Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tính của công ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010

PHẦN MỞ ĐẦU 1. Tính cấp thiết của đề tài Toàn cầu hóa, hội nhập quốc tế là xu hướng phát triển đang diễn ra mạnh mẽ ở nhiều quốc gia và khu vực. Trước xu thế phát triển của nền kinh tế thế giới đặc biệt là sự phát triển quá nóng của nền kinh tế Trung Quốc, nền kinh tế Việt Nam cũng đang đứng trước những thách thức và vận hội lớn. Mặc dù vậy kinh tế Việt Nam đã có những bước phát triển vượt bậc với tốc độ tăng trưởng GDP bình quân là 7,5% trong giai đoạn (2001-2005). Trong chiến lược phát triển kinh tế giai đoạn (2001-2010), công nghiệp hóa, hiện đại hoá là mục tiêu được đặt lên hàng đầu. Để thực hiện thành công mục tiêu trên đòi hỏi phải tập trung phát triển kinh tế với nâng cao chất lượng tăng trưởng và hiệu quả sản xuất xã hội, tăng cạnh tranh của các doanh nghiệp trên thị trường trong nước và xuất khẩu để chủ động hội nhập kinh tế quốc tế và khu vực. Điều có thể khẳng định là trong cơ chế thị trường, để tồn tại và phát triển, các doanh nghiệp không chỉ quan tâm đến nhiệm vụ, kế hoạch kinh doanh thường xuyên, và điều quan trọng hơn là phải xây dựng, thực hiện chiến lược kinh doanh phù hợp với xu hướng vận động của môi trường kinh doanh, huy động và kết hợp tối ưu các nguồn lực để đạt được những mục tiêu xác định. Với những gì nắm bắt được từ chương trình cao học quản trị kinh doanh, tôi chọn đề tài “Xây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tính của công ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010” với mong muốn đây là kim chỉ nam cho hoạt động kinh doanh máy tính của công ty trong giai đoạn từ nay đến năm 2010. 2. Mục đích nghiên cứu đề tài Đề tài nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics từ 2005-2010. Để thực hiện mục tiêu này, nghiên cứu tập trung làm rõ những vấn đề sau: - Môi trường vĩ mô ảnh hưởng đến thị trường máy tính để bàn như thế nào? - Môi trường vi mô nào ảnh hưởng trực tiếp và ảnh hưởng như thế nào đến kinh doanh máy tính để bàn của công ty. - Xác định chiến lược phù hợp cần thực hiện trong tương lai để công ty giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường máy tính để bàn. 3. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu đề tài 3.1. Đối tượng nghiên cứu Công ty cổ phần Huetronics, thị trường tiêu thụ, khách hàng sử dụng máy tính để bàn của công ty tại Huế, Đà nẵng, Quảng trị, Quảng Bình và một số đối thủ cùng kinh doanh sản phẩm máy tính để bàn tại khu vực thị trường này. 3.2. Phạm vi nghiên cứu Với điều kiện có hạn về thời gian thực hiện đề tài, luận văn chỉ tập trung xây dựng chiến lược đối với sản phẩm là máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics. Phạm vi thời gian: các tài liệu của công ty dùng để nghiên cứu có thời gian từ 2002-2004 và một số tài liệu khác năm 2004. 4. Ý nghĩa khoa học và thực tiễn của luận văn 4.1. Ý nghĩa khoa học Ý nghĩa khoa học của luận văn thể hiện sự đúc kết, tổng hợp các vấn đề có tính tổng quát chung trong việc xây dựng chiến lược kinh doanh của các đơn vị sản xuất kinh doanh máy tính để bàn. 4.2. Ý nghĩa thực tiễn Luận văn đưa ra chiến lược để công ty giữ vững và phát triển vị thế cạnh tranh của mình trên thị trường máy tính để bàn. 5. Bố cục của luận văn Ngoài phần mở đầu, kết luận, phụ lục và tài liệu tham khảo, nội dung chính của luận văn gồm 4 chương: - Chương I: Cơ sở lý luận về xây dựng chiến lược - Chương II: Đặc điểm địa bàn và phương pháp nghiên cứu - Chương III: Phân tích môi trường kinh doanh máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010. - Chương IV: Xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics từ năm 2005-2010.

doc96 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/05/2013 | Lượt xem: 2188 | Lượt tải: 13download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Xây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tính của công ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
iến trả lời “đồng ý” cho rằng giá bán máy tính để bàn của công ty thấp hơn so với các máy tính để bàn của công ty khác có cùng chất lượng. Tuy nhiên theo thống kê, có 6 ý kiến trả lời “không đồng ý” khi cho rằng chính sách chiết khấu bán hàng mà công ty đang áp dụng là hấp dẫn với mức điểm đánh giá trung bình 2,95. Qua bảng kết quả kiểm định phương sai ANOVA cho điểm đánh giá trung bình ý kiến của các đại lý công ty, với các mức ý nghĩa đều lớn hơn 0,05 nên ta kết luận rằng: Không có sự khác biệt có ý nghĩa về điểm trung bình ý kiến đánh giá về chính sách giá máy tính để bàn của công ty giữa các khách hàng theo từng tỉnh, thành phố. Nhìn chung, chính sách giá mà công ty đang áp dụng tương đối phù hợp với đặc điểm thị trường, mang tính cạnh tranh. Tuy nhiên chính sách giá hiện nay còn một số tồn tại, vướng mắc cần tháo gỡ: - Công ty chưa có chính sách giá phân biệt áp dụng cho các đối tượng khách hàng. Giá bán lẻ của công ty áp dụng chung cho tất cả các nhóm khách hàng, không phân biệt khách hàng cá nhân hay khách hàng tổ chức. - Mức chiết khấu mà công ty hiện đang áp dụng chưa thực sự hấp dẫn đối với khách hàng đại lý, nếu chính sách chiết khấu được áp dụng hợp lý thì nó như một công cụ quan trọng nhằm gia tăng sản lượng bán, khuyến khích các khách hàng đại lý lựa chọn sản phẩm máy tính để bàn của công ty. c. Chính sách phân phối Mục tiêu của phân phối là để khách hàng nhận được hàng nhanh, thuận tiện tiết kiệm được thời gian và chi phí, hàng hóa đảm bảo chất lượng trong quá trình vận chuyển. Hiện nay công ty dùng kênh phân phối trực tiếp và qua mạng lưới đại lý phân phối của mình. Kênh tiêu thụ trực tiếp: công ty bán sản phẩm trực tiếp cho người tiêu dùng (có thể là cá nhân hay tổ chức) tại ngay văn phòng công ty. Bán trực tiếp cho người sử dụng sẽ cho phép công ty có thể thực hiện đầy đủ các dịch vụ tư vấn kỹ thuật, hướng dẫn chăm sóc và bảo hành sản phẩm. Đại lý được lựa chọn bố trí ở những địa bàn trọng điểm. Công ty cũng có chính sách hỗ trợ cho các đại lý trong việc đào tạo nghiệp vụ, các tài liệu hướng dẫn về chăm sóc bảo quản máy tính để bàn cũng như dùng cho quảng cáo và tuyên truyền. Hàng năm công ty tổ chức tổng kết và có các hình thức động viên và khen thưởng vật chất cho các đại lý xuất sắc. Ngoài ra vì là những sản phẩm kỹ thuật cao, nên vấn đề tư vấn và hỗ trợ kỹ thuật là một việc rất quan trọng. Công ty cổ phần Huetronics thường xuyên hỗ trợ cũng như tập huấn về vấn đề này cho các đại lý của mình. c.1. Về công tác phân phối Để thấy được thực trạng công tác phân phối máy tính để bàn hiện nay của công ty, xem xét đánh giá của khách hàng và các đại lý được tổng hợp qua các bảng sau: Bảng 3.8: Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách phân phối Ý