Đồ án Giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình

ên môn của công nhân viên. Lao động giản đơn không nghề được giảm đáng kể qua 3 năm giúp giảm chi phí và tối ưu được nguồn lực. Tuy nhiên, số lượng lao động này còn chiếm tỷ lệ khá lớn đến năm 2013 là 16%, tương đương 122 người. Điều đó cho thấy hiệu quả sử dụng lao động của công ty là chưa tốt. Dù là công ty xây dựng nên số lượng lao động giản đơn không thể không dùng nhưng công ty cần có biện pháp để giảm số lượng đó bởi vì công ty đang trong thời kỳ công nghiệp hóa, hiện đại hóa với sự hỗ trợ lớn của máy móc hiện đại và công nghệ kỹ thuật tiên tiến. Ngoài ra, công ty nên có những biện pháp đào tạo, bồi sưỡng lao động nhằm nâng cao trình độ tay nghề cũng như bổ sung kiến thức cho nhân viên. Lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề có xu hướng tăng. Điều này cho thấy sự nâng cao trình độ của đội ngũ nhân viên và sự phát triển của công ty theo chiều hướng tốt góp phần thúc đẩy hoạt động sản xuất chung của công ty. 2.2.2. Phân tích công tác sử dụng nguồn lao động tại công ty Phú Bình 2.2.2.1. Công tác hoạch định nguồn nhân lực - Phân tích công việc Do đặc thù khai thác sản xuất riêng của mình nên công ty cần xây dựng chế độ tuyển dụng thích hợp đáp ứng được yêu cầu trong công việc từ đó mới đảm bảo được việc thu lại kế quả cao nhằm tối ưu mục đích của doanh nghiệp. Công ty đã thực hiện chặt chẽ công tác phân tích công việc thông qua bản mô tả công việc và bản phân tích công việc để giúp cho người lao động thực hiện tốt hơn công việc được giao, hiểu được nhiệm vụ cần thực hiện trong suốt quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Việc xây dựng bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc dựa theo yêu cầu của mỗi vị trí, tính chất công việc, được thay đổi thường xuyên theo điều kiện thực tế nhằm đảm bảo lợi ích kinh tế, mức độ an toàn cao trong quá trình sản xuất kinh doanh của người lao động. Điều này giúp cho công tác - Hoạch định nguồn nhân lực Hoạch định nguồn nhân lực là một trong những yếu tố hàng đầu trong công tác quản trị nguồn nhân lực ở công ty. Việc dự báo nguồn nhân lực phải dựa trên cơ sở hoạt động sản xuất kinh doanh hiện tại cũng như chiến lược phát triển dài hạn của công ty. 30 Bảng 2.7. Tình hình tuyển dụng lao động tại công ty Phú Bình Đơn vị: Người Nội dung Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 1. Tổng - Nữ - Nam 42 12 30 37 13 24 35 10 25 2. Đại học - Kỹ sư xây dựng - Kiến trúc sư - Cử nhân kinh tế - tài chính - Cử nhân ngoại ngữ - Kỹ sư điện - Cử nhân khoa học 18 10 3 3 1 1 0 20 11 3 4 1 0 1 21 10 4 3 1 2 1 3. Cao đẳng, trung cấp kỹ thuật 6 5 5 4. Công nhân 7 5 4 5. Lao động phổ thông 11 7 5 (Nguồn: Phòng hành chính) Nhận xét: Số người đươc tuyển dụng có trình độ tăng dần qua các năm: Trong vòng 3 năm từ 2011 đến năm 2013 số người được tuyển có trình độ đại học tăng 3 người tương ứng 16,6%. Lao động có trình độ đại học luôn được công ty quan tâm lựa chọn, chiếm đa số trong tổng số lao động trực tiếp. Lao động có bằng đại học ngành kỹ sư xây dựng được tuyển ổn định qua các năm và chiếm tỷ trọng gần 30% trong tổng số lao động tuyển mới. Điều này cũng dễ hiểu vì công ty Phú Bình chuyên về lĩnh vực xây dựng nên lượng kỹ sư được tuyển tập trung chủ yếu là kỹ sư xây dựng và kiến trúc sư. Những người có trình độ hiểu biết về ngành xây dựng do tính chất của công việc đòi hỏi. Số lượng lao động có trình độ cao đẳng, trung cấp kỹ thuật được tuyển mới qua các năm tương đối ổn định. Công nhân và lao động phố thông không phải là đối tượng công ty Phú Bình hướng tới lên sau 3 năm nhanh chóng giảm 3 công nhân và 6 lao động phố thông. Từ số lượng và chất lượng của cán bộ công nhân trong công ty được tuyển dụng ta thấy công ty đã thực hiện công tác này tốt. Do yêu cầu của cơ chế thị trường cũng như đòi hỏi của trang thiết bị kỹ thuật ngày càng cao bắt buộc số lượng công nhân viên có trình độ tay nghề phải ngày càng cao thì mới đáp ứng được yêu cầu Thang Long University Library 31 thay đổi đó. Nhưng số lượng công nhân lành nghề (công nhân bậc cao) hiện tại của công ty là ít. Công ty cần có phương án chú trọng và quan tâm hơn trong việc tuyển dụng đối với đối tượng này. Bảng 2.8. Tình hình biến động về nhân sự của Công ty Đơn vị: Người Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch 2011 - 2012 Chênh lệch 2012- 2013 Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Tuyển mới 42 37 35 (5) (11,9) (2) (5,4) Sa thải, nghỉ việc do hết hạn HĐ 47 52 60 5 10,64 8 15,38 Tổng số lao động 807 792 767 (15) (1,86) (25) (3,16) (Nguồn: Phòng hành chính) Nhận xét: Qua bảng trên ta thấy, năm 2011 có 47 lao động nghỉ việc, năm 2012 có 52 lao động nghỉ việc, năm 2013 có 60 lao động nghỉ việc. Số lao động nghỉ việc năm 2013 so với năm 2011 tăng 13 người chiếm 27,66%, bên cạnh đó công ty đã tuyển thêm 37 người để thay thế bổ sung cho lao động nghỉ chủ yếu do hết hợp đồng lao động, bị sa thải vì năng lực và ý thức kém, không đáp ứng kịp thời được nhu cầu của công việc. Ngoài ra, việc giảm tổng số lao động 4,96% cũng vì lý do công ty muốn tối ưu nguồn nhân lực. Giảm 40 lao động trong 3 năm nhưng công ty vẫn giữ được năng lực và chất lượng dịch vụ đến khách hàng. Điều đó cũng cho thấy công ty có xu hướng giảm nhu cầu về lao động do lượng công việc giảm, áp dụng được khoa học kỹ thuật về máy móc, thiết bị hiện đại từ đó giảm lao động trong từng quy trình công việc. 2.2.2.2. Tuyển dụng lao động Việc tuyển dụng lao động hàng năm phòng hành chính có nhiệm vụ căn cứ vào kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty từ đó xây dựng nên bản kế hoạch lao động chi tiết và cụ thể đối với từng phòng, ban, tổ, đội. Kế hoạch lao động do Giám đốc công ty phê duyệt theo phương án, kế hoạch sản xuất kinh doanh của công ty. - Đối với vị trí quản lý cấp cao như Giám đốc, Phó Giám đốc, các trưởng phòng công ty áp dụng hình thức tuyển dụng từ nguồn lực nội bộ do những cán bộ công nhân 32 viên đã hoạt động trong công ty sẽ hiểu rõ hơn đặc điểm sản xuất kinh doanh cả công ty tạo điều kiện thuận lợi cho công tác quản lý. - Đối với vị trí nhân viên hoặc công nhân lao động trực tiếp, Công ty