Động lực nhóm Những hệ thống hoạt động phức tạp

Tất cả những vấn đề được thảo luận chi tiết trong Arrow McGrath, và Berdahl (2000). Các tác giả cũng thảo luận về một chiến lược ba chân (three-legged) cho việc thực hiện nghiên cứu phù hợp với quan điểm CST của họ. Đó là chiến lược ba ngôi liên quan đến sự gần gũi mật thiết của ba phương pháp tiếp cận nghiên cứu chính: xây dựng) lý thuyết toàn diện (bằng lời), về toàn bộ hệ thống hoặc bộ phận chính các của nó; biên soạn cẩn thận bằng chứng thực nghiệm, cả hai đều từ nghiên cứu trước và từ lý thuyết có liên quan nghiên cứu tiếp theo (đặc biệt là lĩnh vực nghiên cứu bằng cách sử dụng nghiên cứu so sánh và thử nghiệm mô phỏng chiến lược); và phát triển các mô hình tính toán của sự quan tâm của hệ thống con. Sử dụng ba chiến lược phụ thuộc lẫn nhau trong cả hai cùng có sự thử thách qua lại và hỗ trợ lẫn nhau cách tối thiểu nhất có thể cho chúng tôi di chuyển tiếp tại tìm kiế m chúng tôi nâng cao chất lượng sự hiểu biết của hoạt động, phát triển và năng động thích nghi trong quá trình nhóm

pdf46 trang | Chia sẻ: lylyngoc | Ngày: 06/09/2014 | Lượt xem: 1403 | Lượt tải: 0download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Động lực nhóm Những hệ thống hoạt động phức tạp, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
tự được đề nghị sẽ có khuynh hướng thực hiện tốt hơn. Tschan (1995) chỉ định một tuần tự vi mô cho các hoạt động giám sát: lập kế hoạch/định hướng, thực thi, đánh giá. Bà ta nhận thất các nhóm thực hiện tốt có tỷ lệ phần trăm lớn hơn về mặt chu kỳ của nhóm so với chu kỳ lý tưởng bao gồm 3 thành phần theo một thứ tự lý tưởng (có nghĩa là bắt đầu với sự định hướng và chấm dứt với sự đánh giá). Nghiên cứu này, cũng gợi ý là một cấu trúc tuần tự tốt không chỉ phản ánh một mức độ hiểu về yêu cầu của công việc tốt hơn (trong đó tất cả các hoạt động cần thiết được thực hiện), nhưng cũng biểu thị một tiến trình thực hiện công việc hiệu quả tương đối (do đó ít bị “mất quy trình”23 hơn) vì nó cực tiểu các hoạt động dư thừa và phân mảnh. Nhưng sự tuần tự thì cũng không phải là tất cả vì có những vấn đề trung gian trong quy trình vận hành. Các hoạt động trong quy trình vận hành nhóm cũng là những chủ đề cho việc tạo khuôn mẫu phức tạp cho việc điều tiết thời gian. Ngoài ra số quy trình 23 Process loses 24 thuộc về tâm lý con người cũng có khuynh hướng kết vào nhau thêm – điều này cũng có nghĩa là ăn khớp về mặt tần số, giai đoạn, và đôi khi là biên độ với cái khác và với các “tín hiệu” bên ngoài. Thí dụ, có một số các quy trình sinh hóa và sinh lý học có khuynh hướng kết nối với nhau và với chu kỳ ngày/đêm của hành tinh (do đó được gọi là nhịp sinh học mỗi ngày24). Một số nhà nghiên cứu (chẳng hạn Ancona và Caldwell 1988, Kelly và McGrath 1985; McGrath và Kelly, 1986) đã chỉ ra rằng các mặt khác nhau của sự thực hiện công việc cá nhân và các hoạt động giao tiếp có xu hướng trở thành các “chuỗi”25 gắn với cả các hoạt động của các cá nhân khác mà các cá nhân này được tương tác và với sự hiện hữu của của các tín hiệu tạo nhịp bên ngoài với nhóm. Các chuỗi kết nối này vừa làm dễ dàng sự đồng bộ bên trong nhóm của các hoạt động công khai và làm ảnh hưởng một cách tiềm tàng sự thích hợp của nhóm với các tính chất của môi trường của nhóm (xem phần sau). Như vậy, không chỉ thành viên và các hoạt động của nhóm ở cấp vi mô tạo ra các khuôn mẫu phức tạp của các quan hệ thành viên - công việc - công cụ mà chúng còn bao gồm các mẫu trung gian phức tạp. CÓ HAY KHÔNG MỘT CHUỖI TUẦN TỰ LÝ TƯỞNG CHO CÁC GIAO ĐOẠN GIẢI QUYẾT VẤN ĐỀ. Sự thảo luận trước đây về các hoạt động của nhóm chỉ ra một tập các vấn đề đã được các nghiên cứu trong quá khứ chú ý tới. Đầu tiên là câu hỏi của nhóm đối đầu với một dự án (thí dụ, một quyết định để làm hay một vấn đề để giải quyết), theo một chuỗi tuần tự đặc biệt của các giai đoạn hoàn thành công việc.nếu có một chuỗi có thể đoán trước như vậy của các loại công việc khác nhau, thì đó có phải là là tuần tự liên kết với sự hoàn thành công việc hay không? Giả sử rằng có một chuỗi tuần tự các giai đoạn hiệu quả nhất, một vài nhà nghiên cứu đã theo đuổi một câu hỏi khác của sự can thiệp khác có chú ý đến tiến trình có thể được dùng để gia tăng sự hoạt động của nhóm. 24 Circadian rhythm 25 entrained 25 Chúng ta sẽ xem xét nghiên cứu trên những câu hỏi mang tính lịch sử, và soi sáng khung lý thuyết của chúng ta. Một trình tự cố định của giai đoạn rõ ràng thuộc hoạt động nhóm được đề nghị chính trong phạm vi những công việc giải quyết vấn đề. Một số công việc đó được xây dựng trên đề xuất của Dewey (1933) về “chúng ta suy nghĩ như thế nào” (Fisher, 1970). Hàng loạt các mô hình chuẩn đã được đề xuất (như là: Bales và Strodtbeck, 1951; Fisher, 1970; Hirokawa, 1983), đề xuất được biết đến nhiều nhất là trình tự 03 giai đoạn của Bales và Strodtbeck: sự định hướng, sự ước lượng và điều khiển. Họ đã đề xuất trình tự đó và tìm bằng chứng cho nó trong nhóm thí nghiệm được định trước, trong những cái mà họ cho là những vấn đề chính thức. Giai đoạn đó nghĩa là dùng để ứng dụng trình tự, nhóm xử lý từ đầu đến cuối của toàn bộ vấn đề, từ việc phân tích vấn đề, đến đề xuất các điều kiện ràng buộc và những giải pháp. Talland (1955) và Psathas (1960) đã tìm thấy sự hỗ trợ lẫn nhau cho trình tự giai đoạn này từ một vài nhóm hiện có (như những nhóm liệu pháp). Mô hình giải quyết vấn đề chuẩn hoặc “qui trình cố định” đã được chất vấn bởi các nhà nghiên cứu, người đã tranh luận về việc giải quyết vấn đề đó. Thậm chí nếu những giai đoạn có thể được phân biệt thì có một chu kỳ cho những giai đoạn khác nhau, đặc biệt cho những vấn đề phức tạp (như là: Burnstein và Berbaum, 1983; McGrath, 1991). Hirokawa (1983) đã kiểm tra trình tự của mô hình về những giai đoạn giải quyết vấn đề và đã không tìm thấy trình tự được đề nghị bằng lý thuyết, hoặc là bất kỳ một trìnnh tự riêng biệt nào, như là việc giám sát cho năng suất của nhóm. Tuy nhiên, ông tìm được rằng những nhóm thành công là những nhóm đã tham gia vào phân tích vấn đề từ rất sớm. Trong khi, những nhóm ít thành công hơn thì hướng đến việc hoàn toàn bỏ chuyện qua phân tích vấn đề. Trong dòng nghiên cứu về sự thành công nhiều hay ít của cá nhân người giải quyết vấn đề (Jains and Mann, 1997). Hirokawa thì đề nghị mô hình công việc ngẫu nhiên (task-contingent model), cụ thể là không có một trình tự cố định đơn lẻ của giai đoạn để dẫn đến hiệu quả cao, nhưng phần nào nhóm đã diễn tả được tính ngẫu nhiên của giai đoạn nào đó theo những yêu cầu của công việc, nhưng không 26 nhất thiết