kiến đánh giá Số lượng Thang đo đánh giá Tổng (%) ĐÝ KÝK KĐÝ 1. Rất thuận tiện khi mua hàng 122 73 33 16 100 Nguồn: Số liệu điều tra Bảng 3.9: Kiểm định ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách phân phối Chỉ tiêu Bình quân (1) Biến độc lập (2) Giới tính Tuổi Trình độ Nghề nghiệp Thu nhập Khu vực 1. Rất thuận tiện khi mua hàng 3,52 Ns ns ns ns ns ** Nguồn: Số liệu tính toán, xem chi tiết tại phụ lục II-VII Chú thích: (1) Từ 1-5 đánh giá từ không đồng ý đến đồng ý (2) Mức độ ý nghĩa P: * P ≤ 0,05; ** P ≤ 0,01; ns: không có ý nghĩa Qua thăm dò ý kiến của khách hàng về chính sách phân phối máy tính để bàn hiện nay của công ty thì 73 ý kiến “đồng ý" cho rằng khách hàng rất thuận tiện khi mua máy tính của công ty với mức điểm đánh giá trung bình là 3,52. Kết quả kiểm định phương sai ANOVA cho điểm trung bình ý kiến đánh giá của các khách hàng theo giới tính, tuổi, trình độ, thu nhập, nghề nghiệp cho thấy không có sự khác biệt có ý nghĩa giữa các khách hàng trong mỗi tỗ khi đánh giá về chính sách phân phối sản phẩm của công ty (các mức ý nghĩa đều lớn hơn 0.05). Tuy nhiên ý kiến của khách hàng theo từng khu vực nông thôn và thành thị có sự đánh giá khác biệt về chính sách phân phối sản phẩm của công ty (mức ý nghĩa nhỏ hơn 0,05). Điều này được giải thích như sau : Công ty chưa có mạng lưới phân phối về khu vực nông thôn do đó khi khách hàng ở những khu vực này muốn mua máy tính để bàn của công ty thì họ phải lên các đại lý hoặc công ty để mua, do đó đa số những khách hàng này có ý kiến “không đồng ý" khi đánh giá là không thuận tiện khi mua sản phẩm của công ty. Bảng 3.10: Ý kiến đánh giá của đại lý về chính sách phân phối sản phẩm Ý kiến đánh giá Số lượng Thang đo đánh giá Tổng (%) ĐÝ KÝK KĐÝ 1. Kế hoạch giao hàng, xử lý đơn hàng tốt 19 6 11 2 100 2. Trợ cước vận chuyển hợp lý 19 9 8 2 100 3. Rõ ràng về thông tin giá cả 19 7 7 5 100 4. Thủ tục làm hóa đơn thanh toán tốt 19 10 7 2 100 Nguồn: Số liệu điều tra Bảng 3.11: Kiểm định ý kiến đánh giá của đại lý về chính sách phân phối theo tỉnh, thành phố Chỉ tiêu Bình quân (1) Biến độc lập (2) 1. Kế hoạch giao hàng, xử lý đơn hàng tốt 3,37 ns 2.Trợ cước vận chuyển hợp lý 3,58 ns 3. Rõ ràng về thông tin giá cả 3,16 ns 4. Thủ tục làm hóa đơn thanh toán tốt 3,74 ns Nguồn: Số liệu tính toán, xem chi tiết tại phụ lục VIII Chú thích: (1) Từ 1-5 đánh giá từ không đồng ý đến đồng ý (2) Mức độ ý nghĩa P: * P ≤ 0,05; ** P ≤ 0,01; ns: không có ý nghĩa Qua thăm dò ý kiến của các đại lý: 6 ý kiến “đồng ý" cho rằng kế hoạch giao hàng, xử lý đơn hàng của công ty tốt với mức điểm đánh giá trung bình 3,37. Về trợ cước vận chuyển hợp lý có 9 ý kiến “đồng ý" với mức điểm đánh giá trung bình 3,58. 7 ý kiến “đồng ý” cho rằng thông tin về giá cả sản phẩm được rõ ràng với mức điểm đánh giá trung bình 3,16, tuy nhiên có một số đại lý cho rằng họ không được cập nhật kịp thời những kế hoạch về thay đổi giá cả và các chế độ khuyến mãi. 10 ý kiến “đồng ý" cho rằng thủ tục làm hóa đơn thanh toán của công ty tốt với mức điểm trung bình là: 3,74. Qua bảng kết quả kiểm định phương sai ANOVA cho điểm đánh giá trung bình ý kiến của các đại lý công ty, với các mức ý nghĩa đều lớn hơn 0,05 nên ta kết luận rằng: Không có sự khác biệt có ý nghĩa về điểm trung bình ý kiến đánh giá về chính sách phân phối máy tính để bàn của công ty giữa các khách hàng theo từng tỉnh, thành phố. c.2. Đánh giá về nhân viên bán hàng tại các đại lý Bảng 3.12: Ý kiến đánh giá của khách hàng về nhân viên bán hàng Ý kiến đánh giá Số lượng Thang đo đánh giá Tổng (%) ĐÝ KÝK KĐÝ 1. NVBH nhiệt tình giới thiệu SP của công ty 122 81 14 27 100 2. Khi có vấn đề về sản phẩm, NVBH thực sự quan tâm giải quyết 122 82 16 24 100 3. NVBH biết cách trả lời thắc mắc của KH 122 84 14 24 100 4. Nhìn chung, hài lòng về NVBH 122 83 14 25 100 Nguồn: Số liệu điều tra Bảng 3.13: Kiểm định ý kiến đánh giá của khách hàng về NVBH Chỉ tiêu Bình quân (1) Biến độc lập (2) Giới tính Tuổi Trình độ Nghề nghiệp Thu nhập Khu vực 1. NVBH nhiệt tình giới thiệu SP của công ty cho KH 3,65 ns ns ns ns ns ns 2. NVBH quan tâm giải quyết khi có vấn đề về SP 3,71 ns ns ns ns ns ns 3. NVBH luôn biết cách trả lời thắc mắc của khách hàng 3,72 ns ns ns ns ns ns 4. Nhìn chung, hài lòng về NVBH 3,70 ns ns ns ns ns ns Nguồn: Số liệu tính toán, xem chi tiết tại phụ lục II-VII Chú thích: (1) Từ 1-5 đánh giá từ không đồng ý đến đồng ý (2) Mức độ ý nghĩa P: * P ≤ 0,05; ** P ≤ 0,01; ns: không có ý nghĩa Kết quả điều tra 122 khách hàng sử dụng máy tính để bàn của công ty đánh giá về nhân viên bán hàng tại các đại lý cho thấy rằng: 81 ý kiến trả lời "đồng ý" với ý kiến cho rằng nhân viên bán hàng nhiệt tình giới thiệu sản phẩm của công ty cho khách hàng với điểm trung bình đánh giá là 3,65; 82 ý kiến trả lời "đồng ý" với ý kiến cho rằng khi có vấn đề về sản phẩm nhân viên bán hàng thực sự quan tâm giải quyết với mức điểm đánh giá trung bình 3,71; 84 ý kiến trả lời “đồng ý" với ý kiến cho rằng nhân viên bán hàng biết cách trả lời các thắc mắc của khách hàng với mức điểm đánh giá trung bình 3,72. Nhìn chung, khách hàng bằng lòng với nhân viên bán hàng tại các đại lý 83 ý kiến trả lời “đồng ý" với mức điểm trung bình đánh giá 3,7. Kết quả kiểm định phương sai ANOVA cho điểm đánh giá trung bình ý kiến của khách hàng về nhân viên bán hàng, với các mức ý nghĩa đều lớn hơn 0,05 nên không có sự khác biệt có ý nghĩa giữa các nhóm khách hàng được phân tổ theo yếu tố khi họ đưa ra nhận xét về nhân viên bán háng tại các đại lý tiêu thụ sản phẩm cho công ty. Nhìn chung hệ thống kênh phân phối máy tính để bàn hiện nay của công ty còn không ít những tồn tại : - Thông tin về sản phẩm mà công ty muốn tuyên truyền đến người tiêu dùng không được kiểm soát một cách chặt chẽ, bởi lẽ việc tiêu thụ sản phẩm hiện nay phụ thuộc hoàn toàn vào mức cầu của đại lý. Hơn nữa, nếu mức chiết khấu không hấp dẫn thì đại lý ít nhiệt tình giới thiệu và tìm khách hàng cho sản phẩm này - Mạng lưới phân phối của công ty không đồng đều, còn nhiều đại lý trong một vùng trong khi đó ở những khu vực nông thôn, ven thành thị thì không có trung gian phân phối. d. Chính sách xúc tiến hỗn hợp d.1. Hoạt động xúc tiến bán hàng Khảo sát tình hình khách hàng nhận biết về máy tính để bàn của công ty thông qua phương tiện thông tin đại chúng, kết quả thu thập được như sau: Bảng 3.14: Kết quả khách hàng nhận biết thông tin về máy tính để bàn qua các phương tiện thông tin đại chúng STT Tiêu chí Số lượng % 1 Biết từ nguồn khác 6 4,9 2 Biết từ gia đình, bạn bè 38 31,2 3 Biết từ báo chí, internet 17 13,9 4 Biết từ pano quảng cáo 30 24,6 5 Biết từ nhân viên bán hàng 31 25,4 Tổng 122 100 Nguồn: Kết quả điều tra. Khách hàng biết đến sản phẩm qua kênh thông tin chủ yếu từ những