Đề tài Xây dựng hệ thống lương của doanh nghiệp

Đây được coi là yê u cầ u quan t rọng nh ất t rong ch ính sách t iền lươn g. Và cũng được coi là khó khăn nhất khi xây dựng một chính sách tiền lương. Vấn đề khôn g phải nhiều hay ít mà vấn đề là có công bằng hay khôn g. Sự công bằn g khôn g chỉ vớ i bên t rong mà cả với bên ngoài .Bởi nhân viên không chỉ so sánh với bạn bè t rong c ùng một công t y mà họ còn so sánh với nh ữn g n gười như họ đảm nhận nhữn g công việc giống họ ở các công ty khác. Họ ngầm so sánh t ỉ số những gì m ình nhận được với nhữn g gì bỏ ra c ủa mình với tỉ số đó c ủa n gườ i khác, nếu tỉ số đó nhỏ hơn họ hiểu rằn g thu nh ập t hấp và chắc chắn họ sẽ bất mãn. Họ có kh uynh hướng tự điều chỉnh để chốn g lại sự bất côn g. Sự bất mãn cao độ có thể họ sẽ từ chối làm việc hay bỏ việ c. N gược lại khi họ nhận được thu nhập quá cao so với đón g góp và bạn bè họ sẽ có c ảm giác có lỗi và điề u đó cũn g ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc.  Đảm bảo sự côn g bằn g là hết sức khó khăn, bởi vì lợi ích c ủa n gườ i này tăng lên sẽ tỉ lệ thuận với nhữn g thiệt hại mà người khác phải gánh chị u. Một sự côn g bằng tuyệt đối sẽ không thể xảy ra khi mà sự m ong m uốn c ủa con người là khác nha u, sự quan tâm hay góc nhìn các vấn đề c ủa mỗi người là khác nha u.

pdf10 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 20/06/2014 | Lượt xem: 1476 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Xây dựng hệ thống lương của doanh nghiệp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 1 TRƯỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ HỒ CHÍ MINH KHOA THƯƠNG MẠI-DU LỊCH-MARKETING LỚP NGOẠI THƯƠNG K2009TP2 ----------oOo--------- GIẢNG VIÊN : TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH MÔN: QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC Đề tài : XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG CỦA DOANH NGHIỆP DANH SÁCH NHÓM 05: 1. Nguyễn Thị Thu Thủy 2. Nguyễn Thị Mỹ Linh 3. Ngô Thị Minh Trang 4. Vũ Thị Thanh Hải 5. Nguyễn Thị Kim Thanh 6. Phạm Phú Cường 7. Lâm Ngọc Trai 8. Lương Ngọc Hoài An 9. Nguyễn Thị Thanh Bình (1977) I. KHÁI NIỆM TIỀN LƯƠNG MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 2 Tiền lương là giá cả sức lao động được hình thành qua thỏa thuận giữa người sử dụng lao động và người lao động và được trả theo năng suất lao động, chất lượng và hiệu quả côn g việc. II. MỤC TIÊU XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG TRONG DOANH NGHIỆP Hệ thống tiền lương được xây dựng nhằm mục đích tăng cường khả năng thu hút, lưu giữ và ổn định đội ngũ nhân sự, nâng cao mức độ hài lòng, gắn bó của nhân viên, tăng cường hiệu lực và hiệu quả của quản lý. Để đạt được điều này, hệ thống tiền lương cần đáp ứn g các yêu cầu v à mục tiêu cơ bản sau 1. C ông bằng trong nội bộ doanh nghiệp: Trả lương theo đúng tích chất, mức độ phức tạp công việc đảm nhận (hay còn gọ i là giá trị công việc) và mức độ hoàn thành của người lao động trong doanh nghiệp. Đây là vấn đề khó và nhạy cảm nhất của hệ thống tiền lương. Có câu "không sợ ít, chỉ sợ không công bằng". Thách thức ở đây là phải đánh giá, phân hạng được giá trị của các chức danh công việc thành các nhóm lương từ thấp đến cao. Việc đánh giá phải dựa trên bản mô tả côn g v iệc chuẩn và phương pháp phù hợp. Giá trị công việc cần được xem xét, phân tích ở nhiều khía cạnh chứ không