Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương (OCEANBANK)

Những điều kiện để thực hiện các đề xuất trên: Các Khối kinh doanh cần ra soát lại bộphận gián tiếp, có thểthay đổi lại một phần giai đoạn qui trình để giảm lượng công việc phát sinh do giấy tờ. Trung tâm vận hành công nghệ cần có tổ rà soát việc khai thác sử dụng điện thoại, internet, khai thác phầm mềm mới có các tiêu chí cụ thể: bộ phận nào cần, bộ phận nào không, nhưng cần làm việc với các bộ phận tác nghiệp để vấn đảm bảo hiệu quả kinh doanh.

pdf63 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 16/12/2013 | Lượt xem: 322 | Lượt tải: 11download
Tóm tắt tài liệu Đồ án Phân tích và đánh giá chiến lược kinh doanh của ngân hàng thương mại cổ phần Đại Dương (OCEANBANK), để xem tài liệu hoàn chỉnh bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
ấp riêng tùy theo điều kiện. Điều này góp phần giảm quyền lực của nhà cung cấp thiết bị khi họ không thể cung cấp cho cả một thị trường lớn mà phải cạnh tranh với các nhà cung cấp khác. Tuy nhiên khi đã tốn một khoản chi phí khá lớn vào đầu tư hệ thống, ngân hàng sẽ không muốn thay đổi nhà cung cấp vì quá tốn kém, điều này lại làm tăng quyền lực của nhà cung cấp thiết bị đã thắng thầu. Không nhắc đến những cổ đông đầu tư nhỏ lẻ thông qua thị trường chứng khoán mà chỉ nói đến những đại cổ đông có thể có tác động trực tiếp đến chiến lược kinh doanh của một ngân hàng. Nhìn chung hầu hết các ngân hàng Việt Nam đều nhận đầu tư của một ngân hàng khác. Quyền lực của nhà đầu tư sẽ tăng lên rất nhiều nếu như họ có đủ cổ phần và việc sáp nhập với ngân hàng được đầu tư có thể xảy ra. Ở một khía cạnh khác, ngân hàng đầu tư sẽ có một tác động nhất định đến ngân hàng được đầu tư. Tóm lại: Với nền kinh tế tri thức và công nghệ thông tin như hiện nay thì nhà cung cấp có khả năng tạo sức ép cao cho doanh nghiệp. - Sức ép của khách hàng: Sự kiện nổi bật gần đây nhất liên quan đến sức ép của khách hàng có lẽ là việc các ngân hàng quyết định thu phí sử dụng ATM trong khi người tiêu dùng không đồng thuận. Trong vụ việc này, ngân hàng và khách hàng ai cũng có lý lẽ của mình nhưng rõ ràng nó đã ảnh hưởng không ít đến mức độ hài lòng và lòng tin của khách 26 hàng. Nhưng không vì thế mà ta có thể đánh giá thấp quyền lực của khách hàng trong ngành ngân hàng tại Việt Nam. Điều quan trọng nhất vẫn là: việc sống còn của ngân hàng dựa trên đồng vốn huy động được của khách hàng. Nếu không còn thu hút được dòng vốn của khách hàng thì ngân hàng tất nhiên sẽ bị đào thải. Trong khi đó, nguy cơ thay thế của ngân hàng ở Việt Nam, đối với khách hàng tiêu dùng, là khá cao. Với chi phí chuyển đổi thấp, khách hàng gần như không mất mát gì nếu muốn chuyển nguồn vốn của mình ra khỏi ngân hàng và đầu tư vào một nơi khác. Tóm lại: Khách hàng sử dụng chất lượng dịch vụ của Oceanbank ngày càng khó tính do thị trường ngày càng có nhiều sự lựa chọn. Ngoài ra, thông tin luôn cập nhật nên khách hàng càng dễ dàng lựa chọn dịch vụ, sản phẩm cho mình. Do vậy khách hàng có khả năng tạo sức ép cao cho doanh nghiệp. - Sản phẩm hoặc dịch vụ bị thay thế: Cơ bản mà nói, các sản phẩm và dịch vụ của ngành ngân hàng Việt Nam có thể xếp vào 5 loại: (1) Là nơi nhận các khoản tiền (lương, trợ cấp, cấp dưỡng…); (2) Là nơi giữ tiền (tiết kiệm…); (3) Là nơi thực hiện các chức năng thanh toán; (4) Là nơi cho vay tiền; (5) Là nơi hoạt động kiều hối. Đối với khách hàng doanh nghiệp, nguy cơ ngân hàng bị thay thế không cao lắm do đối tượng khách hàng này cần sự rõ ràng cũng như các chứng từ, hóa đơn trong các gói sản phẩm và dịch vụ của ngân hàng. Nếu có phiền hà xảy ra trong quá trình sử dụng sản phẩm, dịch vụ thì đối tượng khách hàng này thường chuyển sang sử dụng một ngân hàng khác vì những lý do trên thay vì tìm tới các dịch vụ ngoài ngân hàng. Đối với khách hàng tiêu dùng thì lại khác, thói quen sử dụng tiền mặt khiến cho người tiêu dùng Việt Nam thường giữ tiền mặt tại nhà hoặc nếu có tài khoản thì khi 27 có tiền lại rút hết ra để sử dụng. Các cơ quan Chính phủ và doanh nghiệp trả lương qua tài khoản ngân hàng nhằm thúc đẩy các phương thức thanh toán không dùng tiền mặt, góp phần làm minh bạch tài chính cho mỗi người dân. Nhưng các địa điểm chấp nhận thanh toán bằng thẻ lại đa số là các nhà hàng, khu mua sắm sang trọng, những nơi không phải người dân nào cũng tới mua sắm. Ngoài hình thức gửi tiết kiệm ở ngân hàng, người tiêu dùng Việt Nam còn có khá nhiều lựa chọn khác như giữ ngoại tệ, đầu tư vào chứng khoán, các hình thức bảo hiểm, đầu tư vào kim loại quý (vàng, kim cương…) hoặc đầu tư vào nhà đất. Đó là chưa kể các hình thức không hợp pháp như “chơi hụi”. Không phải lúc nào lãi suất ngân hàng cũng hấp dẫn người tiêu dùng. Chẳng hạn như thời điểm này, giá vàng đang sốt, tăng giảm đột biến trong ngày, trong khi đô la Mỹ ở thị trường tự do cũng biến động thì lãi suất tiết kiệm của đa số các ngân hàng chỉ ở mức 12-14% một năm. - Cạnh tranh trong nội bộ ngành: Theo số liệu thống kê của Ngân hàng nhà nước, trên toàn quốc có tất cả: 1.190 tổ chức tín dụng và chia là 4 nhóm, cụ thể: 28 Loại TCTD Số lượng Loại TCTD Số lượng Ngân hàng nhà nước 5 (trong đó 2/5 đã cổ phần hóa 1 phần: VCB và Vietinbank) Chi nhánh Ngân hàng nước ngoài 49 Ngân hàng liên doanh 5 Ngân hàng Thương mại cổ phần trong nước 37 (trong đó: 11 ngân hàng có vốn góp của tổ chức nước ngoài) Ngân hàng 100% vốn nước ngoài 5 Công ty tài chính 17 Công ty cho thuê tài chính 13 Quĩ tín dụng nhân dân cơ sở 1048 (Nguồn: Oceanbank trong số 37 Ngân hàng TMCP trong nước, cạnh tranh với các ngân hàng hàng đầu của nhóm này vì thị trường mục tiêu, định hướng có nhiều điểm tương đồng. Các ngân hàng này đang liên tục tăng vốn và cũng đang có những biện pháp mở rộng thị trường mạnh mẽ, liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ. Tóm lại: Cạnh tranh trong nội bộ ngành ngân hàng hiện nay là cao. Với những yếu tố được phân tích như trên, 5 thế lực cạnh được áp dụng tại OCEANBANK qua sơ đồ sau: 29 * Xác định vị trí cạnh tranh - Sự cạnh tranh của đối thủ trong