Đề tài Ứng dụng cơ cấu tổ chức công ty trong thực tiễn

CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠNG TY I. TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠNG TY: Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu cơ bản” và "cơ chế vận hành". Khi nĩi đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân cơng trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ cơng tác cho các phịng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hịa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp . Đáp án của những vấn đề này là: các doanh nghiệp thường dùng hình thức biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ chức). 1. Yêu cầu của cấu trúc tổ chức:  Cấu trúc tổ chức phải phản ánh các mục tiêu và các kế hoạch vì đó chính là cơ sở để phát sinh các hoạt động.  Cấu trúc tổ chức phải phản ánh quyền hạn có thể sử dụng đối với việc quản lí một doanh nghiệp.  Cấu trúc tổ chức phải phản ánh môi trường của mình. Khi xây dựng cấu trúc tổ chức phải dựa trên các tiền đề: kinh tế, công nghệ Nó được thiết kế ra để các thành viên của một nhóm cùng đóng góp sức lực, giúp cho những thành viên đạt được những mục tiêu một cách có hiệu quả trong môi trường luôn luôn có những thay đổi. Với ý nghĩa đó, một cơ cấu tổ chức có hiệu quả không bao giờ tĩnh tại, không thể có một cơ cấu tổ chức nào tốt nhất có thể vận hành tốt trong mọi tình huống, mọi hoàn cảnh.  Tổ chức bao gồm những con người, khi phân chia những nhóm hoạt động và xác định những mối quan hệ quyền hạn của một cơ cấu tổ chức phải tính đến những hạn chế và những thói quen của con người. Điều này không có nghĩa rằng cơ cấu được thiết kế xoay quanh các cá nhân chứ không phải xoay quanh các mục tiêu và các hoạt động tương ứng. Điều quan trọng là phải xem xét ai sẽ được đưa vào tổ chức. 2. Xây dựng cơ cấu tổ chức: 2.1 Khác biệt hóa: o Khác biệt hóa chiều dọc o Khác biệt hóa chiều ngang Bất cứ một tổ chức nào đều phải trả lời một câu hỏi quan trọng: Ai là người ra quyết định? Câu trả lời là hầu như không tập trung vào một cá nhân hoặc thậm chí một nhóm người. Câu trả lời xác đáng hơn cả được cho là chế độ thứ bậc ra quyết định quản trị. Những hoạt động của một tổ chức cần được phân chia giữa các chức vụ (khác biệt hóa chiều dọc) và bộ phận (khác biệt hóa chiều ngang) khác nhau. 2.2 Phối hợp: Phối hợp các hoạt động để đảm bảo rằng chúng đáp ứng được các mục tiêu của tổ chức. Khi bố trí sơ đồ tổ chức quản trị, cần phải tuân theo các nguyên tắc sau đây:  Tổ chức bộ máy gọn nhẹ, hiệu quả.  Sơ đồ phải có tính khoa học, dễ hiểu  Đảm bảo thực hiện mục tiêu chương trình, kế hoạch mà dự án đã vạch ra.  Thống nhất lãnh đạo. Lãnh đạo đi đôi với kiểm tra.  Hợp tác thực hiện nhiệm vụ chung.  Sơ đồ cho thấy nhiệm vụ, chức năng và mối quan hệ giữa các bộ phận trong bộ máy tổ chức.  Trách nhiệm gắn liền quyền lợi. 3. Chi phí hành chánh: Khi thiết kế xây dựng cơ cấu tổ chức thì việc hoạch định sự kiểm soát tài chính là rất quan trọng, trong đó bao gồm: cơ sở tài chính như việc đầu tư kinh doanh, các tài sản cố định, và cơ sở thị trường về các yếu tố kinh tế. Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các loại biểu đồ, nhưng nếu chỉ cĩ cơ cấu cơ bản thì khơng đủ mà cần phải thơng qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản. Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển, hệ thống thơng tin, chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy phạm hĩa . Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho cơng nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ cơng nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điều đĩ cũng cĩ nghĩa là cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanh nghiệp. II. CÁC CẤP ĐỘ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC CƠNG TY: Cơ cấu tổ chức của cơng ty bao gồm 3 cấp độ sau: - Cấp độ cơ cấu vĩ mơ: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trị của từng cá nhân trong cơng ty. - Cấp độ cơ cấu vi mơ: là cách quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân trong cơng ty nắm giữ. - Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý sự phát triển của cơng ty, hệ thống văn hĩa cơng ty và hệ thống quản lý hoạt động cơng ty. Cơng ty sẽ khơng thực hiện cĩ hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơ cấu này khơng được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của cơng ty. Ngồi ra, khi đánh giá hoạt động của một cơng ty hoặc khi thành lập một cơng ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này. dụng thực tế: Công ty cổ phần đầu tư thương mại dịch vụ Việt Song Long - Lĩnh vực hoạt động: Xây dựng dân dụng, công nghiệp. San lấp mặt bằng. Mua bán vật liệu xây dựng, hàng lương thực – thực phẩm. Trồng rừng, trồng cây công nghiệp. Đại lý ký gửi hàng hoá. Dịch vụ thương mai. Kinh doanh nhà (xây dựng, sữa chữa nhà trang trí nội thất), xây lắp đường dây và trạm biến áp đến cấp điện áp 35KW. Xây dựng thủy lợi. Xây dựng cầu đường, bến cảng và công trình cấp – thoát nước. - Cấu trúc cao. - Phi tập trung hoá quyền lực.