chỉ dừng lại ở thâm niên hay bằng cấp. Tại sao chức danh công việc này ở nhóm lương cao hoặc thấp hơn chức danh khác, hoặc cùng một vị trí công v iệc nhưng trả lương cho người này cao hơn, hoặc thấp hơn người kia...là những câu hỏi phổ biến mà người xây dựng hệ thống tiền lương phải giải đáp. 2. C ạnh tranh so với thị trường lao động: Mức tiền lương được thiết lập trên cơ sở cạnh tranh với thị trường lao động, đảm bảo luôn có thể thu hút và lưu giữ được lao động. Theo đó, hệ thống tiến lương cần có cơ chế thu thập thông tin mặt bằng tiền lương trên thị trường lao động. T rên cơ sở đó, t ùy từng nhóm lao động, doanh nghiệp xác định ch iến lược trả lương phù hợp với nhu cầu thu hút - có thể cao hơn, bằng hoặc thấp hơn mức trung bình trên thị trường. Ngoài ra, thang lương hàng năm còn được xem xét điều chỉnh theo tình hình lạm phát, chỉ số giá tiêu dùng. 3. Đảm bảo tính hệ thống: Hệ thống tiền lương phải được xây dựng phù hợp và nhất quán với chiến lược k inh doanh, kế hoạch/ngân sách nhân sự và các chức năng quản lý khác. Điều n ày yêu cầu phải có một cái nhìn tổng thể về toàn bộ hệ thống quản lý nhân sự trong doanh nghiệp. Ví như cơ cấu tổ chức, phân côn g công việc không rõ ràng dẫn đến đánh giá giá trị công việc không công bằng, bình quân chủ ngh ĩa. Thiếu cơ chế và tiêu chuẩn đánh giá năng lực, kết quả làm việc dẫn đến xếp lương hoặc tăng lương không có luận cứ, cảm tính hoặc chỉ theo thâm niên, bằng cấp. Tóm lại: MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 3 - Để tuyển dụng và giữ lại được đúng người làm đúng việc, mỗi doanh nghiệp cần có một hệ thống thù lao cạnh tranh và công việc. Măc dù tiền không phải là lý do duy nhất để các nhân v iên làm việc cho doanh nghiệp, nhưng nếu như doanh nghiệp có những phương pháp trả lương không côn g bằng vẫn là nguyên nhân chính gây ra sự bất mãn của nhân viên và làm tăng tình trạng bỏ việc, giảm hiệu quả quan hệ lao động và gây ra những chi phí không cần thiết cho doanh nghiệp. - Vì vậy nếu như doanh nghiệp có một hệ thống tiền lương và tiền công có tồ chức hợp lý sẽ cho phép doanh nghiệp tuyển dụng các nhân viên mới với mức lương thỏa đáng, tăng mức lương phù hợp cho nhân viên và hình thành một con đường sự nghiệp cho các cá nhân. - Một hệ thống tiền lương và tiền công là đảm bảo rằng những người thực hiện các nhiệm v ụ được coi là có giá trị như nhau sẽ nhận được mức thù lao như nhau. Thù lao bao hàm tất cả các hình thức thu nhập mà các cá nhân nhận được cho phần lao động của họ. III. CÁC BƯỚC XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG CỦA DOANH NGHIỆP: gồm 4 bước  Bước 1: Phân tích công việc Để thực hiện phân tích công việc được chính xác cần phải sử dụng các loại thông tin dưới đây: 1. Thông tin về tình hình thực hiện công việc: Các thông tin được thu nhập trên cơ sở của công v iệc thực tế thực hiện công việc, như phương pháp làm việc, h ao phí thời gian thực hiện côn g việc, các yếu tố của thành phần côn g v iệc. 2. Thông tin về yêu cầu nhân sự: Bao gồm tất cả các yêu cầu về nhân viên thực hiện công việc như học v ấn, trình độ chuyên môn, kỹ năng, các kiến thức hiểu biết liên quan đến thực hiện công việc, các thuộc tính cá nhân. 3. Thông tin về các yêu cầu đặc điểm, tính năng tác dụng, số lượng, chủng loại của các máy móc, trang b ị dụng cụ được sử dụng trong quá trình sử dụng công việc. 4. Các tiêu chuẩn mẫu trong thực hiện công việc: Bao gồm các t iêu chuẩn, định mức thời gian thực h iện, số lượng, chất lượng của sản phẩm hay công việc... Tiêu chuẩn mẫu là cơ sở để đánh giá v iệc thực h iện công việc của nhân viên. 5. Các thông tin về điều k iện thực hiện công việc: Bao gồm các thông tin liên quan đến các vấn đề điều k iện làm việc như sự cố gắng về thể lực, điều kiện vệ sinh lao động, thời gian biểu, điều kiện tổ chức hoạt độn g, của công ty, chế độ lương bổng, quần áo đồng phục... MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 4 ♦ Trình tự thực hiện phân tích công việc: Bước 1: Xác định mục đích sử dụng các thông tin phân tích công việc, từ đó xác định các hình thức thu thập thông tin phân tích hợp lý nhất. Bước 2: Thu nhập các thông tin cơ bản trên cơ sở sơ đồ tổ chức, các văn bản về mục đích yêu cầu, chức năng quyền hạn của công ty, phòng ban, phân xưởng, sơ đồ quy trình côn g nghệ và bảng mô tả công việc cũ (nếu có). Bước 3: Chọn lựa các vị trí đặc trưng và những điểm then chốt để thực hiện phân tích côn g v iệc nhằm làm giảm thời gian v à tiết kiệm hơn trong phân tích công việc, nhất là khi cần phân tích các công việc tương tự như nhau. Bước 4: Áp dụng các phương pháp khác nhau để thu thập thông tin phân t ích công việc. Tuỳ theo yêu cầu mức độ chính xác và chi t iết của thông tin cần thu thập. Tuỳ theo dạng hoạt động và khả năng tài chính, có thể sử dụng một hoặc kết hợp nhiều phương pháp thu nhập thông tin sau đây : Quan sát, bấm giờ, chụp ảnh, phỏng vấn, bảng câu hỏi. Bước 5: Kiểm tra, xác minh lại tính chính xác của thông tin. Những thông tin thu thập để phân tích công việc trong bước 4 cần được kiểm tra lại về mức độ chính xác, đầy đủ bằng ch ính các nhân viên, công nhân thực hiện công v iệc và các giám thị, giám sát t ình hình thực hiện côn g v iệc đó. Bước 6 : Xây dựng bảng mô tả côn g việc và bảng tiêu chuẩn công v iệc. Các phương pháp phân tích công việc: Phương pháp này được dựa trên ba yếu tố chủ yếu là: dữ liệu, con người và vật dụng. Mỗi loại yếu tố dữ liệu, mỗi nhân viên phải thực hiện các chức năng sau:v iên. Dữ liệu C on người Vật dụng 1. Tổng hợp 1. Cố vấn 1. Xếp đặt, bố trí 2. Phối hợp 2. Đàm phán 2. Làm việc chính xác 3. Phân tích 3. Chỉ dẫn 3. Thao tác kiểm tra 4. Sưu tập, biên soạn 4. Thanh tra, giám sát 4. Điều kh iển 5. Tính toán 5. Tiêu khiển, giải trí 5. Thực hiện thao tác bằng tay 6. Sao chép 6. Thuyết phục 6. Chăm nom, giữ gìn 7. So sánh 7. Nói ra hiệu 7. Nuối nấng 8. Phục vụ 8. Giao nhận 9. Giúp đỡ theo chỉ dẫn MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 5 - Những chức năn g cơ bản của quá trình thực hiện công việc của một nhân viên. - Các số thứ tự chỉ mức độ khó khăn phức tạp và tầm quan trọng của các chức năng khi thực hiện công việc.  Bước 2: Đánh giá công việc Bản chất của v iệc đánh giá công việc là đo lường giá trị và tầm quan t rọng của mỗi loại hình côn g v iệc liên hệ với các công v iệc khác trong công ty nhằm mục đích xác định mức lương và mức độ chênh lệch về lương. Giá trị của công việc được xác định dựa vào cả điều kiện bên trong v à bên n goài. Đánh giá công việc quan tâm đến công việc, chứ không phải con người thực thi công viêc đó. Mục tiêu của đánh giá công việc bao gồm: o Sắp xếp các vị t rí vào các nhóm thích hợp. o Cân đối giữa các nhân viên mới, khuyến khích nhân viên. o Tạo sự linh hoạt hợp lý trong v iệc phù hợp với những thay đổ i trong hệ thốn g chi trả. o Tạo lập một hệ thống kế toán và ngân sách cho công tác nhân sự. o Bảo đảm là việc trả lương giữa các hệ thống khác nhau không vuợt khỏi các mức quy định. Quá trình đánh giá công việc bao gồm:  Lựa chọn công việc được xếp loại.  