người trong gia đình, tiếp theo là nhân viên bán hàng, khách hàng ít nhận được thông tin từ quảng cáo trên báo chí, internet. d.2. Hoạt động khuyến mãi, quảng cáo Để thấy được công tác marketing này của công ty một cách khách quan, ta xem xét ý kiến đánh giá của khách hàng và các đại lý như sau: Bảng 3.15: Ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách khuyến mãi, quảng cáo Ý kiến đánh giá Số lượng Thang đo đánh giá Tổng (%) ĐÝ KÝK KĐÝ 1. Chính sách khuyến mãi hấp dẫn 122 77 37 8 100 2. Tôi rất thích các quảng của công ty 122 57 47 18 100 Nguồn: Số liệu điều tra Bảng 3.16: Kiểm định ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách khuyến mãi và quảng cáo Chỉ tiêu Bình quân (1) Biến độc lập (2) Giới tính Tuổi Trình độ Nghề nghiệp Thu nhập Khu vực 1. Khuyến mãi hấp dẫn 3,65 ns ns ns ns ns ns 2. Tôi rất thích các quảng cáo của công ty 3,39 ns ns ns ns ns ns Nguồn: Số liệu tính toán, xem chi tiết tại phụ lục II-VII Chú thích: (1) Từ 1-5 đánh giá từ không đồng ý đến đồng ý (2) Mức độ ý nghĩa P: * P ≤ 0,05; ** P ≤ 0,01; ns: không có ý nghĩa Qua thăm dò ý kiến của khách hàng về chính sách khuyến mãi và quảng cáo của công ty thì 77 ý kiến trả lời “đồng ý” cho rằng chính sách khuyến mãi của công ty hấp dẫn với điểm đánh giá trung bình là 3,65 và 57 ý kiến trả lời “đồng ý” cho rằng họ rất thích quảng cáo của công ty với điểm đánh giá trung bình 3,39. Qua bảng kiểm định phương sai cho điểm trung bình ý kiến đánh giá của khách hàng về hoạt động khuyến mãi và quảng cáo của công ty ta thấy: mức ý nghĩa lớn hơn 0,05 nên không có sự khác biệt có ý nghĩa về ý kiến đánh giá giữa các khách hàng trong mỗi tổ. Bảng 3.17: Ý kiến đánh giá của đại lý về chính sách khuyến mãi, quảng cáo Ý kiến đánh giá Số lượng Thang đo đánh giá Tổng (%) ĐÝ KÝK KĐÝ 1. Chính sách khuyến mãi hấp dẫn 19 12 5 2 100 2. Tôi rất thích các quảng cáo của công ty 19 7 8 4 100 Nguồn: Số liệu điều tra Bảng 3.18: Kiểm định ý kiến đánh giá của đại lý về chính sách khuyến mãi, quảng cáo theo tỉnh, thành phố Chỉ tiêu Bình quân (1) Biến độc lập (2) 1. Chính sách khuyến mãi hấp dẫn 3,79 ns 2. Tôi rất thích quảng cáo của công ty 3,11 ns Nguồn: Số liệu tính toán, xem chi tiết tại phụ lục VIII Chú thích: (1) Từ 1-5 đánh giá từ không đồng ý đến đồng ý (2) Mức độ ý nghĩa P: * P ≤ 0,05; ** P ≤ 0,01; ns: không có ý nghĩa Qua thăm dò ý kiến của đại lý về hoạt động khuyến mãi và quảng cáo của công ty thì 12 ý kiến trả lời “đồng ý" cho rằng chính sách khuyến mãi của công ty hấp dẫn với điểm đánh giá trung bình là 3,79 và 7 ý kiến trả lời “đồng ý" cho rằng họ rất thích quảng cáo của công ty với điểm đánh giá trung bình 3,11. Qua bảng kiểm định phương sai cho điểm trung bình ý kiến đánh giá của khách hàng về chính sách khuyến mãi và quảng cáo của công ty ta thấy: mức ý nghĩa lớn hơn 0,05 nên không có sự khác biệt có ý nghĩa về ý kiến đánh giá giữa các khách hàng đại lý theo tỉnh, thành phố. d.3. Hoạt động bán hàng cá nhân Công ty đã xây dựng đội ngũ nhân viên làm công tác thị trường nắm tình hình kinh doanh của các đại lý ở từng khu vực thị trường. Họ có nhiệm vụ tìm kiếm khách hàng mới, thiết lập quan hệ công chúng để mở đại lý. Sau đây là kết quả đánh giá của các đại lý của công ty về nhân viên thị trường như sau: Bảng 3.19: Ý kiến đánh giá của đại lý về nhân viên thị trường Ý kiến đánh giá Số lượng Thang đo đánh giá Tổng (%) ĐÝ KÝK KĐÝ 1. Được đào tạo bài bản 19 13 4 2 10 2. Phản hồi ý kiến kịp thời của đại lý 19 10 6 3 10 3.Nhìn chung rất hài lòng về NVTT 19 12 5 2 10 Nguồn: Số liệu điều tra Bảng 3.20: Kiểm định ý kiến đánh giá của đại lý về nhân viên thị trường theo tỉnh, thành phố Chỉ tiêu Bình quân (1) Biến độc lập (2) 1. Được đào tạo bài bản 3,95 ns 2. Phản hồi ý kiến kịp thời của đại lý 3,63 ns 3. Nhìn chung rất hài lòng về nhân viên thị trường 3,89 ns Nguồn: Số liệu tính toán, xem chi tiết tại phụ lục VIII Chú thích: (1) Từ 1-5 đánh giá từ không đồng ý đến đồng ý (2) Mức độ ý nghĩa P: * P ≤ 0,05; ** P ≤ 0,01; ns: không có ý nghĩa Theo đánh giá của các đại lý bán hàng hiện nay, đa số các nhân viên thị trường được đào tạo bài bản và họ đáp ứng được kịp thời các yêu cầu của đại lý. Nhìn chung 12 ý kiến trả lời “đồng ý" với ý kiến cho rằng họ rất hài lòng với nhân viên thị trường với mức điểm đánh giá trung bình là 3,89. Qua bảng kiểm định phương sai cho điểm trung bình ý kiến đánh giá của đại lý về nhân viên thị trường của công ty ta thấy: mức ý nghĩa lớn hơn 0,05 nên không có sự khác biệt có ý nghĩa về ý kiến đánh giá giữa các khách hàng đại lý theo tỉnh, thành phố. d.4. Marketing trực tiếp Tình hình bán hàng trực tiếp qua một số phương tiện như thư tín, fax rất hạn chế, số lượng bán còn nhỏ. Hiện tại công ty chỉ bán qua điện thoại cho những khách hàng có quan hệ thường xuyên với công ty, chủ yếu là các đại lý. Riêng đối với nhóm khách hàng tiềm năng thì hầu như chưa sử dụng công cụ này. Hơn nữa, những thông tin về giá cả và hình ảnh sản phẩm để quảng bá trên hệ thống mạng Internet không được cập nhật thường xuyên. Nhìn chung hoạt động xúc tiến bán hàng của công ty chủ yếu tập trung vào chiến lược “đẩy” tức là các hoạt động xúc tiến tập trung vào kênh trung gian để kích thích, thuyết phục kênh trung gian và từ kênh trung gian sẽ kích thích đến khách hàng. 3.2.2. Nguồn nhân lực Công ty cổ phần Huetronics mong muốn trở thành một tổ chức kiểu mới, giàu mạnh bằng nỗ lực sáng tạo trong khoa học, kỹ thuật và công nghệ đem lại cho mỗi thành viên mình điều kiện phát triển đầy đủ nhất về tài năng và một cuộc sống đầy đủ vật chất, phong phú về tinh thần. Chúng ta ghi nhận rằng mỗi nhà lãnh đạo đều có thiên lệch hoặc về phía tạo nên sự thay đổi và nắm bắt cơ hội- Leader(L) hoặc về phía xử lý các phức tạp, thiết lập trật tự và sự nhất quán-Manager(M). Công ty cổ phần Huetronics đã đưa ra một loạt tố chất của L và M để giúp mỗi nhà lãnh đạo đánh giá chính xác họ là L hay M. Đồng thời công ty đã tiến hành chương trình xây dựng lãnh đạo hài hòa L/M mạnh ở mọi cấp Các phẩm chất chung sau đối với người lãnh đạo tại công ty cổ phần Huetronics được đánh giá cao như: + Trung thực + Có hoài bão lớn + Có sức lôi cuốn + Có năng lực + Công bằng Tại công ty cổ phần Huetronics đòi hỏi mức độ cam kết cao của từng người đối với sự nghiệp của mình, bên cạnh đó luôn khuyến khích cán bộ nỗ lực lao động, sáng tạo, đưa ra nhiều hình thức để động viên và ghi nhận sự đóng góp của mỗi người, tạo môi trường để mọi người tự do thảo luận về các vấn đề chung của công ty. Công ty luôn tìm cách giảm thiểu sự phân cách giữa các cấp và các thế hệ trong công ty Cơ cấu tổ chức của công ty bao gồm ban giám đốc, các phòng kỹ thuật, tài vụ, kinh doanh, tài chính và các phòng bảo hành, lắp ráp, các đại lý. Đội ngũ lao động trẻ, có khả năng