doc24 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 24/05/2013 | Lượt xem: 979 | Lượt tải: 4download
Tóm tắt tài liệu Đề tài Ứng dụng cơ cấu tổ chức công ty trong thực tiễn, để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
Lớp TM01 – VB2CQ K10 27/09/2008 QUẢN TRỊ CHIẾN LƯỢC Đề tài: GVHD: Hà Nam Khánh Giao, MBA, PhD. Nhóm thực hiện: Nhóm 9 Lê Anh Tuấn Nguyễn Trần Tuấn Nguyễn Hồng Khúc Nguyễn Thị Quỳnh Mai Nguyễn Thị Trúc Linh Đồng Thị Phương Duyên Vũ Thị Trang Nguyễn Việt Trung “Một nguyên tắc cần tuân thủ khi tổ chức cơ cấu công ty là phải đảm bảo cho công ty được tổ chức theo một hình thức có thể làm tăng khả năng thực hiện các chức năng đã định của công ty.” Phần nhận xét, đánh giá của thầy: …………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………… CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY TỔNG QUAN VỀ CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY: Lorsch cho rằng, trước hết phải phân biệt một cách chính xác “cơ cấu cơ bản” và "cơ chế vận hành". Khi nói đến cơ cấu cơ bản của một doanh nghiệp, người ta cần phải xét đến những vấn đề chủ yếu như sự phân công trong nội bộ tổ chức việc sắp xếp nhiệm vụ công tác cho các phòng, ban khác nhau, làm thế nào để thực hiện sự điều hòa, phối hợp cần thiết nhằm bảo đảm thực hiện được mục tiêu tổng thể của doanh nghiệp... Đáp án của những vấn đề này là: các doanh nghiệp thường dùng hình thức biểu đồ để thể hiện cơ cấu tổ chức (như biểu đồ về hệ thống tổ chức). Yeâu caàu cuûa caáu truùc toå chöùc: Caáu truùc toå chöùc phaûi phaûn aùnh caùc muïc tieâu vaø caùc keá hoaïch vì ñoù chính laø cô sôû ñeå phaùt sinh caùc hoaït ñoäng. Caáu truùc toå chöùc phaûi phaûn aùnh quyeàn haïn coù theå söû duïng ñoái vôùi vieäc quaûn lí moät doanh nghieäp. Caáu truùc toå chöùc phaûi phaûn aùnh moâi tröôøng cuûa mình. Khi xaây döïng caáu truùc toå chöùc phaûi döïa treân caùc tieàn ñeà: kinh teá, coâng ngheä… Noù ñöôïc thieát keá ra ñeå caùc thaønh vieân cuûa moät nhoùm cuøng ñoùng goùp söùc löïc, giuùp cho nhöõng thaønh vieân ñaït ñöôïc nhöõng muïc tieâu moät caùch coù hieäu quaû trong moâi tröôøng luoân luoân coù nhöõng thay ñoåi. Vôùi yù nghóa ñoù, moät cô caáu toå chöùc coù hieäu quaû khoâng bao giôø tónh taïi, khoâng theå coù moät cô caáu toå chöùc naøo toát nhaát coù theå vaän haønh toát trong moïi tình huoáng, moïi hoaøn caûnh. Toå chöùc bao goàm nhöõng con ngöôøi, khi phaân chia nhöõng nhoùm hoaït ñoäng vaø xaùc ñònh nhöõng moái quan heä quyeàn haïn cuûa moät cô caáu toå chöùc phaûi tính ñeán nhöõng haïn cheá vaø nhöõng thoùi quen cuûa con ngöôøi. Ñieàu naøy khoâng coù nghóa raèng cô caáu ñöôïc thieát keá xoay quanh caùc caù nhaân chöù khoâng phaûi xoay quanh caùc muïc tieâu vaø caùc hoaït ñoäng töông öùng. Ñieàu quan troïng laø phaûi xem xeùt ai seõ ñöôïc ñöa vaøo toå chöùc. Xaây döïng cô caáu toå chöùc: 2.1 Khaùc bieät hoùa: Khaùc bieät hoùa chieàu doïc Khaùc bieät hoùa chieàu ngang Baát cöù moät toå chöùc naøo ñeàu phaûi traû lôøi moät caâu hoûi quan troïng: Ai laø ngöôøi ra quyeát ñònh? Caâu traû lôøi laø haàu nhö khoâng taäp trung vaøo moät caù nhaân hoaëc thaäm chí moät nhoùm ngöôøi. Caâu traû lôøi xaùc ñaùng hôn caû ñöôïc cho laø cheá ñoä thöù baäc ra quyeát ñònh quaûn trò. Nhöõng hoaït ñoäng cuûa moät toå chöùc caàn ñöôïc phaân chia giöõa caùc chöùc vuï (khaùc bieät hoùa chieàu doïc) vaø boä phaän (khaùc bieät hoùa chieàu ngang) khaùc nhau. 2.2 Phoái hôïp: Phối hợp caùc hoaït ñoäng ñeå ñaûm baûo raèng chuùng ñaùp öùng ñöôïc caùc muïc tieâu cuûa toå chöùc. Khi boá trí sô ñoà toå chöùc quaûn trò, caàn phaûi tuaân theo caùc nguyeân taéc sau ñaây: Toå chöùc boä maùy goïn nheï, hieäu quaû. Sô ñoà phaûi coù tính khoa hoïc, deã hieåu Ñaûm baûo thöïc hieän muïc tieâu chöông trình, keá hoaïch maø döï aùn ñaõ vaïch ra. Thoáng nhaát laõnh ñaïo. Laõnh ñaïo ñi ñoâi vôùi kieåm tra. Hôïp taùc thöïc hieän nhieäm vuï chung. Sô ñoà cho thaáy nhieäm vuï, chöùc naêng vaø moái quan heä giöõa caùc boä phaän trong boä maùy toå chöùc. Traùch nhieäm gaén lieàn quyeàn lôïi. Chi phí haønh chánh: Khi thieát keá xaây döïng cô caáu toå chöùc thì vieäc hoaïch ñònh söï kieåm soaùt taøi chính laø raát quan troïng, trong ñoù bao goàm: cô sôû taøi chính nhö vieäc ñaàu tö kinh doanh, caùc taøi saûn coá ñònh, … vaø cô sôû thò tröôøng veà caùc yeáu toá kinh teá. Mặc dù đến nay, rất nhiều giám đốc vẫn sử dụng một cách rộng