ngành tài chính ngân hàng Sự xuất hiện của các ngân hàng nước ngoài: HSBC, Standard Chartered (Anh), ANZ (Úc-New Zealand), Shinhan (Hàn Quốc), Hong Leong Bank của Malaysia) hoạt động tại Việt Nam. Dù thị phần của khối ngân hàng này còn khiêm tốn, nhưng với ưu thế về vốn, kinh nghiệm, kỹ năng quản trị, công nghệ, nhân sự, họ là những đối thủ đáng gờm. Các ngân hàng không ngừng phát triển cả về quy mô tài sản lẫn vốn điều lệ. Với đà tăng này, chỉ riêng việc cạnh tranh giành thị phần huy động và thị phần cho vay giữa các ngân hàng nội địa cũng đã rất khốc liệt. Số lượng các ngân hàng nước Sức ép nhà cung cấp - Số lượng nhà cung cấp lớn. Cạnh tranh giữa các Ngân hàng trong ngành - Ngân hàng có công nghệ hiện đại, mạng lưới rộng - Sản phẩm có giá trị gia tăng, khác biệt - Lãi suất cạnh tranh, đãi ngộ nhân sự Sức ép của khách hàng - Tính nhạy cảm đối với giá sản phẩm dịch vụ của Ngân hàng - Sự khác biệt hoá của SPDV Nguy cơ cạnh tranh của sản phẩm bị thay thế - SP của các công ty tài chính - Các kênh đầu tư khác: chứng khoán, BĐS, kim loại quý Nguy cơ của các đối thủ cạnh tranh tiềm năng - Các ngân hàng cổ phần mới - Ngân hàng 100% vốn nước ngoài 30 ngoài tiếp tục tăng lên và đi cùng với đó là sự sàng lọc các ngân hàng quy mô nhỏ và kém hiệu quả. Thị phần tín dụng sẽ bị thu hẹp dần. - Phân tích SWOT: Dựa trên đánh giá về cạnh tranh, môi trường kinh doanh, vị thế cạnh tranh của Oceanbank được phân tích trên cơ sở các điều kiện của môi trường và đánh giá SWOT như sau: Bảng đánh giá SWOT: (Bảng đáng giá SWOT ở Phụ lục 2) - Phân tích nội bộ doanh nghiệp và định vị chiến lược hiện tại: Oceanbank hiện đang ở vị trí Top 10 ngân hàng TMCP trong nước lớn và hiệu quả nhất. Với vị thế này, Oceanbank xác định phương án chiến lược là chiếm lĩnh thị trường trên cơ sở đi đầu trong các phương thức quản lý, chất lượng dịch vụ và sản phẩm. 2.1.5. Hành động đổi mới cải thiện 2010 - Đổi mới toàn bộ cấu trúc quản lý ngân hàng. - Liên tục cải tiến chất lượng dịch vụ và sản phẩm - Cải tiến công nghệ: hoàn thiện phần mềm Temenos, mua bản quyền và áp dụng hệ thống luân chuyển tín dụng ECM, đang tiến hành dự án mua phần mềm LOS về quản lý khách hàng và kiểm soát tín dụng. - Thay đổi cơ bản về cơ cấu đãi ngộ theo Hàm – bậc đánh giá năng lực tách biệt khỏi chức vụ 2.1.6. Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Kiểm soát rủi ro - Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính 31 2.1.7. Khách hàng mục tiêu Các khách hàng truyền thống của Ngân hàng OCEANBANK là các doanh nghiệp hoạt động trong sản xuất kinh doanh trong tất cả các lĩnh vực tài chính, công nghiệp, dịch vụ thương mại, xuất nhập khẩu... Các doanh nghiệp nước ngoài tại Việt Nam. Đáp ứng đa dạng nhiều loại khách hàng khác nhau, trên nhiều lĩnh vực: đầu tư, tài chính, kinh doanh dịch vụ du lịch... Vẽ Delta Project cho chiến lược hiện tại của công ty 32 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng TMCP - Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng - Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất - Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài - Khách hàng là trên hết, Liên tục cải tiến, Tinh thần phối hợp, Phát triển nhân lực, Cam kết hành động Cơ cấu ngành - Rào cản cao và cơ hội kinh doanh rộng hơn đối với các ngân hàng liên doanh, nước ngoài. - Tập trung vào dịch vụ tài chính ngân hàng Xác định vị trí cạnh tranh - Cạnh tranh mạnh nhất là nhóm các NHTMCP nội địa. NH mới và chi nhánh các NH nước ngoài tham gia thị trường lớn. - Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Kiểm soát rủi ro - Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng Các công việc kinh doanh Các sản phẩm ngân hàng truyền thống, Chứng khoán, Bất động sản, Đầu tư tài chính… Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Giải pháp toàn diện cho KH Đổi mới và cải tiến - Cải tiến sản phẩm, dịch vụ - Cải tiến qui trình nội bộ. - Cấu trúc lại cơ cấu quản lý 33 2.2. Bản đồ chiến lược hiện tại Mục tiêu: Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn và mục tiêu ngắn hạn năm 2011 với các chỉ tiêu cơ bản như sau: tăng vốn điều lệ lên 5.000 tỷ đồng, tổng tài sản đạt 65.000 tỷ đồng, lợi nhuận trước thuế đạt 800 tỷ đồng, cổ tức đạt 12%, Oceanbank đặt ra các tiêu chí để đạt được gồm có: giảm chi phí, tăng dư nợ, tăng thu phí dịch vụ, giảm thiểu rủi ro. 2.2.1. Về tài chính: - Oceanbank đang có xu hướng chi phí gián tiếp tăng lên do cơ cấu quản lý, kinh doanh mới đã làm cho đội ngũ nhân viên các phòng ban nhiều lên. Vì vậy, Oceanbank đang cố gắng tiết kiệm chi phí trên cơ sở nâng cao năng suất làm việc và khai thác tối đa công nghệ, phần mềm hỗ trợ. - Mục tiêu nâng cao dư nợ cho vay của Oceanbank được chú trọng. Đến 31-12- 2010, dư nợ tín dụng của OceanBank đã tăng 73% so với năm 2009. Chất lượng tín dụng được đảm bảo, tỉ lệ nợ xấu chỉ chiếm 1,67% tổng dư nợ. - Để thực hiện việc giảm thiểu rủi ro, Oceanbank cũng là ngân hàng đầu tiên có riêng bộ phận chuyên môn về rủi ro: rui ro thị trường, rủi ro hoạt động, rủi ro tín dụng, rủi ro ngoại hối,… trong đó, rủi ro tín dụng cũng được chia 2 mảng doanh nghiệp và cá nhân nằm tại 2 khối doanh nghiệp và khối cá nhân để đảm bảo bộ phận rủi ro luôn nắm được thông tin kinh doanh. - Chỉ tiêu về tăng thu phí dịch vụ là chỉ tiêu đòi hỏi chất lượng dịch vụ phải tốt. Để làm được điều này, các bộ phận sản phẩm thiết kế ra nhiều dịch vụ hơn, chất lượng thanh toán quốc tế, bảo lãnh, tư vấn tài chính cần được nâng cấp. Yêu cầu đặt ra là phải tập trung vào việc cung cấp nhiều dịch vụ, tăng tỷ lệ cung cấp dịch vụ cao cấp với mức phí hấp dấn như: tư vấn tài chính, tư vấn thanh toán và lựa chọn công cụ giao dịch,… 34 2.2.2.Về khách hàng: Oceanbank đã có những chính sách, thay đổi mô hình với mục đích mang đến cho khách hàng giải pháp tốt nhất - Bước đầu tiên để có được chính sách tốt cho khách hàng là xác định khách hàng mục tiêu. Đó là: Khách hàng cá nhân có thu nhập khá, Doanh nghiệp vừa và nhỏ có kinh nghiệm, ưu tiên với những khách hàng sử dụng đồng thời nhiều dịch vụ ngân hàng. Với