Đề tài Tìm hiểu chiến luợc phát triển và đưa ra điểm yếu, điểm mạnh của cty dịch vụ lữ hành Saigontourist

Quá đề cao sự mở rộng, đa dạng ngành nghề mà quên đi yếu tố hiệu quả (giai đoạn 2010 – 2015): thể hiện ở một số mảng hoạt động chính như: mảng lưu trú hệ thống khách sạn phát triển mạnh, mở rộng khắp các địa phương nhưng lượng khách lưu trú không tăng so với tốc độ thu hút du khách của ngành, dẫn đến tỉ lệ sử dụng phòng giảm; mảng đầu tư về địa ốc và mua lại khách sạn ở nước ngoài, tiến độ gần như dậm chân tại chỗ; tổng doanh thu tăng nhưng nếu xét thêm tỉ lệ lạm phát các năm qua, thì rõ ràng không tương xứng điều này phản ảnh mức chi tiêu của khách hàng không hề tăng  Bỏ quên thị trường nội địa: tốc độ phát triển toàn ngành ở mảng nội địa trung bình là trên 20%, nhưng ở công ty tỉ lệ thu hút khách là không tăng, dẫn đến thị phần khách nội địa giảm. Nguyên nhân vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt ở mảng phân khúc du lịch giá rẻ.

pdf34 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 21/06/2014 | Lượt xem: 9948 | Lượt tải: 19download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Tìm hiểu chiến luợc phát triển và đưa ra điểm yếu, điểm mạnh của cty dịch vụ lữ hành Saigontourist, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
iến tranh. Những khu vực phát triển mạnh về công nghiệp cũng như đô thị hóa đang phải đối mặt với tình trạng ô nhiễm môi trường có thể kể là Hà Nội, TP.HCM, Đà Nẵng, Nha Trang, Vũng Tàu...Vì vậy, ảnh hưởng rất lớn tới việc phát triển du lịch. Thực tế cho thấy sự ô nhiễm không khí và môi trường xung quanh đã đến mức báo động. Với nhiều cách khác nhau, doanh nghiệp nên chủ động tìm cách giữ cho môi trường xung quanh luôn sạch sẽ, bảo đảm vệ sinh, an toan cho con người trong doanh nghiệp hoạt động tích cực, đem lại hiệu quả cao. Việc phân tích này không những chỉ ra những hấp dẫn của tài nguyên du lịch đối với các doanh nghiệp du lịch. Nhìn chung các yếu tố môi trường tự nhiên ảnh hưởng đến doanh nghiệp trên các mặt:  Tạo ra thị trường cung ứng các yếu tố đầu vào cho doanh nghiệp.  Tác động đến dung lượng và cơ cấu thị trường hàng tiêu dùng.  Tác động đến việc làm và thu nhập của các tầng lớp dân cư, do đó ảnh hưởng đến sức mua và khả năng tiêu thụ hàng hóa. Trong môi trường như vậy thì chiến lược kinh doanh dịch vụ du lịch mạo hiểm của công tu Saigontourist hết sức thuận lợi cho việc phát triển các hoạt động du lịch nhằm khai thác tốt ác điều kiện và lợi thế của môi trường tự nhiên.Rên cơ sở đảm bảo sự duy trì, tái tạo, đặc biệt góp phần phát triển các yếu tố cạnh tranh của môi trường tự nhiên. B. Môi trường vi mô: 1. Đối thủ cạnh tranh. Luôn là những người đồng hành cũng doanh ghiệp và cũng là những người đưa doanh nghiệp đến với khó khăn bất cứ lúc nào.Hoạt động du lịch vốn bị cạnh tranh khá gay gắt bởi nhiều đối thủ trong và ngoài nước. Tuy nhiên, Saigontourist vẫn đạt được mức MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 13 tăng trưởng cao, dù rằng không phải phần lớn doanh thu là từ lĩnh vực du lịch và khách sạn. Các doanh nghiệp du lịch cạnh tranh nhau về sản phẩm du lịch, chất lượng như thế nào?Chương trình tour hấp dẫn hay không? Giá cả thế nào để có thể thu hút sự quan tâm của khách hàng? Và các chương trình khuyến mãi, hậu mãi của doanh nghiệp dành cho khách hàng hấp dẫn đến mức độ nào? Mục tiêu của Saigontourist trong quá trình cạnh tranh lành mạnh với các đối thủ thể hiện ở 2 điểm: thứ nhất, phải thắng trên sân nhà, thứ hai, thương hiệu Saigontourist xuất hiện và được khẳng định tại các nước trong khu vực và trên thế giới trên nền tảng công nghệ Việt Nam, công nghệ Saigontourist. 2. Sức ép từ các nhà cung cấp. Là các tổ chức, cá nhân được xã hội cho phép cung cấp các nguồn lực cần thiết cho doanh nghiệp và các đối thủ cạnh tranh, tạo ra sản phẩm và dịch vụ du lịch. Tất cả những ngươi tham gia vào việc cung cấp nguồn lực trong du lịch và ngoài du lịch (bao gồm cả các hãng nghiên cứu quảng cáo, nhà in, cơ sở giáo dục và đào tạo, tư vấn độc lập...) đều được coi là nhà cung ứng của doanh nghiệp du lịch. VIệc phân tích này phải chỉ ra được số lượng, chất lượng, tầm quan trọng của các nhà cung ứng (số lượng, năng lực, điểm mạnh, điểm yếu, mối quan hệ) với doanh nghiệp.Việc phân tích các nhà cung ứng phải thiết thực và có liên hệ chặt chẽ với từng laoị doanh nghiệp du lịch. VD: Nhà cung ứng chính của doanh nghiệp kinh doanh khách sạn nhà hàng khác với nhà cung ứng của doanh nghiệp kinh doanh lữ hành. Nhà cung ứng chính của doanh nghiệp kinh doanh lư hành lại là các nhà kinh doanh khách san, nhà hàng, vận chuyển, điểm du lịch... Khi phân tích nhà cung ứng, cần liệt kê các nhà cung ứng theo thứ tự quan trọng đối với sản phẩm đầu ra của doanh nghiệp, trong mổi cũng loại dịch vụ lại liệt kê cụ thể từng nhà cung ứng với các tiêu chí chất lượng dịch vụ, hàng hóa, giá cả, độ tin cậy, mối quan hệ, quyền mặc cả cao hay thấp. Ví dụ đối với doanh nghiệp kinh doanh lữ ành trước hết phải liệt kê lạoi hình của các nhà cung ứng như vận chuyển, lưu trú, giải trí, tham quan, dịch vụ công cộng, ngân hàng, bảo hiểm, y tế... Sau đó liệt kê phân tích từng nhà cung ứng của mỗi loại hình dịch vụ và đưa vào danh sách lựa chọn của doanh nghiệp. Nhà cung ứng có ý nghĩa rất quan trọng với doanh nghiệp, nó đảm bảo cho hoạt động của doanh nghiệp được tiến hành ổn định theo kế hoạch đã đặt trước. Tuy nhiên công tác đối với nhà quản lý doanh nghiệp dịch vụ là phải tìm hiểu, lựa chọn nhà cung cấp xem nhà cung cấp nào đáp ứng được nhu cầu về hàng hóa, dịch vụ cho doanh nghiệp mình như số lượng, thời gian, chất lượng, giá cả. Vì thế Công ty chịu sức ép lớn về nhà cung cấp. Du lịch mạo hiểm đòi hỏi tính an toàn là chủ yếu, cho nên các dụng cụ du lich đi kèm phải tốt, chất lượng cao. Do đó, giá cả MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 14 cũng tương đối cao. Tuy chịu sức ép lớn về nha cung cấp nhưng bởi công ty SAigontourist là công ty lữ hành dẫn đầu ở VN nên công ty có thể đàm phán với các nhà cung cấp dụng cụ du lịch (do công ty có thể mua số lượng lớn) Đây là lợi thế của lĩnh vực mới mà công ty mới hoạt động.Các dụng cụ cho Du lịch mạo hiểm hầu hết được nhập từ nước ngoài bởi trong nước chưa có cơ sở sản xuất.Nhưng hai nhà cung cấp mà công ty chuẩn bị liên hệ đều ở trong nước.