Cung cấp bản mô tả công v iệc.  Lựa chọn người đánh giá.  Sử dụng phương pháp x ếp loại.  Đưa ra bản hướng dẫn áp dụng cho các mức xếp loại khác nếu không có tiêu chí riêng.  Xếp loại côn g v iệc ( sử dụng một t rong những phương thức khác nhau).  Tổng hợp việc xếp loại.  Bước 3: Đánh giá công việc xếp loại công việc Xếp loại côn g việc là quá trình phân loại các nhóm công việc thành các loại lao động theo mức độ quan trọng của năng lực và các yêu cầu về kiến thức cơ bản của họ. Phân loạ i các nhóm công việc riêng rẽ mà yêu cầu kiến thức giốn g nhau được gọ i là phân loại công việc.  Bước 4: Định giá cho công việc – thiết lập mức lương Đây là quá trình xác định cho mỗi mức lương, đưa ra một sự khác biệt về t iền lương một cách hợp lý: k hác biệt về các yêu cầu về khả năng, về k iến thức, khác biệt trong việc thực thi và độ tin cậy của các cá nhân. Để thực hiện định giá cho công v iệc, ban cần xem xét những nhân tố dưới đây: o Cạnh tranh về lương. o Các yêu cầu về mặt pháp lý. o Chi phí cho cuộc sống. MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 6 o Năng suất lao động. o Khả năng chi trả. o Các nhân tố phi kinh tế như là thâm niên công tác. IV. CÁC YẾU TỐ ẢNH HƯỞNG ĐẾN HỆ THỐNG LƯƠNG: có thể chia các yếu tố ảnh hưởng đến tiền lương làm 4 nhóm như sau 1. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân công việc: o Sự phức tạp của công việc: Các công việc phức tạp đòi hỏi trình độ và kỹ năng cao mới có khả năng giải quyết được sẽ buộc phải trả lương cao. Thông thường các công việc phức tạp gắn liền với những yêu cầu về đào tạo, kinh nghiệm và như vậy sẽ ảnh hưởng đến mức lương. Sự phức tạp của công việc phản ánh mức độ khó khăn và những yêu cầu cần thiết để thực hiện côn g việc. Sự phức tạp của công việc được phản ánh qua các khía cạnh sau đây :  Yêu cầu về trình độ học vấn và đào tạo.  Yêu cầu các kỹ năng cần thiết để hoàn thành công việc.  Các phẩm chất cá nhân cần có.  Trách nhiệm đối với công v iệc. o Tầm quan trọng của công việc: Phản ánh giá trị của côn g v iệc. Các công việc có tầm quan trọng cao sẽ có ảnh hưởng mạnh mẽ đến hiệu quả hoạt động của tổ chức. o Điều kiện để thực h iện côn g việc. Các điều k iện khó khăn nguy hiểm đương nhiên sẽ được hưởng mức lương cao hơn so với điều k iện bình thường. Sự phân biệt đó để bù đắp những tốn hao sức lực và tinh thần cho người lao động cũng như động viên họ bền vững với công việc. 2. Nhóm các yếu tố thuộc về bản thân nhân viên: o Trình độ lành nghề của người lao động. o Kinh nghiệm của bản thân người lao động. o Kinh nghiệm được coi như một trong những yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến lương bổng của cá nhân. Hầu hết các cơ quan tổ chức trên thế giới đều dựa vào yếu tố này để tuyển chọn và trả lương. o Mức hoàn thành côn g việc. o Thu nhập tiền lương của mỗi người còn phụ thuộc vào mức hoàn thành công việc của họ . Cho dù năng lực là như nhau nhưng nếu mức độ hoàn thành công việc là khác nhau thì tiền lương phải khác nhau. Đó cũng là sự phản ánh tất yếu của tính côn g bằng trong chính sách tiền lương o Thâm niên công tác. o Ngày nay trong nh iều tổ chức yếu tố thâm niên có thể không phải