tổ chức tuyển dụng từ nguồn lực bên ngoài. Đối tượng thường là: các sinh viên đã tốt nghiệp các trường đại học, cao đẳng,hay các ứng viên tự nộp đơn xin việc. Quy trình tuyển dụng của Công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình gồm có 6 bước như sau: - Bước 1: Thông báo tuyển dụng, tiến hành thu nhận hồ sơ Kế hoạch tuyển dụng của phòng hành chính sau khi được Giám đốc phê duyệt sẽ thông báo về số lượng, vị trí, chức danh, tiêu chuẩn và yêu cầu đối với lao động cần tuyển dụng thông qua các hình thức như: dán thông báo trước cổng Công ty, thông báo trên tivi, đài, báo,trước 15 ngày rồi mới tiếp nhận hồ sơ. Hồ sơ xin việc bao gồm + Sơ yếu lý lịch; + Đơn xin việc (viết tay); + Giấy khám sức khỏe; + Bản sao giấy khai sính; + Bản photo có công chứng các văn bằng chứng từ liên quan tùy thuộc vào yêu cầu và tính chất từng công việc. - Bước 2: Thành lập hội đồng tuyển dụng Hết thời hạn nộp hồ sơ thì bộ phận hành chính tiến hành lập danh sách những thành viên trong hội đồng tuyển dụng và tiến hành họp hội đồng để phục vụ cho công tác tuyển dụng lao động một cách hiệu quả nhất. Thành viên hội đồng tuyển dụng bao gồm: Giám đốc, các phó Giám đốc, người phụ trách bộ phận nhân sự, trưởng các phòng nghiệp vụ liên quan. Thành viên hội đồng tuyển dụng có thể thay đổi phù hợp với yêu cầu công việc tuyển dụng. - Bước 3: Tiến hành xét tuyển Sau khi đã tiếp nhận các hồ sơ xin việc thì hội đồng tuyển dụng tiến hành phân loại hồ sơ. Những hồ sơ nào đáp ứng đủ các tiêu chí mà Công ty đề ra và thành tích nổi bật sẽ được tiếp nhận vào vòng tiếp theo, những hồ sơ không đạt sẽ bị loại (hồ sơ không đạt không được trả lại). - Bước 4: Tiến hành thi tuyển và phỏng vấn Thang Long University Library 33 Công ty chỉ áp dụng phỏng vấm với các ứng viên được tuyển dụng cho công việc ở các phòng ban chức năng, tổng giám đốc sẽ là người trực tiếp phỏng vấn các ứng viên đó. Thi tuyển được áp dụng cho việc tuyển dụng các công việc làm việc trực tiếp cho công trình, các dự án. Với những hồ sơ đã được lựa chọn ở vòng xét tuyển thì các ứng viên đó sẽ được gọi đến Công ty để thi chuyên môn hoặc phỏng vấn tùy theo yêu cầu của mỗi vị trí công việc và các hình thực thi tuyển khác nhau. 15 ngày sau khi thi tuyển những ứng viên trúng tuyển sẽ được gọi đến Công ty để ký hợp đồng thử việc. Thành phần Hội đồng thi tuyển gồm: + Cán bộ kiểm tra về chuyên môn, nghiệp vụ của lĩnh vực cần tuyển chọn; + Cán bộ kiểm tra tin học; + Cán bộ kiểm tra ngoại ngữ. - Bước 5: Thông báo ký hợp đồng thử việc Ký hợp đồng thử việc đối với: + Lao động gián tiếp: Thời hạn thử việc từ 2 đến 3 tháng; + Lao động trực tiếp: Thời hạn thử việc từ 1 đến 2 tháng. Người trúng tuyển được bố trí về các bộ phận được dự kiến sẽ tập sự với mục đích đánh giá kết quả thực hiện công tác chuyên môn, nghiệp vụ, thực hiện các nội quy, quy chế của công ty. Khi hết thời gian thử việc thì nhân viên tập sự phải tự viết bản báo cáo và có ý kiến nhận xét của bộ phận chuyên môn trực tiếp hướng dẫn. Việc nhận xét phải có các nội dung sau: Thực hiện nhiệm vụ nghiệp vụ được giao; Việc thực hiện các nội quy, quy chế của Công ty; Tinh thần học tập, ý thức trách nhiệm đối với công việc được phân công; Giữ bí mật kinh doanh của Công ty; Có ý thức và đạo đức nghề nghiệp. - Bước 6: Ký hợp đồng dài hạn và tiến hành hoàn thiện các thủ tục khác Hết thời hạn thử việc thì mới ký hợp đồng chính thức và hoàn thiện nốt thủ tục, hồ sơ theo yêu cầu của công việc. Mức lương chính thức thực hiện hợp đồng lao động được hướng theo quy chế trả lương của Công ty và tuân theo đúng quy chế trả lương theo quy định của pháp luật. Các hình thức ký kết hợp đồng lao động: + Hợp đồng lao động không xác định thời hạn; + Hợp đồng lao động xác định thời hạn từ 1 đến 3 năm; + Hợp đồng lao động thời vụ dưới 1 năm. 34 Khi hợp đồng lao động hết hiệu lực, Giám đốc Công ty sẽ căn cứ vào nhu cầu sản xuất kinh doanh, năng lực người lao động để ký hợp đồng lao fđộng mới hoặc chuyển hình thức hợp đồng lao động hay chấm dứt hợp đồng lao động. Riêng đối với việc tuyển dụng 1 số nhân viên, công ty yêu cầu phải có chứng chỉ đào tạo nghề tùy theo, phải đạt các tiêu chuẩn theo quy định và thi tuyển hay không. Bảng 2.9. Tình hình tuyển dụng phân theo phòng, ban Đơn vị: Người Phòng, ban Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch 2011 - 2012 Chênh lệch 2012- 2013 Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Tuyệt đối Tƣơng đối (%) Ban Giám đốc 1 1 2 0 0 1 100 Phòng Kinh doanh 12 10 6 (2) (16,67) (4) (40) Phòng kế toán 2 0 1 (2) (100) 1 - Phòng hành chính 1 2 2 1 100 0 0 Phòng kỹ thuật 5 4 9 (1) (0,2) 5 125 Phòng công nghệ 11 7 8 (4) (36,36) 1 14,28 Phòng bảo dưỡng 10 13 7 3 0,3 (6) (46,15) Tổng số tuyển mới 42 37 35 (5) (11,9) (2) (5,4) (Nguồn: Phòng hành chính) Nhận xét: Nhìn chung, qua 3 năm số lượng lao động tuyển mới tại các phòng ban có sự thay đổi không đáng kể. Riêng ban Giám đốc, phòng kế toán, phòng hành chính mỗi năm chỉ tuyển mới 1,2 người nhằm bổ sung nhân sự giúp giảm tải công việc cho nhân viên hiện tại của công ty. Phòng kinh doanh số lượng tuyển mới giảm do các năm gần đây công ty không chú trọng vào hoạt động kinh doanh, cắt giảm một số hoạt động không mang lại lợi nhuận đồng thời cố gắng tối ưu nguồn lực tránh tình trạng dư thừa nguồn lực trong tình trạng khó khăn kinh tế như hiện nay. Thêm vào đó, số lượng lao động tuyển mới phòng công nghệ và phòng bảo dưỡng đều giảm. Điều này một phần chứng minh khả năng và trình độ của công nhân ngày càng tăng lên giúp công trình đảm bảo chất lượng từ đó giảm thời gian và nguồn nhân lực. Phòng kỹ thuật lại tăng nhiều nhất vào năm 2013 cho thấy công ty tập trung vào nâng cao chất lượng công Thang Long University Library 35 trình ngay từ đầu nhằm giảm nguồn lực các công việc bảo dưỡng, sửa chữa sau đó. Công ty đang dần hoàn thiện bộ máy quản lý cũng như định hướng phát triển chung nhằm thu hút nhiều nhà đầu tư từ đó ký được nhiều hợp đồng mới vào những năm tiếp theo. 2.2.3. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Nhận thức được tầm quan trọng của chất lượng nguồn nhân lực nên vấn đề đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được công ty Phú Bình rất quan tâm. Dựa theo kế hoạch nhân lực hàng năm, trường phòng Hành chính xác định nhu cầu đào tạo và đào tạo lại của cán bộ công nhân viên trong toàn công ty sau đó lên kế hoạch một cách cụ thể. Công ty cũng rất quan tâm đến công tác tập huấn, hội thảo, nâng cao chuyên môn nghiệp vụ đối với cán bộ, công nhân viên trong công ty. Nhằm phát triển nguồn nhân lực đáp ứng được xu thế hội nhập của nền kinh tế lao 100% lao động trực tiếp được đào tạo nghề tại chỗ, học tập các chương trình huấn luyện như an toàn lao động, phòng cháy chữa cháy,Các đơn vị sản xuất thông qua quá trình sản xuất có nhiệm vụ tổ chức, hướng dẫn, rèn luyện, nâng cao tay nghề cho công nhân. Khi xét thấy có đủ điều kiện tham gia đào tạo, đề nghị phòng Hành chính xác nhận danh sách rồi trình lên Giám đốc công ty xét duyệt. Những người tham gia vào khóa đào tạo đều là những người được tuyển chọn từ các phòng, ban có thành tích tốt vó sự cố gắng trong công việc nhưng vì một số lý do hạn chế lên chưa phát huy được hết khả năng trong công việc. Trong quá trình đào tạo: Đối với các khóa đào tạo dài hạn như đào tạo tại chức thì công ty đã hỗ trợ hoàn toàn kinh phí cho khóa học ngắn hạn cũng như dài hạn. Sau các khóa đào tạo có cấp chứng chỉ, chứng nhận đều được lưu vào hồ sơ cá nhân. Đây cũng là hình thức khuyến khích người lao động nâng cao trình độ tay nghề của mình. Bảng 2.10. Chi phí đào tạo lao động trong năm 2011 – 2013 Hình thức đào tạo Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Số ngƣời Chi phí bình quân (triệu đồng) Số ngƣời Chi phí bình quân (triệu đồng) Số ngƣời Chi phí bình quân (triệu đồng) Đào tạo tại chỗ 10 87 9 92 12 108 Cử đi đào tạo 35 443 30 398 40 504 Tổng 45 530 39 490 52 712 (Nguồn: Phòng hành chính) 36 Nhận xét: Công ty Phú Bình luôn chú ý tới công tác đào tạo và phát triển công nhân viên trong Công ty. Năm 2013, Công ty đã trích nhiều chi phí cho công tác đào tạo và phát triển nhân lực nhưng bù lại Công ty cải tiến được quá trình làm việc hiệu quả hơn, tăng năng suất lao động, tạo nhiều cơ hội thăng tiến cho công nhân viên của Công ty. Công ty có hai hình thứ đào tạo chủ yếu là đào tạo tại chỗ và cử đi đào tạo. Đối với công nhân kỹ thuật, Công ty gửi đào tạo tại các trường xây dựng của nhà nước như Đại học Xây dựng, Đại học Giao thông,để nâng cao tay nghề đạt chất lượng và tiến độ thi công. Đồng thời Công ty cũng kết hợp đào tạo tại chỗ, kèm cặp tiếp cận với công việc, qua đó giúp lao động nắm bắt được công việc thực tế, những khó khăn cần giải quyết. Ngoài ra, công ty thường bồi dưỡng nghiệp vụ theo quy mô cán bộ. Các cán bộ được gửi vào những trường, đơn vị cao cấp theo các lớp quản lý của Nhà nước hoặc các lớp chuyên môn. Chi phí đào tạo tại chỗ năm 2011 là 8,7 triệu đồng/ người/ năm, năm 2012 là 10,22 triệu đồng/ người/ năm, năm 2013 là 9 triệu đồng/ người/ năm. Chi phí đào tạo tại chỗ công ty bỏ ra thường nhỏ hơn chi phí cử đi đào tạo trừ trường hợp sai hỏng hoặc phụ phí phát sinh lớn. Tại công ty Phú Bình chi phí cử đi đào tạo lớn hơn chi phí đào tạo tại chỗ, công ty muốn tạo điều kiện cho lao động được học thêm kiến thức bên ngoài đặc biệt là tìm hiểu những công nghệ mới để áp dụng tại công ty. Hàng năm, công ty đều có kế hoạch đào tạo bồi dưỡng cán bộ. Đối với các chức danh Giám đốc, Phó Giám đốc, các trưởng phòng công ty được đào tạo trong các trường lớp lý luận chính trị dài hạn. Đội ngũ lao động thường có các đợt thi tuyển để nâng cao nghề và bậc thợ. 2.2.4. Chính sách đãi ngộ  Đãi ngộ về vật chất: Tiền lương là một bộ phận rất quan trọng trong hoạt động quản lý, đặc biệt là hoạt động quản trị nguồn nhân lực, xây dựng một quy chế trả lương hợp lý chính là nguồn động lực kích thích tinh thần làm việc và cống hiến của mỗi cán bộ, công nhân viên. Quy chế trả lương được xây dựng theo nguyên tắc chủ yếu phụ thuộc vào năng suất lao động, chất lượng công tác, giá trị cống hiến của từng bộ phận, cá nhân người lao động. Hình thức trả lương mà Công ty sử dụng là “khoản”. Bao gồm: - Khoản lương sản phẩm: Khoản sản phẩm gián tiếp dùng cho hệ thống quản lý hành chính. Đây là hình thức trả lượng cho người lao động theo khối lượng công việc được giao gắn với mực Thang Long University Library 37 độ phức tạp và tính trách nhiệm của công việc đòi hỏi, được thể hiện ở mức lương của từng chức danh. Khoản sản phẩm trực tiếp dùng cho bộ phận sản xuất sản phẩm. Đây là hình thức trả lương cho người lao động căn cứ vào số lượng, chất lượng sản phẩm mà họ làm ra hay nói cách khác là hình thức trẻ lương theo đơn giá sản phẩm. - Lương khoản gọn: sử dụng cách tính này đối với những người làm công việc nhất định, không phải thường xuyên. Ví dụ: tạp vụ, bảo vệ. Đó là hình thức trả lương cố định cho người lao động theo khối lượng, chất lượng công việc được giao trong một thời gian nhất định theo hợp đồng lao động hoặc các trường hợp thử việc, học tập. Cụ thể, đối với những người lao động tuyển mới và đang trong thời gian thử việc thì được hưởng lương khoản gọn từ 1.000.000 VND đến 2.000.000 VND/tháng – tùy theo trình độ và công việc. Hết thời gian thử việc tùy theo khả năng, trình độ và yêu cầu công việc cụ thể khi ký hợp đồng lao động chính thức sẽ xếp hệ số lương công việc hoặc hưởng lương theo đơn giá sản phẩm tương ứng với chức năng nhiệm vụ được phân công. Đối với những người đã có thời gian công tác từ 2 năm trở lên ở nơi khác chuyển về Công ty được bố trí đúng ngành nghề, mức lương khoản gọn trong thời gian thử việc do trưởng đơn vị tuyển chọn đề xuất. Hết thời gian thử việc sẽ được ký hợp đồng và xếp lương công việc tương ứng với chức vụ được giao. Tiền lương và thu nhập hàng tháng của người lao động được thanh toán mỗi tháng 1 lần vào kỳ II hàng tháng (kỳ I là tiền lương tạm ứng) và được ghi vào sổ lương theo quy định tại thông tư 15/LĐTBXH-TT ra ngày 10/04/1997 của Bộ Lao Động – Thương Binh và Xã hội Trên cơ sở quy định của pháp luật thì hàng tháng Công ty phải thực hiện trách nhiệm đóng bảo hiểm cho người lao động đối với lao động vào làm việc từ 3 tháng trở lên. Tỷ lệ đóng bảo hiểm là 25% trên tổng quỹ lương (trong đó người lao động phải tự đóng 8,5% trên tổng số lương mà