rãi các loại biểu đồ, nhưng nếu chỉ có cơ cấu cơ bản thì không đủ mà cần phải thông qua cơ chế vận hành để tăng cường cơ cấu cơ bản, đảm bảo thực hiện ý đồ của cơ cấu cơ bản. Cơ chế vận hành là trình tự điều khiển, hệ thống thông tin, chế độ thưởng phạt cũng như các chế độ đã được quy phạm hóa... Việc xác lập và tăng cường cơ chế vận hành sẽ làm cho công nhân viên hiểu rõ rằng, cái mà doanh nghiệp yêu cầu và mong muốn ở họ là cái gì? Một cơ chế vận hành tốt sẽ khích lệ công nhân viên đồng tâm hiệp lực, gắng sức thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp. Điều đó cũng có nghĩa là cơ chế vận hành đem lại nội dung và sức sống cho cơ cấu cơ bản của doanh nghiệp. CÁC CẤP ĐỘ CỦA CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY: Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm 3 cấp độ sau: Cấp độ cơ cấu vĩ mô: là cách sắp xếp, tổ chức vị trí, vai trò của từng cá nhân trong công ty. Cấp độ cơ cấu vi mô: là cách quy định quyền hạn, trách nhiệm của từng vị trí mà các cá nhân trong công ty nắm giữ. Hệ thống bổ trợ: bao gồm hệ thống điều hành của tổ chức, quá trình quản lý sự phát triển của công ty, hệ thống văn hóa công ty và hệ thống quản lý hoạt động công ty. Công ty sẽ không thực hiện có hiệu quả các chức năng của mình nếu 3 cấp cơ cấu này không được thiết lập một cách đúng mức để hỗ trợ cho hoạt động của công ty. Ngoài ra, khi đánh giá hoạt động của một công ty hoặc khi thành lập một công ty mới ta cũng cần phải xem xét 3 cấp độ cơ cấu này. CÁC HÌNH THỨC CƠ CẤU TỔ CHỨC CÔNG TY: Tổ chức theo chiều dọc: Tầm kiểm soát (Span of Control) 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 Caáu truùc cao vaø phaúng (Tall and Flat Structures) Cấu trúc cao Cấu trúc phẳng Phaïm vi kieåm soaùt laø soá löôïng thuoäc caáp baùo caùo tröïc tieáp vôùi nhaø quaûn trò. Con soá naøy tuyø thuoäc loaïi hoaït ñoäng, loaïi ngöôøi thuoäc caáp vaø khaû naêng ngöôøi chæ huy. Tuy nhieân, theo kinh nghieäm, moät caáp chæ huy coù nhieàu hôn 7 thuoäc caáp tröïc tieáp seõ gaëp khoù khaên vaø khi con soá ñoù quaù 12 thì seõ vöôït quaù taàm kieåm soaùt. Veà maët toå chöùc: Taàm kieåm soaùt coù lieân quan maät thieát ñeán soá löôïng caùc taàng naác trung gian trong moät doanh nghieäp. Taàm kieåm soaùt roäng seõ ít taàng naác trung gian vaø ngöôïc laïi taàm quaûn trò heïp seõ coù nhieàu taàng naác trung gian. Caáu truùc cao: Laø daïng caáu truùc lieân keát vôùi Taäp trung. Trong caáu truùc naøy thì taàm kieåm soaùt thaáp nhöng laïi quaù nhieàu caáp baäc neân deã daãn ñeán nhöõng tình traïng sai leäch veà thoâng tin. Caáu truùc phaúng: Laø daïng caáu truùc lieân keát vôùi phaân quyeàn. Trong caáu truùc naøy thì taàm kieåm soaùt khaù roäng nhöng buø laïi raát ít caáp baäc Quan heä giöõa taàm côõ coâng ty vaø soá caáp traät töï: 10 9 8 7 6 5 4 Soá caáp traät töï 1000 2000 3000 10,000 Soá nhaân vieân ÖÙng duïng thöïc teá: Coâng ty coå phaàn ñaàu tö thöông maïi dòch vuï Vieät Song Long Lónh vöïc hoaït ñoäng: Xaây döïng daân duïng, coâng nghieäp. San laáp maët baèng. Mua baùn vaät lieäu xaây döïng, haøng löông thöïc – thöïc phaåm. Troàng röøng, troàng caây coâng nghieäp. Ñaïi lyù kyù göûi haøng hoaù. Dòch vuï thöông mai. Kinh doanh nhaø (xaây döïng, söõa chöõa nhaø trang trí noäi thaát), xaây laép ñöôøng daây vaø traïm bieán aùp ñeán caáp ñieän aùp 35KW. Xaây döïng thuûy lôïi. Xaây döïng caàu ñöôøng, beán caûng vaø coâng trình caáp – thoaùt nöôùc. Caáu truùc cao. Phi taäp trung hoaù quyeàn löïc. (Trích từ: Giới thiệu chung Tên Công ty : CTY CP ĐT XD TM DV VIỆT SONG LONG Tên viết tắt : VISOLOCO.LTD Trụ sở chính : 302 Cộng Hoà, Phường 13, Quận Tân Bình,  Thành  Phố Hồ Chí Minh Điện thoại : 08 - 4341643/4341644 Fax : 08 – 4341645 Email : vietsonglongvn@yahoo.com.vn Website : www.vietsonglong.com.vn Mã số Thuế : 0301529862 Vốn điều lệ : 700.000.000.000 (Bảy trăm tỷ) Tài khoản : 102010000138976 Ngân hàng công thương chi nhánh 12 Năm thành lập : 24/12/1998. Người đại diện pháp luật : Ông HỒ VĂN TÍN   -  Chủ tịch Hội Đồng Quản Trị                                                  Kiêm Tổng Giám Đốc Öu điểm: Cho pheùp caùc nhaø Quaûn trò caáp cao daønh nhieàu thôøi gian hôn cho caùc quyeát ñònh chieán löôïc. Caùc toå chöùc Coâng ty tröïc thuoäc seõ thích öùng vôùi caùc ñieàu kieän ñòa phöông, söï ñoäng vieân vaø naâng cao traùch nhieäm caáp quaûn lí thaáp hôn Caùc nhaø quaûn trò caáp