trong cố định thứ tự. Poole và những đồng sự (1981, 1983; Poole và Roth 1989a và 1989b), đang làm việc trong mô hình có khả năng thích nghi cấu trúc, đã đem lại nhiều kết quả phức tạp ngang nhau. Họ đã nhận ra nội dung của công việc, qui trình xử lý công việc, mối quan hệ hoạt động. Đối với nội dung công việc, họ quan sát được rằng nhóm tiến hành trên công việc, những giai đoạn khác nhau thì xoay vòng nhiều lần. Họ không tìm thấy sự hỗ trợ nào cho một chuỗi giai đoạn đơn lẻ. Có bao nhiêu giai đoạn được nhận ra, và một giai đoạn thường được xoay vòng như thế nào, đó là kết quả của sự tương tác giữa những hoạt động xử lý công việc, mối quan hệ giữa các hoạt động, các hoạt động theo nội dung công việc. (Những khác biệt đó là mối quan hệ giữa vai trò và việc nghĩ đến mạng lưới lao động trong lý thuyết những hệ thống phức tạp). Pool và Roth đã quan sát rằng mức độ kết hợp những xung đột với cấu trúc quyền lực của nhóm thì dự báo được một số lượng lớn các hoạt động tìm kiếm giải pháp sẽ xuất hiện (Pool và Roth, 1989a và 1989b). Đã có một thất bại trong việc tìm những chuỗi đơn lẻ của những giai đoạn ra quyết định trong tổ chức tâm lý. Thay vào đó, những qui trình xử lý lặp lại và chu kỳ đều đặn của những giai đoạn khác nhau dường như được tìm thấy phổ biến (Mintzberg, Raisinghani và Théorêt, 1976) và dường như đã bị ảnh hưởng bởi kiểu vấn đề và sự phức tạp của vấn đề (Nutt, 1984). Một số khái niệm khác về vấn đề này đề cập đến thứ bậc của chúng ta, chuỗi những viễn cảnh (như McGrath, 1991; Gollwitzer, 1990). Ví dụ như, McGrath (1991) qui định bốn mô hình về hoạt động trong nhóm. Đầu tiên là chọn mục tiêu hoặc sự chấp nhận dự án và cuối cùng là thực hiện dự án hoặc mục tiêu đạt được, là một phần cần thiết của mỗi một dự án hoàn tất. Như bao lần trước, đó là, mục tiêu được chọn trước khi được hoàn thành. Mô hình khác là chọn những biện pháp và những chính sách sẽ xuất hiện hoặc không phụ thuộc vào yêu cầu của công việc, kinh nghiệm trước đây của nhóm, tính cách các thành viên trong nhóm, những điều kiện tình huống của nhóm và những thứ giống như vậy. Thời lượng và trình tự của bốn mô hình sẽ là biến phụ thuộc vào những yêu cầu của mạng kết hợp thực tế. Hơn nữa, những chu kỳ của mô hình hai, ba, hoặc bốn có thể tái diễn. Hai mô hình thiết thực của sự phân loại này – chọn mục tiêu 27 và thực hiện – hơi giống với mức độ vĩ mô và vi mô của giản đồ thứ bậc đã sử dụng ở đây. Giữa hai việc – lựa chọn những biện pháp và những chính sách – là mối quan hệ trung gian hoặc mức độ lập kế hoạch. Một đề nghị khác của Gollwitzer (1990), mô hình được phát triển và kiểm tra với sự quan tâm của cá nhân người thực hiện, nhưng dường như khả năng ứng dụng cho nhóm rất tốt. Mô hình này nổi bậc với bốn giai đoạn khác nhau của một hành động, hoặc công việc hoàn tất, đó là mối quan hệ được thỏa thuận tại đây đối với ba mức độ cấp bậc. Mô hình bắt đầu với một giai đoạn được giải quyết trước của một hành động, trong đó sở thích được tạo ra. Ngay đây, những hành động được chú ý nhiều đến theo xu hướng không cấu trúc, suy nghĩ mở, tác giả gọi đó là tư duy phóng khoáng. Kết thúc của giai đoạn này dẫn đến việc xây dựng một dự định, một quyết định theo đuổi mục tiêu cụ thể. (Điều này giống như mức độ vĩ mô và mục đích của chúng ta). Sau khi chấp nhận mục tiêu, người thực hiện chuyển sang tập trung vào “phương tiện” tư duy và chuẩn bị cho sự thực hiện những hành động được yêu cầu để đạt được mục tiêu đó. Đó là, anh hoặc chị lên kế hoạch “khi nào, ở đâu, như thế nào và bao lâu” (Gollwitzer, p.290) cho việc hoàn thiện kế hoạch. Bởi vì không có gì đạt được cho đến nay, giai đoạn giữa quyết định đến mục tiêu và khởi đầu của hành động, gọi là “giai đoạn tiền hành động” (preactional phase) (Tương tự như là mức độ trung gian hoặc lập kế hoạch của chúng ta). Sau giai đoạn này thì hành động được bắt đầu. Người thực hiện bắt đầu xác định và theo đuổi việc hoàn tất mục tiêu một cách bền bỉ. Anh ấy hoặc chị ấy luôn suy nghĩ và tập trung vào mục tiêu và những bước cần thiết để hoàn tất nó. Sau khi hoàn tất mục tiêu, người thực hiện bước vào giai đoạn chốt hành động (postactional phase), nơi mà họ đáng giá những hành động để đạt mục tiêu có thể đạt xa hơn nữa hay không là điều quan trọng. Tại đây, phải suy nghĩ lại để thảo luận về cấu trúc mở hay đóng của mô hình. (Hai giai đoạn cuối này phản ánh chu kỳ định hướng – ban hành – giám sát – điều chỉnh của mức độ vi mô và hiệu quả). Những giai đoạn khác nhau này trong các nhóm có thể phản ánh những mẫu liên lạc khác nhau – ít tập trung và sự liên lạc được cấu trúc trước khi kế hoạch thực hiện cụ thể 28 được vạch ra, và việc tập trung và sự liên lạc một lần nữa vào hành động được bắt đầu. Dữ liệu từ nghiên cứu của Gersick (1989) rất phù hợp với lý thuyết này. Gersick phát biểu rằng, sau giai đoạn chuyển đổi, nhóm của bà xuất hiện điểm giữa, nhóm thể hiện một “di chuyển của dự định” (1989, p.291). Bà diễn tả sự chuyển đổi này như “khi một hệ thống … chuyển từ hỗn loạn sang rõ ràng”. Mô hình giai đoạn – hành động còn phù hợp với một số đề nghị của Silver, Cohoen và Rainwater (1988). Và, như đề nghị ở trên, nó còn phù hợp với mô hình cập bậc và trình tự được đề nghị ở đây. Cấu trúc xử lý công việc của nhóm như thế dường như được linh động và bị ảnh hưởng vởi toàn bộ mạng kết hợp – những thành viên, nhiện vụ, công cụ và mối quan hệ bên trong. Nhóm thể hiện việc chỉ cố định những trình tự của những giai đoạn nếu những dự án được trình ra có những yêu cầu về trình tự rõ ràng. Những mức độ cấp bậc khác nhau của hoạt động dự án ảnh hưởng lẫn nhau. Nghiên cứu về xử lý sự can thiệp đề nghị rằng bất kỳ suy nghĩ can thiệp hoặc thuyết phục nhóm chấp nhận cố định cấu trúc của việc xử lý công việc của họ thì có thể hoặc không có thể dẫn đến việc tốt hơn về hiệu quả của nhóm, khi so sánnh với sự can thiệp khác. Nhưng khi có việc xử lý sự can thiệp thì hiệu quả tốt hơn là khi không có sự can thiệp nào cả (Brilhart and Jochem, 1964; Hirokawa, 1985; Jarboe, 1988, 1996; Sambamurthy, Poole và Kelly, 1993). Khái niệm đưa ra trong lý thuyết hệ thống hành động phức hợp đề nghị cao trong hiệu quả công việc của nhóm, nhưng không phản ánh trong trình tự cố định đơn lẻ của giai đoạn hoặc thậm chí ở những trình tự của giai đoạn khác của công việc. Trong khái niệm này, hiệu quả công việc của nhóm ảnh hưởng đến thứ bậc trình tự của dự án, công việc, công việc con và nhiều thứ khác. Ở mức độ cao hơn, dự án phải được bắt đầu mặc dù thỉnh thoảng không cần đến bài viết trừ khi gặp khó khăn trong cuộc đối đầu và những