Đề tài Xây dựng văn hoá doanh nghiệp tại Việt Nam : thực trạng và giải pháp hoàn thiện

ử và huyền thoại công ty, cũng như có ý thức cao về tư tưởng cốt lõi của công ty. b. Những quá trình và cấu trúc hữu hình: Các buổi học của nhân viên mới diễn ra trong những căn phòng được thiết kế đặc biệt, trên tường treo đầy hình ảnh của nhà sáng lập Walt Disney và những nhân vật nổi tiếng của ông (Chuột Mickey, nàng Bạch tuyết và bảy chú lùn…). Công ty muốn tạo ra cảm giác là Walt Disney vẫn luôn hiện diện trong phòng, chào mừng các nhân viên mới gia nhập công ty. Mục tiêu là khiến cho mọi người đều cảm thấy mình là đối tác của nhà sáng lập này. Các ấn phẩm của công ty như sách giáo khoa, tạp chí, tài liệu thường xuyên và liên tục nhấn mạnh rằng Disney là một điều gì đó thật “đặc biệt”, “khác thường”, “độc nhất”, và “kỳ diệu”. Ngay cả các báo cáo thường niên gửi đến các cổ đông cũng được phủ đầy những từ ngữ như “giấc mơ”, “niềm vui”, “sự náo nhiệt”, “trí tưởng tượng” hay nói rằng “sự kỳ diệu là bản chất của Disney”. c. Gìn giữ và phát huy tư tưởng của nhà lãnh đạo. Công ty Disney đã thực hiện rất thành công việc bảo tồn hình ảnh và tư tưởng của Walt Disney. Một thạc sĩ quản trị kinh doanh của trường Stanford – người đã dành một mùa hè tại công ty để phân tích tài chính, lập kế hoạch chiến lược đã miêu tả như sau: “Ngay từ ngày đầu tiên có mặt tại công ty tôi đã nhận ra sự kỳ diệu của hình ảnh người sáng lập – Walt 71 Disney. Ở đại học Disney, trong các cuộn video quay theo kiểu cổ tích, Walt chia sẻ với mọi người những ước mơ của ông ta và những điều kỳ diệu của thế giới Disney. Các tài liệu lưu trữ cũng đem đến cho nhân viên những hiểu biết cặn kẽ về cuộc đời ông. Sau buổi định hướng, khi dừng lại ở ngã tư Mickey Avenue – Dopey Drive tôi như cảm thấy tất cả: sự kỳ diệu, cảm xúc và lịch sử công ty. Tôi bắt đầu tin tưởng vào những giấc mơ của Walt và chia sẽ niềm tin ấy cho những thành viên khác trong tổ chức”15. Nhà sáng lập Walt Disney là người luôn coi quan hệ giữa bản thân ông với nhân viên như là mối quan hệ cha con. Ông mong muốn và đòi hỏi sự cống hiến, trung thành tối đa đối với công ty và những giá trị của nó. Một nhân viên tận tụy và trung thành có thể phạm sai lầm và được cho một, hai hay nhiều cơ hội để sửa chữa. Nhưng nếu anh ta phạm phải điều cấm kỵ thiêng liêng – không trung thành – anh ta sẽ bị trừng phạt và sa thải ngay lập tức. Walt luôn đòi hỏi trật tự và sự quản lý tốt, ông đã biến những điều đó thành những tập quán cụ thể trong công ty để luôn gìn giữ được bản chất cốt lõi của Disney. Từ tác phong nghiêm túc, lịch sự, quy trình tuyển dụng và đào tạo, đến việc quan tâm đến những chi tiết nhỏ nhặt nhất trong vẻ bề ngoài, rồi quy tắc bảo mật, những quy tắc bảo vệ tính tích cực và sự thánh thiện của mỗi nhân vật Disney – tất cả những điều này đều có nguồn gốc là mong ước của Walt muốn gìn giữ công ty trong phạm vi tư tưởng cốt lõi của nó. Dù sau khi Walt qua đời, công ty có suy yếu đôi chút, song nó không bao giờ đánh mất bản sắc, tư tưởng và giá trị cốt lõi, phần lớn do tác dụng của những quy trình được đặt ra khi Walt còn sống. Khi Michael Eisner và đội ngũ quản lý mới của Disney bắt đầu nhậm chức vào năm 1984, chính những giá trị cốt lõi đã được công phu giữ gìn đó đã tạo nền móng cho sự hồi sinh của Disney trong thập kỷ tiếp theo. Khi nghiên cứu Disney, rất khó để có thể phân biệt đây là một công ty hay một tổ chức xã hội hay tôn giáo, bởi nền Văn hóa đặc thù đã được xây dựng hết sức thành công, thấm nhuần vào tư tưởng của từng thành viên trong Disney. 15 Jim Collins and Jerry I. Porras (1997), Build to last, Curtis Brown Ltd. 72 1.2. IBM (International Business Machines Corporation) Năm 1924, công ty CTR (Computing Tabulating Recording Company) mới chỉ là một trong số hàng trăm công ty cỡ vừa, đang vật lộn trên thị trường để tìm kiếm thị phần. Ba năm trước đó, công ty đã gần như phá sản nếu không có những khoản vay lớn và kịp thời. Công ty lúc đó chủ yếu kinh doanh các sản phẩm đồng hồ và cân với vỏn vẹn 52 nhân viên kinh doanh. Nhưng nhà sáng lập Thomas J. Watson không hề thích thú với viễn cảnh một công ty ở mức độ tầm tầm như vậy, ông muốn công ty phát triển đạt mức độ một công ty toàn cầu. Do đó ông quyết định đổi tên công ty thành International Business Machines. Với những nỗ lực không ngừng nghỉ trong phát triển kinh doanh và xây dựng Văn hóa công ty, đến nửa đầu thế kỷ XX, IBM đã vươn lên tầm cỡ quốc gia, đánh bại nhiều đối thủ đáng gờm khác. a. Giá trị cốt lõi: IBM làm cho nhân viên thấm nhuần triết lý công ty ngay từ buổi phỏng vấn đầu tiên, tức là từ trước khi nhân viên bước vào công ty làm việc. Các nhân viên mới đến phải học thuộc “ba niềm tin cơ bản”: quan tâm đến nhân viên, làm khách hàng hài lòng, biết cố gắng làm mọi việc trở nên đúng đắn, chính xác. Ngoài ra nhân viên mới còn phải tham dự các lớp học trong đó triết lý công ty và kỹ năng làm việc được trình bày với sự nhấn mạnh ngang nhau. Họ còn được học ngôn ngữ sử dụng trong nội bộ công ty, luôn được kỳ vọng thể hiện phẩm chất chuyên nghiệp của nhân viên IBM. Thực tế đã chứng minh, IBM đã xây dựng được một nền Văn hóa đặc trưng riêng, mà ở đó các thành viên gắn kết và phục vụ công ty hết lòng, như một nhân viên IBM kỳ cựu đã nói: “rời khỏi công ty này cũng giống như di cư ra nước ngoài vậy”. 