Điều này có thể làm giá của các dụng cụ này bị nâng cao (do trải qua nhiều quá trình trung gian).Vì nhà cung cấp trong nước nhập khẩu hàng từ nước ngoài nên khả năng đa dạng hóa sản phẩm của họ rất thấp.Yếu tố này gây khó khăn cho lĩnh vực mới của công ty. Do đó, trong dài hạn, công ty nên tìm kiếm, iên hệ với nhiều nhà cung cấp hơn nữa. Nhờ vào tài chính mạnh mẽ của mình, công ty có thể sử dụng chiến lược hòa nhập để giảm áp lực từ nhà cung cấp, nhập dụng cụ du lịch trực tiếp từ nước ngoài, không qua trung gian. 3. Sức ép từ các sản phẩm thay thế. Trong tương lai sản phẩm thay thế của Saigontourist sẽ có xu hướng gia tăng. Với nhiều hình thức tổ chức các chương trình du lịch mới do các doanh nghiệp lữ hành khác tiến hành như: các chương trình du lịch sinh thái, nghỉ dưỡng, du lịch mạo hiểm... sẽ tạo nên một sức ép rất lớn đối với sản phẩm du lịch hiện thời của công ty. Điều này đòi hỏi công ty phải nghiên cức, triển khai các loại sản phẩm mới của mình. Đồng thời tích cực nâng cấp, bổ sung và hoàn thiện những sản phẩm đang lưu hành . 4. Khách hàng. Là người sử dụng các dịch vụ của doanh nghiệp.Đây là yếu tố quyết định dễ nhận thấp cơ hội cho doanh nghiệp du lịch.Khi phân tích khách du lịch phải làm rõ số lượng khách du lịch hiện tại. Từ đâu tới, cơ cấu khách hàng xếp theo các tiêu chí: động cơ và mục đích của chuyến đi, phương tiện vận chuyển, độ tuổi, giới tính, quốc gia, địa phương. Loại chương trình du lịch nào khách hàng thường mua.Họ ở đâu. Mua theo hình thức nào, Mua khi nào. Đi du lịch vào thời gian nào, yếu tố nào ảnh hưởng tới quyết định, các lợi ích nào mà khách du lịch tìm kiếm. Khi phân tích thị trường khách du lịch, các câu hõi thường trực mà chúng ta phải trả lời: ai, bao nhiêu, cái gì, ở đâu, bao giờ, thế nào, tại sao? Chính vì vậy, để đảm bảo đầu ra được thường xuyên thì doanh nghiệp cần chú trọng đến việc lựa chọn các mặt hàng, phương thức bán hàng, phương thức phục vụ, các cách thức thanh toán để đáp ứng tốt nhất nhu cầu của “thượng đế” mà mình đang phục vụ. Nhà nghiên cứu quản trị học nổi tiếng ng Mỹ Peter Druckler đã nói “Mục tiêu duy nhất đúng của doanh nghiệp là khách hàng”. Mọi kế hoạch và hành động của công ty Saigontourist phải tập trung phục vụ khách hàng chu đáo. Đáp ứng những nhu cầu đa dạng của khách hàng với chất lượng dịch vụ tốt MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 15 nhất, đáng tin cậy và được thực hiện một cách trung thực nhằm giữ vững khách hàng hiện có, đồng thời phát triển khách hàng tiềm năng. PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CỦA CÔNG TY: 1. Chiến lược phát triển đang thực hiện (giai đoạn 2010 – 2020): Trong giai đoạn 2010 - 2020, chiến lược phát triển tổng quát của Saigontourist là “Thương hiệu - Chất lượng - Hiệu quả - Hội nhập” gồm 4 nhóm giải pháp, 6 chương trình, 7 nhiệm vụ trọng tâm, riêng giai đoạn 2010 – 2015 là chiến lược “Thương hiệu – Hội nhập – Phát triển”gồm 8 giải pháp, 8 chương trình trọng tâm và 5 biện pháp kiểm soát. Qua tìm hiểu, nhóm chia thành06 nhóm chiến lược chính sau: a. Chiến lược Marketing – xây dựng thương hiệu Xây dựng Saigontourist thành doanh nghiệp kinh tế du lịch lớn mạnh hàng đầu Việt Nam và khu vực trên các lĩnh vực lưu trú - lữ hành - ẩm thực và các dịch vụ du lịch khác; đảm bảo tốc độ phát triển từ 10-12% hàng năm. Tập trung xây dựng hình ảnh nhận diện thương hiệu Saigontourist với quy mô hệ thống rộng khắp trên cả nước; đưa thương hiệu gần gũi với cộng đồng thông qua các chương trình từ thiện, xã hội và các chương trình bảo vệ môi trường xanh, mô hình khách sạn xanh. Thực hiện lộ trình xây dựng, phát triển, bảo vệ thương hiệu, củng cố thương hiệu nhằm chuẩn bị cho thời kỳ mới hội nhập sâu rộng khu vực và quốc tế. Nâng cao tính chuyên nghiệp các hoạt động quảng bá tiếp thị, xây dựng thương hiệu Saigontourist trong và ngoài nước thông qua các hình thức truyền thống và hiện đại; tham gia các chương trình sự kiện, lễ hội lớn tại thành phố Hồ Chí Minh và cả nước; liên kết chặt chẽ với giới truyền thông, các đối tác lớn trong và ngoài nước thực hiện các chương trình quảng bá chuyên sâu. b. Chiến lược đa dạng hoá – nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ – bảo vệ môi trường: Cung ứng các dòng sản phẩm, dịch vụ đa dạng, chất lượng cao, đồng bộ, với triết lý kinh doanh “triển khai dịch vụ đem lại nhiều lợi ích cho cả cộng đồng”.Giảm bớt sự cách biệt chất lượng dịch vụ, tiến đến thống nhất tiêu chuẩn phong cách phục vụ giữa các tuyến điểm du lịch, quốc tế hóa các sản phẩm du lịch. Chú trọng xây dựng các sản phẩm, dịch vụ gắn liền với điều kiện tự nhiên, sinh thái, du lịch biển, du lịch thể thao, nghỉ dưỡng, vui chơi giải trí, truyền thống văn hóa - lịch sử và di sản văn hóa dân tộc đa dạng, phong phú, phù hợp từng thị trường và đối tượng khách hàng nhằm tăng ngày lưu trú, tăng chi tiêu của khách; phát triển du lịch xanh kết MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 16 hợp bảo vệ thiên nhiên môi trường theo tiêu chuẩn ISO 14001, đồng thời nâng cao chất lượng phục vụ, đáp ứng các nhu cầu ngày càng đa dạng của du khách. Bảo vệ môi trường, vừa là cam kết chất lượng đối với khách hàng vừa là đạo lý trong kinh doanh, một trong những yếu tố quan trọng góp phần tăng chất lượng sản phẩm, tăng hiệu quả kinh doanh, định chuẩn thương hiệu Saigontourist. c. Chiến lược đầu tư: Tập trung đầu tư cho lưu trú, lữ hành, ẩm thực, vui chơi, giải trí, thông qua việc đầu tư nâng cấp, đầu tư chiều sâu, đầu tư mở rộng các cơ sở hiện có và xây dựng phát triển các cơ sở mới. Cân đối giữa đầu tư chiều rộng và đầu tư chiều sâu theo hướng hiện đại bắt kịp trình độ của khu vực, tập trung vào các dự án, công trình trọng điểm, thu hồi vốn nhanh, tạo được thế cạnh tranh. Tiến hành thoái vốn tại một số danh mục tài chính-ngân hàng theo chỉ đạo của Chính phủ, Ủy ban Nhân dân Hồ Chí Minh, nhằm tập trung nguồn vốn vào các lĩnh vực chuyên doanh. Chú trọng vào các công trình tại Thành phố Hồ Chí Minh và các địa phương có thế mạnh, tiềm năng phát triển lâu dài, bền vững; khẩn trương xây dựng đưa các dự án, công trình vào hoạt động đúng tiến độ, tạo ra sản phẩm mới, nâng cao hiệu quả đầu tư. Một số dự án trọng điểm sẽ được đầu tư trong giai đoạn 2010 – 2020: +Tại Thành phố Hồ Chí Minh: Mở rộng khách sạn