họ được nhận). Ngoài tiền lương được hưởng ra thì hàng tháng người lao động còn được hưởng các khoản: - Phụ cấp: phụ cấp đi lại 100.000 VND/tháng, tiền ăn ca, tiền chuyên cần 50.000 VND/tháng, trợ cấp độc hại tùy theo tính chất từng công việc, phụ cấp trách nhiệm, phụ cấp thâm niên, - Để khuyến khích tinh thần làm việc người lao động thì Công ty cũng đưa ra những quy định để xây dựng mức thưởng phù hợp với kết quả công việc mà họ đạt được dựa trên thành tích kinh doanh hàng tháng. Tiền thưởng được tính dựa vào tiêu 38 chí của theo từng phòng ban cụ thể. Với lao động thời vụ được hưởng đủ các chính sách đãi ngộ của Công ty nhưng được hưởng mức thưởng thấp hơn so với lao động chính thức. Công ty còn áo dụng một số mức thưởng cố định sau: + Thưởng tết âm lịch – căn cứ tình hình thức tế sẽ có mức thưởng phù hợp + Việc xác định tiền lưởng cho người lao động lấy lương bình quân 3 tháng (tháng 4,5,6) cho lần thưởng ngày thành lập Công ty vào tháng 7, 6 tháng cuối năm (tháng 6 đến tháng 11) cho lần thưởng Tết âm lịch và 12 tháng trong năm cho lần thưởng Tết âm lịch. + Các lần thưởng 1-5, 2-9 sẽ trích từ quỹ phúc lợi, thưởng cho người lao động có mặt tham gia sản xuất tại thời điểm lập danh sách thưởng theo các mức: Tổng Giám đốc là 5.000.000 VND; Các Phó Giám đốc là 4.000.000 VND /người; Trưởng phòng, Trưởng Đại diện thuộc công ty là 3.000.000 VND/người; Phó phòng, Phó Đại diện thuộc công ty là 2.000.000 VND/người; Công nhân, nhân viên là 1.500.000 VND; Những người nghỉ thai sản là 750.000 VND/người. Bên cạnh các hình thức thưởng thì Công ty cũng đưa ra những hình thức phạt khác nhau như: phạt cảnh cáo, thuyên chuyển công việc hoặc hình thức phạt nặng nhất là sa thải (áp dụng đối với những trường hợp làm mất uy tín với Công ty, nhiều lần gây sách nhiễu với bạn hàng, đối tác).  Đãi ngộ về tinh thần Công ty còn áp dụng một số phúc lợi tự nguyện nhằm động viên cán bộ, công nhân viên an tâm công tác gắn bó lâu dài với Công ty bằng việc tổ chức các buổi vă nghệ, các giải thi đấu thể thao nội bộ như thi đấu cầu lông, bóng bàn, các chương trình chào mừng ngày lễ như 8/3, ngày 20/10,Hàng năm, Công ty sẽ trích quỹ phúc lợi đưa cán bộ, công nhân viên đi du lịch, tham quan, nghỉ mát nhằm tạo cho cán bộ, công nhân viên có những giờ phút nghỉ ngơi sau một thời gian làm việc căng thẳng, mệt mỏi đồng thời làm tăng thêm sự đoàn kết giữa tập thể các cán bộ, công nhân viên trong Công ty. Cuổi năm, Công ty tổ chức buổi đánh giá, biểu dương những cá nhân, tập thể có thành tích tốt trong công tác để khuyển khích tinh thần làm việc của mọi người. Nhận xét chung: Từ những cơ chế, chính sách đến những đãi ngộ của Công ty giúp cho người lao động gắn bó lâu dài với nơi làm việc của mình. Tỷ lệ lao động có trình độ đại học tương đối cao cho thấy tiềm năng chất xám nguồn nhân lực trong Công ty rất lớn do vậy thuận lợi cho việc đào tạo tiếp thu công nghệ hiện đại cũng như hoạt động kinh Thang Long University Library 39 doanh. Phần lớn lao động đang ở độ tuổi sung sức có kinh nghiệm trong công tác nên chất lượng và hiệu quả công việc được đảm bảo tốt. 2.3. Phân tích chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần thiết bị và Phú Bình Bảng 2.11. Chỉ tiêu đánh giá hiệu quả quản trị nguồn nhân lực công ty Phú Bình năm 2011 - 2013 Chỉ tiêu Đơn vị tính Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 Chênh lệch 2011 -2012 Chênh lệch 2012 - 2013 Tƣơng đối Tuyệt đối (%) Tƣơng đối Tuyệt đối (%) Doanh thu Triệu đồng 31.866 25.909 11.460 (5.957) (18,69) (14.449) (55,77) Số lượng lao động Người 807 792 767 (15) (1,56) (25) (3,16) Lợi nhuận sau thuế Triệu đồng 833 989 1.019 156 18,73 30 3,03 Hiệu suất sử dụng lao động Triệu Người 39,49 32,71 14,9 (6,78) (17,17) (17,81) (54,45) Hiệu quả sử dụng lao động Triệu Người 1,03 1,25 1,33 0,22 20,98 0,08 6,39 Mức đảm nhiệm lao động Người Triệu 0,025 0,03 0,06 0,005 20 0,04 100 (Nguồn: Phòng kế toán – Phòng hành chính) Nhận xét: Hiệu suất sử dụng lao động: Năm 2011 là 39,49 triệu đồng/ người/ năm, điều này chứng tỏ trong năm 2011 một lao động của công ty tạo ra 39,49 triệu đồng doanh thu. Nhưng đến năm 2012, con số này chỉ đạt 32,71 triệu đồng/ người/ năm giảm 17,16% so với năm 2011 tiếp theo năm 2013 giảm xuống còn 14,9 triệu đồng/ người/ năm. Có sự giảm đi này là doanh thu năm 2012 và năm 2013 liên tục giảm, đặc biệt năm 2013 doanh thu giảm tới 64% so với năm 2011. Dù số lượng lao động cũng có xu hướng giảm nhưng vì doanh thu giảm quá nhiều nên ảnh hưởng lớn đến hiệu suất lao động. 40 Công ty cần xem xét lại vấn đề quản lý nhân lực của DN mình từ đó đưa ra những chính sách phù hợp và đúng đắn để cải thiện chỉ tiêu đánh giá này. Hiệu quả sử dụng lao động: Năm 2011 là 1,03 triệu đồng/ người/ năm, điều này chứng tỏ trong năm 2011 một lao động của công ty tạo ra 1,03 triệu đồng lợi nhuận. Năm 2012, con số này là 1,25 triệu đồng/ người/ năm và năm 2013 là 1,33 triệu đồng/ người/ năm như vậy hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực đã có dấu hiệu cải thiện, chứng tỏ công ty đang từng bước nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực một cách hiệu quả nhất. Mức đảm nhiệm lao động: Năm 2011 là 0,025 triệu đồng/ người/ năm, con số này cho biết trong năm 2011 để tạo ra một triệu đồng doanh thu cần 0,025 lao động. Đến năm 2012, con số này là 0,03 triệu đồng/ người/ năm và năm 2013 là 0,06 triệu đồng/ người/ năm, tương đương tăng 100% so với năm 2012. Mức đảm nhiệm có xu hướng tăng đồng nghĩa với việc để tạo ra một đồng doanh thu công ty cần nhiêu lao động hơn so với trước. Nếu xét riêng chỉ tiêu này ta thấy chính sách sử dụng lao động của công ty là chưa hiệu quả. Tuy nhiên, thị trường ngày càng khó khăn, năm 2012 và 2013 công ty Phú Bình không ký kết được nhiều hợp đồng mới đồng thời cắt giảm một số hoạt động kinh doanh kém hiệu quả dẫn đến doanh thu giảm mạnh nhưng bù lại công ty cũng cố gắng giảm tối đa chi phí giúp lợi nhuận không những ổn định mà còn tăng lên đáng kể. Điều này chứng tỏ công ty vẫn tổ chức và sử dụng lao động tốt, số lượng công trình giảm nhưng chất lượng đảm bảo tiết kiệm được nhiều chi phí phát sinh dẫn đến hiệu quả sử dụng lao động tăng đều qua các năm. Bên cạnh đó giúp nhân viên có cảm giác tin tưởng công ty vì không sợ bị mất việc, cắt giảm biên chế trong thời kỳ khó khăn của thị trường. 