Đề tài Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh vì sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp Việt Nam

Cần phải hiểu tường tận công việc của mình và nề nếp văn hóa Gami, phải giữ gìn uy tín và thanh danh của Công ty mọi lúc mọi nơi. Hãy ghi nhớ sứ mệnh cao cả của GAMI: góp phần vào sự hoàn thiện cuộc sống con người, coi đó là sự nghiệp đời mình, để phấn đấu và rèn luyện bản thân mỗi ngày. Học cách suy xét mọi vấn đề từ các góc độ khác nhau, dung hòa và chấp nhận hai mặt đối lập trong cùng một sự việc. Phải hành động bình tĩnh và tự chủ trước các biến cố bất ngờ vì tất cả chỉ là những thử thách đi tới thành công. Hãy biến công việc thành thú vui của mình, luôn cố gắng phát triển và tìm kiếm ra một điều gì đó mới mẻ trong khi làm việc. Phải xây dựng cho mình những mục tiêu hành động và cải tiến liên tục chất lượng công việc trên con đuờng đi tới các mục tiêu đó.

pdf114 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 04/04/2015 | Lượt xem: 1293 | Lượt tải: 2download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Đề tài Xây dựng văn hóa doanh nghiệp mạnh vì sự trường tồn và phát triển của doanh nghiệp Việt Nam, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
goài diễn ra, những nguyên tắc làm việc và niềm tin này đã trang bị cho các thành viên một ý thức chung và kiên định về phương hướng. Phương pháp Honda đã được khẳng định là tổng thể của những giá trị, niềm tin sau: 3.2.1. Một quan điểm thế giới mới Năm 1945, khi Honda mới được sáu tuổi, công ty đã chấp nhận và thực hiện một quan điểm thế giới hiến dâng mình cho việc cung cấp những sản phẩm có hiệu quả cao với giá cạnh tranh trên phạm vi toàn thế giới. Sản phảm của Honda được làm ra để cạnh tranh trên thị trường thế giới đòi hỏi có chất lượng tốt nhất. Phương thức có tính quốc tế này thường được nhắc đến như là nền tảng triết lý cộng đồng của Honda. Quan điểm này chính là điều thôi thúc Honda xây dựng nhà máy HAM tại Mỹ chỉ sau hơn hai năm gia nhập thị trường này, mặc dù đã có một bản phân tích tài chính báo trước rằng công ty sẽ không thể kiếm lời trong việc sản xuất tại Mỹ. Khi được hỏi tại sao lại vẫn duy trì quyết định đó, Giám đốc Kawashima nói: “Bởi vì triết lý cộng đồng của công ty tác giả vẫn kiên định trong việc sản xuất ngay tại thị - 88 - trường mà tác giả đang phục vụ”. Đến thập kỷ 90 của thế kỷ 20, Honda đã đầu tư hai tỷ USD tại Mỹ, và nâng tỷ lệ nội địa hóa cho những xe sản xuất tại Mỹ lên đến 75% vào năm 1991. 3.2.2. Tôn trọng cá nhân Sự điều hành có hiệu quả của Honda được đặt trên nền tảng của sự tin cậy. Mọi người đều có ý thức theo đuổi mục đích chung, và mỗi cá nhân có một vai trò đặc biệt đóng góp vào mục đích chung đó. Vì lý do này, công ty mời những người của mình tham dự suốt quá trình vạch kế hoạch và cả trong công việc thực hiện những mục tiêu dài hạn. Tại Honda những buổi Waigaya (tiếng Nhật có nghĩa là đàm đạo, chuyện trò) thường được tổ chức ở tất cả các cấp độ nhằm thống nhất suy nghĩ của hai hay nhiều nhóm, khu vực thuộc công ty. Điều đáng chú ý ở đây là, những cuộc đàm đạo phần lớn mang tính không chính thức, và được phép bàn bạc về mọi đề tài. Những cuộc họp này khiến ta không e dè về sự khác biệt cấp bậc, địa vị. Ông Satoshi Okubo, chủ tịch Hội đồng quản trị công ty Honda năm 1973 đã nói: “Một cuộc đàm đạo là một con đường, qua đó, một nhóm người không – phải – là – thiên – tài có thể dùng sức mạnh khối óc chung đễ diễn tả những giấc mơ và ước muốn của họ nhằm sản sinh ra những ý tưởng và quan niệm mới” và “những phiên họp như thế này là cần thiết nhằm duy trì một diễn đàn công khai, rộng mở, ở đó, người ta cảm thấy thoải mái diễn đạt tư tưởng của họ” Việc tôn trọng sự thông minh, cần cù à cho phép mọi người tham gia vào công việc chung đã tác động tích cực đến tinh thần đồng đội, lao động tập thể tại nhà máy. Mọi người cùng nhau làm việc với mức độ chính xác cao để sản xuất và bán ra những chiếc ô tô tuyệt hảo. Tôn trọng cá nhân là chìa khóa của thành công trong sản xuất của Honda. 3.2.3. Đương đầu với những thách thức, gay go nhất trước tiên Nếu Soichiro Honda đã tránh né những thách thức gay go, hẳn sẽ khôngbao giờ có một công ty Honda Motor như ngày nay. Khi mới thành lập, Honda chỉ là một công ty xe gắn máy nhỏ với số vốn ít ỏi, phải cạnh tranh cùng 247 công ty khác trên thị - 89 - trường còn nhiều chênh lệch, bất bình đẳng như Nhật Bản. Đến năm 1959, Honda đã chấp nhận sự thách thức tưởng như “hoang tưởng” là gia nhập thị trường lớn nhất và trưởng thành hàng đầu của thế giới là nước Mỹ. Sự lựa chọn này dựa trên triết lý của Honda lúc đó là phải tìm cách giải quyết những thách thức nào được xem là khó khăn nhất. Thật không ngờ, sau đó ít lâu, Honda từ chỗ bán xe hơi đã cả gan sản xuất xe gắn máy và xe hơi trên đất Mỹ. Honda là công ty nước ngoài đầu tiên sản xuất xe gắn máy và ôtô trên đất Mỹ, và cũng là công ty đầu tiên thiết lập nhà máy ô tô thứ hai tại Mỹ. Tại Honda người ta không chỉ khuyến khích mạo hiểm, mà mọi người còn ý thức được rằng không bao giờ phải sợ thất bại cả. Theo Soichiro Honda thì: “Thất bại chính nó không hẳn là thất bại. Chúng ta biết được rằng chúng ta đã thất bại bởi vì chúng ta đã chọn một con đường đi nào đó, và điều này chính là cách bây giờ chúng ta biết con đường nào là con đường phải đi để thành công”. Ông còn cho rằng: “Nhiều người mơ đến thành công. Theo tôi, chỉ có thể đạt được thành công sau khi thất bại nhiều lần và rút kinh nghiệm. Thực vậy, thành công chỉ chiếm 1% trong công việc của bạn và xuất phát từ 99% trong những điều được gọi là thất bại” 3.2.4. Điều hành tại chỗ Một câu châm ngôn rất bình dân của Honda là: “Có nhiều kiến thức trên sàn nhà máy hơn là tại văn phòng”. Giới điều hành của HAM thường phải trải qua phần lớn ngày làm việc cảu họ trên sàn nhà máy, nơi mà các kỹ sư cũng làm việc hầu như toàn tâm toàn ý. Ngay cả giám đốc nhà máy cũng giành phần lớn thì giờ của mình trên sàn nhà máy. Các nhà điều hành hiểu rằng, khi đến xưởng máy, họ trực tiếp đụng chạm vào chỗ trục trặc và tìm hiểu tận gốc vấn đề, nhờ đó, mới góp phần giải quyết một cách hiệu quả. 3.2.5. Đề cao vai trò tuổi trẻ Sự quan tâm hướng vào vai trò của tuổi trẻ ở Honda là một điều hiếm thấy, nhất là trong một công ty Nhật Bản. Taiại Honda, vấn đề