Majestic (1910 tỷ đồng); Cải tạo nâng cấp Khách sạn 5 sao Continental (1059 tỷ đồng); Khách sạn 5 sao Sài Gòn – Gemadept (3000 tỷ đồng); Khu phức hợp khách sạn Kim Đô (2483 tỷ đồng); Khu Dịch vụ TDTT và Triển Lãm hàng Xuất khẩu Việt Nam tại Rạch Chiếc (615.25 tỷ đồng); Tổ hợp công trình du lịch khách sạn tại Thủ Thiêm (17190 tỷ đồng); Phố đi bộ có khai thác tầng hầm (2045 tỷ đồng); Trung tâm hội chợ triển lảm quận 7 (3839.1 tỷ đồng)… + Tại các địa phương: Khách sạn Sài Gòn - Vĩnh Long; Khách sạn Sài Gòn - Ban Mê (Đắc Lắc); Khách sạn Sài Gòn - Đông Hà; Khách sạn Sài Gòn – Rạch Giá; Khu du lịch Sài Gòn-Cam Ranh; Khu Du lịch Sinh thái Đảo Phú Quốc… + Đầu tư nước ngoài: thành lập Công ty xúc tiến thực hiện các dự án mua KS tại nước ngoài gồm 01 khách sạn quy mô 252 phòng tại thành phố San Francisco, 1 khách sạn tại Tokyo và 3 khách sạn khác tại Berlin (Đức), Hồng Kông và Moscow (Nga); Đầu tư xây dựng bệnh viện Chợ Rẫy – Phnom Pênh (Campuchia) và dự án trồng cao su tại Lào… d. Chiến lược doanh thu - tối ưu hoá lợi nhuận – tiết kiệm chi phí: MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 17 Mức tăng trưởng bình quân các chỉ tiêu chủ yếu về tổng doanh thu và lãi gộp toàn Tổng Công ty là: tăng bình quân trên 15%/năm, hướng đến tổng doanh thu toàn hệ thống đạt 1 tỉ USD vào năm 2015, tỉ lệ lãi gộp trên doanh thu đạt trên 30%, tỉ suất lợi nhuận trên vốn bảo đảm đạt trên 20%. Tối ưu hóa lợi nhuận, thông qua tiết kiệm năng lượng và quản lý hiệu quả các nguồn tài nguyên, thuyết phục khách hàng cùng tiết kiệm, sử dụng hợp lý các nguồn tài nguyên nhằm: giảm chi phí lao động, tăng năng suất lao động, giảm được các chi phí thường xuyên như điện, nước, công cụ lao động, chi phí chế biến, bảo quản, chi phí nguyên vật liệu… e. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực – thu nhập người lao động: Quy hoạch, đào tạo và sử dụng hiệu quả đội ngũ cán bộ có trình độ cao, nghiệp vụ, ngoại ngữ. Chú trọng công tác bố trí cán bộ đúng sở trường để phát huy tối đa hiệu quả quản lý, và tạo điều kiện rèn luyện qua thực tiễn điều hành hoạt động kinh doanh. Quan tâm giải quyết các chính sách chế độ, quyền lợi của người lao động một cách thỏa đáng, đảm bảo việc làm và thu nhập cho người lao động ngay cả trong giai đoạn kinh doanh gặp nhiều khó khăn. Chỉ tiêu thu nhập bình quân tăng từ 22 - 24%/năm. f. Chiến lược quản lý, kiểm soát nội bộ: Áp dụng các biện pháp quản lý và tiến bộ khoa học kỹ thuật, đẩy mạnh công tác chuyên môn và phát huy sáng kiến, đổi mới công nghệ. Ngoài ra còn liên quan đến phạm vi công tác xây dựng Đảng và kiểm soát tài chính nội bộ của Doanh nghiệp Nhà nước. 2. Phân tích kết quả kinh doanh và hiệu quả thực hiện chiến lược đề ra (giai đoạn 2010 – 2020) a. Định vị thương hiệu Saigontourist trên thị trường du lịch: Từ đầu năm 2010 đến nay, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist tiếp tục khẳng định vững chắc vị trí hàng đầu về chất lượng sản phẩm, dịch vụ, cung cách phục vụ, hiệu quả kinh doanh, được ghi nhận qua hàng loạt giải thưởng, danh hiệu uy tín trong nước và khu vực như: doanh nghiệp lữ hành duy nhất được bình chọn là Thương hiệu Quốc Gia và Thương hiệu Lữ hành hàng đầu Việt Nam của Chính Phủ Việt Nam; giải thưởng The Guide Awards Công ty Lữ hành tốt nhất (2001 - 2012) của Thời báo Kinh tế Việt Nam; đứng đầu Top 10 Doanh nghiệp Lữ hành quốc tế, nội địa hàng đầu tại TP.HCM; giải thưởng "Doanh nghiệp Sài Gòn tiêu biểu " (2008 - 2012); giải thưởng uy tín TAA - Nhà điều hành tour du lịch quốc tế tiêu biểu nhất liên tiếp 4 năm (2009-2012) tôn vinh những MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 18 đơn vị hoạt động hiệu quả nhất trong ngành du lịch của 4 quốc gia Việt Nam, Campuchia, Lào, Myanmar… Trong công tác quảng bá tiếp thị, Công ty đẩy mạnh các chương trình quảng bá tiếp thị cả thị trường trong nước và thị trường quốc tế thông qua các chương trình hội chợ, hội nghị, các lễ hội văn hóa Việt Nam tại các nước, các kênh truyền thông tiếp thị quốc tế. Một số hoạt động truyền thông, quảng bá lớn của công ty trong thời gian qua: 10 năm liên tiếp tổ chức thành công sự kiện Đường hoa Nguyễn Huệ, lễ hội bánh tét, pháo hoa giao thừa; tham dự các Hội chợ lớn như Hội chợ du lịch Ferienmesse tại Vienna (Áo), ITB tại Berlin (Đức), MAP tại Paris (Pháp), MITT tại Moscow (Nga), Cruise Shipping Miami tại Mỹ, World Travel Fair Professional tại Thượng Hải (Trung Quốc), tại Myanmar, Roadshow tại Sydney & Melbourne (Úc)… … Thông qua việc tham gia các Hội chợ du lịch quốc tế, Saigontourist đã làm việc với hàng trăm đối tác, khách hàng lớn trong các lĩnh vực đa dạng của thị trường du lịch như lữ hành, khách sạn/resort, hàng không... đến từ các trị trường trọng điểm trên toàn cầu. Tại đây, Saigontourist đã giới thiệu đến các đối tác và khách tham quan tiềm năng du lịch Việt Nam (về di sản văn hóa thế giới, biển đảo...) cũng như các điểm đến đặc sắc, các dịch vụ tối ưu và nhiều chương trình tham quan độc đáo nhằm thu hút đông đảo sự quan tâm của khách hàng quốc tế, tạo tiền đề cho việc ký kết hợp tác lâu dài. Đồng thời đây là cơ hội để Saigontourist cập nhật, đánh giá lại các xu hướng du lịch tại các thị trường quốc tế, từ đó có những điều chỉnh thích hợp về định hướng sản phẩm và dịch vụ du lịch đáp ứng nhu cầu của du khách và đối tác và triển khai các chiến lược khai thác hiệu quả các thị trường trọng điểm truyền thống cũng như các thị trường tiềm năng. Nhận xét: khách quan nhìn nhận, hiện thương hiệu Saigontourist chỉ nổi bật trong nước và một số nước trong khu vực, còn tính nhận diện của thương hiệu Saigontourist tại thị trường quốc tế chưa thực sự nổi bật. b. Quy mô phát triển sản phẩm – đánh giá chất lượng sản phẩm của khách hàng: Với quy mô hơn 600 sản phẩm tour, gồm 08 dòng sản phẩm du lịch chính: Du lịch quốc tế; Du lịch nội địa; Du lịch nước ngoài; Du lịch tiết kiệm - IKO Travel; Du lịch cao cấp Premium Travel; Du lịch MICE (Meeting- Incentive-Conference -Event); Du lịch tàu biển định tuyến; Du lịch Free & Easy. Từ năm 2010, công ty đã phát triển đa dạng các sản phẩm du lịch với hơn 300 tour mới được triển khai. Một số sản phẩm mới nổi bật: chùm tour du lịch Trăng mật, chùm tour dành riêng cho người cao tuổi, chùm tour biển đảo; chùm tour hành trình di sản… MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 