tiếp thu công nghệ chuyển giao từ các nhà cung cấp. 3.2.3. Dịch vụ hậu mãi Khi mua hoặc sử dụng sản phẩm/ dịch vụ, điều gì khiến bạn nghĩ đến sản phẩm/dịch vụ đó?. Nếu có một lúc nào đó, bạn gọi điện thoại đến nơi mua hàng hóa/dịch vụ yêu cầu dịch vụ sửa chữa hoặc bảo hành, nhân viên công ty đó chỉ cần hỏi mã hiệu sản phẩm là có thể xác định được các chi tiết về khách hàng như tên, địa chỉ, mua loại hàng hóa nào, đã từng qua dịch vụ bảo hành chưa, vấn đề thường gặp phải như thế nào.... và sau đó trong thời gian ngắn nhất, nhân viên bảo hành trong bộ đồng phục chuyên nghiệp có mặt tại hiện trường nơi thiết bị đang cần sửa chửa. Liệu điều đó khiến cho khách hàng hài lòng không?. Tất nhiên là có. Tại công ty, dịch vụ hậu mãi được tổ bảo hành đảm trách thực hiện công việc này. Nhiệm vụ cả tổ này được giám đốc công ty phân công cụ thể theo tiêu chí, trong vòng tối đa 5 giờ kể từ lúc nhận được yêu cầu của khách hàng thì phải có mặt tại hiện trường để sửa chữa cho khách hàng. Sau khi bán hàng, có thể nói đội ngũ nhân viên hậu mãi là những người đại diện công ty tiếp xúc trực tiếp với khách hàng trong vòng đời sản phẩm, những thông tin phản hồi của khách hàng như: họ nghĩ gì về sản phẩm của công ty, họ muốn công ty khắc phục những điểm gì? họ mong muốn công ty bổ sung những điều gì còn thiếu? chưa được đội ngũ này báo cáo cụ thể cho công ty. Nguyên nhân do bởi có sự mâu thuẫn giữa bộ phận bán hàng và bộ phận dịch vụ hậu mãi, công ty chưa quy định rõ hoạt động dịch vụ hậu mãi và bán hàng là hai hoạt động tương đương, bổ sung và kết hợp cùng nhau. Điểm yếu dịch vụ này của công ty là chưa xây dựng và thực hiện nguyên tắc tương tác với khách hàng, xây dựng và duy trì quy trình phản hồi về sự thỏa mãn của khách hàng. Tuy nhiên để thấy được sự đánh giá từ phía khách hàng, tiến hành phỏng vấn các khách hàng trên địa bàn nghiên cứu theo bảng câu hỏi chi tiết, kết quả đánh giá của họ về dịch vụ hậu mãi như sau: Bảng 3.21: Ý kiến đánh giá của khách hàng về dịch vụ hậu mãi Ý kiến đánh giá Số lượng Thang đo đánh giá Tổng (%) ĐÝ KÝK KĐÝ 1. Có nhiều địa điểm bảo trì 122 42 46 34 100 2. Nhân viên bảo trì rất nhiệt tình và có tay nghề cao 122 45 46 31 100 3. Điều kiện bảo hành được quy định rõ ràng và tiện lợi cho người sử dụng 122 45 54 23 100 4. Nhìn chung, hài lòng với dịch vụ hậu mãi của công ty. 122 44 50 28 100 Nguồn: Số liệu điều tra Bảng 3.22: Kiểm định ý kiến đánh giá của khách hàng về dịch vụ hậu mãi Chỉ tiêu Bình quân (1) Biến độc lập (2) Giới tính Tuổi Trình độ Nghề nghiệp Thu nhập Khu vực 1. Có nhiều địa điểm bảo trì 3,05 ns ns ns ns ns ns 2. Nhân viên bảo trì rất nhiệt tình và có tay nghề cao 3,11 ns ns ns ns ns ns 3. Điều kiện bảo hành được quy định rõ ràng và tiện lợi cho người sử dụng 3,22 ns ns ns ns ns ns 4. Nhìn chung, hài lòng với dịch vụ hậu mãi của công ty. 3,16 ns ns ns ns ns ns Nguồn: Số liệu tính toán, xem chi tiết tại phụ lục II-VII Chú thích: (1) Từ 1-5 đánh giá từ không đồng ý đến đồng ý (2) Mức độ ý nghĩa P: * P ≤ 0,05; ** P ≤ 0,01; ns: không có ý nghĩa Qua bảng trên ta thấy, 42 ý kiến trả lời "đồng ý" với ý kiến cho rằng cho rằng công ty có nhiều địa điểm bảo trì với điểm trung bình đánh giá 3,05. 45 ý kiến trả lời “đồng ý" với ý kiến cho rằng cho rằng nhân viên bảo trì của công ty rất nhiệt tình và có tay nghề cao với điểm đánh giá trung bình 3,11. 45 ý kiến trả lời “đồng ý" với ý kiến cho rằng điều kiện bảo hành của công ty được quy định rõ ràng và tiện lợi với mức điểm trung bình đánh giá 3,22. Nhìn chung 44 ý kiến trả lời "đồng ý" với ý kiến cho rằng họ rất hài lòng dịch vụ hậu mãi của công ty với điểm đánh giá trung bình 3,16. Qua bảng kết quả kiểm định phương sai ANOVA cho điểm đánh giá trung bình ý kiến của các khách hàng công ty, với các mức ý nghĩa đều lớn hơn 0,05 nên ta kết luận rằng: Không có sự khác biệt có ý nghĩa về điểm trung bình ý kiến đánh giá giữa các khách hàng trong mỗi tổ được phân theo từng yếu tố. Hay nói cách khác các ý kiến của các nhóm khách hàng của công ty trong mỗi tổ đánh giá về dịch vụ hậu mãi của công ty là như nhau. 3.2.4. Hệ thống thông tin Hệ thống thông tin đóng vai trò quan trọng trong hoạt động của công ty cổ phần Huetronics, công ty đã rất quan tâm đến hệ thống thông tin, đã liên tục duy trì họp giao ban hàng tuần, triển khai việc viết báo cáo tổng kết năm của công ty và bộ phận. Từ năm 2002, Công ty đã xây dựng cho mình hệ thống email, tên miền riêng đưa vào hoạt động và email ngày nay được coi là thành phần quan trọng trong mọi hệ thống thông tin. Việc triển khai ứng dụng các phần mềm quản lý tài chính, tồn kho được triển khai triệt để. Hầu hết các công ty đều muốn làm hài lòng khách hàng, những dữ liệu tốt luôn tồn tại đâu đó trong công ty. Muốn biết một công ty có hệ thống thông tin tốt hay xấu thì phải xem công ty đó có thông tin để trả lời những câu hỏi sau hay không. - Khách hàng nghĩ gì về sản phẩm /dịch vụ của công ty ? Họ muốn công ty khắc phục những điểm gì? Họ muốn công ty bổ sung những điểm gì ? - Những đại lý của công ty đang gặp những vấn đề gì ? - Những đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Và khoảng cách với công ty là bao xa ? - Nhu cầu của khách hàng đang thay đổi như thế nào ? - Có những thị trường mới nào mà công ty nên thâm nhập ? - Những chỉ tiêu kế hoạch nào của công ty đang báo động ? Để trả lời những câu hỏi trên, công ty chưa có những công nghệ thích hợp để trả lời một cách thỏa đáng. Từ đó rút ra được những điểm mạnh/ điểm yếu về hệ thống thông tin tại công ty như sau: +Điểm mạnh: Sử dụng công nghệ thích hợp để hỗ trợ và nâng cao hiệu quả vận hành của công ty + Điểm yếu: Chưa sử dụng công nghệ thích hợp để xác định, thu thập và phân tích dữ liệu nhằm hỗ trợ các quyết định kinh doanh. CHƯƠNG 4 XÂY DỰNG CHIẾN LƯỢC KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HUETRONICS GIAI ĐOẠN 2005-2010 4.1. MỤC TIÊU KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY CỔ PHẦN HUETRONICS GIAI ĐOẠN 2005-2010 Chúng ta biết rằng chiến lược là một chương trình hành động tổng quát hướng tới việc đạt được những mục tiêu cụ thể. Những chiến lược chủ yếu mà doanh nghiệp phải chứa đựng những mục tiêu, những cam kết về nguồn lực để đạt được những mục tiêu này và những chính sách chủ yếu cần được tuân theo trong khi sử dụng nguồn lực này. Chiến lược và chính sách càng được xây dựng chu đáo và càng được hiểu rõ thì càng bảo đảm các kế hoạch là thích hợp và hiệu quả. Căn cứ vào các chương trình phát triển công nghệ thông tin của Việt nam, trong giai đoạn 2005-2010, căn cứ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh trong thời gian qua cũng như khả năng tạo được nguồn hàng, vốn ổn định đảm bảo cho hoạt động kinh doanh của mình và dựa vào nhu cầu trang thiết bị trong ngành công nghệ thông tin. Ban quản trị đề ra mục tiêu của Công ty là hàng năm phải tăng thị phần của máy tính để bàn, phải tăng doanh số và tất nhiên mức lợi nhuận sau thuế cũng phải tăng hàng năm để chia lợi tức cho cổ đông. 4.2. NHẬN DẠNG HOẠT ĐỘNG KINH DOANH MÁY TÍNH ĐỂ BÀN CỦA CÔNG TY QUA MA TRẬN SWOT Qua phân tích môi trường kinh doanh máy tính để bàn của công ty cổ phần Huetronics, có thể xây dựng các ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài, ma trận đánh giá của yếu tố bên trong như sau: 4.2.1. Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên ngoài giúp cho doanh nghiệp thấy rõ những cơ hội và mối nguy cơ quan trọng mà doanh nghiệp gặp phải từ đó doanh nghiệp có những biện pháp thích hợp nhằm tận dụng các cơ hội và tránh hoặc làm giảm đi ảnh huởng của các mối đe dọa. Các mức phân loại: 4- Phản ứng tốt nhất;3- Phản ứng trên mức trung bình;2- Phản ứng ở mức trung bình; 1- Phản ứng ít. Mức này được xác định bằng cách thảo luận giữa các 07 thành viên công ty và đạt được sự nhất trí chung. Mức độ quan trọng của các yếu tố được xác định bằng cách phỏng vấn 07 thành viên công ty và gởi phiếu điều tra 19 đại lý. Bảng 4.1: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài Các yếu tố bên ngoài Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1. Nền kinh tế nước nhà phát triển với tốc độ cao, ổn định, ngành công nghiệp máy tính ngày càng phát triển 3,27 2 7 2. Trình độ văn hoá của người dân được nâng cao 4,23 3 13 3. Thu nhập của người tiêu dùng ngày càng tăng 4 3 12 4. Gia nhập WTO và ASEAN, công ty phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. 3,73 2 7 5. Nhu cầu sử dụng máy tính để bàn tăng nhanh 4,35 3 13 6. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh 3,12 2 6 7. Sự phát triển của khoa học kỹ thuật trên thế giới 3,96 2 8 8. Thuế nhập khẩu linh kiện chưa hợp lý 3 2 6 9. Nạn trốn thuế nhập khẩu, buôn lậu, gian lận thương mại, hàng đã sử dụng nhập khẩu vào Việt Nam 2,96 2 6 10. Ứng dụng CNTT trong điều hành trong cơ quan nhà nước 3,77 3 11 Tổng cộng 36,39 89 Nguồn: Từ kết quả tính toán Nhận xét: Số điểm quan trọng tổng cộng là: 89 so với mức trung bình 91 (tức là 2,5* 36,39) cho thấy khả năng phản ứng của công ty ở mức dưới trung bình đối với các cơ hội và đe doạ từ môi trường bên ngoài khi kinh doanh máy tính để bàn. 4.2.2. Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong Ma trận đánh giá ảnh hưởng của các yếu tố bên trong giúp cho doanh nghiệp đánh giá được những mặt mạnh, mặt yếu để từ đó điều chỉnh và cải tiến cho phù hợp với chiến lược kinh doanh mới. Bảng 4.2: Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Các yếu tố bên trong Mức độ quan trọng của các yếu tố Phân loại Số điểm quan trọng 1. Sản phẩm được sự tín nhiệm của người tiêu dùng, có chất lượng tốt 4,46 4 18 2. Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên cao, nhiệt tình và năng nổ trong công việc nên rất thuận lợi trong việc tiếp thu công nghệ mới. 4,04 3 12 3. Tinh thần làm việc của người lao động 3,31 3 10 4. Mức cấu hình bên trong chưa phù hợp với người tiêu dùng hiện nay 3,69 2 7 5. Hệ thống phân phối của công ty chưa đồng đều, chưa mở các đại lý ở khu vực nông thôn. 3,27 2 7 6. Khả năng tài chính của công ty còn kém 3,85 1 4 7. Mạng lưới trung gian quan hệ tốt với công ty 3,35 3 10 8. Công ty quan tâm đến dịch vụ hậu mãi 3,77 2 8 9. Chưa ý thức được công tác nghiên cứu thị trường. Không có công cụ xử lý thông tin từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh. 3,23 1 3 10. Giá máy tính để bàn của công ty hợp lý. 4,31 3 13 11. Cơ cấu tổ chức bộ máy tốt 3,92 3 12 Tổng 41,2 103 Nguồn: Kết quả tính toán. Mức độ quan trọng của các yếu tố được xác định bằng cách phỏng vấn 07 thành viên công ty và gởi phiếu điều tra 19 đại lý. Phân loại được thực hiện bởi 19 đại lý để đánh giá môi trường nội bộ kinh doanh máy tính của công ty so với các doanh nghiệp khác. 4 - Tốt ;3- Khá ;2- Trung bình;-1- Thấp. Nhận xét: Qua phân tích môi trường bên trong như trên ta thấy tổng số điểm đạt được là 103 so với mức trung bình 103 (tức là 41,2*2,5). Điều này cho thấy các yếu tố nội bộ của công ty trong kinh doanh máy tính để bàn là ngang mức trung bình. 4.2.3. Ma trận xác định chiến lược SWOT Trên cơ sở phân tích môi trường kinh doanh máy tính để bàn của công ty, ta rút ra được điểm mạnh, điểm yếu cũng như các cơ hội và đe dọa của môi trường để từ đó công ty cân nhắc, lựa chọn chiến lược phù hợp nhằm phát huy những điểm mạnh, tận dụng cơ hội đồng thời hạn chế những điểm yếu và cố tránh những đe dọa. Từ phân tích ma trận SWOT, công ty có thể kết hợp lựa chọn chiến lược kinh doanh của mình theo dạng sau: - Phối hợp S1,3,4,5,6 và O2,3,4 để đầu tư mở rộng sản xuất, khai thác nhu cầu thị trường ngày càng tăng thực hiện chiến lược thâm nhập thị trường và chiến lược phát triển thị trường - Phối hợp O2,5 và W4 để ứng dụng tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm giới thiệu những sản phẩm có cấu hình thấp có mức giá trung bình nhưng chất lượng tốt. Chiến lược phát triển sản phẩm -Phối hợp S1,3,4,5 và T 1,2 để nâng cao chất lượng lượng sản phẩm, áp dụng biện pháp giảm giá thành sản phẩm để cạnh tranh với nhãn hiệu khác. Chiến lược giá rẻ. - Phối hợp W4 và T 1,2 Chiến lược hội nhập dọc về phía trước nhằm thiết lập và kiểm soát hiệu quả hệ thống phân phối. Bảng 4.3: Phân tích ma trận SWOT Điểm mạnh (S- STRENGTHS) Điểm yếu (W-WEAKNESSES) 1. Sản phẩm được sự tín nhiệm của người tiêu dùng, có chất lượng tốt 2. Cơ cấu tổ chức bộ máy quản lý tốt 3. Trình độ đội ngũ cán bộ công nhân viên cao, nhiệt tình và năng nổ trong công việc nên rất thuận lợi trong việc tiếp thu công nghệ mới. 4. Tinh thần làm việc của người lao động 5. Giá sản phẩm hợp lý 6. Mạng lưới trung gian phân phối có quan hệ tốt với công ty 1.Khả năng tài chính còn kém 2. Hệ thống thông tin quản lý 3. Chưa ý thức được công tác nghiên cứu thị trường. Không có công cụ hỗ trợ cho việc xử lý thông tin từ khách hàng, đối thủ cạnh tranh. 