khách hàng mục tiêu này, Oceanbank phải cạnh tranh trực tiếp với các đối thủ là các ngân hàng TMCP trong nước hiện nay. - Để mang đến chính sách áp dụng phù hợp thì công tác phân loại khách hàng được tập trung chú trọng, gồm: Khách hàng ưu tiên và khách hàng thông thường. Các chính sách với khách hàng là doanh nghiệp hay cá nhân được xếp loại priority thì phương thức phục vụ khác với khách hàng thông thường ví dụ: phòng tiếp đón riêng, hưởng tiện ích bảo hiểm, mức độ đàm phán cao hơn,…Và để thống nhất việc cung câp dịch vụ thì Oceanbank có trung tâm chuyên chăm sóc khách hàng để chất lượng dịch vụ ổn định và kiểm soát được. - Cải tiến sản phẩm và dịch vụ: Đây là phần quan trọng trong quá trình cung cấp dịch vụ, vì khi cung cấp dịch vụ, cần phải tìm hiểu và nghiên cứu tiếp ngay các giải pháp tiếp theo sẽ cung cấp cho khách hàng là gì. Do đó tại các Khối, Oceanbank đều có bộ phận nghiên cứu phát triển sản phẩm riêng, liên tục làm việc với các bộ phận kinh doanh để nắm được những thay đổi hàng ngày, mục tiêu đưa ra những sản phẩm, cách thức phục vụ mới mẻ. 2.2.3. Về mặt nội bộ Để có được các chính sách tới khách hàng một cách toàn diện, Oceanbank năm 2010 đã có những thay đổi hoàn toàn về cơ cấu quản lý, kinh doanh, các qui trình tác nghiệp, kiểm soát. 35 - Các qui trình quản lý hoạt động gồm có các qui trình: cấp tín dụng, nhận tiền gửi, quản lý kho quĩ, kiểm soát nội bộ, quản trị rủi ro, và các nghiệp vụ khác trong ngân hàng hiện nay tương đối cụ thể và rõ ràng. - Qui trình chăm sóc khách hàng: trong đó: qui trình chăm sóc khách hàng còn phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng; Qui trình liên kết với các đối tác chưa tập trung. - Qui trình đổi mới và cải tiến: hiện nay qui tình đánh giá và cải tiến chưa tốt, chưa có bộ chỉ tiêu đánh giá cho hiệu quả hoạt động của toàn bộ các bộ phận (mới chỉ có của các bộ phận kinh doanh) - Qui trình điều tiết và xã hội: hiện nay, các công việc này do Khối Marketing đảm trách, nhìn chung, Oceanbank rất chủ trọng vào công tác xã hội, cộng đồng như: học bổng cho sinh viên, chương trình quyên góp, các cuộc thi, … đây cũng là cách mang hình ảnh Oceanbank đến với đại chúng. 2.2.4. Về mặt học hỏi và phát triển - Như mục tiêu phi tài chính của năm 2010 là thay đổi văn hóa Oceanbank, thì đến nay, Oceanbank đã có hơi thở kinh doanh đậm nét hơn, mọi hoạt động đều hướng tới khách hàng và coi trọng cam kết đã trở thành văn hóa của Oceanbank. - Đội ngũ lãnh đạo cao cấp của Oceanbank có sự tâm huyết và gắn bó, điều này đang được truyền tới các lãnh đạo trung và sơ cấp. Việc nâng cao chất lượng về trình độ, kiến thức cũng như kĩ năng và sự gắn bó với các tầng quản lý là rất quan trọng trong quá trình chuyển đổi để gây ra ít nhất các xáo trộn về nhân sự cho Oceanbank. - Trung tâm đào tạo của Oceanbank hiện thuộc Khối nhân sự, nhờ đó mà thông tin về con người được quản lý cụ thể. Tuy nhiên, thời gian qua, trung tâm này mới chỉ tập trung vào đào tạo nhân viên mới. Các khóa đào tạo định kì cho cán bộ nhân 36 viên đang công tác thiếu. Các chương trình học còn chưa cụ thể hướng tới cán bộ các bộ phận. - Do cơ cấu mới, các bộ phận mới nhiều, nhân sự mới cũng nhiều nên sự gắn bó giữa các bộ phận chưa thật tốt. Cần có thời gian hòa nhập và tính thần hỗ trợ, làm việc nhóm để nâng cao phương thức làm việc này. - Ngân hàng không thể phát triển nếu không có nền tảng công nghệ hiện đại, đó đó, Oceanbank đang tiếp tục đầu tư các phần mềm mới như: LOS – hỗ trợ thẩm định và phê duyệt tín dụng; nâng cấp ECM – phần mềm kiểm soát luân chuyển, quản lý khách hàng vay vốn; nâng cấp tiếp tục T24; hoàn thiện hệ thống chấm điểm và xếp hạng tín dụng,… Bản đồ chiến lược hiện nay của Oceanbank: 37 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC HIỆN TẠI CỦA OCEANBANK Xây dựng văn hóa đặc trưng hướng tới khách hàng Đội ngũ lãnh đạo, trung và cao cấp năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Nâng cao phối hợp giữa các bộ phận; làm việc theo nhóm Đầu tư công nghệ mới, tập trung vào quản lý thông tin, kiểm soát Trung tâm đào tạo cần tập trung đào tạo kỹ năng cho chuyên viên định kì Khách hàng mục tiêu: cá nhân thu nhập cao, Doanh nghiệp đã có kinh nghiệm Chính sách với khách hàng priority mới; kiểm soát nợ từ nhiều bộ phận; chăm sóc khách hàng tập trung đang thiếu liên kết với bộ phận kinh doanh Chính sách: Mở rộng hợp tác với các chủ đầu tư, salon ô tô, công ty cung cấp dịch vụ bảo hiểm, viễn thông, ngân hàng thanh toán… Giải pháp tốt nhất cho khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội bộ Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Qui trình cấp tín dụng, nhận tiền gửi,… - Qui trình kiểm soát tín dụng, kinh doanh nguồn vốn. - Qui trình kiểm toán nội bộ, quản lý rui ro Quy trình quản lý khách hàng - Qui trình chăm sóc khách hàng còn phức tạp, chồng chéo về nhiệm vụ, chức năng. - Qui trình thiết kế sản phẩm chưa gắn bó với kinh doanh - Qui trình liên kết với các đối tác chưa tập trung. Quy trình cải tiến - Qui trình đánh giá, cải tiến chất lượng dịch vụ mới, áp dụng chưa tốt - Công nghệ mới hiện đại nhưng chưa tận dụng hết được các ưu điểm. - Chưa hoàn thiện qui trình đánh giá hiệu quả hoạt động các bộ phận (KPI bộ phận) Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng đến các chương trình từ thiện, hỗ trợ cộng đồng Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Giảm chi phí: hiện này đang cao do bộ phận backoffice nhiều Nâng cao dư nợ doanh nghiệp và thể nhân Giảm thiểu rủi ro Tăng thu phí dịch vụ Thành lập bộ phận chuyên môn xây dựng sản phẩm, chương trình cung cấp dịch vụ hướng tới khách hàng mục tiêu 38 CHƯƠNG IV: ĐÁNH GIÁ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH HIỆN TẠI CỦA OCEANBANK I. Sự gắn kết sứ mệnh và quá trình thực hiện chiến lược của Oceanbank Các nội dung sứ mệnh kinh doanh của Oceanbank hướng tới 3 đối tượng là khách hàng, cán bộ nhân viên và cổ đông. Một sự cố gắng đồng đều cả 3 bên hữu quan này sẽ tạo ra sự ổn định trong phát triển. Trong việc thực hiện chiến lược, Oceanbank đã hướng vào cả 3 sứ mệnh trên, hiện tại chưa toàn diện nhưng đã có dấu hiệu tích cực của 3 lĩnh vực như: được đánh giá ngân hàng tốt nhất Việt Nam, sản phẩm cung cấp đa dạng hơn, có cam kết cho khách hàng, thay đổi hệ thống đánh giá cán bộ nhân viên, chính sách đãi ngộ, lợi nhuận cao, thương hiệu được xây dựng và phát triển. II.Tính hiệu quả của chiến lược trong mối quan hệ với môi trường bên trong và bên ngoài 2.1. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên trong 2.1.1. Nguồn lực tài chính: Từ số vốn điều lệ 300 triệu đồng từ thời điểm năm 1993 đến năm 2010 tăng vốn điều lệ lên 3.500 tỷ đồng. Với số vốn điều lệ như hiện nay Oceanbank có thể phát triển kinh doanh ổn định, đẩy mạnh đầu tư về công nghệ và hạ tầng kỹ thuật để phát triển. Sự thay đổi cấu trúc quản lý mới trong chiến lược liên quan đến các hoạt động huy động vốn, marketing đang phát huy hiệu quả tốt. Thực tế cho thấy, việc điều hòa vốn tập trung về hội sở sẽ giúp cân đối cơ cấu vốn, cập nhật tình hình, xác định giá nhanh và chính xác. Các chương trình khuyến mại khi triển khai là rất thống nhất và hiệu quả cao. 39 2.1.2. Hạ tầng công nghệ: Với ứng dụng những công nghệ hiện đại để gia tăng giá trị dịch vụ, đồng thời mở rộng các kết nối tới tất cả các khách hàng bằng việc tham gia sâu hơn trong các quy trình kinh doanh, phát triển các dịch vụ, sản phẩm mới và hỗ trợ kiểm soát rủi ro. Tiếp tục đầu tư cho hệ thống công nghệ thông tin, đảm bảo an ninh hệ thống và phát triển sản phẩm, mang đến dịch vụ ngân hàng hiện đại và tốt nhất cho khách hàng 2.1.3. Môi trường nhân lực: Nguồn nhân lực của Oceanbank đã dần được trẻ hóa. Tuy nhiên trình độ ngoại ngữ, tin học của cán bộ nhìn chung ở mức chưa cao. Việc ứng dụng kinh nghiệm, công nghệ, khoa học quản lý của các chuyên gia nước ngoài đang làm tại Oceanbank là cơ hội để đội ngũ lãnh đạo và cán bộ nhân viên Oceanbank nâng cao năng lực làm việc, đào tạo nội bộ phục vụ cho bước chuyển đổi. 2.1.4. Sản phẩm dịch vụ: OceanBank cũng đang tiến tới hoàn thiện, đa dạng hệ thống danh mục sản phẩm dịch vụ với việc xây dựng mới và điều chỉnh trên 79 dòng sản phẩm dịch vụ. Ngoài các nhóm sản phẩm truyền thống, OceanBank đã đưa ra các chương trình, sản phẩm mới phù hợp với tình hình thị trường như: dòng sản phẩm ngân hàng kết hợp bảo hiểm, các gói sản phẩm cho vay tiêu dùng, hỗ trợ du học, thấu chi tài khoản, các sản phẩm thẻ ngân hàng đa năng và tiện ích nổi trội… cùng hàng chục chương trình dự thưởng, tặng thưởng, chăm sóc khách hàng truyền thống và phát triển khách hàng mới. 40 2.2. Tính hiệu quả của chiến lược với môi trường bên ngoài - Sự thay đổi của hệ thống tài chính Việt Nam trong xu thế quốc tế hóa hệ thống tài chính là cơ hội để Oceanbank khẳng định bản thân. Chiến lược chuyển đổi toàn diện này là sự chuẩn bị năng lực cạnh tranh cho hội nhập quốc tế. Đây là thách thức nhưng cũng là cơ hội cho Oceanbank. - Thời kỳ nhà nước có nhiều chính sách hỗ trợ cho các tổ chức tài chính phát triển để giúp vận hành kinh tế xã hội tốt hơn, khắc phục cuộc khủng hoảng kinh tế, đồng thời tạo điều kiện hội nhập quốc tế. Chính vì vậy, chiến lược phát triển nhanh, toàn diện vào lúc này sẽ đạt hiệu quả cạnh tranh nổi trội để nâng cao qui mô, uy tín, thương hiện Oceanbank. Thực tế, Thương hiệu Oceanbank đã được khẳng định ở trong nước, giao dịch với ngân hàng nước ngoài đã nâng cao uy tín thể hiện ở việc Oceanbank đoạt giải thanh toán điện chuẩn, tỷ lệ các L/C thanh toán ở các thị trường khó tính như: Nhật, châu Âu bắt buộc phải confirmed giảm đi so với trước đây. - Thời kỳ này, do những chính sách giảm “rào cản” gia nhập thị trường của Ngân hàng nhà nước đối với các ngân hàng liên doanh và nước ngoài bắt đầu đi vào thực hiện như: cho phép tăng mức vốn sở hữu trong các tổ chức tài chính nội địa (từ 10 -> 20%), cho phép các Ngân hàng nước ngoài mở tài khoản tại Ngân hàng Nhà nước,… Oceanbank triển khai chiến lược mở rộng thị trường là rất hợp lý. Cụ thể Oceanbank đã có trên 130 chi nhánh và phòng giao dịch khắp ba miền Bắc Trung Nam. III. Các khó khăn, vấn đề này sinh từ quá trình gắn kết chiến lược với môi trường cạnh tranh hiện tại - Như phân tích ở trên, đối thủ hiện tại của Oceanbank là các ngân hàng TMCP lớn trong nước. Qua khảo sát của Bộ phận sản phẩm của Oceanbank thì việc cung cấp 41 sản phẩm mới cần được đổi mới liên tục, nhằm đáp ứng, đón trước nhu cầu khách hàng ngày càng tốt hơn và cạnh tranh với các ngân hàng bạn. - Sức ép cạnh tranh của khách hàng hiện nay rất lớn, Oceanbank hiện đang phải thay đổi chất lượng dịch vụ, mức giá, chăm sóc định kì,…Trong khi đó, Oceanbank lại có sự chuyển đổi lớn đã ảnh hưởng đến các qui trình hoạt động nên thời gian cung cấp tín dụng, việc chăm sóc khách hàng đang giảm chất lượng. - Đối thủ cạnh tranh tiềm năng của Oceanbank là các ngân hàng TMCP nhỏ, chi nhánh các ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng ngành thực sự đang lớn dần lên, cụ thể: + Các ngân hàng liên doanh và nước ngoài có thế mạnh về qui mô vốn, thanh toán và ngoại tệ nhiều và rẻ - đây là một vấn đề lớn trong việc cung cấp dịch vụ cho các doanh nghiệp. Thị trường Việt nam, doanh nghiệp lớn không có nhiều nên các ngân hàng liên doanh và nước ngoài để phát triển sẽ không thể chỉ phục vụ cho các công ty của nước mình đặt tại Việt Nam mà sẽ có kế hoạch mở rộng khách hàng, chiếm lĩnh thị trường là Doanh nghiệp vừa và nhỏ. Đây đang là thị trường mục tiêu của Oceanbank. + Các ngân hàng nhà nước cổ phần hóa ngày càng năng động hơn, các ngân hàng này ngoài các chức năng được nhà nước giao phó sẽ dần dần hướng tới hiệu quả kinh doanh và sức mạnh cạnh tranh sẽ là cấp số nhân vì mạng lưới của các ngân hàng nhà nước hiện nay là tốt nhất tại Việt Nam. + Xu hướng thành lập các công ty tài chính/ngân hàng ngành rất rõ nét với các ngành lớn như: bưu điên, dầu khí, viễn thông, điện lực,… dù hiện tại qui mô chưa lớn nhưng trước mắt Oceanbank sẽ có khả năng mất đi thị trường là các ngành lớn. 42 IV. Những khó khăn, vấn đề nảy sinh trong quá trình triển khai chiến lược Oceanbank thực