19 Trong tháng 6 đầu năm 2013, Saigontourist đã chính thức đưa vào kinh doanh loại hình du lịch đường sông tại TPHCM và các vùng lân cận bằng tàu, ca nô cao tốc. Từ năm 2012, Lữ hành Saigontourist đã tiên phong nâng mức bồi hoàn bảo hiểm du lịch nước ngoài lên mức kỷ lục 2,1 tỉ đồng/khách/vụ. Đồng thời, từ ngày 01/04/2013, Công ty Dịch vụ Lữ hành Saigontourist tăng mức bảo hiểm du lịch nội địa của Bảo hiểm Bảo Minh với mức bồi hoàn tối đa lên đến 100 triệu đồng/khách/vụ (thay cho mức 60 triệu đồng/khách/vụ trước đây), dành cho tất cả khách hàng đi các tour nội địa trọn gói. Các chương trình khuyến mãi với giá trị giải thưởng lớn, độc đáo đậm nét riêng của Lữ hành Saigontourist cũng luôn được triển khai trong từng mùa du lịch, tạo khích lệ lớn cho du khách đồng thời góp phần kích cầu du lịch như: “Nụ cười Saigontourist”, “Người khách vàng Saigontourist”, “Dịch vụ khách hàng Saigontourist”… Từ những điều này công ty vinh dự được khách hàng công nhận, bình chọn:Danh hiệu Sản phẩm dịch vụ tốt nhất (2006 – 2012) của báo Sài Gòn Tiếp Thị; Thương hiệu Việt yêu thích nhất (2006 - 2012)… Nhận xét: trong tất cả các chiến lược thì chiến lược đa dạng hóa và nâng cao chất lượng sản phẩm của công ty thời gian qua, được xem là chiến lược thành công nhất trong các chiến lược đang thực hiện. Đặc biệt 3 dòng sản phẩm Du lịch tiết kiệm - IKO Travel, du lịch tàu biển định tuyến và Du lịch Free & Easy được đầu tư lớn nhất, chiếm gần 80% số sản phẩm du lịch được triển khai mới. c. Hoạt động bảo vệ môi trường – trách nhiệm xã hội: Tổng Công ty triển khai chương trình tiết kiệm năng lượng, tài nguyên, bảo vệ môi trường theo chứng chỉ ISO 14.000, đồng thời thành lập “Câu lạc bộ xanh Saigontourist” tập trung vào việc tiết kiệm năng lượng và quản lý hiệu quả các nguồn tài nguyên trong ngành du lịch khách sạn. Chủ yếu là về các tập quán tốt như: lắp đặt đồng hồ điện phụ trong các khu vực để theo dõi và phân tích lượng điện sử dụng định kỳ; tận dụng ánh sáng tự nhiên từ các cửa sổ khi thực hiện làm phòng hoặc ở khu vực nhà hàng và hành lang công cộng; cài đặt nhiệt độ khi làm phòng ở 260C; tránh sử dụng các thiết bị tốn nhiều điện năng vào giờ cao điểm (từ 18h00 - 22h00 ) như thang máy nội bộ, máy bơm nước, các thiết bị nhà giặt… ; xây dựng các kế hoạch bảo trì, bảo dưỡng tất cả các thiết bị sử dụng điện; thường xuyên huấn luyện, kiểm tra việc thực hiện tiết kiệm năng lượng ở tất cả các bộ phận; đặt các bảng kêu gọi sự hợp tác của khách lưu trú trong việc sử dụng lại khăn tắm và drap trải giường thay vì thay mới hàng ngày; lựa chọn các thiết bị văn phòng có nhãn MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 20 hiệu “Energy Star”, “Eco System” hoặc “Green Label”, tăng cường tìm kiếm các thiết bị ánh sáng và điều hòa không khí tiết kiệm năng lượng, thân thiện môi trường khi mua mới... xây dựng hệ thống năng lượng mặt trời để cấp nước nóng; sử dụng khóa từ, tự ngắt điện khi khách ra khỏi phòng; thay bóng đèn dây tóc bằng bóng compact; bảo quản tốt hệ thống đường ống lạnh; điều chỉnh giờ xả đá và giảm nhiệt độ trữ đông kho trữ thực phẩm; che nắng các dàn nóng tránh nắng trực tiếp đối với máy lạnh 2 khối; lắp lò xo tự động đóng cửa ở các khu vực; kiểm định/hiệu chỉnh thường xuyên các thiết bị đo lường nhằm tăng hiệu quả hoạt động... hàng năm tiết kiệm được hàng chục tỉ đồng, riêng trong năm 2012 là trên 60 tỷ đồng. Chương trình “Saigontourist vì cộng đồng” thực hiện trong hơn 10 năm qua (bằng nguồn kinh phí do CNVC-LĐ Tổng Công ty đóng góp, mỗi người nửa ngày lương/tháng) đã góp phần thiết thực cho an sinh xã hội, đặc biệt chăm lo, hỗ trợ kịp thời đến người lao động trong đơn vị có hoàn cảnh khó khăn, giúp đỡ cộng đồng xã hội thông qua việc xây dựng nhà tình thương, tình nghĩa, phụng dưỡng Mẹ Việt Nam anh hùng, trung tâm nuôi dưỡng người tâm thần, tàn tật, trại dưỡng lão... với số tiền trên 60 tỉ đồng. Một số chương trình lớn thường niên được tổ chức như: “Thắp sáng niềm tin” cho các em nhỏ khiếm thị (triển khai hàng năm từ năm 2004) và tổ chức các tour du lịch trong nước cho học sinh khiếm thị; Tổ chức giải gofl SAIGONTOURIST GOLF TOURNAMENT (từ năm 2006) gây quỹ quyên góp hơn 4,7 tỷ đồng cho các hoạt động từ thiện … Nhận xét:Với nhiều hoạt động được triển khai trong chiến lược bảo vệ môi trường – trách nhiệm xã hội của công ty thời gian qua, cho thấy công ty bắt kịp đúng xu hướng phát triển bền vững của các doanh nghiệp lớn toàn cầu, góp phần mang lại giá trị đích thực cho chính doanh nghiệp. d. Khả năng thu hút khách hàng và sự phát triển thị phần: Đơn vị: lượt khách Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 06 tháng đầu năm 2013 Công suất phòng bình quân khách sạn khối trực tiếp kinh doanh 68,7%. 65 % 59,5%. 57% Khách Lưu trú 1.174.883 1.250.000 1.164.000 632.000 MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 21 Khách Lữ hàng 390.000 410.000 460.934 260.000 Khách quốc tế 125.000 200.000 225.000 120.000 Khách nội địa 265.000 210.000 235.934 140.000 Tổng 1.565.000 1.585.000 1.625.000 871.800 (tăng 1,2% so với cùng kỳ) + Thị phần trong ngành du lịch: Tổng số công ty du lịch lữ hành quốc tế: 758 công ty Tổng số công ty du lịch lữ hành nội địa: 1572 công ty Đơn vị: % Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 06 tháng đầu năm 2013 Khách quốc tế 2,4 3 3.28 3.42 Khách nội địa 0.95 0.7 0.72 0.585 Nhận xét:Về lượng khách tiếp đón đạt mức tăng trưởng từ 1 – 1.25% năm. Trong đó lượng khách lưu trú gần như đều nhau qua các năm, trồi sụt không đáng kể, gia tăng ở lượng khách lữ hành từ 5 – 12% năm. Riêng mảng lữ hành, sự tăng trưởng tập trung vào mảng khách quốc tế, trên 12,5% năm, đặc biệt là năm 2011 có tốc độ tăng trưởng lên đến gần 60 %. Ngược lại mảng khách nội địa chứng kiến sự trồi sụt không đồng đều, với mức giảm thấp nhất là 7,9%, lượng khách nội địa cao nhất là vào năm 2010. Tỉ suất sử dụng phòng ở lưu trú chứng kiến sự giảm dần từ 2,5 – 3,5%. Đối với tăng trưởng thị phần, sử dụng cách thức tính tỉ lệ lượng khách của công ty/ lượng khách của tổng ngành du lịch.Thị phần khách quốc tế đạt trung bình 3.025% và thị phần nội địa đạt trung bình 0.79%. Ta thấy có sự tăng trưởng thị phần ở mảng khách quốc tế, đạt trung bình 0.27%/năm và chứng kiến sự giảm thị phần ở mảng khách nội địa, với tốc độ giảm trung bình là 0.1%/năm e. Doanh thu – lợi nhuận: MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 22 Đơn vị: tỷ đồng Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 06 tháng đầu năm 2013 Tổng doanh thu (Mức tăng so với năm trước) 9.460 (15,3%) 11.345 (9,02%) 13.037 (10,05%) 6.930 (tăng 10,8% so với cùng kỳ) Dự kiến cuối năm: 14.300 Nộp ngân sách (Mức tăng so với năm trước) 1.160 (23,9%) 1.680 (44,8%) 1.881 (12,1%) Dự kiến cuối năm: 2.030 Tổng lãi gộp (Mức tăng so với năm trước) 3.014 (11,7%) 3.580 (18,78%) 3.845 (7,4%) Dự kiến cuối năm: 4.128 (7,5%) Nhận xét:Tổng doanh thu đạt mức tăng bình quân 11.3%; lãi gộp toàn Tổng Công ty tăng bình quân 12,62%. Như vậy với chỉ tiêu chiến lược đề ra là tổng doanh thu và lãi gộp toàn Tổng Công ty tăng bình quân trên 15%/năm trong giai đoạn 2010 -2015, công ty đã không hoàn thành. Từ năm 2010 đến 2012, tổng doanh thu có mức tăng là 3577 tỉ đồng, nếu tính mức tăng trưởng bình quân hiện tại thì mục tiêu hướng đến vào năm 2015 tổng doanh thu toàn hệ thống đạt 1 tỉ USD là khó có thể đạt được, đó là chưa tình đến sự chênh lệch tỉ giá. Riêng chỉ tiêu tỉ suất lợi nhuận trên vốn bảo đảm đạt trên 20%, thì qua các năm công ty đều hoàn thành vượt mức thấp nhất là 60%, cao nhất là 105% f. Hiệu quả sử dụng nguồn vốn - đầu tư các dự án Trong lĩnh vực liên doanh, Saigontourist đã đầu tư vào hơn 50 công ty cổ phần và trách nhiệm hữu hạn trong nước và 9 công ty liên doanh có vốn nước ngoài, hoạt động tại các thành phố lớn trên khắp cả nước. Tổng công ty cũng đã tiến hành thoái vốn thành công tại một số danh mục tài chính-ngân hàng theo đúng chỉ đạo của Chính phủ, Ủy ban Nhân dân Hồ Chí Minh. + Các dự án đã hoàn thành và đưa vào sử dụng: khách sạn Grand mở rộng quy mô 226 phòng, Trung tâm tiệc hội nghị First Place phục vụ 1.200 khách, Trung tâm tiệc hội nghị Metropole sức chứa 3.000 khách, khách sạn Novotel Saigon Centre tiêu chuẩn 4 sao 247 phòng. Khách sạn Sài Gòn-Ban Mê, khách sạn Sài Gòn-Đông Hà. MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 23 + Các dự án đang thực hiện: Mở rộng khách sạn Majestic; nâng cấp Khu Tây Khách sạn Rex ; Khách sạn 5 sao Sài Gòn – Gemadept; Khu Dịch vụ TDTT và Triển Lãm hàng Xuất khẩu Việt Nam (Rạch Chiếc); Khách sạn Thể thao Sài Gòn (nhà hàng Phong Lan, Q.11); Khách sạn Sài Gòn - Phú Thọ (tỉnh Phú Thọ); Nhà Hát Tạp Kỹ (KDL Văn Thánh); Khách sạn Sài Gòn - Vĩnh Long; Khách sạn 5 sao Pullman Saigon Centre (KS Metropole cũ). Khu văn phòng cho thuê và căn hộ của Công ty TNHH Phát triển Nhà Đại An – Saigontourist. khách sạn Sài Gòn-Rạch Giá. + Các dự án trong giai đoạn tiến hành thủ tục chuẩn bị đầu tư: Mở rộng khách sạn Majestic,; Giai đoạn 2 Trung tâm Hội chợ - Triển lãm Sài Gòn; Cao ốc Văn phòng Saigontourist Tân Sơn Nhất, tòa nhà văn phòng Lữ hành Saigontourist; Khu phức hợp khách sạn Kim Đô; Khu Du lịch Sinh thái Đảo Phú Quốc 205 ha; Khu Du lịch Sài Gòn - Cam Ranh; thực hiện thủ tục xin thành lập Công ty cổ phần triển khai dự án Công viên vui chơi nghỉ dưỡng và bến tàu khách du lịch Nhà Bè… + Đầu tư ra nước ngoài: Đã thành lập Công ty cổ phần Saigon-An Phát, đang xúc tiến các thủ tục để thực hiện dự án mua KS tại nước ngoài. Xây dựng giai đoạn 2 bệnh viện Chợ Rẫy – Phnompenh với 200 giường và dự án trồng cao su tại Lào. Nhận xét:ở lĩnh vực đầu tư, công ty có sự phân bổ khá đồng đều ở nhiều lĩnh vực, có sự chú trọng phát triển các dự án thuộc lĩnh vực chuyên doanh. Hiện nhiều dự án đầu tư về khách sạn, khu giải trí… đã được triển khai đúng tiến độ, và sớm đưa vào sử dụng. Bên cạnh đó các dự án về căn hộ, văn phòng cho thuê hiện đang gặp nhiều khó khăn, ngoài ra dự án mua lại các khách sạn ở nước ngoài hiện quá chậm, đến tháng 7/2013 chỉ mới tiến hành đàm phán và đánh giá 1 khách sạn ở Mỹ, 04 khách sạn còn lại chưa có tiến triển. g. Chất lượng nhân sự – thu nhập người lao động Saigontourist hiện quản lý trên 100 doanh nghiệp, công ty du lịch, khách sạn, khu nghỉ dưỡng, nhà hàng, khu vui chơi giải trí cùng hàng loạt các hình thức liên quan đến du lịch, hoạt động rộng khắp trên địa bàn cả nước với đội ngũ CBCNV trên 17.000 người. Lao động quản lý chiếm tỷ trọng khá cao (25%); lao động phục vụ trực tiếp ở các ngành nghề chuyên sâu chiếm 75%, trong đó lễ tân là 9%, phục vụ buồng là 14,8%, phục vụ ăn uống (bàn, bar) là 15%, nhân viên nấu ăn là 10,6%, nhân viên lữ hành và hướng dẫn viên là 4,9%, nhân viên lái xe, tàu du lịch là 10,6% và 36,5% còn lại là các lao động làm các nghề khác. Đã có 56,86% lao động được đào tạo (0,21% cán bộ đạt trình độ sau đại học; 12,75% đại học và cao đẳng; 25,8% trung cấp và 18,1% sơ cấp (nghề). Có 32% lao MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 24 động thành thạo tiếng Anh; 3,2% biết tiếng Pháp; 3,6% biết tiếng Trung Quốc ở các mức độ khác nhau; các ngoại ngữ khác số lượng người thông thạo không nhiều. Trong công tác đào tạo, Tổng Công ty hợp tác với các học viện uy tín quốc tế, triển khai nhiều khóa đào tạo các lĩnh vực ngành du lịch, khách sạn. Đồng thời, tổ chức nhiều chương trình trực tiếp học tập, khảo sát ngắn hạn rất bổ ích tại nước ngoài dành cho cán bộ quản lý. Trường Trung cấp Khách Sạn và Du lịch Saigontourist thuộc Tổng Công ty là cơ sở đào tạo nguồn nhân sự có tay nghề chuyên nghiệp cho hệ thống Saigontourist và ngành du lịch các tỉnh trong cả nước, đã đào tạo trên 10.000 học viên hệ trung cấp, trên 20.000 học viên hệ ngắn hạn trong 10 năm qua. Bên cạnh đó, các hội thi nghiệp vụ do Tổng công ty tổ chức đã góp phần nâng cao tay nghề chuyên môn nghiệp vụ và nâng cao chất lượng phục vụ tại các khách sạn, khu du lịch, nhà hàng hệ thống Tổng Công ty. Đơn vị: triệu đồng/tháng/người Năm 2010 Năm 2011 Năm 2012 Thu nhập bình quân 5,15 6,1 7,703 Nhận xét: Trình độ đã qua đào tạo chiếm tỉ trọng cao 56,86%, đội ngũ Hướng dẫn viên chuyên nghiệp… Bên cạnh đó tỉ lệ hướng dẫn viên các ngoại ngữ hiếm như: Nhật, Hàn, Tây Ban Nha, Nga… còn thiếu nhiều so với tốc độ gia tăng thị phần các nước này.Mức tăng thu nhập bình quân đạt 22,53%. Như vậy so với chỉ tiêu thu nhập bình quân tăng từ 22 - 24%/năm là đạt yêu cầu. Nếu so với tốc độ lạm phát bình quân trong 3 năm là 12,61%, thì thu nhập thực tế của người lao động là tăng. h. Sự phát triển công nghệ quản lý Xây dựng hoàn chỉnh chuỗi khách sạn - khu nghỉ dưỡng