73 b. Những quá trình và cấu trúc hữu hình: IBM nêu gương làm việc của các nhân viên xuất sắc - những người đã minh họa cho tinh thần của công ty – bằng cách kể lại những câu chuyện về họ, đăng ảnh họ trong các ấn phẩm nội bộ. Thậm chí người ta còn có những bài hát sáng tác dành tặng cho một số ít nhân viên xuất sắc nhất. Vào những năm 1930, IBM đã hoàn toàn định hình được một quy trình truyền bá tư tưởng của công ty, đồng thời lập nên được một môi trường đặc trưng của công ty, nơi đó người ta đào tạo các viên chức tương lai cho IBM. Mọi thứ trong môi trường này đều nhằm khơi gợi lòng trung thành, nhiệt tình, những ý tưởng táo bạo, những điều mà IBM coi là phương cách để đạt thành công. Nhà sáng lập Thomas J. Watson cho sơn lên tường những khẩu hiệu như: “Thời gian đã bị mất sẽ không bao giờ trở lại”, “Không có gì tệ hơn là đứng yên một chỗ”, “Không bao giờ tự hài lòng”, “Công ty được biết đến nhờ các nhân viên”… Ngay cửa chính lớp học về Văn hóa công ty là lô gô “THINK” viết bằng chữ to, in hoa. Bên trong là một cầu thang bằng đá granite, tạo cảm hứng khao khát học tập cho học viên khi họ bước vào lớp. Các nhân viên kỳ cựu của IBM trong trang phục truyền thống sẽ là những giảng viên, họ sẽ giảng về các giá trị IBM. Mỗi sáng, khung cảnh lớp học đầy các khẩu hiệu và phương châm của công ty, các học viên đứng dậy và cùng hát vang các bài hát trong cuốn “Bài hát IBM”, mà bài hát chủ đề là “IBM luôn luôn tiến bước”. Ông Watson còn lập ra những hội, câu lạc bộ cho nhân viên IBM nhằm hướng nhân viên giao tiếp với nhau trước, sau đó mới giao tiếp với thế giới bên ngoài. IBM luôn duy trì được một nền Văn hóa công ty bền vững, nhưng vẫn có thể thay đổi nhiều mặt để thích ứng với môi trường. Chẳng hạn, những năm 1920 công ty vẫn có thể thích nghi với việc chuyển đổi qua quy trình kế toán tự động, những năm 1930 vẫn điều chỉnh để không phải sa thải nhân viên, bất chấp sự tác động của cuộc đại khủng hoảng. Trong những năm 1950 – 1960, nền Văn hóa công ty vẫn được duy trì theo phong cách cũ, song công ty vẫn có thể thích nghi với sự thay đổi có lẽ là to lớn nhất trong lịch sử của mình: sự ra đời của máy vi tính. Rồi đến đầu thập niên 1980, vượt trội hơn những công ty máy tính khác, IBM mau chóng thích 74 nghi với cuộc cách mạng máy tính cá nhân, xác định vị trí dẫn đầu trong thị trường này. Nền Văn hóa đặc trưng luôn bảo tồn được những giá trị cốt lõi, đồng thời vẫn có khả năng thích nghi cao trước những thay đổi của môi trường bên ngoài đã giúp IBM đạt được những thành công to lớn. 1.3. Tập đoàn Việt Á Thành lập năm 1995 với quy mô vẻn vẹn có 5 người trong một căn phòng chưa đầy 20m2, đến nay sau gần 13 năm xây dựng, Việt Á đã trở thành một trong những tập đoàn lớn ở Việt Nam với 17 công ty, đơn vị thành viên; 7 nhà máy và 6 văn phòng đại diện; gần 2.000 cán bộ công nhân viên làm việc thường xuyên. Cùng với sự phát triển về nhân sự, thương hiệu Việt Á được khẳng định thông qua sự gia tăng doanh số sản xuất kinh doanh hàng năm. Nếu như năm 1999 doanh số của công ty mới chỉ dừng ở mức khiêm tốn 20 tỷ đồng/năm, thì đến năm 2007 doanh số đã đạt tới 1.500 tỷ đồng. Sự tăng trưởng doanh số đều đặn hàng năm thêm một lần nữa minh chứng cho sự phát triển bền vững của Việt Á. Đằng sau yếu tố thành công của Việt Á hôm nay ẩn chứa nhiều điều, trong đó không thể không nhắc tới Văn hóa doanh nghiệp. Đây là yếu tố quan trọng bậc nhất, mà bà Phạm Thị Loan, Tổng Giám Đốc kiêm Chủ tịch Hội đồng Quản trị, vẫn thường nhắc tới trong các buổi tiếp xúc với đối tác, với các phương tiện truyền thông và trong những cuộc nói chuyện, tâm sự, động viên với công nhân tại nhà máy. a. Hệ thống các giá trị cốt lõi Việt Á giữ vững và kế thừa quan điểm khởi nguồn: con người là nguồn lực quyết định, tạo nên chất lượng, thành công, uy tín. Các giá trị cốt lõi của Văn hóa doanh nghiệp Việt Á bao gồm: - Việt Á có một tập thể những con người có tri thức, có văn hóa, năng động, sáng tạo, hiệu quả, ham học hỏi, tôn trọng và chia sẻ lẫn nhau cùng hướng tới mục tiêu phát triển bền vững và luôn coi "Công ty là gia đình, đồng nghiệp là anh em". 75 - Những sản phẩm, dịch vụ của Việt Á là những sản phẩm, dịch vụ chất lượng cao kết tinh từ những tinh hoa trí tuệ của con người Việt Á cộng với công nghệ máy móc tiên tiến, quy trình tổ chức sản xuất tuân thủ Hệ thống quản lý chất lượng ISO 9001:2000 được kiểm soát chặt chẽ đến từng khâu, từng chi tiết. - Việt Á luôn hợp tác, tôn trọng, chia sẻ và hỗ trợ đối tác và khách hàng cùng đồng hành và phát triển, đồng thời triệt để thực hiện những cam kết của mình. c. Vai trò của lãnh đạo và nhân viên trong xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Việt Á: Bộ máy lãnh đạo đoàn kết, có năng lực cao, có tư cách chuẩn mực, luôn hướng tới lợi ích cộng đồng, đặc biệt quan tâm đến lợi ích của cán bộ công nhân viên và nhà đầu tư (cổ đông). Tính minh bạch và trách nhiệm cao của lãnh đạo tạo ra sự tin cậy cho tất cả những ai có liên quan và dễ dàng có được sự hợp tác, hỗ trợ từ nhiều phía, thúc đẩy tập đoàn phát triển nhanh, mạnh, vững chắc. Ý thức của cán bộ nhân viên: Việt Á chủ trương xây dựng nền văn hoá mở. Bầu không khí cởi mở, thường xuyên lắng nghe lấy ý kiến đóng góp không những từ mọi cấp nội bộ mà từ các khách hàng, các nhà tư vấn, các cơ quan hữu quan để hoàn thiện từ vấn đề lớn như phương thức quản lý, chính sách con người cho đến việc tác nghiệp của mỗi nhân viên với tinh thần định hướng khách hàng. Dần dần nó đã trở thành một phép ứng xử hàng ngày, kích thích sự hội nhập, chia sẻ, sáng tạo, quan tâm đến nhau, đoàn kết nội bộ. Mối quan hệ giữa các thành viên với nhau, giữa nhân viên với lãnh đạo còn được củng cố bằng những nề nếp sinh hoạt tập thể của Việt Á như thể thao, văn nghệ, dã ngoại, biểu dương thành tích... b. Triết lý kinh doanh của Việt Á Việt Á đã xác định: “Khách hàng là thượng đế, Bạn hàng là trường tồn, Con người là cội nguồn, Chất lượng là vĩnh cửu”. Một khi những điều này thường trực trong tâm thức, có ý nghĩa như cội nguồn đạo đức hướng dẫn hành vi cư xử của mọi thành viên Việt Á từ lãnh đạo trở xuống nhân viên, từ hội sở cho đến các chi nhánh thì có thể hiểu đó như là triết lý kinh doanh vậy. Một cuộc điều tra đối với cán bộ nhân viên cũng như với đối tác, 76 khách hàng của Việt Á đã phát hiện được nhiều điểm thú vị, chứng minh thuyết phục cho những nội dung liên quan đến triết lý trên: Những yếu tố cơ bản làm khách hàng hài lòng là tính chuyên nghiệp (23%), phục vụ tốt (18%), có uy tín (23%) cho thấy hoạt động kinh doanh của Việt Á có tính định hướng khách hàng cao. Số khách hàng quen thuộc, trung thành của Việt Á chiếm một tỷ lệ cao 70%. Bất cứ một doanh nghiệp nào cũng phải phấn đấu gia tăng số khách hàng này, điều đó là nền tảng cho việc lập kế hoạch và kiểm soát tốt hoạt động kinh doanh. Với chiến lược là phục vụ tốt nhất lợi ích khách hàng, cung cấp sản phẩm dịch vụ uy tín tại thị trường Việt Nam, chắc chắn Việt Á sẽ tiến xa hơn, chiếm lĩnh các thị trường khó khăn như Châu Âu và Châu Mỹ. 1.4. Công ty cổ phần tập đoàn Vina (Vinagame) Được thành lập vào ngày 9 