4. Cấu hình bên trong chưa phù hợp với nhu cầu người tiêu dùng 5. Mạng lưới phân phối không đồng đều, chưa bố trí ở khu vực thị tứ, nông thôn Cơ hội (O- OPPORTUNITIES) Đe doọa (T-THREATS) 1. Nền kinh tế Việt nam tăng trưởng ổn định, tình hình chính trị, xã hội an ninh tốt 2. Trình độ văn hoá của người dân ngày càng được nâng cao 3. Nhu cầu sử dụng máy vi tính để bàn ngày càng tăng 4. Nhà nước khuyến khích sử dụng công nghệ thông tin trong các cơ quan nhà nước 5. Sự phát triển KH-KT trên thế giới 1. Sau khi Việt nam gia nhập WTO và hiệp định thương mại tự do ASEAN có hiệu lực toàn bộ thì công ty phải cạnh tranh với các đối thủ nước ngoài. Sản phẩm của họ có chất lượng tốt nhưng giá có thể thấp hơn sản phẩm của công ty. 2. Sự cạnh tranh mạnh mẽ từ các đối thủ cạnh tranh 3. Thu nhập của người dân còn thấp 4. Nạn trốn thuế nhập khẩu, buôn bán, gian lận thương mại, hàng hóa đã sử dụng nhập khẩu vào Việt Nam 5. Thuế nhập khẩu không khuyến khích các doanh nghiệp sản xuất lắp ráp trong nước 4.3. LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC KINH DOANH Một công ty hoạt động trong thị trường đều có sứ mạng của mình, lý do để tồn tại cho dù sứ mạng, lý do đó không được phát biểu rõ ràng bằng văn bản nhưng có thể nó được hiểu ngầm hoặc được duy trì bởi người lãnh đạo công ty và các chiến lược công ty đang áp dụng hoặc dự kiến áp dụng đều phải phù hợp với sứ mạng của công ty, đáp ứng các giá trị cốt lõi mà công ty ra sức tạo dựng ra một cách tốt nhất có thể. Đối với công ty cổ phần Huetronics, việc đề ra các tiêu chuẩn để lựa chọn chiến lược áp dụng của mình cũng phải dựa vào sứ mạng tồn tại và phải phù hợp với mục tiêu kinh doanh, qua làm việc trực tiếp với Ban giám đốc công ty nhất trí dùng tư duy chiến lược giao “ba vòng tròn”. Nghĩa là trước khi quyết định áp dụng chiến lược nào đó, công ty cần phải trả lời thật chính xác ba câu hỏi với mục đích tìm ra phần giao thoa của 3 vòng tròn. Có mang lại lợi nhuận cao không? Có phù hợp với đam mê của công ty không? Công ty có thể làm tốt nhất không? Có phù hợp với đam mê của công ty không? Có mang lại lợi nhuận cao không? Công ty có thể làm tốt nhất không? Vì sao cần giao thoa 3 vòng tròn? Thông thường một hàng hóa của công ty Huetronics đưa ra chào bán khách hàng phải chứa đựng 3 yếu tố: vật chất, phi vật chất và con người. Trong đó yếu tố vật chất bao gồm các sản phẩm và tất cả những gì liên quan đến sản phẩm như chủng loại, linh kiện, mẫu mã, hình thức trưng bày, giá cả.... ; yếu tố phi vật chất bao gồm các phần về dịch vụ từ khâu phân phối đến thể thức thanh toán, hướng dẫn sử dụng, chính sách hậu mãi, bảo hành...; yếu tố con người bao gồm tất cả mọi tính chất và mối quan hệ giữa các đối tác, nghĩa là giữa công ty và khách hàng, trước khi và sau khi có giao dịch mua bán. Ba yếu tố vật chất, phi vật chất và con người được công ty thực hiện để đáp ứng ba câu hỏi trên. Vòng tròn thứ nhất: Lợi nhuận. Huetronics tìm lợi nhuận ở đâu? Từ rất đông khách hàng, nghĩa là chiếm lĩnh thị trường số đông, từ những khách hàng lớn, cần các sản phẩm dịch vụ chất lượng cao Vòng tròn thứ hai: làm tốt nhất. Lĩnh vực nào công ty làm tốt nhất? làm gì để xây dựng và cũng cố năng lực cốt lõi, sức mạnh khác mà công ty không có, hoặc muốn có thì rất khó và mất nhiều thời gian? Vòng tròn thức 3: Đam mê Người chủ chốt, lãnh đạo tâm huyết có chung đam mê nào? Động lực nào thúc đẩy họ mạnh mẽ nhất, bền bỉ nhất? Chiến lược có thách thức không? Để lựa chọn được chiến lược kinh doanh máy tính để bàn mà công ty dự kiến thực hiện, tiến hành phát phiếu điều tra và phỏng vấn riêng biệt từng người về quan điểm điền vào phiếu điều tra. Mẫu điều tra gồm 01 giám đốc, 02 phó giám đốc, 04 trưởng phòng và 19 đại lý, tổng cộng 26 người, những người này là những người ảnh hưởng mạnh đến những chiến lược mà công ty dự kiến theo đuổi trong giai đoạn từ 2005-2010 Mức điểm: 3- Đồng ý, 2 - Không ý kiến; 1- Không đồng ý Bảng 4.4: Lựa chọn chiến lược Chiến lược Tiêu chuẩn Điểm trung bình Số lượng Thang đo đánh giá ĐÝ KÝK KĐÝ 1.Thâm nhập thị trường Mang lại lợi nhuận cao 2,12 26 10 9 7 Phù hợp với đam mê của công ty 2,35 26 14 7 5 Công ty có thể làm tốt nhất 2 26 9 8 9 Tổng 2,16 33 24 21 2. Phát triển thị trường Mang lại lợi nhuận cao 2,27 26 13 7 6 Phù hợp với đam mê của công ty 2,42 26 16 5 5 Công ty có thể làm tốt nhất 2,15 26 10 10 6 Tổng 2,28 29 22 17 3. Phát triển sản phẩm Mang lại lợi nhuận cao 2,73 26 21 3 2 Phù hợp với đam mê của công ty 2,81 26 21 5 0 Công ty có thể làm tốt nhất 2,08 26 8 12 6 Tổng 2,54 50 20 8 4.Giá rẻ Mang lại lợi nhuận cao 2,65 26 19 5 2 Phù hợp với đam mê của công ty 2,27 26 16 1 9 Công ty có thể làm tốt nhất 1,77 26 8 4 14 Tổng 2,23 43 10 25 5. Hội nhập dọc về phía trước Mang lại lợi nhuận cao 1,65 26 4 9 13 Phù hợp với đam mê của công ty 2,08 26 7 14 5 Công ty có thể làm tốt nhất 1,73 26 5 9 12 Tổng 1,82 16 32 30 Nguồn: Từ kết quả tính toán Dựa vào mức điểm bình quân lớn nhất để lựa chọn chiến lược ưu tiên điều này chứng tỏ nhiều sự đồng tình và cam kết thực hiện của những người tham gia thực hiện chiến lược. Tính ưu tiên của từng chiến lược đề ra như sau: * Ưu tiên 1: Chiến lược phát triển sản phẩm, điểm đánh giá trung bình 2,54 * Ưu tiên 2: Chiến lược phát triển thị trường, điểm đánh giá trung bình 2,28 * Ưu tiên 3: Chiến lược giá rẻ, điểm đánh giá trung bình 2,23 * Ưu tiên 4: Chiến lược thâm nhập thị trường, điểm đánh giá trung bình 2,16. * Ưu tiên 5: Chiến lược hội nhập dọc về phía trước, điểm đánh giá trung bình 1,82. Dựa vào kết quả phân tích trên, chiến lược được lựa chọn đầu tiên để công ty theo đuổi đó là chiến lược phát triển sản phẩm. 4.4. CÁC GIẢI PHÁP CHO CHIẾN LƯỢC KHẢ THI Là một công ty hoạt động trong ngành công nghệ thông tin, mong muốn của công ty là để mọi người dân có nhu cầu, tuy có thu nhập thấp, những bạn học sinh, sinh viên có hoàn cảnh khó khăn vẫn có cơ hội để hòa mình vào thế giới tri thức, của khoa học công nghệ. Việc ưu tiên lựa chọn chiến lược phát triển sản phẩm là hết sức cần thiết. Sau đây tôi xin kiến nghị một số biện pháp và chính sách hỗ trợ cần thiết để đảm bảo thực hiện chiến lược đã lựa chọn: 4.4.1. Công tác marketing 4.4.1.1. Chính sách sản phẩm Sản phẩm là yếu tố đầu tiên và quan trọng nhất của hệ thống marketing mix. Sự thành công trong marketing mix phụ thuộc vào việc hoàn chỉnh sản phẩm trong việc thỏa mãn nhu cầu và mong muốn của khách hàng thông qua các quyết định cơ bản trong chính sách sản phẩm của công ty. Nhằm thoả mãn tối đa nhu cầu của khách hàng, công ty cần phải nghiên cứu để đưa ra thị trường những máy tính để bàn có cấu hình thấp phù hợp với nhu cầu sử dụng của người tiêu dùng ở mức giá thấp với chất lượng tốt để có thể đáp ứng được những người dân có thu nhập thấp. 4.4.1.2. Chính sách giá Một trong những quyết định và phức tạp nhất mà các nhà quản trị marketing phải thực hiện là quyết định về giá bán. Nếu người mua tiêu dùng trực tiếp hoặc các tổ chức nhận ra rằng giá bán hơi cao, họ có thể chuyển sang mua sản phẩm của công ty khác, dẫn đến thua thiệt về khối lượng bán và lợi nhuận của công ty. Nếu giá quá thấp, khối lượng bán có thể tăng lên nhưng khả năng lợi nhuận sẽ xấu đi. Bởi vậy các quyết định về giá phải được đưa ra xem xét một cách cẩn thận khi công ty giới thiệu một sản phẩm mới hay có kế hoạch thay đổi giá trong ngắn hoặc dài hạn. * Mục tiêu định giá của công ty Xét theo mối tương quan chất lượng sản phẩm, công ty cần xác định mục tiêu định giá của mình như sau: - Đảm bảo mục tiêu lợi nhuận dài