thâm niên không bao giờ là tiêu chuẩn ưu tiên trong việc xem xét bổ nhiệm cá nhân vào một chức vụ cao. Vì lẽ dó, mọi người đều được đề bạt theo công lao, bất kể tuổi tác. Trong suốt hơn năm thập kỷ lịch sử của Honda, công ty luôn giao phó trọng trách cho giới trẻ. Vào năm 1981, - 90 - tuổi 27 là độ tuổi trung bình của nhóm thiết kế dự án triển khai chiếc xe hiệu City, một kiểu xe nhỏ được bán tại Nhật Bản rất thành công. Cả Honda và Fujisawa đều mong muốn giữ vững công ty non trẻ của mình, tuyển chọn những người có năng lực cao và giàu trí tưởng tượng. Honda tôn trọng nếp suy nghĩ uyển chuyển, linh hoạt của những người dám thách thức các phương pháp đã hình thành: “Nếu những nhân viên trẻ tuổi không nổi dậy chống lại người chỉ huy, những người cấp trên của họ, điều đó có nghĩa là chẳng có tiến bộ gì hết”, giám độccủa Honda Motor Co., Tadashi Kume đã nói như vậy. Công ty tiếp tục phấn đấu để duy trì sự linh hoạt của một công ty tầm cỡ nhỏ. Dù công ty phát triển đến đâu đi nữa, các giám đốc và cộng sự viên luôn được nhắc nhở họ phải luôn đổi mới và sáng tạo, rằng họ phải sống xứng đáng với truyền thống được gây dựng vởi những người đã mở đường. Công ty Honda Motor, một công ty xe hơi quan trọng, trẻ trung bậc nhất thế giới, có ý thức sâu sắc và phong phú về văn hóa. Nghịch lý của điều này là ở chỗ, từ bị ghét bỏ nhất trong toàn công ty lại chính là “truyền thống”. 3.2.6. “Cầm bó đuốc Honda” Khi mới bắt đầu Honda đã dựa vào những đổi mới kỹ thuật của riêng mình để áp dụng cho các sản phẩm. Mặc dù việc mua và sao chép các ý tưởng từ các công ty khác dễ dàng hơn, Honda vẫn từ chối việc tìm kiếm kỹ thuật từ các nguồn cung cấp bên ngoài. Việc duy trì độc lập này chắc chắn tốn kém hơn, nhưng về lâu dài, công ty tránh được việc phải trông cậy vào người khác để có được kỹ thuật mà công ty không hiểu và cũng không thể triển khai được. 3.2.7. Một tinh thần tất thắng Triết lý của Honda được tóm tắt bằng tinh thần tất thắng của nó, một lối sống đòi hỏi sự hoàn thiện, dù nó có khó đạt đến cỡ nào đi chăng nữa. Honda cam kết sản xuất những sản phẩm đạt hiệu quả cao và giá cả phải chăng. Trong quá trình vẽ kiểu, chế tạo máy và sản xuất công ty không bao giờ bằng lòng khi chỉ đạt được một mức độ hiệu quả hợp lý. Mỗi năm, nhiều mẫu mã mới được triển khai. Mỗi năm kế tiếp, người ta cố gắng hết sức mình để cải tiến các nỗ lực của năm trước. Tháng giêng năm 1985, tạp chí Car and Driver đã liệt kê xe Accord của Honda trong số - 91 - mười chiếc xe tốt nhất được bán tại Mỹ trong ba năm liền. Tạp chí ấy viết: “Chẳng có trục trặc gì với chiếc Honda Accord cả. Không có gì”. Tuy thế tháng 9 kế tiếp, công ty đổi hoàn toàn mẫu mã xe. Năm 1986, 1987 và 1988, Tạp chí trên một lần nữa lại xác nhận xe Accord là một trong mười chiếc xe đẹp nhất tại Mỹ. Năm 1987 tạp chí này viết: “Chiếc Accord là một chiếc xe hơi được chấp nhận rộng rãi như nền công nghiệp chưa bao giờ biết đến...Thật khó mà tưởng tượng, nhưng các kỹ sư và chuyên gia lại đang hoạch định một chiếc xe Accord mới để thay thế cho kiểu xe hiện nay trong vòng vài năm. Nếu không có việc tu sửa xe Sistine Chapel hay việc đại tu xe Acropolis, chúgn tôi không thể nhận thức được một sự việc nào khó khăn hơn.” Tinh thần thi đua đã ăn sâu bén rễ trong nền văn hóa cộng đồng của Honda. Thái độ The Winner takes All (Người - chiến - thắng - được - tất - cả) đã chiếm ưu thế. Rõ ràng rằng, trong các cuộc cạnh tranh, việc chiếm giải nhì rất ít khi được người ta nhớ đến. Tại Honda, giành thắng lợi trong cuộc đua là mục đích cuối cùng, xứng đáng với mọi tâm huyết và nỗ lực bỏ ra. 3.3. Bài học kinh nghiệm từ xây dựng VHDN của các tập đoàn trên thế giới 3.3.1. Xây dựng công ty thành một tổng thể thống nhất. Trong quá trình phát triển, Ban lãnh đạo của Microsoft và Honda đều quan tâm tập trung xây dựng một kết cấu thống nhất giữa triết lý, mục tiêu, chiến lược, cho tới kiến trúc văn phòng, chế độ quản lý, cách thức giao tiếp, sinh hoạt cộng đồng... Với Microsoft, triết lý hướng tới con người, khuyến khích tối đa tính sáng tạo của nhân viên thống nhất thông suốt với phong cách thiết kế phòng làm việc hướng tới sự tập trung, xây dựng chế độ giờ giấc làm việc linh hoạt hay hỗ trợ tối đa các điều kiện làm việc cơ bản... Được xây dựng trên cơ sở niềm tin, tại Honda người ta cũng có thể cảm nhận thấy một thể thống nhất – không tách rời trong toàn công ty. Dù là ở quê hương Nhật - 92 - Bản hay trên đất Mỹ xa xôi, từng nhân viên của Honda vẫn thể hiện một tinh thần tất thắng, một ý chí vượt qua cam go thử thách rất cao độ. 3.3.2. Duy trì triết lý cốt lõi nhưng luôn khuyến khích tiến bộ không ngừng Theo quan điểm nhị nguyên, một công ty có văn hoá mạnh là công ty liên tục có sự trưởng thành trong hoạt động kinh doanh nhưng vẫn phải duy trì những giá trị triết lý cốt lõi nhất của mình. Đứng trước những những yêu cầu ngày càng cao của thị trường hay sự cạnh tranh khốc liệt từ đối thủ, Microsoft và Honda đã phải có những thay đổi không ngừng về chiến lược, công nghệ, phương pháp quản lý... Nhưng ở cả hai vẫn duy trì thành công tư tưởng cốt lõi (giá trị và mục đích) của mình. Với Honda là sức mạnh của niềm tin chiến thắng trước mọi cam go thử thách; còn Microsoft là nỗ lực làm việc, tiến bộ và sáng tạo không ngừng. Điều này được thể hiện trong chính sách quản lý mềm dẻo – linh hoạt nhằm phát huy tối đa tính sáng tạo của nhân viên, nhưng luôn song hành là những quy định hết sức chặt chẽ buộc nhân viên đều phải tuân thủ. 3.3.3. Tạo ra một cơ cấu hoạt động hoàn hảo Các tập đoàn đều đã trải qua các lần chuyển giao lãnh đạo. Tuy nhiên sự phát triển của các doanh nghiệp này phần lớn phụ thuộc vào khả năng duy trì và củng cố văn hóa chứ không phải là tầm nhìn xa trông rộng của các nhà lãnh đạo. Với Honda việc sở hữu những nhà lãnh đạo có tầm nhìn xa trông rộng không phải là yêu cầu bắt buộc, trên thực tế điều này lại gây ra bất lợi cho sự phát triển lâu dài của doanh nghiệp. Một số giám đốc điều hành (CEOs) lỗi lạc của công ty tỏ ra không phù hợp với hình ảnh một nhà lãnh đạo giàu thành tích và uy tín. Nhưng bằng việc tập trung vào thiết kế và duy trì tính bền vững của tổ chức, những nhà lãnh đạo này lại đạt được những kết quả vang dội hơn so với các giám đốc điều hành khác. 3.3.4. Coi trọng việc đầu tư cho môi trường văn hóa  Bảo tồn và phát triển các giá trị tinh thần Dù được tổ chức nghiêm túc như những buổi đàm đạo Waigaya tại Honda hay thông thường trong các hoạt động giao tiếp hàng ngày tại Microsoft, thì những hoạt - 93 - động sinh hoạt văn hoá được duy trì thường xuyên giúp tất cả nhân viên nhận thức và khắc sâu vào tâm trí những giá trị văn hoá đặc sắc của công ty. Song song với việc này, các công ty đều hết sức quan tâm tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng lực của mình, đồng thời đượcđãi ngộ xứng đáng. Chính vì vậy, mỗi thành viên đều rất tự hào được là một thành viên của công ty và hết lòng gắn bó đóng góp sức mình vào tổ chức.  