tháng 9 năm 2004, Công ty Cổ phần Tập đoàn Vina - VNG (trước đây là VinaGame) tự hào sở hữu những tài năng về công nghệ thông tin, lập trình game hàng đầu tại Việt Nam. Sau 5 năm xây dựng và phát triển, đến nay Vinagame đang là nhà cung cấp các dịch vụ giải trí trực tuyến trên nền nội dung số và phát hành game số 1 tại Việt Nam. Với mục tiêu: Phát triển thị trường Internet để thay đổi cuộc sống của người Việt Nam, Vinagame cũng đang tích cực đầu tư sang lĩnh vực mạng xã hội. Riêng nhãn hiệu Zing Me đang dẫn đầu thị trường nội địa với hàng loạt dịch vụ giải trí trực tuyến như nhạc số, giải trí, game mini, tin tức, email, tin nhắn tức thời... với hơn 4 triệu người dùng. Ngày 07/1/2010, công ty VinaGame đã chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần tập đoàn Vina (VNG), việc đổi tên thành VNG cũng có thể coi là một chiến lược định hướng phát triển xa hơn trong thị trường giải trí trực tuyến. a. Giá trị cốt lõi: Vinagame có 6 giá trị cốt lõi ngắn gọn, nhưng rất sâu sắc và tạo nên nét đặc biệt của Văn hoá công ty: nhiệt huyết, cầu tiến, năng động, trách nhiệm, đồng đội, khách hàng. Việc Vinagame đổi tên thành Công ty cổ phần tập đoàn Vina (VNG) chính là để khẳng định niềm tin rằng Vinagame không chỉ dừng chân ở một hai lĩnh vực giải trí, mà chắc chắn sẽ tiến xa hơn trong thị trường trực tuyến, đóng góp to lớn vào việc thay đổi cuộc sống của người dân Việt Nam. 77 b. Chính sách con người: Quan điểm xây dựng Văn hóa doanh nghiệp dựa trên yếu tố con người được các doanh nghiệp ngày càng quan tâm và chủ trương thực hiện, Vinagame cũng vậy. Năm 2006, Công ty VinaGame được bình chọn là một trong 50 doanh nghiệp hàng đầu tại Việt Nam được người lao động chọn là điểm đến. Với nguồn nhân sự tương đối lớn, gần 800 nhân viên chỉ trong vòng 3 năm, áp lực đặt ra cho người làm công tác nhân sự tại đây đòi hỏi phải làm sao gắn kết được các nhân viên, đồng thời khuyến khích và thúc đẩy sự sáng tạo của mỗi nhân viên đạt đến mức độ cao nhất. Và hiện tại, họ đang tự hào cùng sát cánh với gần 1.200 nhân viên. “Tại VinaGame, chúng tôi xem con người là yếu tố quan trọng nhất, tài sản quý giá nhất mà mình cần phải trân trọng và giữ gìn”, bà Nguyễn Thị Kim Thoa - Giám đốc Truyền thông Công ty VinaGame, tự hào cho biết. b. Sứ mệnh và mục tiêu kinh doanh - Sứ mệnh của Vinagame là “Phát triển Internet nhằm thay đổi cuộc sống người Việt Nam”. Trong 5 năm tới, mục tiêu của VNG cũng là tôn chỉ của cả công ty, là dùng Internet để tạo nên những giá trị tích cực cho cuộc sống người Việt Nam. - Mục tiêu của Vinagame là trở thành thương hiệu trực tuyến số 1 Việt Nam. c. Các quá trình và cấu trúc hữu hình Ông Lê Hồng Minh – Tổng giám đốc VNG trong buổi dã ngoại với nhân viên công ty 78 Là công ty còn non trẻ, nhưng VinaGame đã sớm thành lập Quỹ từ thiện VinaGame. Ngoài 1 tỷ đồng từ ngân sách Công ty hỗ trợ cho hoạt động ban đầu của Quỹ, các thành viên đã sử dụng tất cả mọi công cụ và phương tiện hỗ trợ bằng các kênh truyền thông, báo chí, các trang web và cổng thông tin Zing.vn nhằm kêu gọi mọi tổ chức, cá nhân, cộng đồng game thủ chung tay ủng hộ tiền, hiện vật và công sức với Quỹ. Đối tượng trực tiếp mà Quỹ từ thiện hướng tới là những trẻ em ở vùng sâu, vùng xa, các trẻ em nghèo, trẻ em khuyết tật, nhiễm chất độc dioxin... VinaGame tổ chức dã ngoại cho nhân viên hàng năm. Khi tham gia vào hoạt động dã ngoại, nhân viên của tất cả các phòng ban sẽ được tách ra toàn bộ và kết hợp với phòng ban khác để tạo thành từng nhóm. Thực tế, sau những chuyến dã ngoại cùng nhau, hầu hết các thành viên đều khẳng định là hiểu biết và gắn bó với nhau hơn. Hoạt động dã ngoại tại VinaGame, không chỉ là sân chơi của các nhân viên trong công ty, mà còn là nơi để các lãnh đạo cũng hòa nhập, chia sẻ và thấu hiểu nhiều hơn đến từng tính cách của mỗi nhân viên. Trong một buổi thảo luận về văn hóa VinaGame, một câu hỏi được đưa ra: “Ngoài yếu tố lương và phúc lợi, những yếu tố nào khác khiến bạn tiếp tục làm việc và gắn bó với VinaGame?”. Ông Lê Hồng Minh – Tổng giám đốc VinaGame không ngần ngại trả lời: “Tôi yêu VinaGame và VinaGame đã trở thành một phần rất quan trọng trong cuộc sống của tôi”. Đó cũng chính là câu trả lời chung của nhiều nhân viên khác tại VinaGame, rõ ràng từng nhân viên đều đã thấm nhuần những tư tưởng Văn hóa doanh nghiệp Vinagame. 2. Bài học kinh nghiệm từ các mô hình Văn hóa doanh nghiệp thành công trên thế giới và Việt Nam Thứ nhất, bản thân nhà lãnh đạo phải là tấm gương sáng trong công việc: Cả Walt Disney, Thomas J. Watson, bà Phạm Thị Loan và ông Lê Hồng Minh cùng những cộng sự đều là những tấm gương sáng về tinh thần làm việc không biết mệt mỏi và đã biến nó thành nét văn hóa của mỗi doanh nghiệp. Chính tấm gương của những nhà lãnh đạo ấy đã gắn bó nhân viên trong doanh nghiệp theo tinh thần chung, làm nên bản sắc văn hóa riêng biệt của mỗi doanh nghiệp. 79 Bài học thứ hai là Chính sách hướng tới con người: Đây là điểm nổi bật trong chính sách quản lý của cả bốn doanh nghiệp trên. Họ đều có những chính sách riêng hướng tới con người căn cứ vào đặc thù riêng của từng công ty. Các chính sách đó bao gồm: thu hút và giữ chân nhân tài, tạo điều kiện cho nhân viên được quyền thể hiện, đề bạt theo thành tích, từ đó nhân viên sẵn sàng gắn bó với doanh nghiệp trong bất cứ hoàn cảnh nào. Bài học thứ ba, để xây dựng Văn hóa doanh nghiệp thành công cần quan tâm xây dựng lòng tự hào doanh nghiệp trong mỗi thành viên: Ở cả bốn doanh nghiệp trên, người lãnh đạo đều quan tâm đến việc tuyên truyền về lịch sử hình thành của doanh nghiệp, gây dựng lòng tự hào về doanh nghiệp trong mỗi thành viên. Tuy nhiên, đó không chỉ là sự tuyên truyền giáo điều, song song với việc này mỗi doanh nghiệp đều hết sức quan tâm tạo điều kiện cho mỗi cá nhân có cơ hội phát triển năng lực của mình, đồng thời được đãi ngộ xứng đáng. Do đó, mỗi thành viên trong doanh nghiệp đều rất tự hào được là người của công ty và luôn hết lòng gắn bó. Lòng trung thành của nhân viên chính là nội lực quan trọng nhất để doanh nghiệp có được sự phát triển bền vững. Thứ tư là bài học về quyết tâm làm ra những sản phẩm tuyệt hảo: Yếu tố cốt yếu làm nên thành công của một doanh nghiệp là chất lượng sản phẩm. Do