thaáp hôn ñöôïc giao quyeàn ra caùc quyeát ñònh quan troïng, ruùt ngaén thôøi gian ñeå ñöa moät saûn phaåm ra thò tröôøng. Nhược điểm: Quaù nhieàu caáp tröïc tuyeán gaây caûn trôû vieäc truyeàn thoâng vaø phoái hôïp giöõa caùc nhaân vieân vaø caùc chöùc naêng. Thoâng tin töø caáp cao coù theå bò boùp meùo hoaëc bò caét xeùn moät phaàn khi ñöôïc truyeàn ñeán caùc nhaø quaûn trò ôû caáp boä phaän vaø caáp coâng ty. Quaù nhieàu quaûn trò caáp trung gian, caùc chi phí löông, vaên phoøng, caùc thö kí seõ laø caùc khoaûn chi khoång loà. Coâng ty CP Ñaàu tö xaây döïng VIWASEEN - HUẾ: Lónh vöïc hoaït ñoäng: Tư vấn, đầu tư, lập và triển khai thực hiện đầu tư và kinh doanh nhà ở, đô thị và khu công nghiệp.  Xây lắp các công trình dân dụng, công nghiệp. Tư vấn, đầu tư xây dựng và kinh doanh các hệ thống cấp thoát nước, vệ sinh môi trường. Kinh doanh dịch vụ khách sạn, nhà hàng, ... Caáu truùc phaúng. Taäp trung quyeàn löïc (Trích từ: Giới thiệu chung: 1.  Tên Công ty: -  Tên tiếng Việt:  CÔNG TY CỔ PHẦN ĐẦU TƯ VÀ XÂY DỰNG    VIWASEEN - HUẾ -  Tên tiếng Anh:  VIWASEEN - HUE INVESTMENT AND CONSTRUCTION JOINT STOCK COMPANY -  Tên viết tắt:        VIWASEEN - HUẾ *  Trụ sở chính  : Số 05 Lý Thường Kiệt - Thành phố Huế - Tỉnh Thừa Thiên Huế. *  Số điện thoại: (054) 813.699 *  Fax: (054) 813.899 *  Website        :  *  Email            :  Viwaseen_hue@yahoo.com 2.  Các đơn vị trực thuộc: *   Khách sạn Heritage. *   Ban quản lý các dự án VIWASEEN-Huế. *   Chi nhánh công ty - Xí nghiệp Tư vấn Thiết kế.  *   Trung tâm giao dịch Bất động sản.  *   Chi nhánh công ty - Xí nghiệp xây lắp. 3.  Giấy phép kinh doanh : số 3103000081do Sở Kế hoạch và Đầu tư Tỉnh Thừa Thiên Huế cấp ngay 06/7/2006 Ưu điểm: Taäp trung hoaù caùc quyeát ñònh cho pheùp phoái hôïp toát hôn caùc hoaït ñoäng toå chöùc caàn thieát ñeå theo ñuoåi chieán löôïc chung cuûa coâng ty. Giaûm quaù taûi thoâng tin. Taêng möùc ñoä ñoäng vieân vaø tin töôûng, taêng tính linh hoaït vaø giaûm chi phí haønh chaùnh. Caùc quyeát ñònh phuø hôïp vôùi muïc tieâu toång quaùt cuûa coâng ty. Laõnh ñaïo maïnh, taäp trung cho pheùp ra quyeát ñònh nhanh. Nhược điểm: Cô caáu ñôn giaûn chæ phuø hôïp vôùi nhöõng coâng ty coù quy moâ nhoû vaø vöøa, khoâng phuø hôïp vôùi nhöõng taäp ñoaøn coù quy moâ lôùn hay caùc coâng ty ña quoác gia. Tổ chức theo chiều ngang: Cơ cấu tổ chức đơn giản (Simple Structure) Cấu trúc đơn giản là một trong những dạng cấu trúc đầu tiên thường thấy trong các tổ chức nhỏ hiện nay. Dạng cấu trúc này thường thấy ở các tổ chức kinh doanh những chủng loại sản phẩm đơn giản, rất hẹp và là dạng của tổ chức trong đó nhà quản trị - người chủ ra hầu hết các quyết định và giám sát mọi hoạt động. Các thành viên chủ yếu hợp tác dưới sự giám sát và chỉ đạo trực tiếp của nhà quản trị. Ưu điểm: Nhanh chóng tận dụng các cơ hội của thị trường Cho phép thông tin trực tiếp và nhanh, do đó những chiến lược sản phẩm mới có thể được thực hiện một cách nhanh chóng. Cho phép loại trừ những rắc rối trong hợp tác giữa các bộ phận và cá nhân. Nhược điểm: Có mức độ chính thức hóa thấp nên các cá nhân không hiểu biết một cách rõ ràng những trách nhiệm và nghĩa vụ của họ và điều này thường dẫn tới những sự xung đột và nhầm lẫn trong tổ chức. Do thiếu các quy định nên các cá nhân trong tổ chức có thể hành động chỉ vì quyền lợi cá nhân từ đó có thể dẫn tới sự suy giảm về động viên và sự thỏa mãn, cũng như dẫn tới việc sử dụng không có hiệu quả các nguồn lực của tổ chức, Tạo ra ít cơ hội thăng tiến cho các thành viên trong tổ chức, gây ra những khó khăn trong tuyển mộ và duy trì nguồn nhân lực có chất lượng cao. Ứng dụng trong thực tế: SƠ ĐỒ CƠ CẤU TỔ CHỨC DOANH NGHIỆP TƯ NHÂN TÂN TOÀN CẦU (Trích từ: Cơ cấu tổ chức chức năng (Functional Structure) Là sự tập hợp nhân sự trên cơ sở kinh nghiệm và chuyên môn chung, bởi vì các nhân lực này sử dụng các nguồn tài nguyên giống nhau. Là các bộ phận quản lý cấp dưới nhận mệnh lệnh từ nhiều phòng ban khác nhau. Thích hợp khi công ty bắt đầu phát triển, quy mô hoạt động mở rộng, số lượng nhân sự tăng lên đáng kể. NGHIÊN CỨU & PHÁT TRIỂN BÁN HÀNG & MARKETING SẢN XUẤT QUẢN LÝ VẬT TƯ KỸ THUẬT CEO Trong cơ cấu này, vai trò của từng vị trí được bố trí theo chức năng nhằm đạt được mục tiêu, nhiệm vụ chung. Quản lý của từng bộ phận chức năng: sản xuất, bán hàng, tài chính, marketing... sẽ có nhiệm vụ báo cáo lại