, Quận 9, và khu chung cư Phú Mỹ Tp Bình Dương do các bất động sản thời gian đầu tư đã quá lâu và không có triển vọng sinh lời trong thời gian tới. - Tạm ngưng nhận các công trình xây dựng mới để củng cố lại đội ngũ cán bộ kỹ thuật, trong thời gian qua hoạt động xây dựng của công ty là quá yếu về chuyên môn nghiệp vụ và thiếu về cán bộ kỹ thuật. Nên dẫn đến tình trạng sai hỏng và thua lỗ liên tục trong các năm, để có thời gian củng cố lại đội ngũ chuyên môn như kỹ sư, thợ lành nghề, và có thời gian tập trung vào khâu nghiệm thu thanh quyết toán những công trình còn đang dở dang chưa hoàn thiện. Thu hồi vốn về trước khi tiếp tục triển khai các công trình tiếp theo. Dự kiến hiệu quả của giải pháp mang lại Thu hồi vốn đầu tư sang hướng kinh doanh khác có hiệu quả cao hơn. Tránh tình trạng dàn trải trong quá trình kinh doanh. Đẩy nhanh vòng quay của đồng vốn. 3.2.3 Giải pháp khống chế tình trạng nợ quá hạn. Theo bảng phân tích báo cáo tài chính cho thấy công nợ khó đòi của công ty hiện nay là quá cao chiếm tới 15% vốn điều lệ, có nhiều khoản nợ đang nằm trong nguy cơ mất vốn do khách hàng không còn khả năng thanh toán, ảnh hưởng rất lớn tới kết quả sản xuất kinh doanh của công ty.Việc nợ đọng kéo dài của công ty ảnh hưởng nghiêm trọng tới nguồn vốn sản xuất kinh doanh. Công ty phải đối đầu với áp lực cạnh tranh ngày càng trở nên gay gắt, không chỉ với các doanh nghiệp khác cùng quy mô hoặc các đối thủ lớn với nguồn lực tài chính dồi dào, các công ty khách hàng chiếm dụng vốn. Do đó giải pháp đưa ra nhằm thu hồi vốn để bổ sung vốn vào các ngành nghề kinh doanh có hiệu quả cao. Muốn đạt được những mục tiêu trên cần thực hiện các bước sau: Áp dụng triệt để các biện pháp thu hồi công nợ đặc biệt là đối với các khoản công nợ đang nằm trong nguy cơ mất vốn như của công ty Hội Nhập, Tia Chớp, Bạch Hạc. Hạn chế tối đa các khoản công nợ quá hạn phát sinh. Phân công bộ phận chuyên trách theo dõi và thu hồi công nợ. Phòng kế toán hàng tuần phải báo cáo với Giám đốc cụ thể tình hình công nợ phát sinh và hướng giải quyết. Những bước trên nếu thực hiện tốt chắc chắn sẽ mang lại hiệu quả sau: Nguồn vốn tăng lên, công ty dễ dàng đầu tư mở rộng hoạt động kinh doanh . Hạn chế các rủi ro tiếp theo có thể sảy ra. Nâng cao ý thức cảnh giác của cán bộ nhân viên trong quá trình kinh doanh. 3.2.4 Giải pháp Đẩy mạnh phát triển các ngành nghề kinh doanh XNK Trong quá trình phân tích hiệu quả kinh doanh của công ty trong những năm qua nhận thấy rằng ngoài những ngành nghề kinh doanh không hiệu quả thì bên cạnh đó vẫn có những ngành nghề mang lại hiệu quả kinh doanh tương đối cao, tạo ra lợi nhuận cho công ty như kinh doanh XNK vật tư ngành in, kinh doanh thương mại vật liệu xây dựng, vì vậy cần có chiến lược phát triển lâu dài cho các ngành nghề này và lấy nó làm nòng cốt để vực dậy các ngành nghề kinh doanh còn đang hạn chế. Dùng các ngành nghề có năng suất và hiệu quả cao để làm nòng cốt duy trì sự phát triển của công ty, tạo ra lợi nhuận và cơ sở vật chất làm tiền đề để tiếp tục củng cố và phát triển các ngành nghề tiếp theo. Các bước thực hiện giải pháp Hoàn thiện quy trình nhập khẩu từ khâu hợp đồng mua bán đến khâu khai báo Hải quan và giao nhận hàng hóa theo một quy trình chuẩn hóa. Có kế hoạch dự trữ hàng hóa tránh tình trạng thiếu hụt hàng như những năm 2009 - 2010. Lập kế hoạch marketing hàng hóa rộng rãi trên thị trường trong và ngoài thành phố. Tìm hiểu các đối thủ cạnh tranh cùng ngành nghề để có chiến lược bán hàng phù hợp. Nâng cao doanh số bán hàng bằng cách giảm giá thành để tăng số lượng bán hàng. Có chính sách ưu đãi chăm sóc khách hàng chu đáo, đặc biệt là đối với những khách hàng mua với số lượng nhiều. Đẩy mạnh bán hàng qua kênh đại lý. Thăm dò ý kiến khách hàng về chất lượng sản phẩm để phản hồi lại với đơn vị sản xuất từ đó có biện pháp khắc phục các nhược điểm của hàng hóa khi có sự cố sảy ra Yêu cầu các cán bộ nhân viên của phòng thương mại XNK phải có trình độ ngoại ngữ khá để có thể giao dịch với khách hàng và các đối tác nước ngoài được thuận lợi Sơ đồ 3.1: Sơ đồ đường đi của chứng từ nhập khẩu. Chứng từ của Người xuất khẩu Người vận chuyển Người Nhập khẩu Người giao nhận Hải quan Dự kiến hiệu quả của giải pháp mang lại cho công ty : - Tăng doanh thu bán hàng mang lại lợi nhuận cao. - Mang lại sự hài lòng cho khách hàng. - Tạo được thương hiệu trên thị trường. KẾT LUẬN CHUNG Lý luận thực tiễn chứng minh chiến lược kinh doanh giữ vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp,quyết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài. Đối với công ty Cổ phần Địa Sinh việc này lại càng quan trọng hơn vì nó hoạt động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của công ty cổ phần Địa Sinh.Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở công ty tôi đã cố gắng phân tích và đánh giá nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến luợc kinh doanh của công ty, tìm ra những ưu điểm, xem xét các tồn tại từ đó mạnh dạn đề xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi truờng kinh doanh luôn luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh phù hợp với điều kiện tình hình mới Vì vậy em rất mong nhận đuợc sự thông cảm và đóng góp ý kiến của thầy cô, anh chị công ty cổ phần Địa Sinh để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn TÀI LIỆU THAM KHẢO 1.Phạm Lan Anh (2000), quản trị chiến lược, NXB Khoa học kĩ thuật 2.PGS. TS Nguyễn Thị Liên Diệp, Thạc sĩ Phạm Văn Nam - Chiến lược và chính sách kinh doanh - 2. Phạm Công Đoàn (1991), Kinh tế thuơng mại doanh nghiệp, NXB Đại học quốc gia Hà Nội 3. Nguyễn Ngọc Hiến (2003), Quản trị kinh doanh, NXB Lao động 4. Phạm Thị Thu Hương (2002), Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu, NXB khoa học kĩ thuật 5. GS.PTS Nguyễn Đình Phan- Quản trị kinh doanh - những vấn đề lý luận và thực tiễn ở Việt Nam

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docLV1[1].doc
Luận văn liên quan