Xây dựng những nhân vật hình mẫu Bản thân cả Bill Gates và Honda cùng các cộng sự của ông là những tấm gương sáng về tinh thân làm việc không biết mệt mỏi và đã biến nó trở thành nét văn hoá của công ty. Hơn nữa, họ đều là những người tiên phong trong việc đề ra những ý tưởng mới, tạo nên phòng cách khác biệt cho công ty như tinh thần học hỏi, rút kinh nghiệm từ những sai lầm ở Microsoft hoặc hiến dâng mình cho việc cung cấp những sản phẩm có hiệu quả cao với giá phải chăng trên phạm vi toàn thế giới của Honda. Chính những nhân vật hình mẫu này đã gắn toàn bộ nhân viên của công ty theo tinh thâng chung, làm nên bẳn sắc văn hoá riêng khác biệt.  Khuyến khích giao tiếp, truyền đạt đa chiều Cả hai tập đoàn đều rất quan tâm chú trọng tới tính thông suốt thông tin trong toàn bộ công ty. Microsoft rất thành công với “vòng lặp phản hồi thông tin” của mình. Còn Honda là một trong số ít những công ty ở Nhật Bản mà Ban lãnh đạo chịu khó lắng nghe những ý kiến của nhân viên. Chính sách khuyến khích sự giao tiếp truyền đạt này đã giúp cho toàn bộ nhân viên luôn thấu triệt về công ty và qua đó tích cực đóng góp chia sẻ những vướng mắc, giải pháp sáng suốt cho tổ chức. 3.3.5. Nguyên tắc hành động là sức mạnh vượt trội Sự phát triển của môi trường văn hóa như đã đề cập ở trên sẽ không thể thiếu những thành tố cụ thể hơn của VHM, đó là hành động trong VHM. Đó chính là các hành động trong hoạt động sản xuất kinh doanh tạo ra sức mạnh khác biệt của doanh nghiệp. Những hoạt động nổi trội và đặc thù này cần xây dựng để duy trì viễn cảnh tham vọng, thúc đẩy sự tiến bộ không ngừng trong toàn tổ chức. - 94 -  Thực hiện nhiệm vụ táo bạo Để thành công trong kinh doanh, cả Honda và Microsoft đều xác định thực hiện những mục tiêu to lớn. Honda đã chấp nhận thách thức tưởng chừng như “hoang tưởng” khi gia nhập thị trường lớn nhất thế giới. Microsoft tưởng chừng còn tham vọng hơn khi xây dựng một Hệ điều hành chung cho toàn bộ máy tính trên thế giới. Và chính những bước đi không ngờ đó đã mang lại thành công cho các tập đoàn.  Tìm kiếm, lựa chọn, đào tạo những con người thích hợp Nguyên tắc tuyển dụng bất di bất dịch của nhà sáng lậo Bill Gates là “Chỉ tuyển những người tài giỏi nhất ”. Chính vì thế, Microsoft luôn là biểu tượng của những cá nhân tài năng, những người có óc sáng tạo và đầy cá tính.“Chỉ có sự tò mò, sáng kiến và trí tưởng tượng được phép ở lại”.  Thúc đẩy mọi người luôn hành động, thử nghiệm ở các tập đoàn này luôn đánh giá cao sự tiến bộ, vì vậy thất bại chính là bài học thành công trong tương lai. Bởi họ quan niệm “Thất bại chính nó không hẳn là thất bại. Chúng ta biết rằng chúng ta đã thất bại bởi gì chúng ta đã chọn một con đường nào đó để đi, và điều này chính là cách bây giờ chúng ta biết con đường nào là con đường phải đi để thành công”  Tạo dựng lớp quản trị kế tiếp, xây dựng lãnh đạo nguồn Không ở đâu việc xây dựng lớp quản trị kế tiếp lại được coi trọng như các tập đoàn hàng đầu thế giới. Từ trước tới nay các nhà lãnh đạo cấp cao của 2 tập đoàn đều là những kiến trúc sư, kỹ sư lâu năm gắn bó với công ty. Chính nhờ chính sách này mà những giá trị tinh thần to lớn, những bí quyết kinh nghiệm quý báu luôn được duy trì và phát triển.  Luôn tiến tới đích cao hơn Dù đã thành công đến mức nào, đã tạo được những sản phẩm hoàn hảo ra sao Microsoft và Honda đều không dừng lại, thách thức chính mình để tạo ra những sản phẩm chất lượng cao hơn cho thị trường. - 95 - 4. PHƢƠNG PHÁP XÂY DỰNG VĂN HÓA MẠNH VÌ SỰ TRƢỜNG TỒN VÀ PHÁT TRIỂN CỦA DOANH NGHIỆP VIỆT NAM 4.1. Giải pháp từ phía Nhà nƣớc Văn hóa doanh nghiệp là một hệ thống chịu sự ảnh hưởng lớn của văn hóa dân tộc và môi trường kinh doanh. Vì vậy để doanh nghiệp Việt Nam xây dựng thành công văn hóa mạnh thì Nhà nước cũng phải duy trì các giá trị cốt lõi nền tảng của dân tộc đồng thời hoàn chỉnh các công cụ chính sách nhằm tạo ra môi trường kinh doanh thuận lợi. Để làm được điều này Nhà nước cần thực hiện những nhiệm vụ sau: Thứ nhất, Nhà nước cần tiếp tục hoàn thiện hệ thống pháp luật, thể chế kinh tế thị trường nhằm tạo môi trường tốt nhất cho các doanh nghiệp phát triển kinh doanh và xây dựng văn hoá doanh nghiệp Theo ông Vũ Quốc Tuấn, chuyên viên cao cấp của Chính phủ, VHDN chỉ có thể hình thành và phát triển khi mà các thể chế chính trị, kinh tế khơi dậy tinh thần kinh doanh trong nhân dân, khuyến khích mọi người, mọi thành phần kinh tế cùng hăng hái làm giàu cho mình và cho đất nước, khuyến khích doanh nghiệp thực hiện các biện pháp hợp pháp trong việc mưu cầu lợi nhuận cao; ngăn chặn những hành vi phạm pháp, những kiểu làm ăn phi văn hoá, chạy chọt cửa sau, lợi dụng các quan hệ không lành mạnh để kiếm lời. Thể chế đó phải có khả năng phát huy tinh thần dân tộc của các doanh nhân, kết hợp các giá trị truyền thống và giá trị hiện đại, đặc biệt là phải thích hợp với hoàn cảnh kinh tế và xã hội của nước ta trong thời kỳ hội nhập. Để làm được điều này, nhất thiết phải có một hệ thống pháp luật hoàn chỉnh, phù hợp với các thông lệ quốc tế. Thiếu một sân chơi bình đẳng, công bằng, lành mạnh cho doanh nghiệp thì khó lòng nói đến VHDN. Thứ hai, đẩy mạnh cải cách hành chính, tạo nên sự gắn kết về văn hoá giữa các cơ quan quản lý nhà nước với doanh nghiệp và giữa các doanh nghiệp với nhau Cần xoá bỏ những thủ tục hành chính rườm rà, gây khó khăn cho doanh nghiệp để tránh các hành vi tiêu cực trong kinh doanh như hối lộ, chạy chọt, đi cửa sau... của cấp dưới đối với cấp trên, của doanh nghiệp đối với các cơ quan quản lý nhà nước. - 96 - Loại bỏ những phân biệt đối xử giữa các doanh nghiệp thuộc các