với giám đốc - người chịu trách nhiệm phối hợp các hoạt động trong công ty và cũng là người chịu trách nhiệm cuối cùng về kết quả hoạt động của công ty. Ưu điểm: Có sự chuyên môn hoá sâu sắc hơn, nhiệm vụ được phân định rõ ràng, cho phép các thành viên tập trung vào chuyên môn của họ hơn. Từ đó, phát huy được sức mạnh và khả năng của đội ngũ cán bộ theo từng chức năng. Những người trong cùng bộ phận chuyên môn có thể học hỏi lẫn nhau, nâng cao tay nghề. Đồng thời sẽ tạo động lực thúc đẩy mỗi cá nhân tự đầu tư học tập, nghiên cứu, phát triển bản thân. Về mặt tâm lý, những người cùng bộ phận sẽ hiểu biết lẫn nhau và chia sẻ những mối quan tâm về công việc, giúp đỡ nhau hoàn thành công việc. Tạo điều kiện tuyển dụng được các nhân viên với các kỹ năng phù hợp với từng bộ phận chức năng. Các nhà quản trị sẽ dễ dàng kiểm soát hơn các hoạt động của tổ chức với các nhóm chuyên môn hóa các nhiệm vụ khác nhau và được quản lý tách biệt nhau. Viêc đào tạo và phát triển nhân viên có hiệu quả cao hơn vì chương trình huấn luyện được dựa vào các loại kỹ năng chuyên môn tiêu chuẩn. Giám chi phí và rút ngắn thời gian đào tạo. Nhược điểm: Không có hiệu quả trong các công ty có quy mô lớn. Khi hoạt động của công ty tăng về qui mô, số lượng sản phẩm thì sự tập trung của người quản lý đối với lĩnh vực chuyên môn sẽ bị dàn trải, sẽ làm giảm mối quan tâm tới các sản phẩm cụ thể và nhóm khách hàng của từng sản phẩm Đối với hiệu quả sản xuất – kinh doanh của toàn công ty, khó xác định trách nhiệm cụ thể của từng bộ phận chức năng. Chỉ có cấp quản lý cao nhất có trách nhiệm về hiệu quả cuối cùng của toàn công ty. Cơ cấu chức năng làm các thành viên có tầm nhìn hẹp về tổ chức của mình. Họ chỉ biết về chuyên môn cụ thể của bộ phận mình mà không hiểu rõ hoạt động của các chức năng khác trong tổ chức. Mỗi bộ phận có chức năng, chuyên môn, những chuẩn mực đánh giá khác nhau nên sẽ gặp nhiều khó khăn khi cần có sự hợp tác, phối hợp giữa các bộ phận trong tổ chức. Quá chuyên môn hóa và tạo ra cách nhìn hẹp hòi với các cán bộ chủ chốt. Hạn chế sự phát triển của người quản lý chung. Ứng dụng vào thực tế: SƠ ĐỒ TỔ CHỨC CÔNG TY BISOLUTION (Trích từ : Công ty Giải pháp Thông tin Doanh nghiệp – BISolution thành lập ngày 10 tháng 08 năm 2006  theo quyết định số 0102021767 của Sở Kế hoạch & Đầu tư Thành phố Hà Nội.  Có thể nói đây là thời điểm các doanh nghiệp trong nước và các doanh nghiệp có vốn đầu tư nước ngoài tại Việt Nam đang có nhu cầu rất lớn trong xây dựng các giải pháp quản trị tài nguyên doanh nghiệp.  Để thực hiện được điều đó đỏi hỏi các công ty phải đầu tư một khoản tài chính đáng kể và xây dựng đội ngũ nhân viên hội tụ đủ năng lực chuyên môn, phẩm chất thiết yếu nhất trong từng lĩnh vực.  Điều này là không khả thi đối với phần lớn các công ty khi khởi nghiệp chỉ với số vốn hạn chế cộng với một đội ngũ nhân viên khiêm tốn.  Hơn thế nữa, nếu xét trên quan điểm “chuyên sâu tạo nên sự khác biệt” thì trong một số trường hợp, thuê các công ty chuyên nghiệp thực hiện các hợp đồng dịch vụ cho từng loại công việc sẽ mang lại lợi ích to lớn về hiệu quả đầu tư tài chính cũng như đào tạo kinh nghiệm thực tế cho nhân viên.  Nắm bắt được nhu cầu trên như một xu hướng tất yếu của sự phát triển các doanh nghiệp trong kỷ nguyên của thông tin và với phương châm “chúng tôi chỉ bán cái bạn cần chứ không bán cái chúng tôi có”, tập thể lãnh đạo, nhân viên Công ty chúng tôi luôn không ngừng phấn đấu nhằm phát triển BISolution trở thành một trong những công ty hàng đầu Việt Nam về cung cấp các giải pháp quản trị tài nguyên doanh nghiệp và các dịch vụ công nghệ thông tin. Chúng tôi cam kết thực hiện 4 mục tiêu chính sau: -          Đối với khách hàng:  Sự phát triển của bạn gắn liền với sự phát triển của chúng tôi.  BISolution luôn đồng hành trong suốt quá trình phát triển của bạn và sự hài lòng của bạn chính là thành công lớn nhất trong quá trình lao động hết mình của chúng tôi. -          Đối với nhân viên:  Cả công ty là một tập thể vững mạnh cùng làm việc, phát triển trong một nền văn hoá BISolution và nền văn hóa ấy được xây dựng bởi từng cá nhân cụ thể nhằm hướng tới một BISolution – nơi sẽ mang lại cho bạn cũng như gia đình bạn đời  sống vật chất và tinh thần tốt hơn so với khi bạn làm trong bất kỳ công ty nào khác. -          Đối với các cổ đông:  Chúng tôi sẽ mang lại cho bạn những khoản lợi tức xứng đáng với khoản đầu tư bạn đã bỏ ra và trong từng năm khoản lợi tức đó sẽ không ngừng tăng thêm. -          Đối với lãnh đạo công ty:  BISolution luôn tạo ra môi trường làm việc tốt nhất với chế độ đãi ngộ xứng đáng cho những người làm nhiệm vụ chèo lái công ty.  