sự gặp phải một số các khó khăn trong triển khai chiến lược ở những vấn đề chính sau: 4.1. Tài chính Việc tăng dư nợ khách hàng trên cơ sở tăng nguồn huy động, vốn không đạt kế hoạch do thị trường nguồn vốn giờ đắt đỏ hơn. Mức huy động tối đa bị quản lý bởi ngân hàng nhà nước, hiệp hội ngân hàng, nên năm 2010, Oceanbank đã điều chỉnh hợp lý lại kế hoạch của mình. 4.2. Khách hàng - Sức ép cạnh tranh về chất lượng dịch vụ cao (cung cấp dịch vụ trọn vẹn) trong khi chính việc áp dụng mô hình cấu trúc mới đã ảnh hưởng ban đầu đến chất lượng dịch vụ khách hàng. Mô hình mới làm cho các bộ phận kiểm soát tăng lên, trong khi mới thành lập chưa đủ các điều kiện để vận hành tốt ngay được. - Sau khi xác định khách hàng mục tiêu, Oceanbank đã có phân khúc 2 đối tượng là khách hàng thông thường và khách hàng ưu tiên. Tuy nhiên, việc ra đời các chính sách cho khách hàng ưu tiên chậm do việc lựa chọn các tiêu chí, các điều kiện ưu đãi được thực hiện quá lâu nên hiện tại chưa thấy được hiệu quả rõ nét của việc đưa ra 2 chính sách với đối tượng khách hàng này. - Việc liên kết với các đối tác hiện nay do các đơn vị kinh doanh thực hiện nên còn chưa thống nhất các điều kiện hợp tác về mặt hệ thống, thông tin không được chia sẻ, chất lượng đánh giá đối tác liên kết/hợp tác chưa cao gây rủi ro tiềm ẩn cho hoạt động tín dụng và dịch vụ thanh toán. 4.3. Qui trình nội bộ 43 - Cấu trúc mô hình kiểm soát, quản lý tập trung mang đến hiệu quả về tính đồng nhất hệ thống và cảnh báo rủi ro nhưng chính những bộ phận backoffice nhiều làm cho bộ máy hoạt động của Oceanbank cồng kềnh. Việc cung cấp dịch vụ cho khách hàng phải đi theo đúng qui trình thực hiện tại các Trung tâm tại các Khối như: thẻ, tín dụng, …làm cho thời gian phục vụ khách hàng tăng lên, giảm khả năng quyết đoán của các lãnh đạo kinh doanh. - Các bộ phận hỗ trợ kinh doanh được thành lập mới, việc chăm sóc khách hàng cũ được chuyển về cho các bộ phận này nhưng do những thông tin chưa nắm rõ, hệ thống lưu trữ thông tin khách hàng chưa tốt nên rất hay xảy ra việc không làm hài lòng khách hàng do làm việc với quá nhiều người. Bộ phận kiểm soát thu nợ, chăm sóc khách hàng chưa liên kết chặt chẽ với nhau để có những “mẫu chung” cảnh báo rủi ro cho ngân hàng. - Qui trình và tiêu chí đánh giá mới chỉ có cho các đơn vị kinh doanh trực tiếp và nằm tại các Khối kinh doanh, chưa có cho các bộ phận khác. Mục đích là để đo lường mức độ hiệu quả, mức độ đạt cam kết, chỉ tiêu của từng bộ phận trong ngân hàng. - Các bộ phận trong hệ thống thay đổi quá nhanh, các chức năng nhiệm vụ mới đặt ra trong khi chưa chuẩn bị kịp về nhân sự, cơ sở vật chất nên chưa đáp ứng được yêu cầu về chất lượng, tính cam kết 4.4. Nhân sự và học hỏi - Chương trình chuyển đổi toàn diện trong quá trình thực hiện chiến lược của Oceanbank là sự thay đổi cấu trúc hoạt động do đó có sự xáo trộn lớn trong tổ chức nhân sự. Rất nhiều cán bộ có kinh nghiệm đã chuyển, nhiều nhân sự mới về mang theo những cách làm việc mới. Tiếp nhận cái mới là cần thiết tuy nhiên, trong thời 44 gian ngắn tâm lý làm việc của cán bộ nhân viên không ổn định nên ảnh hưởng tới chính kết quả thực hiện chỉ tiêu cụ thể của năm 2010. - Công tác truyền thông nội bộ cho chiến lược có những khó khăn do hệ thống quá lớn, nhân sự nhiều (trên 1400 người), nhân sự tại các địa bàn có mức độ kiến thức hệ thống và kĩ năng không đồng đều. - Vấn đề đào tạo của Oceanbank hiện nay đang chú trọng vào đội ngũ kinh doanh, đặc biệt là nhân viên mới. Tuy nhiên, hướng này là chưa đầy đủ, cần phải đào tạo cán bộ nhân viên cũ nâng cao kĩ năng và trình độ, đào tạo cấp quản lý sơ và trung cấp ở mọi bộ phận. Chương trình đào tạo cần được lập trước để các bộ phận có sự chuẩn bị nhân sự, nội dung đào tạo cần theo yêu cầu của trưởng các bộ phận sao cho thiết thực nhất giúp cán bộ nhân viên làm tốt công việc của mình. -Việc khai thác phần mềm chưa tốt, trong khi chiến lược thay đổi quá nhanh làm cho Khối vận hành, công nghệ khó có thể triển khai nhanh các phần hỗ trợ, mở rộng tiện ích,…Việc triển khai mua mới các phần mềm phải qua Ban đầu tư duyệt về chi phí và mức độ cần thiết phải giải trình quá nhiều nên chậm tiến độ. 45 CHƯƠNG V: ĐỀ XUẤT CẢI TIẾN NÂNG CAO HIỆU QUẢ CHIẾN LƯỢC KINH DOANH CỦA OCEANBANK I. Đề xuất chiến lược theo Delta Project và bản đồ chiến lược 1.1. Đề xuất chiến lược theo Delta Project Từ những phân tích, nhận định về vị trí cạnh tranh, môi trường vĩ mô, vị trí ngành, điểm mạnh - điểm yếu của Oceanbank, phân tích nhận định chiến lược kinh doanh của Oceanbank giai đoạn 2008-2010, chiến lược kinh doanh cho Oceanbank giai đoạn 2011-2015 được đề xuất các giải pháp để thực hiện tốt hơn các chiến lược như sau: - Sứ mệnh kinh doanh + Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” + Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững - Xác định vị trí kinh doanh + Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý. + Phát triển kênh bán hàng - Cơ cấu ngành + Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp + Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời. - Các lĩnh vực kinh doanh + Các sản phẩm ngân hàng truyền thống và cao cấp. + Đầu tư tài chính, bất động sản, quản lý quỹ… - Đổi mới cải tiến + Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm + Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông tin và Quản trị rủi ro phù hợp với hoạt động bán lẻ. - Hiệu quả hoạt động 46 + Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ. - Xác định khách hàng mục tiêu + Nhóm khách hàng chiến lược là các tổng công ty lớn thuộc lĩnh vực dầu khí năng lượng + Các doanh nghiệp vừa và nhỏ 1.2. Đề xuất chiến lược theo bản đồ chiến lược Sau khi phân tích điều kiện môi trường kinh doanh, vị trí cạnh tranh, điểm mạnh, điểm yếu của Oceanbank và lựa chọn mục tiêu phù hợp từ đó xây dựng chiến lược nhằm đạt được mục tiêu đề ra. Được phân tích dưới bốn phương diện (tài chính, khách hàng, nội bộ, học hỏi và phát triển) nhằm bổ sung thêm như sau: 1.2.1. Về tài chính - Lý do đưa ra các giải pháp: Mục tiêu của ngân hàng