đó cả bốn doanh nghiệp đều có những cách riêng để làm ra những sản phẩm tốt nhất trong lĩnh vực của mình. Chẳng hạn như Walt Disney và Vinagame đều là những doanh nghiệp hoạt động trong lĩnh vực dịch vụ, họ luôn nhắm đến tâm lý thỏa mãn và hài lòng của khách hàng với sản phẩm dịch vụ của mình. Còn IBM và Việt Á lại có những điểm tương đồng khi sản phẩm của hai doanh nghiệp này đều thuộc lĩnh vực hàng hóa hữu hình, và họ cũng nhắm tới mục tiêu khẳng định chất lượng và uy tín của sản phẩm đối với khách hàng. Tóm lại, chính tinh thần nỗ lực không mệt mỏi, luôn vươn tới những đỉnh cao mới đã là động lực để họ thực hiện các mục tiêu. Thứ năm là bài học về xây dựng quan niệm hướng tới thị trường: Các doanh nghiệp Việt Nam trước kia chỉ bó gọn thị trường của mình ở trong nước và ở các nước khu vực. Nhưng hiện nay, doanh nghiệp đã tự mở rộng thị trường ra toàn 80 cầu và sản xuất các thiết bị, sản phẩm, cung cấp các dịch vụ để đáp ứng nhu cầu của thị trường thế giới. Việc doanh nghiệp phải trở thành doanh nghiệp tự chủ để phù hợp với kinh tế thị trường đòi hỏi doanh nghiệp phải nhanh chóng hình thành quan niệm thị trường linh động, sát với thực tiễn. Quan niệm thị trường bao gồm nhiều mặt như giá thành, khả năng tiêu thụ, chất lượng đóng gói và chất lượng sản phẩm, các dịch vụ sau bán hàng, các kỳ khuyến mãi nhằm thu hút khách hàng. Tất cả phải hướng tới việc tăng cường sức cạnh tranh, giành thị phần cho bản thân doanh nghiệp. Cần phải coi nhu cầu thị trường là điểm sản sinh và điểm xuất phát của Văn hóa doanh nghiệp. từ đó luôn tạo ra nhu cầu mới cho thị trường, mở rộng thị trường để không ngừng phát triển. II. Định hƣớng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế Doanh nghiệp là tế bào của nền kinh tế, còn Văn hóa doanh nghiệp là một thành phần của Văn hóa dân tộc. So với các thành phần khác của Văn hóa dân tộc thì Văn hóa doanh nghiệp năng động hơn nhiều vì nó gắn liền với sự phát triển của kinh doanh. Nhưng chính sự phát triển đó có thể dẫn đến hai khả năng: Nếu Văn hóa doanh nghiệp được xây dựng phù hợp với trình độ phát triển của hoạt động kinh doanh và phù hợp với bản sắc Văn hóa dân tộc thì nó sẽ là yếu tố tích cực thúc đẩy hoạt động của doanh nghiệp nói riêng và toàn bộ nền kinh tế nói chung. Tuy nhiên, nếu Văn hóa doanh nghiệp không theo kịp trình độ phát triển của kinh doanh trong bối cảnh hội nhập cũng như không phù hợp với các yếu tố truyền thống tốt đẹp của dân tộc, thì nó sẽ trở thành yếu tố kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Do vậy, việc định hướng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp là hết sức cần thiết để đảm bảo cho sự phát triển hiệu quả và bền vững của mỗi doanh nghiệp Việt Nam trong bối cảnh hội nhập kinh tế hiện nay. Các doanh nghiệp cần quán triệt quan điểm xây dựng Văn hóa doanh nghiệp của Đảng và Nhà nước. Đảng và Nhà nước ta luôn quan tâm đến sự phát triển và giữ gìn bản sắc Văn hóa dân tộc, coi văn hóa vừa là mục tiêu vừa là động lực phát triển của kinh tế xã hội. Nghị quyết đại hội Đảng lần thứ X đã nêu rõ: “Văn hóa trở 81 thành nhân tố thúc đẩy con người tự hoàn thiện nhân cách, kế thừa truyền thống cách mạng của dân tộc, phát huy tinh thần yêu nước, ý chí tự lập tự cường xây dựng tổ quốc”. Đồng thời, đường lối của Đảng đã khẳng định cơ chế thị trường là điều kiện và phương tiện cho sự phát triển của đất nước. Thực tế cơ chế này đã đem lại những thành quả to lớn và còn tiếp tục mở ra nhiều triển vọng cho sự phát triển kinh tế. Tuy nhiên, mặt trái của nó cho thấy nhiều hiện tượng tiêu cực không thể xem thường, nhất là trong phương diện văn hóa. Vì vậy, cần quán triệt quan điểm của Đảng ta khi xây dựng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam, đó là: Văn hóa phải soi đường cho kinh doanh, kinh doanh phải được tiến hành trên cơ sở tôn trọng những giá trị tốt đẹp của con người để phục vụ đất nước, phục vụ nhân dân chứ không phải chỉ làm giàu cho riêng bản thân doanh nghiệp. Hơn nữa, từ quan điểm chiến lược kết hợp sức mạnh dân tộc với sức mạnh thời đại, việc mở rộng quan hệ với nước ngoài là điều tất yếu. Trong thời đại ngày nay, không có một dân tộc nào có thể tách rời mà sống biệt lập với thế giới. Càng không thể phủ nhận điều đó khi Việt Nam đang ở trong những năm đầu của thời kỳ hội nhập WTO. Vì vậy, các doanh nghiệp Việt Nam cần chú trọng phát triển Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trên cơ sở kết hợp giữa mở cửa đón nhận tinh hoa văn hóa của nhân loại, đồng thời vẫn gìn giữ và phát huy được những giá trị của Văn hóa truyền thống dân tộc. III. Giải pháp đề xuất nhằm hoàn thiện công tác xây dựng Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam Từ việc tìm hiểu và phân tích về Văn hóa doanh nghiệp, có thể thấy việc xây dựng Văn hóa doanh nghiệp đóng vai trò vô cùng quan trọng đối với sự phát triển đúng đắn và bền vững của doanh nghiệp Việt Nam. Trong suốt quá trình hình thành và phát triển, ở mỗi doanh nghiệp đều hình thành một linh hồn, một phong cách đặc trưng tức là một nền Văn hóa doanh nghiệp riêng, cho dù các thành viên có nhận ra được hay không. Nền văn hóa này xuất phát từ lịch sử hình thành, phong cách quản lý và tính chất công việc của doanh nghiệp đó. Nếu người lãnh đạo và các thành viên có ý thức xây dựng thì nền văn hóa đó sẽ là động lực phát triển của công ty. 82 Còn nếu để Văn hóa doanh nghiệp hình thành tự phát mà không có sự điều chỉnh, không loại trừ khả năng nền Văn hóa đó tiềm ẩn những yếu tố tiêu cực kìm hãm sự phát triển của doanh nghiệp. Sự hình thành và phát triển của Văn hóa doanh nghiệp chịu ảnh hưởng to lớn của môi trường nội bộ và môi trường xung quanh của chính doanh nghiệp đó. Trong môi trường kinh doanh, sự quản lý của Nhà nước đóng một vai trò cực kỳ to lớn. Vì vậy muốn xây dựng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay, trước hết chúng ta cần bàn đến vai trò của Nhà nước. 1. Giải pháp từ phía Nhà nước 1.1. Tạo môi trường pháp lý thuận lợi và công bằng cho các doanh nghiệp Có thể nói đây là yếu tố hàng đầu để nâng cao chất lượng Văn hóa doanh nghiệp ở Việt Nam hiện nay. Các nhà nghiên cứu cả trong và ngoài nước đều nhận xét, Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam đang tiềm ẩn nhiều yếu tố bất lợi cho sự phát triển như: thói quen “đi cửa sau”, giải quyết mọi công việc bằng quan hệ chứ không dựa trên hiệu quả công việc… Những hạn chế này bắt nguồn từ chính sự bất cập trong quản lý của Nhà nước. Như đã phân tích ở chương 1, Văn hóa doanh nghiệp là một bộ phận của Văn hóa kinh doanh, đồng thời nằm trong Văn hóa dân tộc nên nó chịu ảnh hưởng rất sâu sắc của Văn hóa dân tộc và môi trường kinh doanh. Tuy nhiên so với các nước trong khu vực và trên thế giới, môi trường kinh doanh ở Việt Nam còn ở mức kém cỏi. Theo báo cáo của Diễn đàn kinh tế thế giới (World Economic Forum – WEF) về mức độ cạnh tranh toàn cầu năm 2009 – 2010, Việt Nam xếp thứ 75/133 về chỉ số cạnh tranh tăng trưởng (GCI), bị tụt hậu 5 bậc so với năm trước. Thứ hạng này của Việt Nam năm 2008, 2007 lần lượt là 70/134 và 68/131. Năm 2009, Việt Nam có cải thiện ở nhiều tiêu chí, đặc biệt là quy mô thị trường (hạng 38), hiệu quả thị trường lao động (hạng 38), trong đó nhiều tiêu chí cụ thể có thứ hạng rất cao. Tuy nhiên, chỉ số năng lực cạnh tranh tổng hợp 2009 của Việt Nam chưa được cải thiện và giảm 5 bậc so với 2008, chủ yếu do chỉ số ổn định kinh tế vĩ mô bị đánh tụt từ hạng 70 xuống 112 làm tác động mạnh tới nền kinh tế và khả năng cạnh tranh. Vấn đề thiếu ổn định kinh tế vĩ mô là thâm hụt thương mại tăng, nền kinh tế phát triển 83 quá nóng là một biểu hiện rõ nét nhất; rồi đến việc đồng tiền mất giá làm giảm niềm tin của giới đầu tư. Nhìn lại các quốc gia ASEAN đã được xếp hạng, chỉ số cạnh tranh tổng hợp của Việt Nam chỉ xếp trên Philippin (hạng 87), Campuchia (hạng 110) và có khoảng cách khá xa với nhiều nước như Singapore (3), Malayxia (24), Bruney (32), Thái Lan (36). Như vậy chúng ta có thể thấy, mặc dù đã có những cố gắng đáng kể trong thời gian gần đây, các chỉ số cạnh tranh của Việt Nam còn ở mức thấp, đặc biệt chất lượng môi trường kinh doanh ở Việt Nam chưa cao. Trong khi đó sự phát triển của các doanh nghiệp Việt Nam lại phụ thuộc rất nhiều vào môi trường kinh doanh do Nhà nước tạo nên. Có thể nêu ra một ví dụ: ở Canada một nhà đầu tư chỉ mất 3 ngày qua 2 thủ tục để thành lập một doanh nghiệp, hay mất 2 ngày/2 thủ tục ở Úc. Ở hai quốc gia này, chủ doanh nghiệp chỉ cần qua 2 thủ tục: đăng ký với cơ quan đăng ký kinh doanh và cơ quan thuế là có thể bắt đầu đi vào hoạt động. Trái lại, ở VN để hoàn thành thủ tục này cần gần đến 50 ngày, trải qua 3 thủ tục chính và 6 thủ tục phát sinh đi kèm. Trong đó 3 thủ tục kéo dài thời gian nhất là cấp giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh (10 ngày), khắc dấu (10 ngày), đăng ký mã số thuế và mua hóa đơn (15 ngày).Thực trạng này đã ảnh hưởng rất lớn đến hiệu quả hoạt động của doanh nghiệp, và là môi trường thuận lợi cho các hiện tượng tiêu cực nảy sinh. Vì vậy, điều cấp bách hiện nay là Nhà nước cần tạo nên một môi trường pháp lý ổn định, công bằng, các thông tin được công khai, cập nhật… nói cách khác là tạo nên một hệ thống quản lý tiên tiến, làm nền tảng cho sự phát triển lành mạnh của doanh nghiệp Việt Nam. 1.2. Cải tiến cơ cấu quản lý nhân sự trong các cơ quan và doanh nghiệp Nhà nước Một vấn đề bất cập trong các cơ quan cũng như doanh nghiệp Nhà nước hiện nay chính là khâu quản lý nhân sự. Từ việc tuyển người đến bổ nhiệm vào các vị trí lãnh đạo điều chưa có những tiêu chí công khai, thống nhất. Báo chí đã nói nhiều về tệ nạn chạy quan, chạy chức, hối lộ, đút lót… Chính vì vậy, nảy sinh tình trạng những người yếu kém về năng lực, tư cách đạo đức lại được bổ nhiệm nắm những chức vụ quan trọng, gây nên nhiều hậu quả nghiêm trọng, mà vụ án Bùi Tiến Dũng 84 là một trường hợp điển hình. Trong thời gian tới, Nhà nước cần có các chính sách rõ ràng trong việc quản lý cán bộ, quy trách nhiệm cụ thể cho từng cấp lãnh đạo, thưởng phạt nghiêm minh, tránh để tình trạng như hiện nay là “Trở thành giám đốc doanh nghiệp Nhà nước rất khó (vì phải chạy chọt lo lót, cạnh tranh nhiều), nhưng làm giám đốc doanh nghiệp Nhà nước lại rất dễ (vì không phải chịu trách nhiệm cụ thể)”. Cần bắt buộc các cơ quan Nhà nước tổ chức thi tuyển nhân sự công khai, trong Hội đồng tuyển người cần mời những người có chuyên môn bên ngoài tham dự, để tránh tình trạng thi tuyển hình thức. Có như vậy mới nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân sự các cấp trong cơ quan, cải tiến được chất lượng Văn hóa doanh nghiệp. Đây chính là bước khởi điểm để tạo nên môi trường kinh doanh trong sạch, tạo điều kiện cho doanh nghiệp phát triển. 1.3. Nâng cao nhận thức về Văn hóa doanh nghiệp Cho đến nay, hiện tượng nhận thức sai lệch hoặc không đầy đủ về bản chất và tầm quan trọng của Văn hóa doanh nghiệp còn rất phổ biến. Vì vậy, Nhà nước cần đẩy mạnh các hoạt động nghiên cứu, tuyên truyền về vai trò của Văn hóa doanh nghiệp. Nói cách khác, cần tạo ra một cuộc đổi mới tư duy kinh tế tại Việt Nam. Trong công cuộc này, các phương tiện thông tin đại chúng đóng một vai trò quan trọng, sự xuất hiện thường xuyên của các bài báo, công trình nghiên cứu với cách nhìn sâu sắc và thấu đáo hơn về các khía cạnh của Văn hóa doanh nghiệp sẽ giúp nâng cao trình độ nhận thức của doanh nghiệp Việt Nam về vấn đề này. Để thúc đẩy các doanh nghiệp Việt Nam quan tâm hơn nữa đến việc tạo dựng Văn hóa doanh nghiệp thì Nhà nước đóng một vai trò hết sức quan trọng. Hiện nay, Nghị quyết TW5 về “Xây dựng và phát triển nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” đang đi dần vào cuộc sống, trong khi đó văn hóa của một doanh nghiệp thực chất có thể coi là nền văn hóa xã hội thu nhỏ. Vì vậy, chú trọng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp cũng chính là chú trọng xây dựng và củng cố Văn hóa xã hội. Những biện pháp khuyến khích của Nhà nước sẽ là một lực đẩy rất lớn đối với các doanh nghiệp Việt Nam. 85 1.4. Xây dựng các trung tâm tư vấn quản lý Trong điều kiện kinh tế Việt Nam hiện nay, khi nhận thức của đội ngũ quản lý còn thấp thì các nhà tư vấn chính là những người giúp doanh nghiệp hiểu rõ hơn về vai trò của Văn hóa doanh nghiệp và giúp doanh nghiệp định hướng cho việc xây dựng nền Văn hóa doanh nghiệp bản sắc của riêng mình. Hiện nay, Việt Nam đã có các trung tâm tư vấn về kinh tế, xã hội, khoa