thành phần kinh tế khác nhau, đặc biệt là giữa doanh nghiệp nhà nước và doanh nghiệp tư nhân. Mặt khác, quan hệ giữa cơ quan quản lý nhà nước và doanh nghiệp cũng phải đặt trên nền tảng văn hoá, như ý kiến của ông Lê Đăng Doanh, chuyên viên cao cấp của Bộ Kế hoạch và Đầu tư: Để cho kinh doanh có văn hoá, doanh nghiệp có văn hoá thì công sở, cơ quan nhà nước các cấp cũng phải có văn hoá, viên chức phải hành xử đúng pháp luật, có trách nhiệm và có văn hoá. Không thể đòi hỏi doanh nghiệp trong sạch nếu bộ máy tham nhũng, cũng như không thể đòi hỏi doanh nghiệp phải có văn hoá trong khi viên chức nhà nước ứng xử tư lợi và thiếu văn hoá. Thứ ba, nâng cao nhận thức và tập trung sức mạnh tập thể của toàn giới doanh nhân và cộng đồng xã hội trong xây dựng văn hoá doanh nghiệp Nhà nước cần đẩy mạnh công tác tuyên truyền về vai trò và yêu cầu cấp bách của việc xây dựng và phát triển VHDN trong thời đại hiện nay. Các hoạt động tuyên truyền không nên chỉ giới hạn trong khuôn khổ các cuộc hội thảo và các buổi toạ đàm mà cần mở rộng xuống tất cả các doanh nghiệp thuộc mọi thành phần kinh tế, nâng cao nhận thức của cộng đồng xã hội, thông qua các phương tiện thông tấn báo chí, các cuộc thi tìm hiểu về VHDN. Bên cạnh đó, cũng cần có các hình thức biểu dương, khen thưởng những doanh nghiệp tiên phong và thành công trong xây dựng VHDN, tôn vinh những giá trị văn hoá kinh doanh tích cực. Hàng năm, bên cạnh các giải thưởng Sao đỏ, Hàng Việt Nam chất lượng cao... thì những cuộc thi, giao lưu và biểu dương các doanh nghiệp đã thành công trong xây dựng VHDN cũng thực sự rất cần thiết. Cần tạo ra một phong trào sôi động trong toàn giới doanh nhân về xây dựng VHDN Việt Nam thời đại mới. Thứ tư, cung cấp thông tin, hỗ trợ tư vấn và đào tạo cho doanh nghiệp về kiến thức xây dựng văn hoá doanh nghiệp Một trong những khó khăn lớn của các doanh nghiệp Việt Nam trong quá trình xây dựng và phát triển VHDN, đó chính là sự thiếu thông tin chính xác và hệ thống về vấn đề trên. Chính vì thế, Nhà nước cần quan tâm tới việc cung cấp thông tin, hỗ trợ - 97 - tư vấn và đào tạo cho các doanh nghiệp về kiến thức xây dựng VHDN. Các cuộc hội thảo, các khoá đào tạo về VHDN cần được tổ chức thường xuyên hơn và mở rộng ra nhiều tỉnh thành trong cả nước, chứ không chỉ dừng lại ở Hà Nội hay thành phố Hồ Chí Minh. Cần có những website dành riêng cho việc tư vấn, hỗ trợ; phổ biến kinh nghiệm của các doanh nghiệp đã thành công trong việc xây dựng VHDN, đặc biệt trong bối cảnh tin học hoá kinh tế như ngày nay. 4.2. Quy trình xây dựng Văn hoá Mạnh Bản chất cốt lõi của VHM là nguyên tắc duy trì triết lý cốt lõi và khuyến khích tiến bộ không ngừng. Từ nguyên tắc này sẽ tạo nên nên cơ cấu, môi trường và nguyên tắc hành động trong VHM. Vì vậy xây dựng VHM bắt đầu từ hình thành một định hướng bền vững bao gồm xác định triết lý cốt lõi và Chiến lược phát triển bền vững cho doanh nghiệp. Tiếp đó là xây dựng những cơ chế hữu hình bao gồm cơ cấu, môi trường và nguyên tắc hành động nhằm đảm bảo triết lý cốt lõi được duy trì và tiến bộ được khuyến khích. Hình 3.2 : Nguyên lý xây dựng VHM21 Xây dựng VHDN là một quá trình chuyển đổi trong nhận thức, tư duy, cơ cấu, môi trường, hành động của tổng thế doanh nghiệp. Nguyên lý chung là bắt đầu từ cơ sở thấu hiểu về VHDN hiện tại, nhận thức rõ ràng về nền VHDN tương lai, từ đó hình thành những nguyên tắc về tư duy, cơ cấu, môi trường và chuẩn mực hành động trong nền VHDN mới. Quá trình này đồng thợi thực hiện 2 chu trình song song: 1 là 21 Collins JC & Porras JI, Build to Last, Happer Collins, 1997 Xây dưng cơ chế hữu hình Khuyến khích tiến bộ Duy trì cốt lõi Xây dựng định hướng bền vững Chiến lƣợc phát triển Triết lý cốt lõi Biểu hiện qua Kết quả - 98 - phá vỡ VH cũ – 1 hình thành VH mới, giống như sự chuyển đổi giữa ngày và đêm, âm và dương. 4.2.1. Giai đoạn 1: Nhận thức và Thấu hiểu Văn hóa hiện tại  Nhận biết môi trường và các điều kiện tác động tới chiến lược của doanh nghiệp Nhận định môi trường tác nghiệp của doanh nghiệp, xác định các yếu tố gây tác động làm thay đổi chiến lược của doanh nghiệp và công tác xây dựng VHDN trong tương lai.  Đánh giá văn hóa hiện tại và xác định triết lý cốt lõi của VHDN. Sự thay đổi hay xây dựng VHDN thường bắt đầu bằng việc đánh giá xem văn hoá hiện tại như thế nào và kết hợp với chiến lược phát triển doanh nghiệp. Đánh giá văn hoá là một việc cực kỳ khó khăn vì văn hoá thường khó thấy và dễ nhầm lẫn về tiêu chí đánh giá. Những ngầm định không nói ra hay không viết ra thì càng khó đánh giá. Thường thì con người hoà mình trong văn hoá và không thấy được sự tồn tại khách quan của nó. Tiếp cận và đánh giá hệ thống về VHDN hiện tại của doanh nghiệp. Từ đó xác định đâu là mục đích cốt lõi , giá trị cốt lõi tiếp tục làm cơ sở cho thành công của doanh nghiệp trong tương lai. Đây là bước cơ bản nhất để xây dựng VHDN. Mục đích và giá trị cốt lõi phải không phai nhoà theo thời gian và là trái tim, linh hồn của doanh nghiệp. 4.2.2. Giai đoạn 2: Xây dựng và Chia sẻ viễn cảnh của doanh nghiệp  Xác định viễn cảnh về doanh nghiệp và Chia sẻ với toàn bộ doanh nghiệp Xây dựng viễn cảnh mà doanh nghiệp sẽ vươn tới.Viễn cảnh chính là bức tranh lý tưởng về doanh nghiệp trong tương lai, khởi nguồn từ những hoạt động trong hiện tại, với giả định không gặp bất kỳ trở ngại nào (ngoài những trở ngại được xác định từ giai đoạn 1). Viễn cảnh chính là định hướng để xây dựng VHDN. - 99 - Một viễn cảnh tốt được tạo lập phải đảm bảo 5 tiêu chí sau22: - Viễn cảnh phải gắn chặt với doanh nghiệp: Khi xem xét viễn cảnh, chúng ta có thể hiểu được doanh nghiệp đang ưu tiên đầu tư vào đâu? Công việc nào doanh nghiệp đang nỗ lực hoàn thành?. - Một viễn cảnh tốt hỗ trợ tích cực và hiệu quả cho việc ra quyết định. Khi cơ hội hay khó khăn xuất hiện, bất cứ ai trong doanh nghiệp đều có thể sử dụng viễn cảnh như căn cứ quan trọng để đưa ra quyết định. - Viễn cảnh phải thể hiện các giá trị và văn hoá của doanh nghiệp. Thâm chí khi có sự thay đổi thì viễn cảnh vẫn phải phát triển trên mục đích, giá trị hiện trạng của doanh nghiệp. - Viễn cảnh phải nhận thức được và đáp ứng lại những yêu cầu cao hơn của doanh nghiệp. Cần xây dựng một viễn cảnh doanh nghiệp có thể đáp ứng tốt hơn những mong đợi của khách hàng, thích nghi tốt hơn với kỹ thuật hiện đại… - Tương lai lý tưởng phải được tạo ra từ kết quả của hoạt động trong hiện tại. Điều này có nghĩa, viễn cảnh của doanh nghiệp phải gắn chặt với những hoạt động hàng ngày và thói quen làm việc của các thành viên trong doanh nghiệp Viễn cảnh này cần được chia sẻ để toàn bộ thành viên hiểu rõ công việc trọng tâm doanh nghiệp hướng tới, tạo ra lực hướng tâm chung trong toàn bộ doanh nghiệp.  