tình huống không bình thường. Ở khoảng giữa hoặc mức độ lập kế hoạch, qui trình xử lý có thể được cấu trúc một lần (giai đoạn “lập kế hoạch”, trước thời kỳ làm việc của nhóm), cũng không cần bài viết lần nữa, trừ khi sự bổ sung của nó chứng minh việc không thể thực hiện. Ở mức độ vi mô và hành động, công việc mở ra trong những 29 chu kỳ đều đặn (định hướng – ban hành – kiểm soát – hiệu chỉnh) tất cả trình tự ảnh hưởng đến mức độ trung gian của kế hoạch. Như một mẫu phức tạp – thứ bậc, trình tự, và sự khác biệt đối với công nghệ và người ban hành luật lệ - thì không giống như được khám phá bởi một phần đơn giản trong buổi họp (thời gian làm việc chung) của nhóm. Công việc ở mức độ vi mô bao gồm những chu kỳ lặp lại, những chu kỳ này khi được kiểm soát một phần của chu kỳ đã chỉ ra rằng sự hiệu chỉnh là cần thiết, và sự điều chỉnh một phần của chu kỳ chỉ ra rằng thay đổi trong hành động sẽ không đáp ứng, dẫn đến một đợt hiệu chỉnh ở mức cao hơn của kế hoạch hoặc thậm chí mục tiêu được chọn. Do đó, mặc dù đó là mẫu phức tạp, hiệu quả công việc của nhóm không phản ánh trình tự đơn lẻ của những giai đoạn hiệu quả công việc. Quan niệm của chúng ta là phù hợp tốt với bằng chứng kinh nghiệm trên vấn đề trình tự giai đoạn. QUY TRÌNH PHÁT TRIỂN: SỰ NĂNG ĐỘNG CỦA PHÁT TRIỂN VÀ HỌC TẬP Từ trước đến nay, chủ đề của phát triển nhóm đã được tiếp cận bằng sự cố gắng để xác định một xê ri của những giai đoạn thông thường và dự báo xuyên suốt, một nhóm phải (hoặc thường xuyên làm, hoặc ra khỏi nếu nó làm) đi suốt, trong một lệnh cụ thể. Những giai đoạn đó được thấy như là mối quan hệ độc lập tự nhiên của nhóm hoặc công việc của nhóm và tính cách cơ bản của các thành viên trong nhóm. Một số lý thuyết đã đề cập trong phần trước (như Bales và Strodtbeck, 1951; Fisher, 1970; Pool và Roth 1989a, 1989b) thường có những chiêu bài như là những lý thuyết của phát triển nhóm. Tuy nhiên, công việc đó tập trung trên hiệu quả công việc của nhóm, hơn là trên việc phát triển dài hạn của nhóm- như là- một- hệ thống. Do đó, khả năng phổ biến đến những nhóm làm công việc khác nhau, hoặc thậm chí những nhóm tương tự với những công việc tương tự nhưng dài hơn “tuổi thọ tiến trình” là không rõ ràng. Tại 30 đây, chúng ta tập trung vào khái niệm có ý nghĩa ứng dụng rộng rãi đến những nhóm, những công việc riêng biệt độc lập và có tham chiếu đến sự phát triển của nhóm đó, hơn là hiệu suất của công việc. NHỮNG LÝ THUYẾT VỀ PHÁT TRIỂN NHÓM Bộ sách được xuất bản rộng rãi và liên tục nhất là của Tuckman (1965; và bản sửa lại sau đó của Tuckman và Jenson 1977). Nó cơ bản là những nghiên cứu kinh nghiệm, phần lớn của liệu pháp và đào tạo nhóm. Nó là sự tổng kết của sự định hình, sự đột kích, chuẩn hóa, thực hiện và trì hoãn. Trong giai đoạn định hình, những thành viên của nhóm tham gia vào “định hướng và kiểm tra” lẫn nhau, vị trí và những yêu cầu công việc. Sau đó họ chuyển đến một giai đoạn có nhiều tiềm năng cảm xúc (đột kích), nơi mà những thành viên trong nhóm thảo luận về cấu trúc nhóm và chấp nhận và xác định những công việc. Giai đoạn tiếp theo (chuẩn hóa) bao gồm phát triển sự liên kết trong nhóm, việc này cho phép nhóm tiếp cận công việc với thái độ hợp tác và cởi mở. Kế đến, nhóm chuyển đến giai đoạn thực hiện, nơi mà những