Saigontourist rộng khắp cả nước.Trong quan hệ quốc tế, Saigontourist hợp tác với khoảng 300 đối tác tại nhiều quốc gia trên thế giới. Đặc biệt, đã xây dựng và đưa vào ứng dụng Quy trình quản lý khách sạn 5 sao theo tiêu chuẩn Saigontourist. Áp dụng hệ phương pháp luận cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ đi kèm đầu tư công tác nghiên cứu và phát triển nhằm giành vị trí dẫn đầu công nghệ trong khu vực. Chú trọng việc ứng dụng công nghệ quản lý, quản trị tiên tiến, công nghệ thông tin trong quản lý điều hành, vào các quy trình tạo ra sản phẩm dịch vụ, công nghệ phục vụ; tập MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 25 trung vào việc xây dựng thành công chuỗi thương hiệu khách sạn 3 sao, 4 sao, 5 sao đặc trưng Saigontourist, đặc thù công nghệ quản lý du lịch Việt Nam. Nhận xét: Hiện các quy trình, hệ thống quản lý và chất lượng phục vụ của Saigontourist đều đáp ứng tốt công nghệ quản lý du lịch Việt Nam. Nhưng nhìn nhận khách quan hệ thống này chưa được quốc tế công nhận. PHẦN IV: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CTY 1. Điểm mạnh  Phát huy tốt các lợi thế cạnh tranh vốn có của ngành và doanh nghiệp: như kinh nghiệm phát triển;tỉ lệ thị phần; sự ủng hộ từ các chính sách của Nhà nước; sự ổn định về chính trị; văn hoá lễ hội; hệ thống cơ sở vật chất sẵn có…chính vì vậy, ngay cả trong giai đoạn khó khăn công ty vẫn giữ vững vị thế là doanh nghiệp du lịch lữ hành hàng đầu tại Việt Nam.  Khả năng quảng bá hình ảnh và định vị thương hiệu cao: hiệu quả từ các hoạt động quảng bá; xúc tiến đầu tư; tham dự hội chợ quốc tế… khẳng định vị thế là một trong các thương hiệu mạnh hàng đầu của Việt Nam.  Bắt kịp những xu hướng phát triển mới trong du lịch toàn cầu: thể hiện rõ nhất ở 3 dòng sản phẩm Du lịch tiết kiệm - IKO Travel, du lịch tàu biển định tuyến và Du lịch Free & Easy được đầu tư lớn nhất, chiếm gần 80% số sản phẩm du lịch được triển khai mới, đã bắt kịp xu hướng thay đổi trong chi tiêu của du khách trước tình hình khó khăn hiện nay. Đồng thời chiến lược bảo vệ môi trường – trách nhiệm xã hội của công ty thời gian qua bắt kịp đúng xu hướng phát triển bền vững của các doanh nghiệp lớn toàn cầu, góp phần mang lại giá trị đích thực cho chính doanh nghiệp.  Năng lực tài chính và trình độ quản lý sử dụng nguồn vốn tốt: Đảm bảo mục tiêu đa dạng hóa sản phẩm và tiến độ nhiều hạng mục đầu tư phát triển về lưu trú, lữ hành, ẩm thực, vui chơi, giải trí, cho thuê văn phòng, bất động sản, bệnh viên, trồng cao su…Trong các dự án trọng điểm mà công ty đề ra thì tỉ lệ các dự án đã đưa vào sử dụng và đúng tiến độ chiếm đến 75%.  Chất lượng nhân sự làm nên sự khác biệt: Xét trên mặt bằng chung toàn ngành thì tỉ lệ đội ngũ nhân viên đã qua đào tạo và có trình độ chuyên môn cao của công ty chiếm lợi thế, đã tạo nên sự khác biệt trong chất lượng phục vụ khách hàng, khẳng định vị thế dẫn đầu thông qua sự đánh giá của chính khách hàng. MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 26 2. Điểm yếu  Tính nhận diện của thương hiệu Saigontourist tại thị trường quốc tế chưa thực sự nổi bật. Hoạt động quảng bá mới chỉ dừng lại ở mức tham gia các liên hoan, hội chợ, và tổ chức các chương trình xúc tiến riêng lẻ chứ chưa có những chiến dịch dài hơi, đầu tư và chuẩn bị kỹ lưỡng về nội dung, thiếu trọng tâm, trọng điểm và quá trình khảo sát, nghiên cứu thị trường trước đó, chưa liên tục và ít đổi mới, sáng tạo về hình thức, do vậy dễ bị chìm khuất, không gây ấn tượng. Thiếu sự tham gia tổng lực của nhiều ngành như một số nước trong khu vực đã và đang thực hiện. Ngoài ra, các ấn phẩm tuyên truyền và những trang thông tin điện tử giới thiệu về đất nước, con người Việt Nam còn thiếu và ít sinh động. Nhiều sự kiện lễ hội chưa có tính liên kết, thống nhất nên không làm nổi bật được các nét đặc trưng của du lịch Việt Nam.  Chưa khai thác sâu và đa dạng hoá các sản phẩm đặc trưng về văn hóa, bản sắc dân tộc và con người Việt Nam: qua xem xét hầu hết các sản phẩm tour của công ty, nhóm nhận thấy các sản phẩm hầu hết tập trung nhiều đến khai thác khám phá vẻ đẹp thiên nhiên trong và ngoài nước, ít chú trọng đến bản sắc văn hóa và con người. Ngoài ra, các chùm tour ra nước ngoài của khách nội địa rõ ràng có sự khác biệt về mức độ hấp dẫn, đa dạng điểm đến và tính liên kết đối với ngành thương mại đáp ứng nhu cầu mua sắm so với chum tour trong nước, dẫn đến một nghịch lý đang diễn ra là khách Việt lại chi tiêu và lưu trú nhiều hơn khách quốc tế đến Việt Nam.  Xu hướng phát triển bền vững chưa cao: hạn chế trong việc xây dựng hệ thống khách sạn thật sự xanh từ thiết kế cho đến quy trình phục vụ, hiện các khách sạn đầu tư mới không có một hệ thống nào được quốc tế đánh giá là khách sạn xanh, thân thiện với môi trường, đáp ứng các tiêu chuẩn nhất định. Ngoài ra công tác bảo vệ môi trường đối với du khách còn hạn chế khi chỉ dừng lại là tuyên truyền, biển báo, ít có hoạt động thu hút đông đảo du khách cùng tham gia hưởng ứng. Các hoạt động xã hội chủ yếu dựa trên hoạt động trong chính nội bộ công ty, chưa đẩy mạnh việc kêu gọi cộng đồng, khuyến khích khách hàng của công ty cùng tham gia.  Thiếu tính liên kết toàn ngành du lịch, với địa phương và ngành thương mại, giải trí trong nước: xét về góc độ riêng lẻ, thì điều này chưa hẳn là điểm yếu của công ty, bởi đây vốn là căn bệnh trầm kha của ngành du lịch Việt Nam và phụ thuộc phần lớn vào chính sách quản lý của Tổng cục du lịch. Nhưng xét trên góc độ là một doanh nghiệp hàng đầu, có tiếng nói mạnh thì các thiếu rất nhiều hoạt động của công ty để thúc đẩy tiến trình MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 27 này. Dẫn đến nhiều nghịch lý ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả lâu dài như: thời gian lưu trú; mức chi tiêu; sự trung thành của khách hàng…  Quá đề cao sự mở rộng, đa dạng ngành nghề mà quên đi yếu tố hiệu quả (giai đoạn 2010 – 2015): thể hiện ở một số mảng hoạt động chính như: mảng lưu trú hệ thống khách sạn phát triển mạnh, mở rộng khắp các địa phương nhưng lượng khách lưu trú không tăng so với tốc độ thu hút du khách của ngành, dẫn đến tỉ lệ sử dụng phòng giảm; mảng đầu tư về địa ốc và mua lại khách sạn ở nước ngoài, tiến độ gần như dậm chân tại chỗ; tổng doanh thu tăng nhưng nếu xét thêm tỉ lệ lạm phát các năm qua, thì rõ ràng không tương xứng điều này phản ảnh mức chi tiêu của khách hàng không hề tăng…  Bỏ quên thị trường nội địa: tốc độ phát triển toàn ngành ở mảng nội địa trung bình là trên 20%, nhưng ở công ty tỉ lệ thu hút khách là không tăng, dẫn đến thị phần khách nội địa giảm. Nguyên nhân vấp phải sự cạnh tranh khốc liệt ở mảng phân khúc du lịch giá rẻ.  