Xây dựng chiến lược kinh doanh dựa trên viễn cảnh và triết lý cốt lõi doanh nghiệp Chiến lược kinh doanh là hành động cụ thể hoá việc thực thi sứ mệnh của doanh nghiệp. Xây dựng chiến lược kinh doanh dài hạn dựa trên viễn cảnh và mục đích, giá trị cốt lõi mà doanh nghiệp đã xác định cho tương lai. Chiến lược kinh doanh thể hiện ý chí, mong muốn của doanh nghiệp, VHDN chi phối hoạt động thực tế trong doanh nghiệp. VHDN là cơ sở pháp lý cho việc xây dựng chiến lược; là cơ sở đảm bảo thực hiện chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Ngược lại, chiến lược kinh doanh quyết định môi trường kinh doanh – điều 22 Joann Keyton, Communication & Organizational Culture, SAGE Publications, 2005, page 137 - 100 - kiện ảnh hưởng trực tiếp tới triết lý kinh doanh; tỷ lệ phân bổ nguồn lực đầu tư cho việc duy trì và củng cố VHDN. Sự phù hợp của chiến lược kinh doanh và VHDN điều kiện phát huy tối đa mọi nguồn sức mạnh trong doanh nghiệp. 4.2.3. Giai đoạn 3: Bổ sung và Thay đổi yếu tố văn hóa hiện tại  Quyết định những bổ sung và thay đổi cần thiết để thực thi chiến lược kinh doanh Khi chúng ta đã xác định được một văn hoá lý tưởng cho doanh nghiệp mình và cũng đã có sự thấu hiểu về văn hoá đang tồn tại trong doanh nghiệp mình, lúc này sự tập trung tiếp theo là vào việc làm thế nào để thu hẹp khoảng cách giữa những giá trị chúng ta hiện có và những giá trị chúng ta mong muốn.  Xác định vai trò của lãnh đạo cao cấp trong việc dẫn dắt thay đổiVH Lãnh đạo đóng vai trò cực kỳ quan trọng trong việc xây dựng VHDN. Lãnh đạo là người đề xướng và hướng dẫn các nỗ lực thay đổi. Lãnh đạo chịu trách nhiệm xây dựng viễn cảnh, truyền bá cho nhân viên hiểu đúng, tin tưởng và cùng nỗ lực để xây dựng. Lãnh đạo cũng đóng vai trò quan trọng trong việc xua tan những mối lo sợ và thiếu an toàn của nhân viên.  Lập kế hoạch triển khai cụ thể, chi tiết. Khi khoảng cách đã được xác định thì việc tiếp theo là soạn thảo một kế hoạch hành động bao gồm các mục tiêu, hoạt động, thời gian, điểm mốc và trách nhiệm cụ thể. Cái gì là ưu tiên? Đâu là chỗ chúng ta cần tập trung nỗ lực? Cần những nguồn lực gì? Ai chịu trách nhiệm về những công việc cụ thể? Thời gian hoàn thành?  Trao đổi về yêu cầu và kế hoạch thay đổi; tạo động lực cho việc thay đổi. Phổ biến nhu cầu thay đổi, kế hoạch hành động và động viên tinh thần, tạo động lực cho sự thay đổi. Sự thay đổi sẽ ảnh hưởng đến đời sống nhân viên. Họ cần được biết sự thay đổi đó đem lại điều tốt đẹp cho họ. Sự động viên, khuyến khích sẽ dễ dàng hơn khi mọi người được biết vai trò của mình là đóng góp và xây dựng tương lai doanh nghiệp. - 101 -  Nhận biết các rào cản và các trở lực; phát triển chiến lược xử lý rào cản Nhận biết các trở ngại và nguyên nhân từ chối thay đổi và xây dựng các chiến lược để đối phó. Lôi kéo mọi người ra khỏi vùng thoải mái của mình là một công việc rất khó. Vì vậy người lãnh đạo phải khuyến khích, động viên và chỉ cho nhân viên thấy lợi ích của họ tăng lên trong quá trình thay đổi. 4.2.4. Giai đoạn 4: Củng cố và Duy trì văn hóa đã thiết lập Sau khi xây dựng công tác vận hành và bảo trì ngôi nhà VHDN đòi hỏi phải có một cơ chế quản lý mạnh mẽ và rõ ràng đảm bảo cho những biến động về thị trường, nhân sự, tài chính... không làm thay đổi nền văn hóa mới xây dựng.  Thể chế hoá, mô hình và củng cố những thay đổi trong văn hóa Thể chế hoá, mô hình hoá và củng cố sự thay đổi văn hoá. Đồng thời các hành vi, quyết định của lãnh đạo phải thể hiện là mẫu hình cho nhân viên noi theo và phù hợp với mô hình văn hoá đã xây dựng. Trong giai đoạn này các hành vi theo mẫu hình lý tưởng cần được khuyến khích, động viên. Hệ thống khen thưởng phải được thiết kế phù hợp với mô hình xây dựng VHDN.  Tiếp tục đánh giá lại văn hóa của doanh nghiệp và thiết lập một quy chế để tiếp tục học hỏi và chuyển giao. Tiếp tục đánh giá VHDN và thiết lập các chuẩn mực mới về không ngừng học tập và thay đổi. Văn hoá không phải là bất biến vì vậy khi ta đã xây dựng được một văn hoá phù hợp thì việc quan trọng là liên tục đánh giá và duy trì các giá trị tốt. Truyền bá các giá trị đó cho nhân viên mới. - 102 - KẾT LUẬN Như một sợi chỉ đỏ xuyên suốt đề tài nghiên cứu, việc nhận thức đúng đắn và xây dựng thành công văn hoá mạnh chính là yêu cầu bức thiết của các doanh nghiệp Việt Nam. Thực tế cho thấy những doanh nghiệp tiên phong trong xây dựng VHDN đã gặt hái được khá nhiều thành công không chỉ trên thương trường mà còn thiết lập được những mối quan hệ tốt đẹp với khách hàng, đối tác và cộng đồng xã hội. Tuy nhiên, vẫn còn khá nhiều doanh nghiệp chưa thực sự quan tâm, chưa thấy được tầm quan trọng và do đó thiếu sự đầu tư thích đáng cho VHDN. Mặt khác, quan điểm VHDN và xây dựng VHDN vẫn chưa đạt đến sự thống nhất cao giữa các nhà nghiên cứu, các cơ quan quản lý nhà nước và các doanh nghiệp. Chính những hạn chế trên đã dẫn đến sự thiếu hiệu quả và mất phương hướng trong việc đầu tư xây dựng VHDN tại Việt Nam. Với mong muốn giúp các doanh nghiệp Việt Nam làm tốt việc xây dựng và phát triển VHDN, bắt đầu từ việc nâng cao nhận thức về VHDN rồi đi đến cam kết và hành động, đề tài đã cố gắng trọng tâm vào những vấn đề sau: Đưa ra những cơ sở lý luận tương đối đầy đủ về VHDN và hệ thống hoá được các yếu tố cấu thành VHDN, sắp xếp chúng một cách tương đối hợp lý, rõ ràng và dễ hiểu, tạo điều kiện cho độc giả nhanh chóng hiểu được những kiến thức về VHDN hiện nay. Phân tích, đánh giá được thực trạng nhận thức và xây dựng VHDN ở Việt Nam, chỉ ra những cơ hội và khó khăn mà các doanh nghiệp gặp phải khi xây dựng và phát triển văn hoá mạnh. Trên cơ sở nghiên cứu thực trạng và khó khăn của doanh nghiệp cũng như yêu cầu xây dựng và phát triển VHDN, đề tài đã đề xuất các bước xây dựng văn hoá mạnh, đưa ra một số giải pháp đối với đối với Nhà nước và Doanh nghiệp để góp phần xây dựng thành công