hạn, định giá bán sao cho có lợi nhuận cao nhất sau khi khấu trừ đi tất cả các khoản chi phí. - Tăng thị phần tại thị trường mục tiêu. - Thu hồi vốn nhanh. * Định mức giá bán phù hợp Công ty phải đưa ra mức giá bảo đảm các ràng buộc chủ yếu: - Không thấp hơn giá thành sản phẩm - Không quá cao giá trị cảm nhận khách hàng - Cạnh tranh được với các đối thủ có chất lượng tương đương * Công ty cần phải có chính sách định giá phân biệt giữa các đối tượng khách hàng cá nhân, khách hàng các tổ chức và khách hàng đại lý Đối với khách hàng là cá nhân nếu mua tại đại lý thì có thể được hưởng giá mua thấp hơn giá bán lẻ tại công ty, vì các đại lý đó được hưởng chiết khấu. Vì vậy công ty nên xem xét áp dụng giá bán cho các khách hàng này theo giá bán tại công ty. Điều này sẽ tăng doanh số bán hàng trực tiếp tại công ty và sẽ tăng thêm lợi nhuận cho công ty nhưng vẫn đảm bảo mức lợi nhuận cho các đại lý đã hưởng chiết khấu. Đối với khách hàng là các tổ chức, công ty vẫn nên áp dụng giá bán theo giá bán tại công ty để kích thích sử dụng máy tính để bàn của mình và tăng tốc độ thanh toán công nợ. Ngoài ra công ty nên có chính sách chiết khấu theo doanh thu và theo thời gian thanh toán tiền hàng đối với tổ chức mua với số lượng lớn nhưng mức chiết khấu phải nhỏ hơn mức chiết khấu áp dụng cho các đại lý. Nhóm khách hàng đại lý : nhóm khách hàng này là trung gian phân phối sản phẩm, họ được hưởng nhiều sự ưu đãi của công ty như mức chiết khấu gia tăng theo doanh thu bán hàng, trợ giá cước vận chuyển, giảm giá vào những dịp đặc biệt..... vấn đề mà họ quan tâm hiện nay là giá bán máy tính để bàn của công ty phải phù hợp với tình hình thị trường để họ bán được nhiều hàng hơn, điều này liên quan trực tiếp đến lợi ích của họ từ mức chiết khấu được hưởng. Vì vậy, việc định giá bán tại các trung gian phân phối sản phẩm cần lưu ý tới tình hình cung cầu, mức độ cạnh tranh. Phải định giá thấp hơn một số đối thủ cạnh tranh chính để thu hút khách hàng và tùy thuộc vào từng thời điểm, chiến lược giá của đối thủ để có chính sách điều chỉnh giá khác như giảm giá hay định giá chiết khấu * Định giá chiết khấu Hiện nay công ty đang áp dụng mức chiết khấu gia tăng theo doanh thu nộp tiền trong tháng dành riêng cho các đại lý, theo đánh giá của họ thì mức chiết khấu mà công ty đang áp dụng chưa thực sự hấp dẫn. Để tăng sản lượng tiêu thụ, kích thích các đại lý nhiệt tình giới thiệu sản phẩm của mình cho khách hàng, bên cạnh áp dụng mức giá bán hợp lý thì công ty cần quy định mức chiết khấu hấp dẫn cho các đối tượng này là cần thiết. Vấn đề mức chiết khấu này bao nhiêu là phù hợp để không ảnh hưởng đến kết quả kinh doanh của công ty trong dài hạn. Ngoài chế độ chiết khấu được hưởng theo quy định, nếu đại lý lấy hàng mà thanh toán tiền ngay thì phải tính mức giá bán thấp hơn nhằm cải thiện khả năng thanh toán, giảm thiểu công nợ, tăng nhanh vòng quay vốn lưu động cho công ty. * Công ty phải thường xuyên duy trì hệ thống thông tin tiếp thị báo cáo cho các bộ phận quản lý trên cơ sở thường xuyên đối chiếu giá bán với tất cả đối thủ cạnh tranh. Từ đó có thể chủ động điều chỉnh chính sách giá cho phù hợp với thị trường. 4.4.1.3. Kênh phân phối Về bản chất kênh phân phối chính là con đường, là dòng chảy đưa sản phẩm từ nơi sản xuất đến người tiêu dùng cuối cùng. Nhờ có kênh phân phối, mà các doanh nghiệp khắc phục được những khó khăn về khoảng cách, thời gian, địa điểm trong quá trình tiêu thụ. Hệ thống kênh phân phối phải đảm bảo khách hàng được thuận lợi nhất khi mua sắm, thời gian vận chuyển và chi phí thấp nhất, khách hàng cảm thấy an toàn và hài lòng khi tiêu dùng sản phẩm của công ty. Để đạt được mục tiêu này công ty cần thực hiện các công việc sau: - Công ty cần phát triển thêm các đại lý tại các vùng thành thị, thị tứ, nông thôn. Tuy nhiên phải chú ý tới độ đồng đều và sức mua tại những vùng thị trường này. - Tổ chức thường xuyên các lớp tập huấn nhằm tăng cường trang bị kiến thức bán hàng, kỹ năng chăm sóc khách hàng cho nhân viên thị trường. - Công ty phải đánh giá công tác của những người phân phối theo định kỳ, cần thiết phải tổ chức công tác thống kê, tạo cơ sở khoa học cho việc đánh giá các thành viên thông qua thu nhập, đánh giá doanh số bán, tình hình thanh toán công nợ. 4.4.1.4. Xúc tiến hỗn hợp Marketing hiện đại đòi hỏi rất nhiều thứ chứ không chỉ tạo ra hàng hóa tốt, giá hấp dẫn và đảm bảo cho người tiêu dùng có thể tiếp cận được hàng hóa. Mục tiêu của chính sách xúc tiến bán hàng là sự cụ thể hóa mục tiêu marketing, thông qua hoạt động xúc tiến bán hàng, khách hàng được thông tin về sản phẩm của doanh nghiệp từ đó thuyết phục họ mua hàng. Vì vậy có thể gọi chính sách xúc tiến bán hàng là hoạt động chiêu thị marketing. Tuy nhiên hoạt động chiêu thị được sử dụng như thế nào phải căn cứ vào mục tiêu của công ty, vào đối tượng cần truyền thông cho khách hàng mục tiêu, vào đặc điểm của khách hàng và bản chất của phương tiện truyền thông. * Quảng cáo Mục tiêu quảng cáo của công ty cần xác định như sau: - Giới thiệu được cho khách hàng biết đến sản phẩm của công ty được sản xuất chủ yếu phục vụ cho đối tượng khách hàng có nhu cầu sử dụng máy tính để bàn có cấu hình thấp. Sản phẩm có ưu điểm về chất lượng sản phẩm tốt, giá cả sản phẩm phù hợp với người tiêu dùng có thu nhập thấp và trung bình. - Thông tin về hình ảnh, uy tín công ty - Nhắc nhở các nhóm khách hàng về sản phẩm mà họ có thể cần trong thời gian tới * Khuyến mãi bán hàng Công ty cần tăng cường hỗ trợ miễn phí biển quảng cáo, hộp đèn... công ty cần quan tâm đầu tư chi phí này cho các đại lý bởi vì vai trò của họ rất quan trọng trong công đoạn giới thiệu sản phẩm. Họ cảm thấy yên tâm, hài lòng khi được hợp tác làm ăn lâu dài với công ty. Đối với các tổ chức công ty nên áp dụng hình thức khuyến mãi như chiết khấu theo số lượng mua hàng hay áp dụng mức “hoa hồng” hấp dẫn theo doanh số bán bởi đây là đòn bẩy mạnh nhất kích thích họ tiêu dùng sản phẩm của công ty *Chào hàng cá nhân Để gia tăng sản lượng bán hàng trực tiếp, việc cần làm ngay là tổ chức lại bộ phận bán hàng trực tiếp tại các khu vực thị trường mục tiêu. Hiện tại lực lượng bán hàng của công ty còn ít, vấn đề phải tổ chức lại lực lượng bán hàng cả về số lượng lẫn chất lượng. Nhân viên phụ trách thị trường sẽ là người trực tiếp tìm kiếm khách hàng, giao dịch, thương lượng và chào bán sản phẩm của công ty đến trực tiếp khách hàng. Điều quan trọng phải tuyển dụng nhân viên thị trường có năng lực, kiến thức am hiều về marketing. Chú trọng đào tạo bồi dưỡng kiến thức nghiệp vụ, khả năng giao tiếp, nghệ thuật bán hàng cho lực lượng này. Tuy nhiên sẽ hiệu quả nhất nếu công tác bán hàng trực tiếp của công ty luôn gắn lợi ích của họ vào sản lượng tiêu thụ bằng việc quy định