Chưa có chương trình cụ thể nâng cao chất lượng nguồn lực ở các thị trường mới nổi: cụ thể trong khi các thị trường mới về du lịch như: Nhật; Hàn; Nga; Mỹ Latinh… gia tăng liên tục, thì đội ngũ nhân viên công ty đáp ứng được chất lượng phục vụ cho các phân khúc khách hàng ngày càng thiếu.  Tính hội nhập trong quản lý quy trình và tiêu chuẩn chất lượng về lưu trú chưa cao: hầu hết công nghệ quản lý và tiêu chuẩn khách sạn 3 sao, 4 sao, 5 sao chỉ dừng lại ở mức đặc trưng Saigontourist và đặc thù công nghệ quản lý du lịch Việt Nam. Như vậy thiếu đi sự đánh giá chuẩn mực của các tiêu chuẩn quốc tế, nếu đánh giá theo đúng và đủ các tiêu chuẩn này thì hầu hết quy trình, chất lượng 3 sao, 4 sao, 5 sao là không đạt yêu cầu. 3. Cơ hội  Sự ổn định về mặt chính trị: Diễn biến kinh tế, chính trị, an ninh thế giới có tác động mạnh hơn khi Việt Nam hội nhập ngày càng sâu và toàn diện. Đặc biệt là yếu tố ổn định chính trị tác động rất lớn đến quyết định lựa chọn điểm đến của du khách.  Nhiều tiềm năng thu hút nguồn vốn đầu tư: bởi saigontourist đang giữ lợi thế về nguồn tài chính và cơ sở vật chất, trong khi đó Ngành Du lịch Việt Nam hiện vẫn được đánh giá là khu vực phát triển năng động và thu hút du lịch. Các dòng di chuyển vốn đầu tư và luồng khách du lịch đang có xu hướng dịch chuyển mạnh về Việt Nam. MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 28  Kinh nghiệm quản l ý tiên tiến, công nghệ hiện đại, nguồn nhân lực chất lượng cao: những điều này làm thay đổi căn bản phương thức quan hệ kinh tế, đặc biệt công nghệ thông tin truyền thông được ứng dụng mạnh trong hoạt động du lịch quốc tế và trong nước thời gian qua. Saigontourist hoàn toàn có cơ hội đẩy nhanh tốc độ tăng trưởng khi bắt kịp xu hướng và nhanh chóng tiếp thu công nghệ mới ứng dụng trong phát triển du lịch.  Gần với các thị trường lớn: về vị trí địa lý Việt Nam gần với thị trường khổng lồ Trung Quốc và các nước Đông bắc Á (Nhật Bản, Hàn Quốc) với trên 1,5 tỷ người tiêu dùng du lịch có thu nhập cao và đang tăng mạnh. Cơ hội thu hút một phần thị trường khách du lịch đến từ các quốc gia này đang mở ra. Đây cũng là các phân khúc khách hàng phù hợp với chiến lược mà saigontourist đang hướng đến.  Các chính sách hỗ trợ, kích cầu và chương trình quảng bá du lịch đang được chính phủ thực thi và có nhiều hiệu quả bước đầu: vì du lịch đang được xem là 5 ngành công nghiệp mũi nhọn của Việt Nam và Thành phố Hồ Chí Minh: giữ lợi thế là doanh nghiệp sở hữu vốn nhà nước và đơn vị đầu ngành, Saigontourist có rất nhiều cơ hội tiếp cận thông tin, tham gia hoạch định và hưởng lợi từ các chính sách này. 4. Thách thức  Sức ép cạnh tranh quốc tế ngày càng gay gắt: đặc biệt đối với Du lịch Việt Nam là ngành còn non trẻ và còn nhiều điểm yếu. Cạnh tranh giữa các điểm đến trong khu vực như Thái Lan, Malaysia, Indonesia, Philiphines, Cămphuchia đang trở lên quyết liệt hơn với quy mô và tính chất mới do có yếu tố công nghệ mới và toàn cầu hóa. Sự cạnh tranh này cả về dòng vốn đầu tư và thu hút khách, cả về chất lượng và hiệu quả kinh doanh và xây dựng hình ảnh, thương hiệu quốc gia.  Ý thức văn hóa cộng đồng chưa cao: còn nhiều tình trạng ăn xin, nói tục, chửi thề,cướp giật… gây ảnh hưởng rất tới môi trường du lịch. Những yếu tố này đã góp phần dẫn đến tình trạng 90% du khách quốc tế không trở lại Việt Nam  Tính chuyên nghiệp còn thấp: Xét chung về toàn ngành thì tình trạng làm ăn chụp giựt, bỏ hủy tour vô trách nhiệm, hướng dẫn viên thiếu đạo đức nghể nghiệp… liên tục diễn ra trong thời gian, tuy ở Saigontourist hiếm có những hiện tượng này, nhưng chắc chắc bộ mặt chung sẽ làm ảnh hưởng ít nhiều.  Cơ sở hạ tầng, giao thông, quy hoạch đô thị chưa khoa học, chưa chất lượng: Mặc dù Nhà nước đã có những đầu tư đáng kể, nhưng hạ tầng cơ sở của Việt Nam vẫn còn rất yếu kém. Đường xá chưa được nâng cấp nhiều, phương tiện giao thông lạc hậu và thiếu MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 29 an toàn. Thường xuyên xảy ra kẹt xe ở các thành phố. Hệ thống xe lửa cũ, chậm và thiếu tiện nghi. Hàng không Việt Nam còn nhiều bất cập về thời gian cũng như chuyến bay, thường xuyên xảy ra tình trạng thay đổi giờ bay và hủy chuyến, đặc biệt đối với các chuyến bay tới các tỉnh lẻ. Những bất lợi đó đã làm giảm thời gian lưu trú cũng như chi tiêu của du khách ở Việt Nam.  Biến đổi khí hậu và tình trạng ô nhiễm ngày càng gia tăng: Du lịch Việt Nam với thế mạnh tập trung vào biển đảo và thắng cảnh thiên nhiên sẽ đứng trước thách thức vô cùng lớn và khó lường trước ảnh hưởng của triều cường, mực nước biển dâng ở các vùng duyên hải, vùng châu thổ sông Hồng và sông Cửu Long. Những dị thường của khí hậu tác động trực tiếp gây khó khăn, trở ngại tới hoạt động du lịch. Trên bình diện thế giới, Việt Nam được xác định là 1 trong các quốc gia chịu tác động mạnh nhất của biến đổi khí hậu bởi mực nước biển dâng. Ngoài ra ô nhiễm môi trường cục bộ, đặc biệt là ở các địa điểm du lịch nổi tiếng hàng đầu như: Vịnh Hạ long, động Phong Nha… đang trở thành mối đe dọa đối với điểm đến du lịch.  Hành lang pháp lý, thủ tục đầu tư rắc rối: tuy đã được nhà nước tạo hành lang thông thoáng hơn nhưng các thủ tục giấy tờ du lịch vào Việt Nam, các thủ tục đầu tư vào du lịch còn quá nhiều phức tap và rắc rối.  Nhu cầu du lịch thế giới và du lịch nội địa có nhiều thay đổi: hướng tới những giá trị mới được thiết lập trên cơ sở giá trị văn hoá truyền thống (tính độc đáo, nguyên bản), giá trị tự nhiên (tính nguyên sơ, hoang dã), giá trị sáng tạo và công nghệ cao (tính hiện đại, tiện nghi). Du lịch bền vững, du lịch xanh, du lịch có trách nhiệm, du lịch cộng đồng gắn với xoá đói giảm nghèo, du lịch hướng về cội nguồn, hướng về thiên nhiên là những xu hướng nổi trội. Chất lượng môi trường trở thành yếu tố quan trọng cấu thành giá trị thụ hưởng du lịch. Đồng thời đồi với thị trường nội địa mức sống ngày càng tăng, nhu cầu du lịch tăng, kèm theo đó là yêu cầu về chất lượng sản phẩm du lịch cũng phải đáp ứng những yêu cầu ngày càng cao hơn của du khách nội địa.  