2.4. Nhận xét về công tác quản lý và sử dụng lao động của công ty Phú Bình 2.4.1. Nhận định chung về tình hình lao động của công ty Phú Bình Những năm gần đây tuy còn gặp nhiều khó khăn do chuyển sang cơ chế kinh tế mới, nhưng cán bộ công ty đã cố gắng học hỏi, vận dụng một cách linh hoạt, sáng tạo và có hiệu quả cơ chế quản lý với vào điều kiện cụ thể của công ty. Đội ngũ cán bộ công ty đại đa số là những người có năng lực phẩm chất, có trình độ chuyên môn kỹ thuật, nghiệp vụ cao. Các phòng ban, chức năng công ty được tổ chức gọn, tập trung đầu mối công việc, vận hành theo các cơ chế quản lý một cách có hiệu quả, thúc đẩy sản xuất phát triển. Công ty rất chú ý và coi trọng công tác đào tạo nguồn nhân lực trong toàn công ty. Đặc biệt là công tác bồi dưỡng nghiệp vụ, đào tạo lại lao động và có tổ chức thi tuyển người có tay nghề giỏi nhằm khuyến khích lao động có tinh thần học hỏi cao. Mặt khác, Công ty đã xây dựng được dự thảo quy chế dân chủ trong Thang Long University Library 41 doanh nghiệp để chuẩn bị thông qua Đại hội Công nhân viên chức công ty, lập hòm thư góp ý, tổ chức tiếp người lao động hàng tuần, giải quyết kịp thời các khiếu nại của người lao động. Thêm vào đó, Tiền lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty tăng lên một các đáng kể qua các năm. Điều này nhằm khích lệ tinh thần làm việc của nhân viên cao hơn. 2.4.2. Đánh giá công tác sử dụng và quản trị nguồn nhân lực của công ty Phú Bình  Ưu điểm - Bộ máy điều hành quản lý có trình độ và kinh nghiệm hoạt động lâu năm trong ngành xây dựng, nhanh chóng thích nghi với sự thay đổi của những yêu cầu từ phía nhà đầu tư, khách hàng và môi trường kinh doanh; - Nhân viên của công ty có tinh thần đoàn kết, hỗ trợ nhau trong công việc; - Thời gian qua, công ty vẫn luôn quan tâm đến đời sống của người lao động. Công ty tạo môi trường làm việc tích cực cho người lao động hoàn thành tốt công việc; - Thực hiện kiểm tra sát hạch chặt chẽ trước khi tuyển dụng, nhân viên đã phần nào nâng cao chất lượng nguồn nhân lực.  Nhược điểm - Công tác quy hoạch cán bộ còn chưa sâu, việc phát triển các nhân tố mới để có kế hoạch bồi dưỡng cụ thể, còn hạn chế. Bậc thợ cao trong công ty còn ít; - Tình trạng nợ lương tuy không đáng kể và là xu hướng chung của các công ty hoạt động trong lĩnh vực này, nhưng gây ảnh hưởng đến uy tín của DN đối với người lao động; - Quá trình đánh giá nhân viên hầu hết vẫn dựa vào ý kiến của người quản trị; - Tình hình đào tạo và phát triển chưa thống nhất, chưa đồng bộ trong nội bộ công ty, còn mang tính chất minh họa; - Công ty mới chỉ xác định được nhu cầu nguồn nhân lực trong thời gian ngắn chứ chưa thực sự chú trọng đến việc hoạch định nguồn nhân lực cho các kế hoạch trung và dài hạn. 2.4.3. Ảnh hưởng của môi trường tác động đến công ty Phú Bình  Thuận lợi Về địa bàn hoạt động: Không những xây dựng ở tại thành phố, trong tỉnh mà còn ở những tỉnh lân cận nên có khả năng được hưởng những tiện ích về cơ sở hạ tầng, những chính sách ưu đãi của Nhà nước áp dụng theo từng tính khu vực khác nhau. Trụ sở làm việc của công ty nằm ở vị trí rất thuận lợi cho việc giao thông đi lại. Nằm ở trên trụ đường quận Thanh Xuân và văn phòng giao dịch nằm ở phường Định 42 Công là tuyến đường huyết mạch của Thành phố Hà Nội, điều kiện này thuận lợi cho việc giao dịch kinh doanh, trao đổi về thông tin kinh tế thị trường, công ty tự chủ động trong việc tự lựa chọn các hình thức kinh doanh của công ty nhằm đáp ứng nhu cầu thị trường. Giám tốc của công ty: Ông Nguyễn Viết Thắng là người lãnh đạo có năng lực và dày dặn kinh nghiệm, có nhiều năm công tác trong lĩnh vực xây dựng. Đây cũng là điều kiện nền tảng để vận hành và phát triển công ty trong thời đại hội nhập quốc dân. Ngoài ra, còn đội ngũ cán bộ công nhân viên tham mưu, giúp việc co Giám đốc, có trình độ chuyên môn kỹ thuật cao, có tay nghề, không ngừng học hỏi để nâng cao trình độ của bản thân và cả công ty. Thị trường lao động tại Thành phố Hà Nội rất dồi dào và ngày càng nhiều lao động đã qua đào tạo nên việc tìm người lao động cho công ty rất thuận lợi. Việt Nam là nước đang phát triển nên việc xâm nhập kinh tế thị trường trên thế giới đang được quan tâm. Chính vì vậy, tạo điều kiện thuận lợi cho các công ty trong nước sản xuất kinh doanh tham gia vào các hoạt động kinh tế của Tỉnh cũng như của Đất nước. Ngoài các yếu tố trên thì chính công ty Phú Bình cũng tự tạo ra lợi thế cho mình bằng cách xây dựng chỗ đứng cả về uy tín cũng như các hoạt động đối nội, đối ngoại trong công ty. Công ty đảm bảo xây dựng các công trình đã và đang thi công phải đúng chất lượng tạo được uy tín kinh doanh lâu dài.  Khó khăn Bên cạnh những thuận lợi ở trên thì công ty còn gặp không ít những khó khăn: Công ty Phú Bình là công ty xây dựng nên địa bàn sản xuất kinh doanh rất rộng, hầu hết phân tán ở các Tỉnh, Thành phố khác nhau chính vì vậy việc quản lý, giám sát là rất phức tạp và khó khăn. Bên cạnh đó công ty hoạt động chính trong lĩnh vực xây lắp, nhận thầu các công trình rất lớn nên vốn bỏ ra để thực hiện thị công các công trình cũng rất lớn trong khi đó chỉ được ứng trước với số vốn nhất định chỉ khi hoàn thành công trình và được nghiệm thu thì mới được thanh toán, do vậy vấn đề về vốn rất khó khăn. Trong thời kỳ hội nhập kinh tế quốc tế, đặc biệt Việt Nam nha nhập WTO vào đầu tháng 1/2007 vừa qua đã đánh dấu một bước phát triển của nền kinh tế Việt Nam. Đây là cơ hội nhưng cũng là thách thức lớn đối với các công ty, doanh nghiệp. Khi gia nhập WTO nền kinh tế luôn luôn mở cửa đối với công ty nước ngoài đầu tư và kinh doanh vào trong nước chính vì vậy việc cạnh tranh trong lĩnh vực sản xuất kinh doanh của các công ty trong nước nói chung và công ty Phú Bình nói riêng là rất khó khăn. Thang Long University Library 43 PHẦN 3. MỘT SỐ BIỆN PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY PHÚ BÌNH 3.1. Mục tiêu, phƣơng hƣớng phát triển của công ty Phú Bình Công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình sẽ phát