Cấu trúc đa bộ phận (Multi-Divisional Structure) Thường được ứng dụng đối với những công ty đa ngành nghề SX-KD. Mỗi SBU trong một bộ phận. Nhân viên văn phòng chính giám sát và kiểm tra tài chính các hoạt động của các bộ phận. Có trách nhiệm điều hành. Có trách nhiệm chiến lược. Ưu điểm: Tăng cường khả năng kiểm soát tài chính toàn công ty. Tăng trưởng nhanh. Kiểm soát chiến lược được tăng cường hiệu quả. Theo dõi chặt chẽ nội bộ. Nhược điểm: Việc xây dựng thẩm quyền giữa công ty và các bộ phận khó khăn. Thông tin trong toàn công ty dễ bị nhiễu, không trung thực. Gia tăng sự cạnh tranh giữa các nguồn lực (nhân sự, tài chính, nguyên vật liệu sx…) Gia tăng chi phí văn phòng. Việc nghiên cứu những sản phẩm chỉ mang tinh ngắn hạn. Cơ cấu tổ chức ma trận (Matrix Structure) Vào cuối những năm 50, một số công ty, hãng, … đã sử dụng cơ cấu tổ chức ma trận. Kiểu tổ chức này áp dụng để thiết kế cơ cấu cho toàn bộ hệ thống cũng như để thành lập cơ cấu bên trong hệ thống hoặc các bộ phận. Cơ cấu ma trận là sự phối hợp giữa cơ cấu chức năng và cơ cấu phòng ban. Đặc điểm của cơ cấu này là ngoài những người lãnh đạo các bộ phận chức năng, còn có những người lãnh đạo dự án hay sản phẩm, phối hợp hoạt động của các bộ phận thực hiện một dự án nào đó. GĐ DA1 GĐ DA2 GĐ DA3 Bộ phận QLDA Bộ phận Kinh doanh Bộ phận Marketing Bộ phận Sản xuất Bộ phận Tài chính Bộ phận R & D CEO Hình: Mô hình sơ đồ cấu trúc ma trận Trong cơ cấu này mỗi nhân viên của mỗi bộ phận chức năng được gắn với việc thực hiện một dự án hoặc một sản phẩm nhất định và đồng thời chịu sự quản lý của hai cấp lãnh đạo: Cấp chức năng: quản lý theo chiều dọc từ trên xuống. Cấp lãnh đạo dự án: quản lý theo chiều ngang. Sau khi hoàn thành dự án, những nhân viên trong các bộ phận thực hiện dự án hay sản phẩm không chịu sự lãnh đạo của người lãnh đạo theo dự án ấy nữa, mà trở về đơn vị chức năng cũ của mình. Ứng dụng mô hình trong thực tế: CƠ CẤU TỔ CHỨC CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN XI MĂNG HÀ TIÊN 1 (Trích từ: Sơ lược lịch sử hình thành Công ty: 1960   : Khởi công xây dựng nhà máy 21/03/1964   : Khánh thành nhà máy, công suất 300.000T/năm 19/08/1986 : Tăng thêm dây chuyền nghiền 700.000T/năm. 01/1994 : Đổi tên thành “Công ty Xi Măng Hà Tiên 1” 10/1999 : Cải tổ công tác tiêu thụ sản phẩm và thành lập hệ thống các Nhà Phân Phối Chính. 23/10/2000 : Được chứng nhận ISO 9002 01/2001   : Tăng thêm dây chuyền 500.000T/năm 03/11/2003   : Được chứng nhận ISO 9001:2000 06/02/2007 : Chính thức công bố chuyển đổi thành Công ty cổ phần Xi măng Hà Tiên 1 Ưu điểm: Định hướng theo kết quả cuối cùng rõ ràng. Có tính năng động cao, dễ dàng điều chuyển các nhân viên từ việc thực hiện một dự án này sang thực hiện một dự án khác. Cho phép tập trung vào khách hàng và sản phẩm, đồng thời có sự chuyên sâu vào chức năng. Phát huy được sức mạnh của các chuyên gia trong lĩnh vực chuyên môn. Xác định được rõ ràng trách nhiệm, quyền hạn và lợi ích của mỗi nhân viên tham gia dự án. Các nhà quản trị tự do tập trung vào vấn đề chiến lược bởi họ không vướng bận vào các vấn đề điều hành. Các nhóm dự án được đảm bảo về nhân viên, nguồn lực tài chính và vật chất cần thiết. Nhược điểm: Đòi hỏi có sự hợp tác cao độ thì cơ cấu mới hoạt động có hiệu quả. Thường chỉ được áp dụng để thực hiện những mục tiêu ngắn hạn và trung hạn. Công ty phải đầu tư nhiều tiền bạc và thời gian để đào tạo đội ngũ lãnh đạo và nhân viên phát triển những kỹ năng cần thiết. Dễ có sự mâu thuẫn về quyền hạn trong tổ chức. Có nguy cơ không thống nhất về mệnh lệnh theo chiều dọc và theo chiều ngang. Để có thể điều hành hoạt động của cơ cấu ma trận có hiệu quả thì phải thường xuyên tổ chức các cuộc họp để xem xét lại tình trạng công việc cũng như giải quyết kịp thời các bất đồng nảy sinh khi nhân viên phải chịu trách nhiệm về công việc trước nhiều hơn một người quản lý. Cấu trúc nhóm sản phẩm Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm: là cơ cấu phân chia theo tính chất của sản phẩm. Cơ cấu tổ chức này đặc biệt phù hợp khi sản phẩm bán ra đòi hỏi mức độ chuyên môn hóa, trình độ kỹ thuật, kiến