là một yếu tố quyết định cho việc tăng lương. Thâm niên ch ỉ là một trong những yếu tố giúp cho đề bạt, thăng thưởng nhân viên. o Sự trung thành. o Những người trung thành với tổ chức là những người gắn bó làm việc lâu dài với tố chức. Trả lương cho sự trung thành sẽ kh uyến kh ích nhân viên lòng tận t ụy tận tâm vì sự phát triển của tổ chức. Sự trung thành và thâm niên có mối quan hệ với nh au nhưng có thể phản ánh những giá trị khác nhau. Các tổ chức của người Hoa đề cao các giá trị trung thành còn người Nhật đề cao giá trị thâm niên trong trả lương. o Tiềm năng của nhân viên. o Những người có tiềm năng là những người chưa có khả năng thực h iện những công việc khó ngay, nhưng trong tương lai họ có t iềm năng thực hiện được những v iệc đó. Trả lương cho MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 7 những tiềm năng được coi như đầu tư cho tương lai giúp cho việc giữ chân và ph át triển tài năng cho tiềm năng của tương lai .Có thể có những người trẻ tuổi được trả lương cao bởi vì họ có tiềm năng trở thành những nhà quản trị cấp cao tron g tương lai. 3. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường Công ty: o Chính sách tiền lương của Công ty. o Khả năng tài chính của Công ty. o Năng suất lao động. 4. Nhóm các yếu tố thuộc về môi trường xã hộ i o Tình hình cung cấp sức lao động trên thị trường. o Mức sốn g trung bình của dân cư. o Tình hình giá cả sinh hoạt. o Sức mua của công chúng. o Công đoàn , xã hội. o Nền kinh tế. o Luật pháp. V. MỤC TIÊU, YÊU CẦU VÀ NGUYÊN TẮC CỦA CHIẾN LƯỢC TIỀN LƯƠNG: A/ Mục tiêu của chiến lược tiền lương: Trong thực tế mỗi công ty có những m ục tiêu khác nhau tron g thiết lập một chính sách tiền lương, và có thể các thứ tự ưu tiên các mục tiêu cũng không giống nhau. Nhưng nh ìn chung thì các mục tiêu cần phải đạt được của một hệ thống tịền lương bao gồm:  Thu hút được các nhân viên tài năng.  Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng mong muốn có được một nguồn nhân lực chất lượng cao để tăng khả năng cạnh tranh và thích ứng với sự thay đổi của môi trường. Thu hút được những người tài năng về làm việc cho tổ chức luôn là một mục tiêu hàng đầu trong ch ính sách nh ân sự của các tổ chức. Để thực h iện mục tiêu này t iền lương cũng chưa phải là yếu tố quyết định song nó luôn là yếu tố quan trọng hàng đầu giúp doanh nghiệp thực hiện mục tiêu của mình. Các nghiên cứu cho thấy, các doanh nghiệp trả lương cao hơn mức trung bình trên thị trường thường thành công hơn trong kinh doanh, bởi họ thu hút được nguồn nhân lực tốt hơn, tạo ra động lực mạnh hơn.  Duy trì được đội ngũ nhân viên giỏi.  Sự thành côn g của tổ chức phụ thuộc r ất lớn vào đội n gũ nhân viên, đặc biệt là những người tài năng. Đội ngũ nhân v iên giỏi giúp tổ chức duy trì thế cạnh tranh v à thậm chí họ là những người tạo ra những đột biến cho sự phát triển của doanh nghiệp. Vì vậy, việc thu hút tài năng là chưa đủ mà tổ chức còn phải nhấn mạnh đến các giải pháp nhằm giữ chân đội n gũ nhân viên giỏi. Nhất là, t rong điều kiện kh ắc ngh iệt của thương trường, cạnh tranh về nguồn nhân lực ngày càng trở nên gay gắt thì các tổ chức luôn coi trọng việc bảo vệ nguồn tài sản quý báu của tổ chức mình.  Ngày nay, tổ chức nào cũng muốn tạo ra được đội ngũ nhân viên giỏi và duy trì đội ngũ nhân viên này. Duy trì đội ngũ nhân viên giỏi có thể được thực h iện bằng nhiều giải ph áp khác nhau, nhưng vai trò của t iền lương là hết sức đáng kể.  