triển sản xuất kinh doanh theo định hướng sau: - Bám sát thị trường, đảm bảo duy trì và tiếp tục phát huy truyền thống, phát huy nội lực, phấn đấu duy trì và đẩy mạnh tốc độ tăng trưởng, đảm báo sự phát triển ổn định bền vững. Tiếp tục đổi mới công tác quản trị sản xuất kinh doanh của công ty nhằm phát huy cao hơn nữa tính chủ động, năng động, sáng tạo của CBCNV vươn lên trong cơ chế thị trường. - Tập trung nguồn lực của công ty vào công tác tổ chức thực hiện có hiệu quả các dự án phát triển đô thị, phát triển nhà ở, coi đây là nhiệm vụ trọng tâm hàng đầu để chủ động lo việc làm, thu nhạp cho nhân viên, tăng tích lũy, tạo động lực cho sự phát triển công ty. - Tiếp tục da dạng hóa sản xuất kinh doanh chú trọng đầu tư sản xuất kinh doanh vật liệu xây dựng, đầu tư thiết bị, công việc thi công nhà cao tầng, thông qua việc tổ chức thực hiện đầu tư xây dựng các tòa nhà lớn tại Hà Nội, đấu thầu, nhận thầu xây dựng các công trình nhà ở cao tầng,để nhanh chóng vươn lên trở thành một trong những công ty xây dựng và đầu tư xây dựng nhà cao tầng hàng đầu thành phố; từ bước nâng cao năng lực, trình độ tư vấn đầu tư, thiết kế công trình xây dựng, đa dạng óa loại hình thi công xây dựng ở Hà Nội, Sơn La, Hòa Bình, Hải Dương, Hà Tây là các tỉnh công ty đang nhận thầu xây dựng công trình và một số tỉnh thành khác. - Quan tâm xây dựng và thực hiện công trình, phát triển con người với mục tiêu đào tạo những cán bộ quản lý DN giỏi, cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ cao, chuyên sâu, đội ngũ kỹ sư, công nhân lành nghề vươn lên đáp ứng đòi hỏi ngày càng cao của yêu cầu phát triển và hội nhập. - Đẩy mạnh công tác xuất nhập khẩu lao động với mục tiêu năm 2014 đưa được nhiều lao động sang làm việc ở nước ngoài, đạt số lượng lao động xuất khẩu ngày càng cao những năm tiếp theo. - Phát huy tài vai trò, tác dụng của công tác thi đua, quan tâm đến đời sống vật chất, tinh thần của CBCNV, phát huy các hoạt động của đoàn thể, hoạt động văn hóa, thể dục thể thao, duy trì và phát huy không khí đoàn kế, dân chủ trong tập thể CBCNV phấn đối vì mục tiêu chung. - Mục tiêu của kế hoạch phát triển công ty giai đoạn 2011-2015 là trên cơ sở hiệu quả của các lĩnh vực sản xuất kinh doanh nâng tầm công ty trở thành một doanh nghiệp lớn mạnh của ngành xây dựng Hà Nội trong lĩnh vực đầu tư và xây dựng. 44 3.2. Nhiệm vụ của công tác quản trị nguồn nhân lực Trong quản trị nguồn nhân lực, công ty đề ra những mục tiêu cụ thể không chỉ chú trọng riêng đến sản xuất kinh doanh mà còn quan tâm tới mối quan hệ giữa con người với con người, giữa sản xuất với con người. Vì vậy, công ty cần phải cử những người có năng lực đi đào tạo chuyên môn, sau đó nhập các thiết bị, công nghệ mới để phục vụ cho công việc quản trị. Kết quả sản xuất kinh doanh có hiệu quả hay không phục thuộc nhiều vào kết quả của công việc đào tạo trên. Nhằm đạt được mục tiêu đề ra, công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Binh không chỉ chú trọng đến quá trình hoạt động kinh doanh mà còn quan tâm đặc biệt tới công tác quản trị nhân sự. Việc nâng cao chất lượng sản phẩm, sáng tạo ra những phát minh, mở rộng quy mô áp dụng các loại khoa học công nghệ mới tạo ra lợi nhuận tới mức nào, tất cả đều phụ thuộc vào yếu tố con người – đội ngũ cán bộ của công ty. Qua tình hình trên công ty đã đưa ra một số nhiệm vụ cụ thể của công tác quản trị nhân sự năm tới là: - Phòng hành chính dưới sự lãnh đạo trực tiếp của Giám đốc hoặc Phó Giám đốc có quyền tuyển dụng hoặc chấm dứt hợp đồng lao động phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh của công ty và phù hợp với Bộ Luật Lao động; - Trong quá trình hoạt động xét thấy cần bổ sung lao động, công ty sẽ tuyển dụng những người có năng lực, trình độ và có khả năng hoàn thành công việc mà công ty cần (tiêu chuẩn tuyển dụng cho từng loại công việc công ty sẽ cụ thể hóa bằng văn bản khi có nhu cầu tuyển dụng); - Đánh giá lại thực trạng đội ngũ cán bộ nhằm tạo ra định hướng đào tạo, phát triển phù hợp với cơ chế hiện nay; - Cần thiết đào tạo nâng cao trình độ để cập nhật những kiến thức, khoa học mới nhất của thế giới hoặc có thể gửi lực lượng lao động nòng cốt ra nước ngoài đào tạo; - Phối hợp với nước ngoài trong việc chuyển giao công nghệ, phân phối sản phẩm, mở rộng thị trường; - Có chế độ khen thưởng, trợ cấp kịp thời, thỏa đáng; - Cần đẩy mạnh các phong trào của công ty như: thể thao văn nghệ, tổ chức công đoàn, đoàn thanh niên, hội phụ nữ - Trong năm tới sẽ chọn ra những cán bộ có năng lực chuyên môn, có phẩm chất chính trị cao đưa đi đào tạo thêm đó là nguồn bổ sung cho đội ngũ cán bộ quản lý sau này. Thang Long University Library 45 3.3. Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty Phú Bình Qua quá trình thực tế tại Công ty Phú Bình em nhận thấy công tác quản lý và sử dụng nguồn nhân lực ở Công ty đã có những cải tiến mới song vẫn còn tồn tại một số hạn chế cần khắc phục. Xuất phát từ thực trạng trên và để đáp ứng các yêu cầu của chiến lược kinh doanh trước mắt và lâu dài thì việc xây dựng giải pháp về vấn đề nguồn nhân lực nhằm thúc đẩy các hoạt động phát triển kinh doanh của Công ty trong thời gian tới là thực sự cần thiết. Căn cứ vào lý luận chung của quản trị nhân sự, thực trạng và các định hướng về công tác quản trị nhân sự của Công ty Phú Bình trong thời gian tới, em xin đưa ra một số biện pháp nâng cao hiệu quả sử dụng NGUỒN NHÂN LỰC của Công ty như sau: 3.3.1. Nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động  Căn cứ của biện pháp: Quá trình tuyển dụng lao động có vai trò đặc biệt quan trọng trong quá trình hoạt động và phát triển của Công ty. Chất lượng khâu tuyển dụng cao sẽ giúp cho công ty có một đội ngũ lao động có trình độ cao, tay nghề giỏi. Tuy nhiên, nếu chất lượng khâu tuyển dụng thấp, không tuyển được những ứng viên có trình độ, kinh nghiệm thì sẽ ảnh hưởng quá trình hoạt động và phát triển của Công ty. Đối với một Công ty hoạt động trong ngành xây dựng hay đa số các DN hiện nay thì sự biến sộng về đội ngũ nhân viên là một điều không thể không quan tâm. Chính vì vậy mà công tác tuyển dụng càng đóng vai trò quan trọng, quyết định chất lượng đội ngũ CBCNV của công ty. Nếu quy trình tuyển dụng chặt chẽ và hợp lý thì sẽ giúp công ty có một đội ngũ lao động có chất lượng tốt.  Mục tiêu của giải pháp: - Nâng cao chất lượng đội ngũ lao động trong công ty, giúp cho công ty có những lợi thế nhất định khi ký kết hợp đồng đối với khách hàng nhất là những khách hàng nước ngoài. - Tuyển chọn được những ứng viên có năng lực, trình độ chuyên môn cao đáp ứng được yêu cầu tính chất phức tạp của công viêc; - Tiết kiệm chi phí, thời gian trong việc đào tạo sau tuyển dụng; - Nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc  Nội dung của giải pháp: Đa dạng hóa nguồn tuyển mộ để thu hút được nhiều ứng viên tạo cơ hội thuận lợi cho việc tuyển chọn được những ứng viên giàu tiềm năng nhất phù hợp với điều kiện làm việc với cường độ cao của công ty. 46 Liên kết với các trường đại học, cao đẳng, trung cấp, các trường dạy nghề tiến hành tuyển mộ những ứng viên ngay khi họ còn ngồi trên ghế nhà trường (năm học cuối cùng của mỗi bậc đào tạo) vì đây là nguồn lực quan trọng và rất phong phú. Với nguồn lực này thì các ứng viên còn giữ thói quen học tập, có khả năng tiếp thu nhanh, có nhiều sáng kiến, sức trẻ, lòng nhiệt huyết cống hiến cho sự nghiệp của công ty. Ngoài ra, công ty nên tiếp tục tận dụng phương pháp truyền thông, đăng tuyển với những ứng viên ứng cử ở các nguồn khác nhau như thông qua quảng cáo truyền hình, trên mạng, ứng viên tự nộp đơn xin việc,tất cả những nguồn này tạo thành một nguồn tổng thể, phong phú giúp cho công ty có nhiều cơ hội tuyển chọn được các ứng viên phù hợp. Sau khi thực hiện giải pháp trên công ty sẽ có được những nhân viên có trình độ tay nghề cao, đem lại những sự mới mẻ, bầu không khí văn hóa làm việc mới, tạo sự thi đua trong tập thể làm cho nhân viên năng động, nhiệt tình hơn từ đó giúp họ hoàn thành công việc hiệu quả hơn, mang lại năng suất hơn cho công ty. Với giải pháp này, công ty hạn chế được tình trạng con ông cháy cha không đủ năng lực, trình độ, yêu cầu khi tuyển dụng vào công ty và hạn chế việc cân nhắc vào những vị trí quan trọng làm giảm hiệu quả của bộ máy quản lý. Tuy nhiên, khi áp dụng hình thức tuyển dụng này thì công ty phải xây dựng chế độ đãi ngộ hợp lý nhằm giữ chân người tài ở lại cống hiến cho công ty. Ngoài ra, bênh cạnh hình thức tuyển bên ngoài này thì công ty cần phải lưu tâm đến nguồn tuyển nội bộ nếu kết hợp tốt hai cách tuyển dụng này sẽ giúp cho cân bằng lợi ích giữa hai bên, vừa lòng những công nhân của công ty, mang lại hiệu quả kinh tế cao. 3.3.2. Tiến hành công tác đào tạo nguồn nhân lực  Căn cứ của giải pháp: Sự thành công hay thất bại của một DN chịu tá động của rất nhiều yếu tố trong đó chất lượng lao động đóng vai trò vô cùng quan trọng, có mối quan hệ chặt chẽ với các nhân tố khác. Bên cạnh đó, sự phát triển không ngừng của khoa học công nghệ, sự biến động của môi trường kinh doanh và những thay đổi trong chính tổ chức làm cho chính DN phải thay đổi để thích nghi. Do vậy, đào tạo nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu trong công tác quản trị nguồn nhân lực. Người lao động là người trực tiếp tham gia vào hoạt động sản xuất kinh doanh đồng thời là người thực hiện các mục tiêu mà DN đã đề ra.  Mục tiêu của giải pháp: - Nâng cao trình độ tay nghề của lao động, trình độ học vấn và khả năng giao tiếp cho nguồn nhân lực kinh doanh, tìm kiếm thị trường và trình độ chuyên môn của đội ngũ quả lý và cán bộ chuyên trách trong công ty; Thang Long University Library 47 - Nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh tạo mọi điều kiện để tăng khả năng cạnh tranh của công ty trên thị trường.  Nội dung của giải pháp: - Với đội ngũ cán bộ quản lý: Nâng cao trình độ năng lực quản lý để phù hợp với xu thế nền kinh tế của đất nước. Hàng năm, cử cán bộ luân phiên nhau đi bồi dưỡng, tham dự hội thảo, tập huấn chuyên môn nghiệp vụ quản lý theo cơ chế mới ban hành của Nhà nước. Nâng cao khả năng ngoại ngữ tiếng Anh của Trưởng/ Phó phòng, khuyến khích CBCNV học thêm ngoài giờ. Mặt khác, khi cử cán bộ đi đào tạo phải đào tạo theo đúng chuyên môn nghiệp vụ công việc mà họ đang đảm trách qua các trung tâm chuyên bồi dưỡng cán bộ quản lý. Thường xuyên cập nhật các kiến thức mới về quản lý, cung cấp kiến thức cơ bản về kinh tế thông qua các bài giảng hoặc thông qua việc xây dựng, phân tích xử lý các tình huống, đào tạo trực tiếp thông qua công việc (đối với nhân viên mới vào làm việc tại công ty), tiến hành đào tạo tập dượt thông qua hình thức xây dựng đề án cải thiện công tác hoạt động của bộ máy quản lý trong công ty. - Đối với nhân viên kinh doanh, trực tiếp tìm kiếm thị trường Rà soát trình độ chuyên môn, cử nhân viên đi học các lớp bồi dưỡng và nâng cao nghiệp vụ trong và ngoài nước. Bổ túc tiếng Anh liên tục, đào tạo và kiểm tra trình độ có sự giám sát chặt chẽ của công ty. Tạo các điều kiện thuận lợi cho nhân viên trong quá trình học tập, đặt việc thực hành trong các điều kiện khắc nghiệt cụ thể. - Đối với đội ngũ nhân viên trực tiếp: Số lượng lao động trực tiếp tại công ty Phú Bình luôn chiếm tỷ trọng lớn (trên 72% trong cả 3 năm) do vậy việc nâng cao trình độ tay nghề cho người lao động là một vấn đề hết sức quan trọng và cấp thiết. Đầu tư kinh phí cho đội ngũ kỹ thuật đi học tập, tiếp thu công nghệ mới. Kết hợp với các trường cao đẳng, trung cấp chuyên nghiệp, dạy nghề đồng thời thúc đẩy mạnh hợp tác với những công ty cùng ngành nhằm tiếp thu kinh nghiệm và công nghệ hiện đại từ đó đào tạo đội ngũ công nhân kỹ thuật theo hướng chuyên nghiệp hơn đem lại hiệu quả cao. Ngoài ra, công ty còn tiến hành thêm nhiều hình thức đào tạo khác nhau như: khóa học nâng cao tay nghề đã có, đào tạo thêm tay nghề thứ hai cho người lao động (là điều kiện tốt để giữ chân người có chuyên môn, năng lực), khó học bồi dưỡng về kiến thức quản lý kinh tế giúp họ thấy được sự cần thiết phải thực hiện chính sách tiết kiệm trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh. 48 Chất lượng lao động là một trong những yếu tố tác động đến sự phát triển bền vững của công ty do vậy công tác nâng cao chất lượng lao động phải đặt lên hàng đầu trong chiến lược phát triển lâu dài của công ty Phú Bình. Để người lao động yên tâm đi học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ thì công ty đã quan tâm giúp đỡ cả về vật chất và tinh thần rất nhiều như hỗ trợ kinh phí cho khóa học (tùy theo khóa học mà có sự hỗ trợ hợp lý). Hàng năm, công ty tổ chức cuộc thi tay nghề lao động giỏi, cuộc thi sáng tạo trong lao động để khuyến khích người lao động tích cực tìm tòi, sáng tạo và cải tiến kỹ thuật. 