Kinh tế bất ổn: tình trạng suy thoái hiện đang kéo dài, chậm hồi phục không chỉ riêng Việt Nam mà là cả thế giới, chính vì vậy tác động rất đến nhu cầu và điều kiện du lịch.  Sự xuống cấp của các di tích văn hóa, sự mai một dần của các truyền thống văn hóa, các lễ hội,các bản sắc: do việc khai thác quá mức mà không tu bổ hay cải tạo kịp thời, các di tích lịch sử văn hóa đang có nguy cơ xuống cấp. Các làng nghề thủ công truyền MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 30 thống đang thu hẹp dần do không có sự trợ giúp hay định hướng phát triển. Tốc độ đô thị hoá thiếu qui hoạch đã nhanh chóng làm biến đổi các khu phố cổ. PHẦN V: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 1. Chiến lược định vị thương hiệu:  Chú trọng tạo sự khác biệt, sức hút mạnh mẽ không chỉ là thiên nhiên mà phải đến từ nền tảng văn hoá, truyền thống lâu đời đậm đà bản sắc dân tộc, đây chính là xu hướng mới của du lịch quốc tế. Nhấn mạnh yếu tố ổn định chính trị.  Lựa chọn đối tác phù hợp, ít cạnh tranh ở trên cùng phân khúc nhằm liên kết xúc tiến đầu tư, tham gia hội chợ quốc tế nhằm tăng tính quy mô, không đơn độc và tạo niềm tin của các nhà đầu tư quốc tế.  Cần chú trọng khảo sát kỹ các thị trường mục tiêu trước khi mở rộng các nội dung quảng bá.  Lựa chọn các đối tác và hình thức quảng bá tiết kiệm, hiệu quả.  Mở rộng mạng lưới văn phòng đại diện tại các thị trường mục tiêu hoặc liên kết với các đối tác có uy tín tại bản sứ. 2. Chiến lược hợp tác tăng vị thế cạnh tranh của toàn ngành:  Tăng cường hợp tác với các đối thủ trên cơ sở đôi bên cùng có lợi.  Tăng tính chủ động tham gia định hướng hoạch định các chính sách của nhà nước, không chỉ quá chú trọng đến lợi ích của chính công ty, mà cần thiết giải quyết chung các vấn nạn xã hội gây ảnh hưởng lớn đến ngành du lịch.  Cần chủ động tham gia một số dự án đầu tư về tôn tạo, bảo tồn và phát triển các di sản văn hoá, thiên nhiên, phi vật thể... 3. Chiến lược về sản phẩm:  Nâng cao chất lượng các dịch vụ sản phẩm du lịch cần cả sự công nhận và chứng nhận của quốc tế.  Nắm bắt chính xác các xu hướng mới để đưa ra sản phẩm đáp ứng đúng nhu cầu.  Rà soát và dứt khoát loại bỏ các sản phẩm thiếu hiệu quả  Khai thác sâu và đa dạng hoá các sản phẩm đặc trưng về văn hóa, bản sắc dân tộc và con người Việt Nam. 4. Chiến lược hiệu quả:  Cần sớm đưa ra lộ trình chiến lược về hiệu quả. MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 31  Tăng cường hợp tác với các đối thủ thiếu cơ sở vật chất, nâng cao hiệu suất sử dụng phòng.  Hiệu quả phải dựa trên cơ sở thời gian lưu trú, mức chi tiêu.  Tăng cường liên kết với các địa phương, cần chủ động đề xuất tiết chế các hình thức thu phí vào địa điểm tham quan, đồng thời cân bằng nguồn thu từ chính hoạt động mua sắm của khách hàng.  Phối hợp với ngành thương mại đa dạng các điểm đến mua sắm 5. Chiến lược phát triển bền vững:  Cần sớm thí điểm mô hình khách sạn thật sự xanh, được quốc tế công nhận sẽ hỗ trợ rất lớn cho việc quảng bá thương hiệu  Chú trọng hơn nữa việc khuyến khích bảo vệ môi trường, tham gia hoạt động xã hội của du khách bằng các hành động thiết thực hơn như: sử dụng túi sinh thái, sử dụng các sản phẩm tái chế, đặt hàng và bán các sản phẩm du lịch từ các cơ sở, tổ chức nhân đạo, mở tour tham gia đi bộ, lữ hành vì môi trường, góp kinh phí cho các tổ chức nhân đạo… 6. Chiến lược về phân khúc khách hàng:  Cần xác định chính xác phân khúc khách hàng, đặc biệt là khách nội địa để có chiến lược phù hợp.  Tăng cường hoạt động hơn nữa ở phân khúc khách quốc tế ở dòng tàu biển định tuyến, với lợi thế từ vị trí địa lý.  Chú trọng hơn các hoạt động quảng bá ở thị trường nội địa, không nên lơ là làm mất vị thế cạnh tranh. 7. Chiến lược đầu tư:  Cần tăng cường việc thẩm định hiệu quả các dự án đầu tư, đặc biệt là các dự án trái ngành như địa ốc, văn phòng.  Giải quyết dứt điểm việc thoái vốn các hạng mục kém hiệu quả  Cần phân bổ lại nguồn vốn, giản bớt tiến độ các dự án khách sạn, khu thương mại cao cấp vì hiện thị trường đang tiến đến bảo hòa.  Tập trung hơn vào các dự án giải trí, ẩm thực  Các dự án mua lại các khách sạn ở nước ngoài, cần xem xét sự phù hợp thời điểm và hiệu quả của các dự án này. 8. Chiến lược hội nhập:  Công nghệ quản lý và tiêu chuẩn khách sạn 3 sao, 4 sao, 5 sao cần đáp ứng các chuẩn mực của tiêu chuẩn quốc tế. MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 32  Yếu tố con người cũng cần chú ý trong việc phát triển công nghệ quản lý. 9. Chiến lược phát triển nguồn nhân lực Đào tạo chuyên sâu đội ngũ quản lí, điều hành bằng các khoá học cao cấp,các chuyên đào tạo thực tế trong và ngoài nước Thường xuyên tổ chức các cuộc thi nghề,các cuộc thi nâng bậc nghề cho nhân viên Trung tâm đào tạo nghiệp vụ du lịch của saigontourist cần chú trọng không chỉ đáp ứng tiêu chuẩn ngành nghề trong nước mà phải đáp ứng các tiêu chuẩn quốc tế. Xác định nhu cầu nguồn lực của ngành để sinh viên ra trường có ngay việc làm, tạo sức hút từ ngành Phát triển đội ngũ hướng dẫn viên ngoại ngữ hiếm, nếu khó khăn cần có các chính sách thu hút nguồn nhân lực từ bên ngoài. MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 33 BẢNG PHÂN CÔNG Nội dung thực hiện Thời hạn Người thực hiện PHẦN I: GIỚI THIỆU CHUNG VỀ CTY DV LỮ HÀNH SAIGONTOURIST 01/08/2013 Vũ Đức Hạnh PHẦN II: PHÂN TÍCH MÔI TRƯỜNG BÊN NGOÀI 03/08/2013 Lê Hoàng Mạnh Đức PHẦN III: PHÂN TÍCH CHIẾN LƯỢC PHÁT TRIỂN CÔNG TY 07/08/2013 Phan Tấn Tuyến PHẦN IV: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC CỦA CTY 09/08/2013 Mai Thị Thùy Dương PHẦN V: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC 10/08/2013 Vũ Đức Hạnh Tổng hợp Word, Power Point, trang trí, gởi file,…. 11/08/2013 Mai Thị Thùy Dương Lưu ý: Tất cả thành viên thực hiện phần được phân công trên cả Word lẫn Power Point. MÔN: QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC GV: NGUYỄN THANH LONG NHÓM: 15 – DTH Trang 34 TÀI LIỆU THAM KHẢO - Website Công ty Saigontourist - Website Tổng cục Du lịch - Sách Quản trị chiến lược của Trường Đại Học Mở, Tp. Hồ Chí Minh - Website Kênh thông tin kinh tế Việt Nam CAFEF - Và một số dữ liệu khác

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfsaigontourist_62.pdf
Luận văn liên quan