Kích thích động viên nhân viên nâng cao năng suất lao động.  Kiểm soát được ch i phí.  Chi phí lao độn g chiếm một tỷ lệ khá lớn trong tổng chi phí của một tổ chức, nên chúng sẽ ảnh hưởng trực tiếp đến giá cả hàng hóa, dịch vụ mà tổ chức đó cung ứng cho xã hội. Chi phí lao động MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 8 phải được xác định ở mức cho phép tổ chức đó tăng tối đa hiệu suất của mình trong sản xuất hàng hóa và dịch vụ. Nghĩa là vẫn bảo đảm khả năng cạnh tranh của h àng hóa và dịch vụ về mặt giá cả.  Trong thực tế các doanh nghiệp kinh doanh phải giảm thiểu chi phí lao động và các chi phí khác để có thể làm cho sản phẩm của mình có giá cạnh tranh. Người lao động ngược lại luôn muốn tối ưu hóa sức mua của đồng lương.  Đáp ứng được các yêu cầu luật pháp.  Quốc gia nào cũng dùng luật pháp để can thiệp v ào t iền lương với mục đích bảo vệ lợi ích cho người lao động và cân bằng các mối quan hệ trong xã hộ i. Điều này buộc các nhà quản trị khi xây dựng chính sách t iền lương phải tuân thủ các quy định của luật pháp liên quan đến tổ chức t iền lương. Các vấn đề mà nhà làm lương phải tính đến ở góc độ luật pháp có thể là: suất lương tối thiểu, giờ làm việc bình quân trong tuần, các chế độ phúc lợi bắt buộc… Đôi khi những ràng buộc về luật pháp đã cản trở những cố gắng của doanh nghiệp nhằm vào các mục tiêu cụ thể trong các chính sách tiền lương. Các mục tiêu cũng là những tiêu chuẩn để đối ch iếu đánh giá sự thành công của hệ thốn g tiền lương đó. B/ C ác yêu cầu cơ bản của chiến lược tiền lương:  Trả lương cho nhân viên phải theo mức thương lượng bình đẳng ( Thuận mua vừa bán).  Yêu cầu này đòi hỏi t iền lương phải bình đẳng cho lao động nam và nữ, không được phân biệt giới tính , chủng tộc hay tôn giáo.  Trả lương phải bảo đảm sự côn g bằng (trong nội bộ và công bằng vớ i bên ngoài).  Như vậy với công việc như nhau, thì tiền lương phải bằng nhau. Công việc ngang nhau, thì tiền lương như nhau.  Đây được co i là yêu cầu quan trọng nhất trong ch ính sách t iền lương. Và cũng được coi là khó khăn nhất khi xây dựng một chính sách tiền lương. Vấn đề không phải nhiều hay ít mà vấn đề là có công bằng hay không. Sự công bằng không chỉ với bên t rong mà cả với bên ngoài .Bởi nhân viên không chỉ so sánh với bạn bè trong cùng một công ty mà họ còn so sánh với những người như họ đảm nhận những công việc giống họ ở các công ty khác. Họ ngầm so sánh tỉ số những gì mình nhận được với những gì bỏ ra của mình với tỉ số đó của người khác, nếu tỉ số đó nhỏ hơn họ hiểu rằng thu nhập thấp và chắc chắn họ sẽ bất mãn. Họ có khuynh hướng tự điều chỉnh để chống lại sự bất côn g. Sự bất mãn cao độ có thể họ sẽ từ chối làm việc hay bỏ việc. Ngược lại khi họ nhận được thu nhập quá cao so với đóng góp và bạn bè họ sẽ có cảm giác có lỗi và điều đó cũng ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu suất làm việc.  Đảm bảo sự côn g bằng là hết sức khó khăn, bởi vì lợi ích của người này tăng lên sẽ tỉ lệ thuận với những thiệt hại mà người khác phải gánh chịu. Một sự công bằng tuyệt đối sẽ không thể xảy ra khi mà sự mong muốn của con người là khác nhau, sự quan tâm hay góc nhìn các vấn đề của mỗi người là khác nhau.  Phải phù hợp với kh ả năng tài chính của doanh nghiệp.  Tiền lương phải mềm dẻo để có thể đương đầu với cạnh tranh.  