tỷ lệ % được hưởng trên doanh số bán. 4.4.2. Công tác tài chính Để thực hiện được phương hướng và mục tiêu chiến lược kinh doanh máy tính của công ty cổ phần Huetronics, công tác tài chính phải giải quyết cho được nhiệm vụ cơ bản là tiếp nguồn vốn để đáp ứng nhu cầu phát triển của công ty và tổ chức thực hiện các biện pháp vốn một cách có hiệu quả. Công ty cần thực hiện các vấn đề trọng tâm sau đây: - Thường xuyên theo dõi hàng tồn kho, khai thác sự hỗ trợ của hệ thống công nghệ thông tin để đạt mức tồn kho hợp lý - Tăng cường công tác theo dõi, thu hồi công nợ. Thường xuyên kiểm tra và tích cực nâng cao trình độ của bộ phận công nợ. Khai thác sự hỗ trợ của công nghệ thông tin để quản lý công nợ của khách hàng. 4.4.3. Công tác nguồn nhân lực Với sự phát triển của khoa học kỹ thuật, sự nâng cao trình độ, chính sách hỗ trợ nhân viên, duy trì ổn định nguồn nhân lực là vấn đề thiết yếu bảo đảm quá trình hoạt động kinh doanh ngày càng đạt hiệu quả cao Nội dung cụ thể đối với công ty cổ phần Huetronics trong việc nâng cao trình độ, chính sách hỗ trợ duy trì ổn định nguồn nhân lực bao gồm: - Đào tạo nhân viên + Xây dựng chính sách cụ thể việc sử dụng và phát triển nhân sự đến năm 2010 + Xây dựng chính sách cụ thể việc đào tạo, chuyên môn thích hợp cho các bộ phận + Nâng cao kỹ năng tiếp thị, bán hàng và đàm phán cho các bộ phận liên quan + Đào tạo, nâng cao kỹ năng quản lý cho các cán bộ. - Xây dựng cơ cấu lương, thưởng rõ ràng cụ thể cho từng bộ phận + Xây dựng mức lương phù hợp với chức vụ và chức năng của từng nhân viên trong từng bộ phận + Xây dựng một quy định về lương ngoài giờ, mức công tác phí cho nhân viên một cách hợp lý và chặt chẽ + Xây dựng một chế độ thưởng phạt đảm bảo công bằng và hợp lý để nhân viên luôn nhận thấy rằng mức thưởng dành cho họ là xứng đáng. - Hoàn thiện công tác tuyển dụng Xây dựng các tiêu chuẩn rõ ràng trong chính sách tuyển dụng tại từng bộ phận bằng cách phân tích công việc như bảng mô tả công việc, bằng tiêu chuẩn cho từng chức danh. - Hoàn thiện chính sách nhằm động viên nhân viên + Khen thưởng kịp thời các nhân viên đạt tiêu chuẩn đề ra + Khuyến khích nhân viên đóng góp ý kiến cũng như sáng kiến bằng các hình thức thi đua có khen thưởng giữa các bộ phận trong công ty. + Động viên, chấn chỉnh kịp thời các nhân viên vi phạm, chưa đạt chỉ tiêu đề ra, thuyên chuyển thậm chí sa thải nếu nhân viên thiếu tinh thần trách nhiệm, năng lực làm việc yếu kém. 4.4.4. Nghiên cứu và phát triển Để tăng sức cạnh tranh của công ty trên thị trường, bộ phận kỹ thuật, bộ phận tiếp thị, và bán hàng cùng ban giám đốc thường xuyên phối hợp tiến hành các biện pháp sau: - Tổ chức nghiên cứu tài liệu, tiếp thu công nghệ hiện đại được chuyển giao từ nước ngoài. - Từ các yêu cầu của khách hàng, bộ phận kinh doanh tiến hành thống kê, tổ chức nghiên cứu đề xuất thay đổi theo thời gian, khuynh hướng của thị trường - Nghiên cứu cải tiến công nghệ, thao tác, tăng năng suất để giảm giá thành. KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Thế giới đang chứng kiến những cuộc cách mạng toàn diện, mạnh mẽ và sâu sắc làm thay đổi hình thức và nội dung mọi lĩnh vực trong đời sống kinh tế xã hội; làm thay đổi phương thức làm việc, học tập, giải trí, giao tiếp và quan hệ xã hội. Nội dung cơ bản của cuộc cách mạng này là ứng dụng công nghệ cao, hiện đại và công nghệ thông tin có ý nghĩa quyết định, mang tính đột phá, rút ngắn quá trình công nghiệp hóa, hiện đại hóa. Nền kinh tế Việt nam có nhiều cơ hội phát triển và cũng không ít thách thức rủi ro trong hoạt động sản xuất kinh doanh, đối với các doanh nghiệp có chiến lược kinh doanh đúng đắn, biết tận dụng cơ hội, các điểm mạnh bên trong, biết khắc phục và né tránh các thách thức bên ngoài, điểm yếu bên trong thì chắc chắn sẽ thành công, tồn tại và phát triển vững chắc. Việc nghiên cứu, xây dựng chiến lược kinh doanh máy tính tại công ty cổ phần Huetronics nhằm tăng thị phần hàng năm, tăng lợi nhuận, khẳng định uy tín trên thị trường và phát triển ổn định đến năm 2010, các chiến lược được luận văn đề ra bao gồm:1- Chiến lược phát triển sản phẩm ;2- Chiến lược phát triển thị trường; 3-Chiến lược thâm nhập thị trường; 4- Chiến lược giá rẻ ;5- Chiến lược hội nhập về phía trước. Sau khi thăm dò ý kến đánh giá của Ban giám đốc, các đại lý, chiến lược phát triển sản phẩm được chọn để công ty Huetronics thực hiện. Để thực hiện chiến lược được chọn, những giải pháp thích ứng về vốn, về nguồn nhân lực, tổ chức điều hành, các giải pháp về marketing cũng được trình bày cụ thể trong luận văn. Chiến lược được lựa chọn trong luận văn dựa trên tình hình hiện tại, các dự báo mới nhất về kinh tế, thị trường... Tuy nhiên, khi thực thi chiến lược này công ty cổ phần Huetronics sẽ phải cẩn trọng khi có sự thay đổi lớn trong môi trường vi mô và vĩ mô của ngành. Do luận văn chỉ đề cập chú trọng vào việc đề ra chiến lược kinh doanh nên để hoàn thành các mục tiêu đề ra công ty cổ phần Huetronics phải tiếp tục đề ra chương trình cụ thể để thực thi và đánh giá các chiến lược trên thực tế. 2. Kiến nghị 2.1. Đối với nhà nước - Cần có các chính sách bảo hộ và khuyến khích máy tính để bàn sản xuất trong nước bằng cách ngăn chặn hàng nhập lậu, giảm thuế nhập khẩu đối với các linh kiện máy tính nhập khẩu vào Việt Nam. - Nhanh chóng kiện toàn hệ thống pháp luật cùng các nghị định, thông tư dưới luật được rõ ràng và ổn định. - Cải tổ hệ thống hành chính hiệu lực, hiệu quả hơn, tránh gây khó khăn cho doanh nghiệp. - Có chế độ khuyến khích các chế độ kinh tế làm ăn đúng đắn, có biện pháp hữu hiệu chống hàng gian, hàng giả, chống buôn lậu. 2.2. Đối với công ty cổ phần Huetronics - Tiếp tục củng cố và kiện toàn lại bộ máy tổ chức và nhân sự một cách có hiệu quả và linh động, thường xuyên đào tạo, bồi dưỡng và nâng cao trình độ, nhận thức cho đội ngũ nhân viên ở công ty để họ thực hiện tốt nhiệm vụ của mình. - Chiến lược kinh doanh đóng vai trò hết sức quan trọng trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, nó là kim chỉ nam cho mọi hoạt động của doanh nghiệp. Thông qua nó doanh nghiệp có thể khai thác được cơ hội và tránh được rủi ro tạo điều kiện cho doanh nghiệp thích nghi với môi trường kinh doanh. Do đó công ty cần quan tâm thích đáng đến công tác chiến lược. Đây chính là cơ sở để đưa ra các quyết định cụ thể về đầu vào cũng như đầu ra của công ty Do thời gian thực hiện luận văn có hạn, nên luận văn vẫn còn nhiều thiếu sót. Rất mong sự thông cảm của quý thầy cô giáo. Hy vọng luận văn sẽ là một tiền đề tốt cho công ty cổ phần Huetronics trong công tác quản lý.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docXây dựng chiến lược kinh doanh máy vi tính của công ty cổ phần Huetronics giai đoạn 2005-2010.doc
Luận văn liên quan