luôn là hiệu quả kinh doanh vì vậy vấn đề kiểm soát chi phí hợp lý hoặc đưa ra cá qui trình nhằm cải thiện năng suất, tiết kiệm nguồn lực là điều vô cùng cần thiết cho doanh nghiệp mang tính hệ thống như Oceanbank. Nội dung đề xuất: Chủ yếu tập trung vào giảm chi phí (vì các yếu tố khác chịu ảnh hưởng của các qui trình, chính sách). Các biện pháp có thể thực hiện ngay gồm có: + Giảm nhân sự: văn phòng, bán hàng qua điện thoại (vì bộ phận này ít hiệu quả do thói quen văn hóa của người Việt), hỗ trợ tín dụng,… + Thiết kế lại các vị trí ngồi của bộ phận back office cho tiết kiệm diện tích nhất để giảm chi phí cố định. + Khai thác sử dụng phần mềm sẽ giảm thiểu được các chi phí: in ấn, điện, thời gian của nhân viên, tăng tính chính xác, hiệu quả lưu trữ,… 47 + Các bộ phận backoffice có thể giảm số lượng user truy cập internet, máy điện thoại dùng chung, kiểm soát cuộc gọi ra ngoài,… - Những điều kiện để thực hiện các đề xuất trên: Các Khối kinh doanh cần ra soát lại bộ phận gián tiếp, có thể thay đổi lại một phần giai đoạn qui trình để giảm lượng công việc phát sinh do giấy tờ. Trung tâm vận hành công nghệ cần có tổ rà soát việc khai thác sử dụng điện thoại, internet, khai thác phầm mềm mới có các tiêu chí cụ thể: bộ phận nào cần, bộ phận nào không,… nhưng cần làm việc với các bộ phận tác nghiệp để vấn đảm bảo hiệu quả kinh doanh. 1.2.2. Về khách hàng - Lý do đưa ra đề xuất: Các chính sách với khách hàng là điều quan trọng nhất tạo ra hình ảnh, chất lượng dịch vụ, thương hiệu cho Oceanbank vì vậy những cải tiến về chính sách khách hàng cần được thay đổi, thực hiện triệt để. Hơn nữa, Oceanbank xác định khách hàng mục tiêu có nhiều tương đồng với đối thủ cạnh tranh hiện tại nên sự phân biệt hóa chính sách khách hàng càng trở nên cần thiết. - Nội dung đề xuất: + Phân loại khách hàng chia thành 3 nhóm: VIP (số lượng ít nhưng thu lợi rất cao), khách hàng ưu tiên (đã có giao dịch uy tín, tài chính tốt, sử dung nhiều dịch vụ) và khách hàng thông thường + Thiết kế và cung cấp gói sản phẩm riêng phục vụ từng nhóm khách hàng. + Tổ chức nhóm RM (chuyên viên quan hệ khách hàng cá nhân/doanh nghiệp cao cấp) cho nhóm khách hàng VIP và priority. + Đào tạo nhóm RM và giữ chân họ (vì họ là hình ảnh và chính là người giữ khách hàng) 48 - Điều kiện thực hiện: Khối kinh doanh, marketing, nhân sự và sản phẩm cần cùng họp để đưa ra tiêu chính khách hàng, các nét cơ bản về sản phẩm riêng cho khách hàng cần được ưu tiên hơn ở mức độ nào, từ đó, khối quản trị nguồn nhân lực phải đưa ra tiêu chí tuyển dụng, giữ chân và chính sách phù hợp vì các RM này làm gắn liên với nhóm khách hàng mà họ chăm sóc. 1.2.3. Về qui trình nội bộ - Lý do đưa ra đề xuất: Các qui trình chặt chẽ, đặc biệt là các qui trình nội bộ đánh giá chéo là những nền tảng cho sự phát triển bền vững – điều cần thiết cho 1 tổ chức. Những cải tiến này sẽ mang lại những đánh giá thực tế, khách quan mà những người quản lý cao cấp có thể nắm được, có như vậy các chiến lược, cải cách mới bám sát thực tế của tổ chức. - Nội dung cải tiến : Muốn thực hiện được việc cung cấp giải pháp, chất lượng dịch vụ tốt nhất của khách hàng thì các qui trình, chính sách nội bộ cần có những thay đổi như sau: + Do cơ cấu mới có nhiều bộ phận tập trung nhưng cần được thao tác trên phần mềm để tăng năng suất, qui trình các bước thực hiện cần được giảm tải cho gọn nhẹ hơn. + Qui trình đánh giá chất lượng các bộ phận cần ra đời tập trung vào các chỉ tiêu về tính cam kết cung cấp dịch vụ nội bộ với các bộ phận back office. + Qui trình liên kết được thực hiện xử lý tại 2 khối doanh nghiệp và cá nhân + Qui trình chăm sóc khách hàng hiện nay tại các Khối nhưng hiệu quả chưa cao, đề xuất chuyển về bộ phận kinh doanh trực tiếp chăm sóc khách hàng của mình. 49 + Do cơ cấu quản lý mới, nhân sự thay đổi nên chính sách đãi ngộ cũng cần thay đổi để giữ người làm việc, có kinh nghiệm và gắn bó để trấn an tinh thần nói chung. - Điều kiện thực hiện các cải tiến trên: Quan trọng nhất để gắn kết các qui trình chính là các Khối, bộ phận cùng làm việc và hỗ trợ nhau, điều này được hỗ trợ bởi văn hóa. Hiện tại yếu tố hỗ trợ ở Oceanbank tương đối tốt nhưng cần phát huy và duy trì. 1.2.4. Về nhân sự và học hỏi - Lý do đưa ra đề xuất: Nguồn lực quan trọng nhất của ngân hàng là con người vì đặc thù là nơi cung cấp dịch vụ tài chính, dịch vụ cao cấp cho tổ chức và cá nhân. Do đó, việc lựa chọn con người cho đến đào tạo là việc làm quan trọng. - Nội dung đề xuất: + Hàng quí hoặc 6 tháng, trung tâm đào tạo gửi các bộ phận về các đơn vị để đăng ký các nghiệp vụ cần học, thời gian,…cho cả chuyên viên và cấp quản lý + Đào tạo liên tục cho cán bộ chuyên viên sử dụng hiệu quả phầm mềm, các kiến thức, kĩ năng thông qua các khóa đào tạo trực tiếp, E-learning, hội thảo. + Truyền thông văn hóa cho cán bộ trong ngân hàng là quan trọng, thể hiện ở các buổi trả lời, thông điệp qua các cuộc họp, truyền thông tốt nhất là theo tầng bậc để mọi người hiểu và làm, thống nhất giá trị văn hóa một cách tự nhiên. - Điều kiện thực hiện: Khối quản trị nguồn nhân lực có kế hoạch hàng năm cho Trung tâm đào tạo, đồng thời, thông báo kế hoạch này tới toàn hệ thống để có sự chuẩn bị nội dung đào tạo, lịch đào tạo để vấn đảm bảo công việc hàng ngày. II. Vẽ lại mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược cho chiến lược mới MÔ HÌNH DETA PROJECT MỚI CỦA OCEANBANK 50 Tầm nhìn, sứ mệnh, giá trị cốt lõi - Trở thành ngân hàng hàng đầu trong hệ thống ngân hàng TMCP - Trở thành đối tác tài chính được lựa chọn và đáng tin cậy nhất của khách hàng - Tạo dựng cho cán bộ nhân viên một môi trường làm việc tốt nhất - Mang lại cho cổ đông những lợi ích hấp dẫn, lâu dài - Khách hàng là trên hết, Liên tục cải tiến, Tinh thần phối hợp, Phát triển nhân lực, Cam kết hành động - Trở thành “Ngân hàng bán lẻ hiện đại, đa năng hàng đầu Việt Nam” - Phát triển ngân hàng theo hướng tăng trưởng toàn diện, bền vững Cơ cấu ngành - Ít rào cản và cơ hội kinh doanh rộng hơn đối với các ngân hàng liên doanh, nước ngoài. - Tập trung vào dịch vụ tài chính ngân hàng - Cung cấp sản phẩm dịch vụ trọn gói và cao cấp - Thu hẹp các hoạt động đầu tư ít sinh lời. Xác định vị trí cạnh tranh - Cạnh tranh mạnh nhất là nhóm các NHTMCP nội địa. NH mới và chi nhánh các NH nước ngoài tham gia thị trường lớn. - Nâng cao chất lượng dịch vụ và đa dạng hóa sản phẩm - Mở rộng mạng lưới chi nhánh, phát triển mạng lưới ngân hàng đại lý. -Phát triển kênh bán hàng Hiệu quả hoạt động - Lợi ích tốt nhất cho khách hàng - Kiểm soát rủi ro - Đạt chỉ tiêu tài chính và phi tài chính - Hạn chế rủi ro trên tất cả các mảng nghiệp vụ. Xác định khách hàng mục tiêu - Xác định cụ thể khách hàng mục tiêu và phân khúc khách hàng - Nâng cao khả năng đáp ứng yêu cầu khách hàng - Nhóm khách hàng chiến lược là các tổng công ty lớn thuộc lĩnh vực dầu khí năng lượng - Các doanh nghiệp vừa và nhỏ Các công việc kinh doanh Các sản phẩm ngân hàng truyền thống, Chứng khoán, Bất động sản, Đầu tư tài chính… Thử nghiệm và phản hồi 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi và phát triển Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Giải pháp toàn diện cho KH Đổi mới và cải tiến - Cải tiến sản phẩm, dịch vụ - Cải tiến qui trình nội bộ. - Cấu trúc lại cơ cấu quản lý - Nâng cao giá trị gia tăng trong sản phẩm - Tăng cường năng lực hệ thống công nghệ thông tin và Quản trị rủi ro phù hợp với hoạt động bán 51 BẢN ĐỒ CHIẾN LƯỢC MỚI CỦA OCEANBANK Xây dựng văn hóa đặc trưng hướng tới khách hàng Đội ngũ lãnh đạo, trung và cao cấp năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Các bộ phận cần thường xuyên trao đổi kỹ năng nghiệp vụ Công nghệ mới được ứng dụng một cách tối đa tới từng bộ phận Chương trình đào tạo chuyên sâu các bộ phận theo định kỳ hàng năm Khách hàng mục tiêu: VIP, khách hàng ưu tiên và khách hàng thường xuyên Tổ chức nhóm RM cho nhóm KH VIP và priority Thiết kế và cung cấp gói sản phẩm riêng phục vụ từng nhóm khách hàng Giải pháp tốt nhất cho khách hàng Về mặt tài chính Về mặt khách hàng Về mặt nội bộ Về khả năng học hỏi và phát triển Quy trình quản lý hoạt động - Qui trình cấp tín dụng, nhận tiền gửi,… - Qui trình kiểm soát tín dụng, kinh doanh nguồn vốn. - Qui trình kiểm toán nội bộ, quản lý rui ro Quy trình quản lý khách hàng - Bộ phận kinh doanh trực tiếp chăm sóc khách hàng của mình - Xác định khách hàng chiến lwocj để có chính sách quan tâm ưu đãi phù hợp Quy trình cải tiến - Qui trình đánh giá, cải tiến chất lượng tập trung vào các chỉ tiêu về tính cam kết cung cấp dịch vụ nội bọ với các bộ phận backoffice - Công nghệ mới hiện đại tận dụng hết các ưu điểm tới các bộ phận - Hoàn thiện qui trình đánh giá hiệu quả hoạt động các bộ phận (KPI bộ phận) Quy trình điều tiết và xã hội - Tạo nhiều việc làm cho xã hội - Chú trọng đến các chương trình từ thiện, hỗ trợ cộng đồng - Chính sách đãi ngộ để giữ người làm việc có kinh nghiệm và gắn bó Nâng cao giá trị cổ đông dài hạn Giảm nhân sự ở bộ phận văn phòng, bán hàng qua điện thoại và thiết kế lại vị trí ngồn của bộ phận backofice Nâng cao dư nợ doanh nghiệp và thể nhân Giảm thiểu rủi ro Tăng thu phí dịch vụ Đào tạo nhóm RM và giữ chân họ bởi họ là hình ảnh và chiín là người giứ chân khách hàng. 52 III. Kế hoạch triển khai chiến lược giai đoạn 2011-2015 Bảng tổng hợp chiến lược kinh doanh của OCEANBANK Sơ đồ chiến lược Phiếu ghi điểm cân bằng Kế hoạch Tiến độ thực hiện Mục tiêu Chiến lược kinh doanh 2011-2015 Mục tiêu chung Hệ thống thẩm định Hiện tại 2010 Tương lai 2011- 2015 Giải pháp Kết quả 2011 2012 2013 2014 2015 1. Về mặt tài chính Tối đa hoá giá trị cổ đông Tăng doanh thu Tăng lợi nhuận Lợi nhuận (năm 2010 so với năm 2009) 129% 45-50% Tập trung vào lĩnh vực tài chính chiếm ưu thế Tỷ trọng ngân hàng chiếm 65%. Chứng khoán và bảo hiểm chiếm 35% X X X Giảm chi phí Giảm nhân sự ở bộ phận văn phòng, bán hàng qua điện thoại,… và thiết kế lại vị trí ngồi của bộ phận Bankofice Chi phí (năm 2010 so với năm 2009) 10-15% Sử dụng tài sản hiệu quả hơn Giảm chi phí từ 10- 15% X X X Tăng vốn, mở rộng quy mô Nâng cao giá trị gia tăng cho cổ đông và khách hàng Nguồn vốn (năm 2010 so với năm 2009) 75% 45-50% Mở rộng quy mô lĩnh vực có lợi nhuận cao và ưu thế cạnh tranh, tăng vốn Lợi nhuận tăng, VCSH tăng X X X X X 53 2. Về mặt khách hàng Giữ chân, thoả mãn khách hàng cũ Duy trì khách hàng cũ. Duy trì 65- 80% Giải pháp khách hàng toàn diện Tìm kiếm khách hàng mới Khách hàng mới Tăng mới 30% Phân đoạn khách hàng, xác định khách hàng mục tiêu, khách hàng chiến lược Duy trì và phát triển lượng khách hàng ổn định, đón đầu khách hàng tương lai X X X X X Phân đoạn và xác định khách hàng mục tiêu Mở rộng đối tác, khách hàng tiềm năng Đối tác chiến lược Mở rộng và tăng cường hợp tác với các đối tác chiến lược trong và ngoài nước Nâng cao chất lượng SPDV và đối tác Có các đối tác chiến lược lớn trong và ngoài nước như: Tập đoàn dầu khí,… X X X X X 3. Về mặt nội bộ Có quy trình quản lý hoạt động, khách hàng, cải tiến và điều tiết xã hội Tiết kiệm thời gian, quy trình khép kín Hoạt động kinh doanh hiệu quả Rút ngắn thời gian chờ đợi của khách hàng từ 15- 20% Áp dụng ISO vào các quy trình hoạt động kinh doanh Đóng góp phúc lợi xã hội X X X X X 54 Chuẩn hoá các quy trình, hoạt động kinh doanh Chất lượng SPDV Nâng cao chất lượng SPDV Ứng dụng khoa học, công nghê, quản lý nội bộ SPDV có chất lượng cao 4. Về mặt học hỏi và phát triển Con người là tài sản vô giá, là sức mạnh của OCEANBANK Đội ngũ lãnh đạo năng động, có tầm nhìn, trình độ cao Năng lực, tầm nhìn lãnh đạo. Cán bộ chủ chốt các phòng ban Bồi dưỡng nâng cao đội ngũ lãnh đạo và đối tượng nhân viên thuộc diện quy hoạch Đội ngũ lãnh đạo có trình độ cao, năng động và tầm nhìn chiến lược X X X X X Công nghệ mới hiện đại, kỹ năng nghiệp vụ chuyên nghiệp Cơ sở hạ tầng tiến tiến. Nhân sự có trình độ chuyên môn cao Khả năng sẵn sàng của các hệ thống thông tin, quản lý tài chính, khách hàng, … Đầu tư cơ sở hạ tầng công nghệ thông tin, các bộ phận thường xuyên trao đổi kỹ năng nghiệp vụ Thông tin trao đổi thông suốt, nhanh chóng, hiệu quả. Cơ sở hạ tầng thiết