nền VHDN Việt Nam mạnh mẽ và giàu bản sắc dân tộc. Tác giả rất mong nhận được sự đóng góp bổ sung của các nhà nghiên cứu, thầy cô giáo và bạn bè quan tâm cho những vấn đề về lý luận và thực tiễn để đề tài nghiên cứu được hoàn thiện hơn. PHỤ LỤC 1 DANH SÁCH DOANH NGHIỆP TRƯỜNG TỒN TRÊN THẾ GIỚI (James C. Collins & Jerry I. Porras, Build to last, HarperCollins, 1997) STT Name company Founding dates 1 CitiCorp 1812 2 Procter & Gamble 1837 3 Philip Morris 1847 4 American Express 1850 5 Jonhson & Jonhson 1886 6 Merck 1891 7 General Electric 1892 8 Nordstorm 1901 9 3M 1902 10 Ford 1903 11 IBM 1911 12 Boeing 1915 13 Walt Disney 1923 14 Marriott 1927 15 Motorola 1928 16 Hewlett - Parkard 1938 17 Sony 1945 18 Wal - Mart 1945 PHỤ LỤC 2 MẪU PHIẾU ĐIỀU TRA CUỘC KHẢO SÁT VHDN VIỆT NAM THÁNG 6 NĂM 20031 Đề tài “Giải pháp xây dựng VHDN tại Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới” do nhóm giáo viên trường đại học Ngoại thương thực hiện mong nhận được sự hợp tác của quý cơ quan. Xin anh (chị) vui lòng khoanh tròn vào những câu trả lời thích hợp. 1. Doanh nghiệp của bạn là doanh nghiệp: a. Nhà nước b. Tư nhân c.Có vốn đầu tư nước ngoài 2. Bạn am hiểu ý nghĩa logo của doanh nghiệp bạn 3. Bạn am hiểu về lịch sử hình thành doanh nghiệp của bạn 4. Bạn am hiểu về người sáng lập ra doanh nghiệp của bạn 5. Tên gọi và sản phẩm công ty bạn được công chúng biết tới 6. Có những huyền thoại về công ty bạn 7. Bạn tự hào là thành viên trong doanh nghiệp 8. Đa số thành viên trong doanh nghiệp của bạn có tác phong: a. Năng động b.Thụ động c. Lịch sự e. Thẳng thắn g. Biết kiềm chế cảm xúc 9. Doanh nghiệp của bạn tham gia các hoạt động: a. ủng hộ nhân đạo b. Tài trợ thể thao 10.Doanh nghiệp của bạn coi ngày thành lập doanh nghiệp là một sự kiện đáng nhớ 11.Các giá trị nào trong các giá trị sau được đề cao tại doanh nghiệp của bạn: a.Tính sáng tạo b.Tính kỷ luật c.Tính cộng đồng d.Tự do cá nhân e.Đạo đức cá nhân f.Đạo đức nghề nghiệp 12.Quá trình ra quyết định trong doanh nghiệp: a.Chỉ có lãnh đạo cấp cao được tham gia 1 Ths.Nguyễn Hoàng ánh, Giải pháp để xây dựng VHDN Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế thế giới, 2004. b.Lãnh đạo các cấp đều được tham gia c.Nhân viên được tham gia 13.Doanh nghiệp cam kết nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng 14.Doanh nghiệp có bộ phận phụ trách thắc mắc và khiếu nại của khách hàng 16.Doanh nghiệp có chế độ khen thưởng và đề bạt dựa trên: a.Hiệu quả làm việc, khuyến khích người tài b.Thâm niên công tác c.Quan hệ cá nhân giữa lãnh đạo và nhân viên 17.Giao tiếp giữa các thành viên trong doanh nghiệp của bạn: a.Thân thiện b.Dè chừng 18.Thông tin liên quan đến doanh nghiệp của bạn được chia sẻ đầy đủ và kịp thời 19.Nếu nhân viên có bất đồng, họ thường: a.Trực tiếp giải quyết với nhau b.Ôm mối bất hòa và ngấm ngầm trả thù 20.Lãnh đạo doanh nghiệp của bạn: a. Là tấm gương làm việc hiệu quả b. Chia sẻ quyền lực và quyền ra quyết định với lãnh đạo cấp dưới c. Có tinh thần làm việc tập thể và sự hợp tác giữa lãnh đạo cấp cao d. Luôn sẵn sàng tiếp thu các ý tưởng đổi mới để tăng hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp e. Biết khuyến khích phát triển nguồn nhân lực và quan tâm đến việc đào tạo nhân viên f. Quan tâm đến việc cải thiện điều kiện làm việc, cả về mặt vật chất lẫn tinh thần g. Giữ khoảng cách về cấp bậc khi giao tiếp với nhân viên cấp dưới h. Là người sẵn sàng chấp nhận rủi ro trong công việc quản lý i. Thờ ơ với nhu cầu đổi mới tổ chức khi sắp đến tuổi nghỉ hưu 21.Nhân viên thường xác định khoảng cách khi giao tiếp với lãnh đạo 22.Nhân viên sẵn sàng thực hiện những chỉ thị mà họ không tán thành mà không có một sự góp ý hay phản hồi nào 23.Đa số các nhân viên được tuyển dụng dựa trên: a. Năng lực b. Quan hệ cá nhân với lãnh đạo 24.Doanh nghiệp của bạn thường tổ chức các sinh hoạt tập thể như vui chơi, tham quan dã ngoại 25.Nhân viên công ty bạn sẵn sàng rời bỏ công ty khi tìm được một chỗ làm khác có: a. Lương cao hơn b. Có khả năng thăng tiến Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác của quý vị! Trường đại học Ngoại thương PHIẾU ĐIỀU TRA VĂN HÓA DOANH NGHIỆP TRONG CÁC DOANH NGHIỆP SẢN XUẤT VÀ KINH DOANH HÀNG XUẤT KHẨU TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP. Xin quí vị vui lòng bớt chút thời gian điền vào mẫu phiếu điều tra này. Chúng tôi xin chân thành cảm ơn sự cộng tác và giúp đỡ của quí vị. (Xin ông (bà) tích dấu X vào câu trả lời thích hợp, một số câu khác có những hƣớng dẫn cụ thể) Tên doanh nghiệp ..................................................................................................................... Địa chỉ: ..................................................................................................................................... PHẦN I/ NHỮNG THÔNG TIN CHUNG: 1) Xin vui lòng cho biết doanh nghiệp của quí ông/bà thành lập theo loại hình nào:  DN tư nhân  DN nhà nước  Loại hình khác  Công ty TNHH  Công ty cổ phần 2) Thị trường xuất khẩu chính của doanh nghiệp là:  Đông Bắc á  Đông Nam á  Các khu vực khác  Châu Âu  Bắc Mĩ 3) Sản phẩm xuất khẩu của doanh nghiệp có được từ nguồn nào?  Trực tiếp sản xuất  Gia công xuất khẩu  Thu mua từ các DN khác 4 )Kim ngạch xuất nhập khẩu của quí vị trung bình hàng năm (trong 5 năm trở lại đây) (USD) Dưới 5 triệu  5-10 triệu  Từ 10-20 triệu  20-30 triệu  Từ 30 triệu trở lên 5) Sản phẩm xuất khẩu của doanh nghiệp thuộc nhóm ngành nào?  Công nghiệp  Nông nghiệp  Ngành khác  Dịch vụ  Tiểu thủ công nghiệp PHẦN II: NHẬN THỨC VỀ VĂN HOÁ DOANH NGHIỆP 6) Quý vị quan tâm đến vấn đề văn hoá doanh nghiệp ở mức độ nào?  Rất quan tâm  Bình thường  Không quan tâm 7) Các nhân viên của quí vị có quan tâm tới văn hoá doanh nghiệp của doanh nghiệp mình?  Rất quan tâm  Bình thường  Không quan tâm 8) Quí vị quan niệm văn hoá doanh nghiệp có nghĩa là:  Những hoạt động văn hoá như kỉ niệm, lễ tết, liên hoan và các biểu hiện bề nổi khác.  Trình độ,tập quán tiêu dùng trong cộng đồng và môi trường văn hoá bên trong doanh nghiệp.  Những gì người tiêu dùng đánh giá về doanh nghiệp: danh tiếng, thương hiệu, lòng tin của khách hàng... 9) Quí vị nhận thấy điểm khác biệt cơ bản trong văn hoá doanh nghiệp của mình so với các doanh nghiệp không có hoạt động xuất khẩu là:  Chịu ảnh hưởng lớn bởi văn hoá tiêu dùng nước nhập khẩu  Ngôn ngữ và phong cách giao dịch đa dạng, mang nhiều yếu tố quốc tế.  