học công nghệ, pháp luật… nhưng các trung tâm tư vấn quản lý còn chưa phổ biến, đặc biệt trong tư vấn rất ít đề cập đến vấn đề Văn hóa doanh nghiệp. Thêm vào đó, hiện nay hoạt động tư vấn tại Việt Nam đang phát triển một cách tự phát, không có định hướng, người hành nghề cũng ít được đào tạo bài bản… nên hiệu quả hoạt động còn thấp, chưa gây được sự tín nhiệm với khách hàng. Bước đầu, các tổ chức như VCCI, Hiệp hội các nhà doanh nghiệp Việt Nam… có thể đứng ra tổ chức một số Trung tâm tư vấn quản lý, giúp đỡ các doanh nghiệp trong bước đầu xây dựng Văn hóa doanh nghiệp, từ đó nhân rộng mô hình này ra. Để làm được điều này, Nhà nước cần có chính sách ủng hộ, tạo điều kiện thuận lợi cho các tổ chức tư vấn hoạt động, như tạo một hành lang pháp lý (luật, văn bản hướng dẫn…) cho hoạt động tư vấn, thành lập hiệp hội các nhà tư vấn để các thành viên có điều kiện học hỏi, nâng cao trình độ… 2. Giải pháp từ phía Doanh nghiệp 2.1. Chú trọng xây dựng giá trị cốt lõi cho doanh nghiệp Giá trị cốt lõi chính là bộ phận quan trọng nhất của Văn hóa doanh nghiệp, nó là nguồn gốc căn bản để doanh nghiệp xây dựng nên triết lý kinh doanh của riêng mình. Nhìn từ khía cạnh nào đó, đôi lúc triết lý kinh doanh chính là giá trị cốt lõi của Văn hóa doanh nghiệp. Trên thế giới và cả ở Việt Nam, nhiều công ty đã thành công với những triết lý kinh doanh nổi tiếng như Sony với “Luôn tìm kiếm những điều mới lạ thông qua tiến bộ kỹ thuật”, Prudential với “Luôn luôn lắng nghe, luôn luôn thấu hiểu”, Trung Nguyên với “Khởi nguồn cho mọi sáng tạo”… Thế nhưng hiện nay nhiều doanh nghiệp Việt Nam vẫn coi triết lý kinh doanh đơn giản chỉ là những câu khẩu hiệu mà doanh nghiệp vẫn đem ra hô hào suông mà thôi. Chẳng hạn, đó là những câu khẩu hiệu trong các chương trình quảng cáo, triển 86 lãm… như “Chất lượng là trên hết”, “Khách hàng là thượng đế”… Thậm chí, không ít doanh nghiệp khi được hỏi đến thì không biết triết lý kinh doanh là gì. Thêm vào đó, thứ triết lý kinh doanh tiêu cực lại phổ biến trong xã hội với những phương châm như “Đầu tiên là tiền đâu”, “Bên B là chùm khế ngọt” hay “Không thầy (quan chức đỡ đầu) đố mày làm nên”… Muốn có một triết lý kinh doanh có giá trị, được coi là phần hồn của Văn hóa doanh nghiệp, thường người lãnh đạo phải mất một, hai chục năm lăn lộn trong thương trường. Mặt khác, triết lý kinh doanh phải có tính kế thừa, tức là giữa người sáng lập và những người kế nhiệm phải có sự tiếp nối về lý tưởng, kinh nghiệm và suy nghĩ. Triết lý kinh doanh của doanh nghiệp có thể là công cụ tốt nhất để thống nhất hoạt động của mọi thành viên trong sự hiểu biết chung về mục đích và giá trị. Triết lý cung cấp một tiêu chuẩn giải đáp các vấn đề, trình bày một cách cụ thể và minh bạch cái gì là quan trọng, cái gì là không, đem lại hiệu quả trong việc kế hoạch hóa và việc phối hợp giữa những người thuộc cùng một nền văn hóa. Nó phản ánh hình ảnh của doanh nghiệp, hình ảnh này thậm chí có thể ảnh hưởng tới hình ảnh mà cá nhân thành viên doanh nghiệp xây dựng về bản thân mình. 2.2. Xây dựng một mô hình Văn hóa doanh nghiệp tích cực, làm nền tảng cho sự phát triển bền vững của doanh nghiệp Như đã bàn đến trong các phần trước, ngay khi doanh nghiệp thành lập là đã hình thành Văn hóa doanh nghiệp, dù các thành viên doanh nghiệp có ý thức được hay không. Tuy nhiên, một nền Văn hóa doanh nghiệp hình thành tự phát có thể tiềm ẩn những yếu tố đe dọa sự phát triển lâu bền của doanh nghiệp. Chính vì vậy, các doanh nghiệp cần tự mình nghiên cứu, đề ra một mô hình Văn hóa doanh nghiệp tiên tiến và phù hợp để có thể gắn kết được mọi thành viên trong doanh nghiệp và làm nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Không có một mô hình Văn hóa doanh nghiệp tối ưu dành cho tất cả, tuy nhiên nhìn chung một nền Văn hóa doanh nghiệp tiên tiến phải đạt được những yêu cầu sau: - Văn hóa doanh nghiệp phải hướng về con người: Kinh nghiệm của các doanh nghiệp thành công trên thế giới và ở Việt Nam đều cho thấy, một trong 87 những bí quyết thành công chính là định hướng phát triển hướng về con người. Tuy nhiên, tính chất này không phải là mặt mạnh trong Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam. Do văn hóa truyền thống của Việt Nam không đề cao vai trò của từng cá nhân mà chỉ chú trọng đến tập thể và công việc chung, nên điều này cũng được phản ánh rõ rệt trong Văn hóa doanh nghiệp. Trong các doanh nghiệp Nhà nước, mặc dù hoạt động Công đoàn khá mạnh nhưng do cơ chế kinh tế chỉ huy, các hoạt động hướng tới người lao động còn mang tính phong trào, ít cụ thể, không thu hút được người lao động. Khía cạnh này trong các doanh nghiệp tư nhân còn mờ nhạt hơn. Thậm chí nhiều doanh nghiệp còn không thành lập cả tổ chức Công đoàn, nên quyền lợi của người lao động không được đảm bảo. Đặc biệt, trong cơ chế thị trường, tình trạng các doanh nghiệp chạy theo năng suất, ép buộc người lao động tăng ca, tăng giờ làm, ảnh hưởng đến sức khỏe ngày càng phổ biến. Ngay cả trong các doanh nghiệp Nhà nước, sức ép thành tích cũng buộc người lao động phải dành ngày càng nhiều tâm sức cho công việc, ảnh hưởng đến đời sống riêng tư và gia đình. Báo chí đã lên tiếng về tình trạng khủng hoảng gia đình do bố mẹ quá bận bịu với công việc, bỏ bê con cái, là mầm sống cho những tệ nạn xã hội nghiêm trọng như ma túy, mại dâm… Điều này về lâu dài sẽ ảnh hưởng xấu đến nguồn nhân lực của doanh nghiệp và xã hội. Vì vậy để đảm bảo cho sự phát triển bền vững, doanh nghiệp cần đề ra một mô hình Văn hóa doanh nghiệp chú trọng đến sự phát triển toàn diện của người lao động, không nên chỉ chạy theo thành tích trong công việc mà còn phải quan tâm cả đến các tiêu chí khác như tham gia các phong trào văn thể mỹ, tuyên dương những gia đình gương mẫu… Trên thực tế, những công ty như FPT, Mai Linh… đã tổ chức những cuộc thi tài như vậy và đã thu được nhiều kết quả khả quan trong việc khuyến khích sự phát triển toàn diện của người lao động và tạo nên bầu không khí thân ái tại nơi làm việc. - Phù hợp với môi trường bên trong và cả môi trường bên ngoài của doanh nghiệp. Từ khái niệm Văn hóa doanh nghiệp của Edgar H. Schein có thể thấy: Văn hóa doanh nghiệp chính là những giá trị, phong cách của các thành viên trong doanh 88 nghiệp, hình thành trong quá trình đối phó với môi trường bên trong và bên ngoài của doanh nghiệp. Chính vì vậy, muốn thành công thì mô hình Văn hóa doanh nghiệp phải phù hợp với điều kiện cụ thể của từng doanh nghiệp. Chỉ khi khai thác được những giá trị Văn hóa dân tộc và những nét đặc trưng về lĩnh vực kinh doanh thì Văn hóa doanh nghiệp mới có thể thành công và trở thành nền tảng cho sự phát triển của doanh nghiệp. 