bị công nghệ cập nhật liên tục X X X X X Xây dựng văn hoá doanh nghiệp đặc sắc Xây dựng quy chế ứng xử, làm việc văn hoá Thương hiệu và VHDN đặc sắc X X X X X 55 KẾT LUẬN Đồ án được thực hiện trên cơ sở những lỹ thuyết các môn đã học và môn học Quản trị chiến lược. Các thông tin, số liệu đã được thu thập trên cơ sở dữ liêụ thứ cấp và sơ cấp về Oceanbank để phân tích chiến lược hiện tại theo các tiêu chí của Mô hình Delta Project và bản đồ chiến lược. Trên cơ sở đó, các đề xuất được xây dựng theo những nội dung đã phân tích với mục đích nâng cao hiệu quả thực hiện chiến lược của Oceanbank. Thông qua việc phân tích và đánh giá này, tôi có cơ hội vận dụng trên cơ sở thông tin thực tế để hiểu được các nội dung cơ bản về chiến lược, mô hình chiến lược Delta Project, bản đồ chiến lược và các công cụ phân tích chiến lược. Dù rất cố gắng để hoàn thiện nghiên cứu của mình. Nhưng đồ án chắc chắn không thể tránh khỏi những thiếu sót. Rất mong nhận được những ý kiến góp ý của Thầy, Cô giáo và các bạn để giúp đồ án hoàn thiện hơn. 56 DANH MỤC THAM KHẢO 1/ 2/ Tài liệu học tập môn MGT510-Quản trị chiến lược, Hà Nội tháng 5/2011 3/ PGS.TS.Ngô Kim Thanh, Quản trị chiến lược, NXB Đại học Kinh tế Quốc dân, 2011 4/ Oceanbank.vn 5/ Báo cáo tài chính năm 2008, năm 2009, năm 2010 của Oceanbank 6/ Báo cáo thường niên năm 2009, năm 2010 của Oceanbank 7/ Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, 579, (xem ngày 28/5/2011) 8/ 2011-tien-chu-khong-lui.htm, (xem ngày 20/6/2011) 57 PHỤ LỤC 1 1. Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của M.Porter chức. (Phân tích môi trường ngành với mô hình 5 lực lượng của Michael Porter, 579, xem ngày 28/5/2011) 58 Các đối thủ tiềm ẩn mới Kinh tế theo quy mô Sở hữu các thuộc tính SP khác biệt Hình ảnh thương hiệu Chi phí chuyển đổi Yêu cầu về mức đầu tư Tham gia kênh phân phối Lợi thế tuyệt đối về Chi phí Đường cong Sở hữu Tiếp cận các yếu tố đầu vào cần thiết Sở hữu các thiết kế SP chi phí thấp Chính sách quản lý Sự phản kháng mong đợi Nhà cung ứng Các đối thủ hiện tại Cạnh tranh của người mua Sự khác biệt đầu vào Chi phí chuyển đổi của nhà cung ứng và doanh nghiệp trong ngành Các nguyên liệu đầu vào thay thế Sự tập trung của nhà cung ứng Tầm quan trọng của khối lượng với nhà cung ứng Chi phí so với tổng mua trong ngành Ảnh hưởng của đầu vào lên chi phí hay lên sự khác biệt Đe doạ của tích hợp dọc xuống dưới so với tích hợp dọc lên trên bởi các doanh nghiệp trong ngành Sự tăng trưởng của ngành Chi phí giá trị gia tăng ấn định Sự gia tăng năng lực SX khi cần Sự khác biệt về sản phẩm Chi phí chuyển đổi Sự tập trung và đối trọng Sự phức tạp về thông tin Sự đa dạng của đối thủ cạnh tranh Sự đầu tư của công ty Rào cản đầu ra Đòn bẩy sự mặc cả người mua Sự tập trung của người mua so với sự tập trung của người bán Số lượng người mua Chi phí chuyển đổi người mua chịu so với chi phí chuyển đổi người bán chịu Thông tin người mua Khả năng tích hợp dọc lên trên Sự phục hồi của sản phẩm thay thế Nhạy cảm về giá Giá/Tổng mua Sự khác biệt của SP Hình ảnh thương hiệu Tác động lên giá/chất lượng Lợi ích khách hàng Động cơ của người ra quyết định Cạnh tranh của SP thay thế Tương quan giá Chi phí chuyển đổi Xu hướng khách hàng sử dụng SP thay thế 59 2. Phân tích PEST 3. Phân tích ma trận SWOT Điểm mạnh (Strength) Điểm yếu (Weakness) Cơ hội (Opportunity) Phối hợp O-S Nhằm sử dụng các mặt mạnh để khai khác cơ hội (1)Chiến lược tấn công tích cực Người lãnh đạo Phối hợp O-W Nhằm tranh thủ cơ hội đề khắc phục điểm yếu (2) Chiến lược gián đoạn Người thách thức Thách thức (Threat) Phối hợp T-S Sử dụng mặt mạnh để đối phó thách thức (3) Chiến lược tạo sự khác biệt Người thành công ở thị trường ngách Phối hợp T-W Cố gắng giảm thiểu các mặt yếu và tránh được thách thức (4) Chiến lược phòng thủ hoặc rút lui Người theo sau 60 4. Mô hình Delta Project 4 quan điểm khác nhau Tài chính, Khách hàng, Quá trình nội bộ, Học hỏi & Tăng trưởng Mô hình Delta Sơ đồ chiến lược Các thành phần cố định vào hệ thống Sản phẩm tốt nhấtCác giải pháp khách hàng toàn diện Sứmệnh kinh doanh Xác định vị trí cạnh tranh Cơ cấu ngành Công việc kinh doanh Lịch chiến lược Đổi mới, cải tiến Hiệu quả hoạt động Xác định khách hàng mục tiêu Lịch trình chiến lược cho quá trình thích ứng Ma trận kết hợp và ma trận hình cột Thử nghiệm và Phản hồi 61 5. Bản đồ chiến lược (Nguồn: Giáo trình quản trị chiến lược - Đại học Help, Malaysia) 62 PHỤ LỤC 2 1/ Sơ đồ tổ chức bộ máy hoạt động 63 1/ Đánh giá SWOT của OCEANBANK Tiêu chí Thực trạng Phát huy/Khắc phục Điểm mạnh - Đã có thương hiệu tốt. - Đội ngũ nhân sự quản lý tốt. - Nghiệp vụ thanh toán quốc tế tốt. - Hạ tầng công nghệ tốt - Công tác truyền thông cần làm tốt hơn nữa để phát huy. - Rất cần có chính sách giữ chân người tài. Điểm yếu - Đội ngũ nhân viên tiếp xúc với khách hàng phần lớn là nhân viên mới nên chưa chuyên nghiệp, trong khi đội ngũ này làm hình ảnh ban đầu về dịch vụ của Oceanbank - Trung tâm đào tạo và Khối Quản trị nguồn nhân lực cần phải đào tạo diện rộng; kết hợp kĩ năng đào tạo cho các lãnh đạo đơn vị để kèm cặp trực tiếp. Cơ hội - Có sự hợp tác của các Chuyên gia từ nước ngoài tư vấn và làm việc - Là ngân hàng có những chuyển đổi sớm nhất trên thị trường các ngân hàng TMCP nội địa nên có cơ hội nắm bắt thị trường. - Khai thác kiến thức, chuyên môn của đội ngũ chuyên gia. - Các bước chuyển đổi chiến lược cần dứt điểm, nhanh và luôn bám sát mục tiêu về hiệu quả kinh doanh và mở rộng khách hàng. Thách thức - Sức ép cạnh tranh không chỉ với NHTMCP trong nước mà cả các NH quốc doanh cổ phần hóa, các ngân hàng nhỏ đang tăng vốn và chi nhánh các NH nước ngoài và liên doanh - Áp lực phải lớn mạnh để đáp ứng nhu cầu hòa nhập với thị trường tài chính quốc tế. - Nâng cao năng lực cạnh tranh về tài chính, về vị thế, chất lượng sản phẩm dịch vụ. - Nghiên cứu và triển khai các nghiệp vụ tài chính mới, tham gia các thị trường nước ngoài. - Liên tục cải tiến công nghệ.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfle_hai_ha_5692.pdf
Luận văn liên quan