Trong thực tế hầu như chúng ta khộng thể xây dựng được một chính sách tiền lương mà ở đó cùng lúc đạt được tất cả các mục tiêu. Ở các thời điểm khác nhau có thể các nỗ lực của tổ chức hướng vào các mục tiêu với mức độ khác nhau. Đôi khi sự cố gắng nhằm đạt được mục tiêu này lại cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu h ay yêu cầu khác .Ví dụ: việc nâng cao mức lương nhằm thu hút được các nhân viên tài năng sẽ cản trở mục tiêu kiểm soát được chi ph í nhằm giảm giá thành tăng khả năng cạnh tranh về giá sản phẩm. C/ Các nguyên tắc xây dựng hệ thống tiền lương: MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 9 1. Đơn giản, dễ hiểu: Kh i thiết kế chính sách tiền lương các nhà quản t rị cần phải làm cho tiền lương thể hiện tính đơn giản, rõ ràng, dễ hiểu và dễ kiểm tra được tiền lương. ( Điều n ày có thể giúp cho nhân viên hiểu ngay ảnh hưởng của kết quả lao động, thái độ lao động đến t iền lương ). 2. Phù hợp giữa mức lương và cơ cấu tiền lương: Các mức lương cần bảo đảm t ính cạnh tranh còn cơ cấu t iền lương cần thể hiện tính hợp lý. 3. Tiền lương phải tính đ ến Gía trị của công việc: Khi xác định mức lương, chúng phải phản ánh được giá trị của công việc. Đây là một t rong những nguyên tắc cơ bản nhất trong hệ thống tiền lương. "Gía trị công việc là tầm quan trọng của côn g việc trong mối quan hệ với côn g việc khác”. Gía trị công việc được xác định trong mối quan hệ với các nhân tố bên trong và bên ngoài Công ty.Xác định mức lương nên tính đến yếu tố thâm niên: Có thể không phải là yếu yố chính nhưng thâm niên cần phải tính đến khi trả lương nhằm khuyến khích sự gắn bó trung thành với tổ chức. 4. Tính đến mức lương trên thị trường: Các mức lương cần dược xem xét so sánh với mức trả trên thị trường. Điều này giúp cho doanh nghiệp có thể cạnh tranh đồng thời tránh việc trả lương quá cao làm ảnh hưởng đến khả năng tài ch ính của doanh nghiệp. 5. Chi phí cuộc sống: Trả lương phải tính đến bảo đảm mức sống hiện tại phù hợp với sự phát t riển của xã hội. Khi xác định mức lương, hệ thống tiền lương phải xem xét đến yếu tố biến động của giá cả. Sự điều chỉnh là cần thiết để bảo đảm những nhu cầu cơ bản của con người cần phải được thỏa mãn và không ngừng tăng lên. 6. Bao gồm cả cơ chế tiền thưởng: Ngoài lương cơ bản nên có tiền thưởng. Lương cơ bản là phần cố định (phần cứng), tiền thưởng là phần linh hoạt (phần mềm) nhờ đó mà doanh ngh iệp linh hoạt hơn trong trả lương; doanh nghiệp có thể dễ dàng điều chỉnh khi có sự thay đổi đến các yếu tố trả công lao động. 7. Kết quả công việc: Kh i xây dựng một hệ thống tiền lương nên tính đến kết quả thực hiện côn g việc của nhân viên. Điều này sẽ thúc đẩy nhân viên quan tâm nhiều hơn đến việc hoàn thành tốt hơn nhiệm vụ của mình. 8. Sự tham gia của công đoàn: Những liên quan đến lợi ích của người lao động nói ch ung nên có sự tham gia của công đoàn. Điều đó thể hiện t ính dân chủ và sự thỏa mãn của người lao động. Đồng thời có sự tham gia của côn g đoàn tạo ra những thuận lợi hơn khi triển khai hệ thốn g tiền lương. Chúng ta cũng cần hiểu rằng một chính sách tiền lương có hậu và hoàn hảo để mọi người ủng hộ là điều không tưởng bởi vì về lý thuyết chúng ta không đủ tiền để làm việc đó. MÔN: QUẢN TR Ị NHÂN LỰC 18/03/2013 GVHD: TRẦN HÀ TRIÊU BÌNH NHÓM 05-XÂY DỰNG HỆ THỐNG LƯƠNG Trang 10  PHẦN powerpoint

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf_4309.pdf
Luận văn liên quan