thành viên hợp tác và tập trung vào công việc, không còn nhiều xúc cảm nữa. Giai đoạn cuối cùng (trì hoãn) mô tả sự tan rã hoặc kết thúc nhóm. Đây là mô hình được biết đến rộng rãi, nhưng những kinh nghiệm cơ bản của mô hình thì có nhiều giới hạn. Một số giả thuyết gia (như: Hill và Gruner, 1973; Poole và Baldwin, 1996) đã tranh luận lại về thứ tự các giai đoạn của phát triển nhóm, đó là trình tự và tính qui phạm, từ đó thấy được hạn chế trong qui trình xử lý của nhóm và sự chuyển đến đến giai đoạn khác như là một qui trình. Họ đề nghị những mô hình theo chu kỳ và nhiều giai đoạn và đề nghị những nhóm thể hiện sự khác nhau, khả năng nhận ra những mẫu hành vi, nhưng có thể quay lại suốt, tương tự như giai đoạn với nhiều thời gian hoặc diễn tả những giai đoạn trong một trình tự không dự báo được, phụ thuộc vào nhiều nhân tố ngẫu nhiên (Poole và Baldwin, 1996). Một số tác giả khác thấy phát triển nhóm như là kết quả của những sự kiện chính yếu hoặc sự kiện quan trọng, mà nó đã chuyển hướng đến qui trình xử lý của nhóm. 31 Chúng có thể xuất hiện trong khoảng thời gian riêng biệt: Gersick (1988, 1989) tìm thấy rằng nhóm thí điểm và nhóm mở rộng xuyên suốt quá trình chuyển đổi giai đoạn điểm giữa của chu trình sống đã thay đổi những mẫu hành vi một cách sâu sắc. Fisher và Stutman (1987) phân tích ảnh hưởng của sự thất bại như là điểm gãy của những giai đoạn trong nhóm. Họ t ìm thấy rằng giai đoạn đó được giới thiệu một cách đặc trưng bởi những báo cáo tương lai và đặc trưng thì mang đến sự kết thúc bởi những báo cáo hồi tưởng về quá khứ. Sớm hơn, Bion và những đồng sự (Bion, 1961; Thelan, 1956; Thelan, Stock, và Others 1954) đề nghị một “công việc và tính đa cảm” lý thuyết cơ bản về phân tâm học truyền thống, nó có thể được xem xét ở cả hai khía cạnh là khái niệm về “những giai đoạn của làm việc nhóm” hoặc về “giai đoạn phát triển nhóm”. Họ diễn tả những giai đoạn khác nhau trong nhóm trong kỳ hạn của sự bận tâm về cảm xúc hoặc văn hóa cảm xúc của nhóm. Những giai đoạn phụ thuộc là đặc trưng bởi thành viên của nhóm lệ thuộc vào nhóm trưởng và vài tiêu chuẩn bên ngoài. Trong giai đoạn chiến đấu – chạy trốn (fight-flight), thành viên của nhóm cư xử như là nếu như họ chiến đấu với kẻ thù hoặc chạy trốn khỏi đe dọa và nguy hiểm. Cặp đôi này miêu tả giai đoạn sự thân mật tăng lên của các thành viên trong nhóm, và biểu lộ sự nhiệt tình và tinh thần hỗ trợ. Hiện tại, Wheelan và những đồng sự (Verdi và Wheelan, 1992; Wheelan và McKeage, 1993) đang làm việc theo lý thuyết của Bion, nhưng mở rộng theo hướng kết hợp chặt chẽ việc phát triển tốt nhất. Wheelan (1994) diễn tả phát triển nhóm như là một quy trình xử lý của nhóm về tính cẩn thân hơn là trình tự xử lý hoàn toàn. Năm giai đoạn của bà như sau: (1) lệ thuộc và bao gồm, khi thành viên trong nhóm hài lòng, hợp tác và khám phá những tiêu chuẩn; (2) chống lại sự lệ thuộc và chiến đấu, tiêu biểu bởi xung đột khi thiết lập vai tròn một cách rõ ràng. (3) nếu xung đột ở giai đoạn hai có thể được giải quyết, thành viên trong nhóm phát huy sự tin tưởng và tương tác với nhau nhiều hơn là tốt; (4) công việc, khi nhóm chuyên vụ tối ưu hiệu quả công việc, bởi vì những tiêu chuẩn, vai trò và luật lệ đã phát triển; (5) sự kết thúc, đánh đấu việc kết thúc nhóm