thức cao về bản chất, tính năng của sản phẩm. Các Công ty sản xuất kinh doanh nhiều sản phẩm hay nhiều nhãn hiệu thường thiết lập mô hình theo sản phẩm theo nhãn hiệu. Vai trò của các quản trị viên sản phẩm là triển khai các kế hoạch sản phẩm, xem xét việc thực hiện chúng, dự báo các kết quả và điều chỉnh. Quản trị viên sản phẩm triển khai chiến lược cạnh tranh cho sản phẩm, soạn thảo kế hoạch marketing, tiên đoán mức tiêu thụ, cộng tác với các cơ sở quảng cáo để triển khai các chiến lược quảng cáo, khích lệ lực lượng bán hàng và các nhà phân phối ủng hộ sản phẩm, phân tích thành tích của sản phẩm và đề xuất những sự cải tiến sản phẩm để đáp ứng những nhu cầu đang thay đổi của thị trường. R&D Baùn haøng vaø marketing Quaûn trò vaät lieäu Thieát keá cheá taïo Nhoùm saûn phaåm Toång giaùm ñoác Ưu điểm: Dễ dàng theo dõi kết quả kinh doanh của từng sản phẩm để các nhà quản trị có thể đánh giá một cách nhanh chóng kết quả thực hiện mục tiêu chiến lược và khả năng phát triển của từng sản phẩm. Các quản trị viên sản phẩm có thể phản ứng nhanh chóng hơn trước những ác tắc của thị trường. Cơ cấu này thích hợp với môi trường biến động hoặc chuyển biến nhanh. Các nhãn hiệu sản phẩm nhỏ ít bị lơ là vì có tiếng nói thường xuyên bênh vực cho sản phẩm từ các nhà quản trị viên của sản phẩm đó. Việc quản trị theo sản phẩm là một mảnh đất tuyệt hảo huấn luyện cho các nhà điều hành trẻ, vì nó dựa vào các lĩnh vực hoạt động của Công ty. Cho phép các công ty tận dụng và phát triển tối đa những đại diện nhân viên bán hàng giỏi cả kiến thức lẫn năng khiếu về một số loại sản phẩm. Khi chuyên môn hóa trách nhiệm phục vụ của từng đại diện, nhân viên bán hàng, công việc của họ trở nên hiệu quả hơn là dùng những đại diện, nhân viên bán hàng tổng hợp. Nhược điểm: Chi phí văn phòng, chi phí khởi đầu dự án cao. Có nhiều đại diện bán hàng khác nhau của cùng một công ty đến giao dịch tiếp xúc với cùng một khách hàng cho những sản phẩm khác nhau và đôi khi họ lại cạnh tranh lẫn nhau. Như vậy rõ ràng là không hiệu quả bằng một đại diện bán hàng chịu trách nhiệm kinh doanh càng nhiều sản phẩm thì họ càng có cơ hội tiếp xúc chào hàng với người có quyền quyết định cao trong công ty khách hàng. Xảy ra sự cạnh tranh giữa các nhà quản trị của từng nhánh sản phẩm khi họ thường đề cao, nhấn mạnh đến lĩnh vực sản phẩm của mình, nhất là đối với những sản phẩm có thể thay thế. Khó khăn trong việc thay đổi cơ cấu tổ chức của mình khi có sự thay đổi về điều kiện thị trường vì họ đang sử dụng những nhân viên bán hàng mang tính chuyên biệt, họ sẽ phải tốn chi phí và thời gian để đào tạo lại khi kinh doanh ở những thị trường khác, phục vụ những loại khách hàng khác hay bán những sản phẩm khác. Ứng dụng trong thực tế: Cơ cấu tổ chức theo sản phẩm lần đầu tiên xuất hiện năm 1927 tại Công ty Procter & Gamble. Công ty Xerox trước đây thực hiện cơ cấu tổ chức theo sản phẩm nhưng công ty đã phải bắt đầu tiến hành thay đổi sang cơ cấu tổ chức theo vùng địa lý vào năm 1981, lúc bấy giờ họ đã giao cho bộ phận kinh doanh máy photocopy đảm nhận thêm phần kinh doanh sản phẩm mới chứ không xây dựng một lực lượng bán hàng chuyên môn hóa nữa. Quá trình thay đổi thực sự bắt đầu vào năm 1985 và ước tính phải mất đến 5 năm mới hoàn tất được. Vào năm 1989, lực lượng bán hàng bao gồm khoảng 6.000 đại diện bán hàng của Xerox lại được xếp loại vào một trong những lực lượng bán hàng hàng đầu của nước Mỹ. Một loại xà bông mới của hãng Camay, đang triển khai cơ cấu tổ chức theo sản phẩm nhưng không được thành công lắm. Ở Việt Nam hiện nay có tập đoàn Hoàng Anh Gia Lai đã áp dụng rất thành công cơ cấu tổ chức theo sản phẩm. HOÀNG ANH GIA LAI GROUP (Trích từ: SƠ LƯỢC HOÀNG ANH GIA LAI: 1990: thành lập (TL) XN tư doanh Hoàng Anh 1993: thành lập HAGL GROUP 2001: TL nhà máy sản xuất mủ cao su 2002: TL 2 nhà máy đá granite, CLB bóng đá 2003: đầu tư resort, khách sạn 2003,2004: vô địch giải bóng đá Việt Nam 2004: đầu tư căn hộ, văn phòng Hiện nay, HAGL đã trở thành tập đoàn tư nhân gồm nhiều nhà máy và công ty tại Việt Nam với tổng số công nhân hơn 7.000 người. Sau những thành công trên ba lĩnh vực kinh doanh gỗ, đá và bóng đá. HAGL tấn công tiếp vào thương trường “nóng bỏng” hiện nay: bất động sản! HAGL đã có tổng cộng năm nhà máy sản xuất đồ gỗ, với tổng diện tích 160.000 m2, với hơn 500 mẫu mã hàng hóa trong nhà và ngoài trời, sản