2.3. Bản thân người lãnh đạo cần là một tấm gương về Văn hóa trong doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề liên quan mật thiết tới hệ thống quản trị công ty, nên trách nhiệm cuối cùng và quan trọng nhất thuộc về những nhà lãnh đạo. Kinh nghiệm của những doanh nghiệp thành công trên thế giới đã minh chứng cho vấn đề này. Về mặt đối ngoại, nhà lãnh đạo phải xác định chiến lược hoạt động của công ty trên thị trường. Về đối nội, nhà lãnh đạo phải chịu trách nhiệm đề ra quy định, lề lối làm việc nhằm khuyến khích quá trình sáng tạo của nhân viên. Nhà lãnh đạo cũng phải có những quyết định hợp lý trong việc xây dựng hệ thống giá trị văn hóa để phát huy các lợi thế của Văn hóa dân tộc và tiếp thu những giá trị văn hóa học hỏi được từ bên ngoài. Dù trong lĩnh vực nào, nhà lãnh đạo cũng phải là người đi đầu trong việc thực hiện những mục tiêu đã đề ra để làm động lực gắn kết các thành viên trong công ty. Đó chính là cơ sở cho một nền Văn hóa doanh nghiệp bền vững. 2.4. Nâng cao ý thức về Văn hóa doanh nghiệp cho các thành viên doanh nghiệp Văn hóa doanh nghiệp không phải là kết quả của riêng người lãnh đạo mà phải do tập thể người lao động tạo nên. Chính vì vậy, mặc dù nhà lãnh đạo đóng vai trò đầu tàu trong xây dựng Văn hóa doanh nghiệp, nhưng quá trình này chỉ có thể thành công khi có được sự đóng góp tích cực của mọi thành viên trong doanh nghiệp. Có nhiều cách để thu hút người lao động quan tâm đến Văn hóa doanh nghiệp, như tổ chức các lớp huấn luyện về Văn hóa doanh nghiệp với mọi thành viên mới của doanh nghiệp, lưu truyền tài liệu về Văn hóa doanh nghiệp trong nội bộ công ty, thường xuyên tuyên truyền về truyền thống của công ty trong nhân viên, trưng cầu ý kiến nhân viên khi cần đổi mới Văn hóa doanh nghiệp. 89 Một trong những biện pháp quan trọng để nâng cao ý thức trách nhiệm của người lao động với Văn hóa doanh nghiệp là các công ty cần liên kết với nhau khi tuyển dụng nhân lực. Hiện nay, hiện tượng người lao động di chuyển từ công ty này sang công ty khác không phải là hiếm. Tuy nhiên các doanh nghiệp Việt Nam, nhất là doanh nghiệp tư nhân, lại không hề yêu cầu bản nhận xét của công ty cũ, nơi người lao động làm việc trước khi nộp đơn vào doanh nghiệp mới, do đó không hề biết lý do thật sự làm người lao động bỏ việc nơi đó. Tập quán này có thể làm nảy sinh tâm lý coi thường lãnh đạo cũng như công ty nơi mình làm việc ở một số lao động, vì nếu không thích thì họ có thể chuyển sang công ty khác làm việc mà không bị ảnh hưởng nhiều từ quá khứ của mình. Ở nhiều nước khác trên thế giới, khi đi xin việc, người lao động cần có Chứng chỉ nghề nghiệp và Lý lịch công tác, trong đó có nhận xét của mọi cơ quan làm việc cũ. Nếu thủ tục này cũng trở thành phổ biến ở Việt Nam thì sẽ nâng cao được ý thức trách nhiệm của người lao động trong công việc, góp phần xây dựng Văn hóa doanh nghiệp lành mạnh cho công ty. 2.5. Kết hợp giữa truyền thống và hiện đại trong xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp là một quá trình lâu dài, mỗi doanh nghiệp có một cách thức riêng nhằm tạo nên một nền văn hóa với những nét đặc thù độc đáo. Tuy vậy, dù là nền văn hóa của doanh nghiệp nào đi nữa cũng cần có hai đặc điểm sau: đậm đà bản sắc dân tộc, có khả năng thích nghi và hội nhập với môi trường kinh doanh khu vực và thế giới. Hay nói một cách khác, đó phải là một nền văn hóa vừa có tính bền vững lại vẫn đảm bảo được tính linh hoạt. Không có một công thức chung nào cho việc vận dụng các giá trị Văn hóa dân tộc vào từng doanh nghiệp bởi nền văn hóa Việt Nam vốn phong phú và vô cùng đa dạng, cộng thêm cách nhìn nhận và tiếp cận nền Văn hóa dân tộc khác nhau tùy thuộc vào mục tiêu của mỗi doanh nghiệp. Tuy vậy, để có thể xây dựng một nền văn hóa bền vững và hướng tới con người trong doanh nghiệp thì không thể bỏ qua yếu tố bản sắc Văn hóa dân tộc, vốn là những giá trị bền vững, những tinh hoa của cộng đồng các dân tộc Việt Nam được vun đắp qua lịch sử hàng ngàn năm đấu tranh dựng và giữ nước (Nghị quyết hội nghị lần thứ V ban chấp hành Trung ương Đảng 90 khóa VIII). Có thể nhận dạng một số bản sắc Văn hóa dân tộc trong tính cách con người Việt Nam như: lòng yêu nước nồng nàn, ý thức tự chủ tự cường dân tộc, tinh thần đoàn kết, lòng nhân ái, khoang dung, trọng tình nghĩa, đức tính cần cù trong lao động… Đây là một định hướng rất đúng đắn, phù hợp với chiến lược “Xây dựng và phát triển nền văn hóa Việt Nam tiên tiến, đậm đà bản sắc dân tộc” của Đảng và Nhà nước ta, bởi một trong những biện pháp thiết thực nhất để đưa Nghị quyết TW5 đi vào cuộc sống là mỗi doanh nghiệp xây dựng, duy trì và phát triển đời sống văn hóa của mình theo tinh thần của Nghị quyết cộng thêm những nét văn hóa đặc trưng riêng mình. Mặt khác, trong điều kiện môi trường kinh doanh không ngừng biến động cộng với sự tiến bộ như vũ bão của khoa học công nghệ (đặc biệt là công nghệ thông tin) trên thế giới, để có thể thích nghi nhanh chóng và mở rộng thị trường, doanh nghiệp cần xây dựng cho mình một nền văn hóa không chỉ đậm đà bản sắc dân tộc mà còn chứa đựng những yếu tố văn hóa hiện đại. Nói cách khác, đó phải là một nền văn hóa linh hoạt, có khả năng học hỏi và tiếp thu những thành tựu, tiến bộ khoa học kỹ thuật, những giá trị văn hóa tốt đẹp từ bên ngoài, nhờ đó phát huy được tính sáng tạo của mọi thành viên trong doanh nghiệp. 