Sứ mệnh, triết lí kinh doanh, các chiến lược mục tiêu đều hướng về xuất khẩu.  Không có khác biệt gì đáng kể. 10) Theo quí vị, văn hoá doanh nghiệp của doanh nghiệp xuất nhập khẩu được hình thành trên cơ sở những yếu tố nào?  Tất cả những yếu tố vật chất và cấu trúc hữu hình của doanh nghiệp.  Các chiến lược xuất khẩu và mở rộng quan hệ với đối tác nước ngoài.  Những quan niệm chung mang tính chất mặc định của các thành viên về xã hội, về hoạt động ngoại thương...  Trình độ tiêu dùng, phong cách và thói quen tiêu dùng ở thị trường xuất khẩu chính 11) Theo quí vị, đâu là những yếu tố tác động nhiều nhất tới văn hóa doanh nghiệp của doanh nghiệp mình ( đánh số theo thứ tự giảm dần từ số 1)  Văn hóa truyền thống của dân tộc.  Văn hóa của đối tác chính hiện nay.  Tư tưởng riêng của các nhà lãnh đạo  Chính sách phát triển ngoại thương của nhà nước trong điều kiện hội nhập 12) Văn hoá doanh nghiệp có vai trò thế nào trong sự phát triển của doanh nghiệp trong điều kiện hội nhập? (đánh số theo thứ tự giảm dần từ số 1)  Là tài sản lâu dài và quí báu nhất của doanh nghiệp  Thúc đẩy khả năng hội nhập của doanh nghiệp  Tạo nên nét đặc trưng riêng cho doanh nghiệp trong tiến trình hội nhập  Năng cao sức cạnh tranh cho sản phẩm của doanh nghiệp ở nước ngoài  Mở rộng thị trường và tăng số lượng đối tác nước ngoài III/ XÂY DỰNG VÀ PHÁT TRIỂN VĂN HÓA DOANH Ở NGHIỆP CÁC DOANH NGHIỆP XNK VIỆT NAM TRONG TIẾN TRÌNH HỘI NHẬP. 13) Tác động của yêu cầu hội nhập tới văn hóa doanh nghiệp của quí vị là:  Rất lớn  Không đáng kể 14) Văn hoá tiêu dùng ở thị trường xuất khẩu chính của doanh nghiệp  Rất cao  Không cao hơn so với trong nước 15) Doanh nghiệp của quí vị có chiến lược phát triển văn hoá doanh nghiệp?  Chưa có  Mới ở giai đoạn ý tưởng  Đã có 16) Doanh nghiệp của quí vị có bộ phận chuyên trách về văn hoá doanh nghiệp  Chưa có  Đã có (xin ghi rõ ...........................................................) 17) Những yếu tố bề nổi như cách bài trí, trang phục nhân viên, logo... của doanh nghiệp thường được đánh giá là:  Độc đáo và rất hiện đại  Bình thường, không có nét nổi bật  Mang nhiều yếu tố truyền thống  Còn nhiều thiếu sót 18) Cơ cấu phòng ban của doanh nghiệp hoạt động  Rất tốt  Bình thường  Công việc thường bị chồng chéo 19) Các lễ hội, dịp kỉ niệm và các hoạt động tập thể khác được tổ chức ở doanh nghiệp:  Thường xuyên  Chỉ khi DN đang làm ăn phát đạt  Chỉ những hoạt động quan trọng nhất 20) Các lãnh đạo có thường xuyên tham gia vào các hoạt động tập thể của doanh nghiệp?   Không  Thỉnh thoảng 21) Doanh nghiệp có xác định sứ mệnh và triết lí kinh doanh của mình khi tham gia hoạt động kinh doanh?  Có  Không 22) Doanh nghiệp của quí vị có xây dựng các qui tắc và thông lệ trong doanh nghiệp ? Có  Không 23) Thái độ của các nhân viên trong doanh nghiệp đối với các qui tắc, thông lệ này?  Rất tôn trọng  Chỉ tôn trọng khi bị ép buộc  Rất thờ ơ. 24) Nhân viên mới nhận biết các qui tắc và thông lệ này thông qua:  Các khoá đào tạo bắt buộc  Tự tìm hiểu. 25) Việc ra quyết định trong doanh nghiệp của quí vị thường do:  Ban lãnh đạo  Lấy ý kiến của toàn thể thành viên. 26) Nhân viên trong doanh nghiệp thường của quí vị được bày tỏ ý kiến của mình qua:  Các cuộc họp  Trực tiếp bày tỏ với cấp trên 27) Quan hệ giữa các thành viên trong doanh nghiệp thường:  Rất tốt  Bình thường 28) Số thành viên nữ giữ các vai trò chủ chốt trong doanh nghiệp của quí vị  Tương đương với nam giới  ít hơn nhiều so với nam giới. 29) Vấn đề thứ bậc trong doanh nghiệp thường:  Rất quan trọng  Không quan trọng  Chỉ quan trọng trong vấn đề tài chính 30) Doanh nghiệp có tìm hiểu về đối tác và thói quen tiêu dùng ở thị trường nước ngoài?  Tìm hiểu về mọi đối tác  Chỉ những đối tác quan trọng nhất  ít khi tìm hiểu 31) Doanh nghiệp có dễ thích nghi với tập quán, trình độ tiêu dùng ở thị trường xuất khẩu của mình?  Thích nghi rất tốt.  Chỉ với những thị trường lân cận  Thường rất khó khăn để thích nghi 32) Thái độ của đối tác nước ngoài đối với phong cách giao dịch của doanh nghiệp thường  Rất hài lòng  Bình thường  Không hài lòng 33) Doanh nghiệp có các khách hàng nước ngoài trung thành không?  Có  Không 34) Quí vị nhận xét thế nào về văn hoá doanh nghiệp của doanh nghiệp mình?  Rất tốt  Còn nhiều thiếu sót  Bình thường như mọi doanh nghiệp khác 35) Doanh nghiệp của quí vị thường gặp những khó khăn gì trong quá trình xây dựng văn hoá doanh nghiệp? (đánh số theo thứ tự giảm dần)  Hạn chế trong nhận thức của đa số thành viên về vai trò của văn hóa doanh nghiệp  Hạn chế trong trình độ của ban lãnh đạo  Hạn chế về vốn, tài chính  Sự thiếu thống nhất trong cách hiểu và cách thức xây dựng văn hóa doanh nghiệp.  Những khó khăn khác 36) Để phát triển văn hoá doanh nghiệp của doanh nghiệp mình, doanh nghiệp phải quan tâm đến những vấn đề :( đánh số theo thứ tự giảm dần)  Tìm hiểu chính sách phát triển ngoại thương của Nhà nước  Tìm hiểu đặc điểm văn hoá thị trường các đối tác chính  Nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng nước ngoài  Nâng cao trình độ văn hoá, ngoại ngữ, chuyên môn và hiểu biết xã hội cho các thành viên.  Tuyên truyền về văn hóa doanh nghiệp cho các thành viên trong doanh nghiệp  Xác định triết lí kinh doanh, chiến lược và các nguyên tắc hoạt động . 37) Quí vị có ý kiến thêm liên quan đến các giải pháp nhằm thúc đẩy quá trình xây dựng và phát triển văn hoá doanh nghiệp? ............................................................................................................................. ........................................ ..................................................................................................................................................................... ............ Ngày.....tháng...... năm Ngƣời điền phiếu điều tra Xin cảm ơn Quí vị đã dành thời gian để chia sẻ với chúng tôi những nhận định và quan điểm của quí vị về vấn đề văn hóa doanh nghiệp trong các doanh nghiệp xuất nhập khẩu của Việt Nam trong tiến trình hội nhập. Chúng tôi chỉ sử dụng những thông tin này để có cái nhìn thực tế cho đề tài nghiên cứu của mình. Trong các phân tích, chúng tôi sẽ không đƣa ra thông tin riêng về bất kỳ một doanh nghiệp nào. Một lần nữa xin chân thành cám ơn quí vị và xin chúc doanh nghiệp ngày càng phát đạt, an khang thịnh vƣợng. TRƢỜNG ĐẠI HỌC NGOẠI THƢƠNG HÀ NỘI PHỤ LỤC 3: 15 GIỚI LUẬT GAMI Văn hóa Gami được kết tinh thành Giới luật Gami, áp dụng cho từng thành viên. Giới luật Gami mang trọng trách truyền tải những chuẩn mực có tính tổng quát như một hành trang chủ yếu trong hoạt động hàng ngày của người Gami, định hướng cho văn hoá ứng xử của các thành viên. Giới luật Gami phản ánh quá trình vận động liên tục của tư duy để hoàn thiện bản thân, để thấu hiểu và chia sẻ những vấn đề cốt lõi trong toàn bộ tổ chức như: hệ thống giá trị, niềm tin, lòng tự hào, tầm nhìn, sứ mệnh, tôn chỉ - mục đích,.... Từng điều trong giới luật được hiểu và thực hiện như một định hướng rõ ràng, thống nhất trong tổ chức Gami. 15 Giới luật GAMI Cần phải hiểu tường tận công việc của mình và nề nếp văn hóa Gami, phải giữ gìn uy tín và thanh danh của Công ty mọi lúc mọi nơi. Hãy ghi nhớ sứ mệnh cao cả của GAMI: góp phần vào sự hoàn thiện cuộc sống con người, coi đó là sự nghiệp đời mình, để phấn đấu và rèn luyện bản thân mỗi ngày. Học cách suy xét mọi vấn đề từ các góc độ khác nhau, dung hòa và chấp nhận hai mặt đối lập trong cùng một sự việc. Phải hành động bình tĩnh và tự chủ trước các biến cố bất ngờ vì tất cả chỉ là những thử thách đi tới thành công. Hãy biến công việc thành thú vui của mình, luôn cố gắng phát triển và tìm kiếm ra một điều gì đó mới mẻ trong khi làm việc. Phải xây dựng cho mình những mục tiêu hành động và cải tiến liên tục chất lượng công việc trên con đuờng đi tới các mục tiêu đó. Hãy là một nguời thông minh khi biết giữ cân bằng cuộc đời mình, thừa nhận những sức mạnh to lớn xung quanh bạn và trong bạn. Sống hài hòa là biết tạm ngưng công việc vào thời điểm thích hợp và nghỉ ngơi cho đầy đủ để phục hồi sức lực cho một ngày mới, như các đợt sóng trào dâng lớp lớp ngoài đại dương. Thực hiện tốt những việc nhỏ hàng ngày tạo ra kết quả lớn mai sau. ở đâu có ý chí ở đó có con đường. Chiến thắng bản thân là chiến thắng đáng làm nhất. Hãy tâm niệm: Vĩ đại chính là giản dị và sức mạnh ở trong sự dịu dàng. Hãy thực hiện bổn phận ân nghĩa và nhân ái trong mọi hành vi ứng xử. Nhận thức rõ chân thành và thiện chí là hai tính cách cốt lõi tạo nên sự khác biệt của người GAMI. Trung thành với GAMI là trách nhiệm cao nhất của người nhân viên. Hãy coi công việc là một quá trình học hỏi suốt đời và Gami là trường học lớn nâng đỡ các bước chân trên con đường đi đến thành công của bạn. Nhiệm vụ Bất khả thi là một trọng trách cần phải thực hiện nhằm giúp cho Gami luôn có tốc độ phát triển cao. Chỉ có lao động hăng say sáng tạo là con đường duy nhất đưa bạn đến sự tự do trọn vẹn và thỏa mãn vật chất - tinh thần tại GAMI. Hãy hành động, thử nghiệm và đổi mới liên tục. Sai lầm là có thể nhưng không được phép lặp lại nhiều mà không có kết quả tốt đẹp cuối cùng. Hãy quên đi các thứ bằng cấp, học vị của mình. Hãy chuẩn bị ngay ngày đầu tiên tới GAMI để xây dựng bản thân bằng chính khả năng thực có của mình. Nếu được khen thưởng hãy coi đó là khởi điểm bắt đầu một con đường không bao giờ kết thúc cho rèn luyện, kỷ luật và những nỗ lực đạt tới đẳng cấp cao hơn nữa. TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. GS, Viện sỹ Trần Ngọc Thêm, Tìm về bản sắc văn hóa Việt Nam, Nhà xuất bản Tổng hợp Thành phố Hồ Chí Minh, 2001 2. Ths Nguyễn Hoàng ánh, Giải pháp để xây dựng văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, Đề tài Nghiên cứu khoa học cấp bộ, ĐHNT, Hà Nội, 2003 3. Ths Nguyễn Hoàng ánh, Vai trò của văn hoá trong kinh doanh quốc tế và vấn đề xây dựng văn hoá kinh doanh ở Việt Nam, Luận văn Tiến sỹ Kinh tế, ĐHNT, Hà Nội, 2004 4. Trần Nam Bình, Thử thách của hội nhập, NXB Thành phố Hồ Chí Minh, Trung Tâm Kinh tế Châu á – Thái Bình Dương (VAPEC), Thời báo kinh tế Sài Gòn, 2001 5. Nguyễn Tất Thịnh, Con tàu tổ chức và văn hóa của người lãnh đạo, Tạp chí văn hóa doanh nhân, 2005 6. Philip Kotler, Marketing Căn bản, NXB Thống Kê, 2002 7. Philip Kotler, Quản trị Marketing, NXB Thống Kê, 2002 8. Ban Tư tưởng Văn hóa TƯ - Bộ Văn hóa Thông tin - Viện quản trị Doanh nghiệp, Văn hóa và kinh doanh, NXB Lao động, 2001. 9. Ban Chấp hành TƯ Đảng khóa VIII, Nghị quyết Hội nghị lần thứ V "Về xây dựng và phát triển nền văn hóa đậm đà bản sắc dân tộc", Báo Hà Nội mới, 1998. 10. Đỗ Minh Cương, Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị Quốc gia, 2001. 11. Hội bút kinh tế, Giải pháp xây dựng và phát triển VHDN Việt Nam trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp trường, Đại học Ngoại thương Hà Nội, 2004. 12. Vũ Quốc Tuấn, Để hình thành và phát triển tầng lớp doanh nghiệp Việt Nam, Doanh nhân Việt Nam thời kỳ đổi mới, NXB Chính trị Quốc gia 13. Trung tâm Khoa học XH&NV Quốc gia và Uỷ ban UNESCO Việt Nam, Văn hóa trong kinh doanh, NXB lao động, 1995. 14. Ths Nguyễn Hưy Hoàng, Xây dựng văn hóa doanh nghiệp, Tâm Việt Group, 2005 Tài liệu tiếng Anh 1. Nguyen Huy Hoang, Building corporate culture in Tam Viet Company Limited, Master Thesis, Southern California University, Ha Noi, Viet Nam, 2003 2. Nguyễn Huy Hoàng, Building Corporate Culture, Tâm Việt Group, 2005 3. Andrew Brown, Organisational Culture, Pitman, 1998. 4. Beyer, J.M. Trice, H.M., The communication of Power Relations in Organisations through Cultural Rites, Sage, 1988. 5. Drennan, D., Transforming Company Culture, McGraw-Hill, 1992. 6. Gold, K.A., Managing for Success: A Comparison of the Private and Public Sectors, Public Administration Review, Nov-Dec., 1982 7. Brahma Kumaris, Self Managing Leadership, Oxford Leadership Academy, 2000 8. Edgar H. Schein, Organizational Culture and Leadership (2nd edition), Jossey- Bass Publishers, 1992. 9. Kotter, J.P. & Heskett, J.L., Corporate Culture and Performance, New York, The Free Press, 1992. 10. Kenji Takemura, Examples of Japanese Corporate Culture. 11. Collins JC & Porras JI, Build to Last, Happer Collins, 1997. 12. Terrence E D & Allan A K, The Rites and Rituals of Corporate Culture, Basic Book, 2000. 13. Willey JI & Canada S H, Culture.com, Happer Collins, 2005

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdf3538_1742.pdf
Luận văn liên quan