phẩm của HAGL đã có mặt ở các thị trường từ Châu Âu, Châu Đại Dương đến Châu Á. Có hai nhà máy sản xuất đá granite và một nhà máy sản xuất mũ cao su. Ngoài 3 khách sạn cỡ bốn sao đã hoạt động, đến cuối năm 2006, HAGL đã có tổng cộng 4 khách sạn, căn hộ cao cấp, văn phòng cho thuê. Đến năm 2010 sẽ lên đến 10 khách sạn, căn hộ cao cấp, văn phòng cho thuê. Trong đó, có một resort Gia Lai dành riêng cho bóng đá. CÁC THÀNH TÍCH ĐẠT ĐƯỢC Huy chương vàng Hội chợ triễn lãm EXPO năm 1998 Huy chương vàng Hội chợ triễn lãm Quốc Tế năm 1999 Giải thưởng Sao đỏ Năm 1999 Đạt danh hiệu Hàng Việt Nam chất lượng cao năm 2002 Đạt giải thưởng Sao Vàng Đất Việt năm 2003 Được cấp chứng chỉ ISO 9001 Cấu trúc địa lý Cơ cấu tổ chức theo địa lý: là nhóm những công việc lại với nhau trên cơ sở lãnh thổ hay khu vực. Cơ cấu theo địa lý là cơ cấu tổ chức trong đó các hoạt động và nhân viên được phân nhóm theo vị trí địa lý cụ thể. Cơ cấu tổ chức theo khu vực, vùng địa lý rất thích hợp khi mà doanh nghiệp hoạt động ở nhiều khu vực, vùng địa lý khác nhau. Tùy theo mức độ về không gian mà cơ cấu tổ chức địa lý có thể được áp dụng theo khu vực, vùng trong thành phố, các địa phương, quốc gia hoặc toàn cầu. Theo cơ cấu theo địa lý thì các nhà quản trị cấp cao sẽ ủy quyền ra quyết định vận hành cho các cấp quản lý thấp hơn nên sẽ tạo điều kiện cho các nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian và sức lực vào giải quyết các vấn đề dài hạn, to lớn và quan trọng của tổ chức. CEO Trung tâm Vùng A Vùng B Vùng C Ưu điểm: Các nhà quản trị trong cấu trúc này sẽ tập trung vào thị trường cụ thể nên họ tiếp cận có hiệu quả hơn tới các nguồn lực. n Đáp ứng nhu cầu khách hàng theo khu vực, vùng nhanh và tốt hơn vì việc ủy quyền ra quyết định vận hành cho các cấp quản lý thấp hơn tạo điều kiện cho các quyết định đưa ra gần với thị trường và khách hàng hơn, làm cho các quyết định được đề ra nhanh hơn bởi những người thực sự hiểu biết các diễn biến của thị trường và khách hàng. Điều này cho phép công ty thích ứng và thay đổi nhanh với sự thay đổi của thị trường và khách hàng. Là cơ hội tốt cho việc huấn luyện và phát triển các nhà quản trị cấp cao vì các nhà quản trị phải xử lý nhiều vấn đề phức tạp có liên quan với nhau trong từng khu vực nên đòi hỏi các nhà quản trị có hiểu biết rộng lớn hơn. Cơ cấu tổ chức này cho phép công ty xác định rõ trách nhiệm đối với các kết quả hoạt động của từng khu vực. Điều này cho phép các nhà quản trị cấp cao tập trung thời gian và sức lực của mình vào các vấn đề quan trọng, chiến lược dài hạn của tổ chức. Giảm chi phí vận chuyển. Nhược điểm: Chi phí hoạt động sẽ tăng lên do việc trùng lắp các chức năng quản lý. Thông tin có thể chậm lại và có thể bị bóp méo khi các nhà quản trị cấp cao ở quá xa các khu vực, dẫn đến các nhà quản trị cấp cao không nắm được những gì thực sự đang diễn ra trong công ty. Do phải chịu trách nhiệm về kết quả hoạt động của khu vực, vùng mình phụ trách nên các nhà quản trị có xu hướng quá chú trọng vào lợi nhuận ngắn hạn mà không quan tâm đến những hoạt động đầu tư có ý nghĩa dài hạn cho tổ chức. Điều này có thể gây ra trình trạng tranh giành những nguồn lực quý hiếm giữa các khu vực. Ứng dụng trong thực tế: Sơ đồ tổ chức ứng dụng công ty Samsung Vina: CEO Giám đốc chi nhánh phía Nam Giám đốc chi nhánh Đà Nẵng Giám đốc chi nhánh Hà Nội (Trích từ: Giới thiệu về SAMSUNG VINA Được thành lập vào năm 1996, SAMSUNG Vina là liên doanh giữa Công ty cổ phần TIE và tập đoàn điện tử SAMSUNG. Sau nhiều năm phấn đấu, nỗ lực không ngừng để đem lại cho người tiêu dùng những sản phẩm cao cấp và tích cực đóng góp cho cộng đồng, SAMSUNG đã trở thành một trong những thương hiệu đáng tin cậy và được yêu thích nhất của người tiêu dùng trong nước. SAMSUNG Vina luôn liên tục giữ vị trí đứng đầu thị trường về tivi LCD, TV phẳng, màn hình máy tính và giữ vị trí thứ hai trên thị trường về sản phẩm điện thoại di động… NHẬN XÉT CHUNG: Khi thiết kế cơ cấu tổ chức của một công ty tốt sẽ tiết kiệm được các chi phí văn phòng tạo ra lợi thế về chi phí thấp, đồng thời làm tăng kỹ năng tạo giá trị của một công ty giúp công ty tạo ra các lợi thế về sự khác biệt hóa và khả năng tính giá đặc biệt. Tất cả làm tăng thêm lợi nhuận cho công ty. @&?

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docCo cau to chuc doanh nghiep.doc
  • pptco cau to chuc.ppt
Luận văn liên quan