2.6. Tăng cường đầu tư vật chất cho xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Để từng thành viên thấm nhuần được tinh thần của những văn bản, triết lý hay khẩu hiệu chung của doanh nghiệp thì việc nhắc nhở, nêu gương của người lãnh đạo cũng chỉ là một cách thức. Cách thức khác hiệu quả không kém là gắn những văn bản, triết lý hay khẩu hiệu ấy với hoạt động hội hè, vui chơi giải trí của nhân viên, chế độ lương thưởng, đồng phục, trang thiết bị làm việc, những nghi thức trong doanh nghiệp… Đó là những yếu tố thuộc bề nổi của Văn hóa doanh nghiệp và rất dễ cảm nhận vì tính hữu hình của chúng. Những hoạt động hội hè để tạo thành nét riêng của doanh nghiệp phải đảm bảo các yếu tố: thứ nhất, được tổ chức định kỳ và đều đặn hàng năm, hàng quý… 91 với mục tiêu nâng cao tinh thần doanh nghiệp và gây dựng niềm tự hào cho mọi thành viên, thứ hai là độc đáo sáng tạo, khác biệt với doanh nghiệp khác. Các phong trào chung do các bộ phận ngành tổ chức như: xây dựng nhà tình nghĩa, nuôi dưỡng mẹ Việt Nam anh hùng..., các cuộc thi giữa nhiều doanh nghiệp như “Giờ thứ 9”... là dịp để các thành viên trong doanh nghiệp khẳng định mình “Tôi là nhân viên FPT”, “Tôi là thành viên của Petrolimex”... một cách đầy tự hào, cái tôi mà họ thể hiện lúc này cũng chính là cái tôi đại diện cho doanh nghiệp. Có thể nói, tham gia vào các hoạt dộng tập thể với doanh nghiệp khác là cơ hội để các nhân viên cảm nhận được “bầu không khí gia đình” trong doanh nghiệp, và cảm thấy gắn bó hơn, có tinh thần trách nhiệm hơn đối với các công việc chung. Tăng cường đầu tư cho văn hóa là việc làm rất cần thiết không chỉ riêng với những doanh nghiệp lâu năm và đạt được tốc độ phát triển cao. Những quan điểm cho rằng “chỉ nên chú trọng xây dựng văn hóa khi công ty đã lớn mạnh, đã ăn nên làm ra” là hoàn toàn phiến diện, coi văn hóa chỉ là thứ trang sức để phô trương. Thực tế đã chứng minh, con người lao động và cống hiến nhiều khi không phải vì lợi ích vật chất mà còn vì những yếu tố tinh thần thôi thúc họ, vì tình cảm gắn bó với công ty của mình. Để tạo ra những động lực phi vật chất đó thì nhất thiết doanh nghiệp cần phải có một nền Văn hóa doanh nghiệp mạnh. Người lãnh đạo doanh nghiệp phải có ý thức coi đây là những đầu tư cần thiết cho sự phát triển của doanh nghiệp, không nên chỉ chú trọng đến kết quả kinh doanh. Bởi Văn hóa doanh nghiệp chính là chất keo để gắn kết người lao động với doanh nghiệp, tạo nền móng để doanh nghiệp có thể phát triển lâu bền. 92 KẾT LUẬN Qua những nghiên cứu về Văn hóa doanh nghiệp và thực trạng xây dựng Văn hóa doanh nghiệp tại Việt Nam trong phần trên của khóa luận, có thể thấy việc xây dựng và gìn giữ Văn hoá doanh nghiệp luôn là đòi hỏi cấp bách và cũng là nhiệm vụ hàng đầu của các doanh nghiệp Việt Nam trong giai đoạn hiện nay. Việc xây dựng thành công Văn hoá doanh nghiệp sẽ giúp doanh nghiệp gìn giữ và khẳng định được vị thế của mình trên thị trường trong nước và quốc tế. Từ đó, doanh nghiệp sẽ góp phần phát triển Văn hoá doanh nghiệp quốc gia và nền văn hoá chung của dân tộc. Văn hóa doanh nghiệp là một vấn đề mang tầm vóc lớn lao, quyết định sự trường tồn phát triển của doanh nghiệp, bởi vậy mỗi doanh nghiệp phải có cách hiểu đúng đắn tổng thể về Văn hoá doanh nghiệp và các bước cơ bản để xây dựng nó. Xây dựng Văn hoá doanh nghiệp không chỉ đơn thuần là liệt kê ra các giá trị mong muốn mà nó đòi hỏi sự khởi xướng, cổ vũ, động viên của lãnh đạo, sự thấu hiểu nỗ lực của tất cả các thành viên, sự kiên định bền bỉ của toàn thể doanh nghiệp trong suốt quá trình hình thành và phát triển. Việt Nam đã gia nhập Tổ chức Thương mại Thế giới WTO, các doanh nghiệp Việt Nam có nhiều cơ hội nhưng cũng gặp phải không ít thách thức. Truyền thống Văn hóa Việt nam là càng khó khăn càng vững vàng, càng gắn kết và mãnh liệt vươn lên. Phát huy truyền thống của dân tộc, các tổ chức của Đảng, Nhà nước cùng cộng đồng doanh nghiệp Việt nam quyết tâm cùng nhau xây dựng Văn hóa doanh nghiệp đậm đà bản sắc riêng, tạo vũ khí cạnh tranh mạnh mẽ cho doanh nghiệp Việt Nam, để chúng ta vừa linh hoạt hội nhập với thương trường quốc tế nhưng đồng thời luôn giữ vững được tinh hoa văn hóa của mình. 93 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tài liệu tiếng Việt 1. Nguyễn Hoàng Ánh (2003), Giải pháp xây dựng Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong điều kiện hội nhập khu vực và thế giới, Đề tài NCKH cấp Bộ, Đại học Ngoại Thương, Hà Nội. 2. TS. Đỗ Minh Cương (2001), Văn hóa kinh doanh và triết lý kinh doanh, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 3. Trần Quốc Dân (2005), Sức hấp dẫn – Một giá trị văn hóa doanh nghiệp, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 4. Lê Đăng Doanh (2003), Doanh nhân mới ở Việt Nam - kết quả và thách thức, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 5. Lê Tường Lan (2006), Thực trạng Văn hóa doanh nghiệp Việt Nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế, Đề tài NCKH cấp Trường, Đại học Kinh tế quốc dân, Hà Nội. 6. PGS.TS. Dương Thị Liễu (2008), Giáo trình Văn hóa kinh doanh, Đại học kinh tế quốc dân, Hà Nội. 7. GS. Phạm Xuân Nam (2005), Văn hóa và kinh doanh, NXB Khoa học xã hội, Hà Nội. 8. Nguyễn Quốc Thịnh - Nguyễn Thành Trung (2004), Thương hiệu với nhà quản lý, NXB chính trị quốc gia, Hà Nội. 9. Vũ Quốc Tuấn (2006), Để hình thành và phát triển tầng lớp doanh nghiệp Việt Nam, NXB Chính trị quốc gia, Hà Nội. 10. TS. Phan Quốc Việt, Ths. Nguyễn Huy Hoàng (2005), Xây dựng Văn hóa doanh nghiệp, Văn hóa doanh nhân, số 3. 94 11. GS. Tasuku Noguchi (1998), Sự phát triển của Châu á và những vấn đề cơ bản của các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Hội nghị hiệp hội kinh doanh học quốc tế Đông Á tại Hà Nội. 12. Báo Kinh tế và phát triển – Số ngày 21/11/2008 13. Tâm Hạnh (2003), “Ô nhiễm môi trường ở Việt Nam: chuyện vẫn mới”, Báo Công nghiệp Việt Nam, Số 12 14. Anh Thoa – Hữu Doanh, “Đình công lan rộng tại Việt Nam”, Báo tuổi trẻ Online, Số ngày 05/03/2010 Tài liệu tiếng Anh 15. Edgar Henry Schein (1999), Corporate culture and leadership, Jossey Bass publishers, San Francisco. 16. Jim C. Collins and Jerry I. Porras, Built to last, Curtis Brown Ltd., 1997 17. Kotter, John P. & Heskett, James L. (1992), Corporate Culture and Performance, Free Press, New York. Các website www.vhdn.com.vn www.doanhnhan360.com www.vanhoahoc.edu.vn www.tchdkh.org.vn www.vneconomy.com www.thesaigontimes.vn www.vnexpress.net www.dddn.com.vn www.crmvietnam.com www.vieta.vn 95 www.vinagame.com.vn www.khucongnghiep.com.vn www.laodong.com.vn www.e-info.com.vn www.atpvietnam.com.vn