3.3.3. Nâng cao hiệu quả công tác kiểm tra, đánh giá năng lực thực hiện công việc của nguồn nhân lực tại công ty Phú Bình  Căn cứ của giải pháp: Đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên một cách chính xác giúp cho việc xây dựng chính sách đãi ngộ được công bằng hợp lý, đúng với sức lao động mà họ đã cống hiến cho công ty. Công tác này được thực hiện dựa trên sự đánh giá cá nhân của các trưởng phòng, ban, đơn vị với nhân viên do họ phụ trách, quản lý do đó phụ thuộc nhiều vào mối qan hệ tình cảm vì vậy mà công tác này đánh giá thiếu khách quan. Nếu công ty không có biện pháp chấn chỉnh việc đánh giá này sẽ tạo cho nhân viên tâm lý làm việc chán nản, ức chế, không khí làm việc thiếu sự thi đua, sáng tạo, nhân viên không phát huy được hết năng lực làm việc của bản thân.  Mục tiêu của giải pháp: - Đánh giá năng lực làm việc của nhân viên một cách khách quan, trung thực; - Hạn chế tối đa việc đánh giá - Thi đua khen thưởng mang tính chủ quan của một bộ phận quản lý trong công ty, gây lãng phí, trả công không xứng đáng với những gì người lao động đã cống hiến; - Tạo được không khí thi đua lao động, thi đua sáng tạo trong công việc; - Nâng cao hiệu quả, chất lượng công việc.  Nội dung của giải pháp: - Đối với lao động gián tiếp: Hàng tuần mỗi nhân viên phải đăng ký với cấp trên trực tiếp của mình về khối lượng công việc hoàn thành và nhận những công việc phát sinh hợp lý do cấp trên giao cho. Vó ý kiến về những công việc mình được giao: đã hợp lý hay chưa, khối lượng Thang Long University Library 49 công việc của mình phải làm trong thời gian đó có cân bằng với khối lượng công việc mà đồng nghiệp được giao hay không,Những ý kiến, đóng góp đó phải thể hiện được sự hợp lý, khách quan, trung thực để lấy làm chỉ tiêu mốc đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên. Kết quả công việc được cấp trên ghi nhận vào cuối mỗi tuần, lưu vào sổ theo dõi để làm cơ sở khen thưởng nhằm khuyến khích, động viên kịp thời tinh thần người lao động. - Đối với lao động trực tiếp: Tổ trưởng phục trách mỗi tổ phải trực tiếp theo dõi, quản lý sát sao tác phong làm việc của công nhân trong tổ và phải có sự ghi chép, đánh giá khách quan. Việc cập nhật thông tin phải được ghi lại hàng ngày. Hàng tháng các tổ phải giành ra một khoảng thời gian nhất định để họp tổ với các nội dung chủ yếu sau: + Nghe tổ trưởng thông báo kết quả hoàn thành công việc của tổ trong tháng. Đồng thời tuyên dương những cá nhân hoàn thành xuất sắc công việc được giao và phê bình những cá nhân làm việc thiếu tính tích cực, gây ảnh hưởng đến hiệu quả công việc và tinh thần làm việc của các thành viên; + Tổ trưởng có trách nhiệm phổ biến kế hoạch sản xuất tháng tiếp theo một cách chi tiết và cụ thể cho các thành viên của tổ và đề xuất ý kiến cho công việc được hoàn thành, đảm bảo đúng tiến độ và chất lượng; + Mỗi cá nhân trong tổ, đội được đưa ra những ý kiến trình bày về những khó khăn, thuận lợi trong thực tế công việc của mình. Mọi người cùng thảo luận, góp ý kiến để giải quyết khó khăn mà cá nhân trong tổ, đội gặp phải để rút kinh nghiệm cho tháng tiếp theo. Tất cả các ý kiến, thông tin thảo luận và trao đổi trong mỗi cuộc họp được lưu lại và lấy đó làm mốc chỉ tiêu để đánh giá năng lực thực hiện công việc của mỗi cá nhân nói riêng và toàn thành viên trong tổ nói chung. Nếu công ty thực hiện tốt công tác này sẽ nâng cao ý thức, trách nhiệm của từng nhân viên. Nâng cao năng lực, năng suất lao động trong sản xuất kinh doanh. Ngoài ra, bầu không khí thi đua trong doanh nghiệp sẽ tăng cao hơn, người lao động tích cực hơn, người lao động sẽ cảm thấy hài lòng khi nỗ lực trong việc họ được đền đáp một cách xứng đáng. KẾT LUẬN Trong điều kiện kinh tế cạnh tranh gay gắt hiện nay của cơ chế thị trường thì vai trò của nguồn nhân lực càng trở lên quan trọng hơn bao giờ hết. Nhân lực trở thành tài sản quý giá nhất, là yếu tố quyết định sự thành công của công ty. Nó được coi là tài sản vô hình giữ vị trí đặc biệt trong cơ cấu tổ chức. Vì vậy, quản trị nhân nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả là một vấn đề cấp thiết đối với hầu hết các công ty. Sự biến đổi mạng mẽ, thường xuyên của môi trường, tính chất của sự cạnh tranh và hội nhập yêu cầu phải có nhiều chính sách và giải pháp phù hợp nhằm quản lý nguồn nhân lực một cách hiệu quả. Điều này quyết định sự tồn tại và phát triển của công ty. Trong thời gian thực tập tại công ty Phú Bình, em đã vận dụng được nhiều kiến thức đã học ở trường để nghiên cứu công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty làm cơ sở cho đề tài khóa luận của mình. Mặc dù cố gắng nhưng do kiến thức hạn hẹp và thời gian ngắn vì vậy đề tài không tránh khỏi những sai sót. Em rất mong nhận được sự chỉ bảo, góp ý, bổ sung của thầy, cô giáo và ban lãnh đạo công ty Phú Bình để em có thể khắc phục được hạn chế đó. Một lần nữa em xin chân thành cảm ơn Ban lãnh đạo công ty Phú Bình và cô giáo Th.S Lê Thị Hạnh trong thời gian thực tập đã giúp đỡ em hoàn thiện bài khóa luận này. Thang Long University Library PHỤ LỤC Báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh của công ty Phú Bình Bảng cân đối kế toán của công ty Phú Bình Xác nhận của công ty Phú Bình DANH MỤC THAM KHẢO 1. PGS.TS Trần Kim Dung, “Quản trị nguồn nhân lực”, năm 2005, NXB Thống Kê. 2. Th.S Lê Thị Hạnh và Th.S Vương Thị Thanh Trì, “Slide quản trị nguồn nhân lực”, năm 2013, NXB Đại học Thăng Long. 3. GS.TS Bùi văn Nhơn, “Quản lý và phát triển nguồn nhân lực xã hội”, năm 2006, NXB Tư pháp Hà Nội. 4. Th.S Nguyễn Hữu Thân, “Quản trị nhân sự”, năm 2006, NXB Thống Kê. 5. Tổng hợp tài liệu từ Internet. 6. Một số tài liệu liên quan do công ty cổ phần thiết bị và xây dựng Phú Bình cung cấp. Thang Long University Library