như là một tồn tại xã hội riêng biệt. Mặc dù, những giai đoạn của Wheelan bao 32 gồm vài mẫu trình tự, chúng được thấy như là “giai đoạn tính cẩn thận cuả nhóm”: Một nhóm có thể tham dự vào một giai đoạn khi đã rút khỏi giai đoạn khác. Wheelan và các đồng sự đã thu thập được những bằng chứng kinh nghiệm hỗ trợ cho lý thuyết của họ. Trong phân tích mười nhóm, Wheelan và Tilin (1999) t ìm thấy nhiều giai đoạn của sự phát triển nhóm dưới sự hỗ trợ mang tính học thuật từ những trường học, các phụ huynh, nhận thức của nhân viên. Buxaglo và Wheelan (1999) diễn tả một phương pháp làm tăng mức độ phát triển và khả năng ảnh hưởng của nhóm, bằng lý thuyết phát triển nhóm của họ. Xa hơn, chúng ta có những lý thuyết thảo luận cách cư xử phát triển nhóm theo mức độ nhóm. Gần đây, Worchel (1996; Worchel toàn tập, 1992) đã đề nghị một giản đồ những giai đoạn phát triển, nó chỉ ra tầm quan trọng về những nhu cầu và sở thích của nhóm, nhưng chỉ dự báo hành vi bên ngoài nhóm và nhận thức bên trong nhóm. Nhóm có thể được lập lại chu kỳ trong suốt sáu giai đoạn: 1. Sự bất mãn, đặc trưng bởi sự ghét bỏ của cá nhân trong nhóm, bởi vì tầm quan trọnng của nhóm suy giảm đối với cá nhân đó. Ở cấp độ nhóm, những nhóm có thể chịu đựng từ sự yếu kém và tham gia không chính thức hoặc sự ra đi của thành viên nhóm. 2. Sự kiện cô đọng có thể “đánh thức” nhóm và dẫn đến nhận dạng các thành viên, những người còn lại trong nhóm và tuân theo mục tiêu của nhóm. 3. Những nhóm bắt đầu thiết lập nhận dạng và tính độc lập. Trong giai đoạn này, vị trí nhóm, những đường biên và tinh thần đồng đội được định rõ và những thành viên phát triển ý thức về sự gắn kết và phụ thuộc nhau, nhưng vẫn chịu sức ép từ việc thích nghi với những người không cùng chí hướng. Sự nhận thức trong nhóm phải thuần nhất hơn là ở ngoài nhóm và những thành viên trong nhóm thậm chì còn xung đột và cạnh tranh với ngoài nhóm. 4. Sau khi sự nhận dạng được thiết lập, nhóm có thể chuyển sang dự định về hiệu quả hoạt động của nhóm, đạt các mục tiêu đạt được, tìm và sử dụng những kỹ năng của cá nhân để đạt được mục tiêu chung. Bởi vì việc đạt được mục tiêu là 33 rất quan trọng, một vài sự cần trọng trong hợp tác và sự liên kết có thể tìm thấy từ người bên ngoài nhóm. Sự hợp tác càng lâu thì càng không có đe dọa cho nhận dạng nhóm. 5. Một chức năng nhóm tốt cần ít nhất là sự tham gia và các thành viên có thể chuyển sự tập trung của họ đến nhu cầu cá nhân và bận tâm với những mối quan hệ cá nhân với nhóm, chẳng hạn sự thừa nhận cá nhân và tính công bằng. Mối quan hệ với bên ngoài nhóm tạo nên sự hợp tác hơn khi mà thành viên nhóm ước lượng lợi ích cá nhân có thể thực hiện được ở ngoài nhóm. 6. Sự tan rã là giai đoạn mà những nhu cầu cá nhân chiếm ưu thế hơn và nhóm ít được chú ý hơn, khi đó dẫn đến nhiều xung đột. Những thất bại được cho là xuất phát từ trong nhóm hơn là ở ngoài nhóm, nơi thu hút nhiều khả năng của thành viên nhóm. Sử dụng khái niệm phát triển này, Worchel toàn tập (1992) dự báo và tìm thấy nhiều hiện tượng nhóm, như là suy nghĩ của nhóm, đánh máy nhanh, bổng lộc xã hội, là những điều ưa thích xuất hiện trong vài giai đoạn của sự phát triển nhóm hơn là những thứ khác. Moreland và Levine (Moreland và Levine, 1982; Levine và Moreland 1981) có bài diễn văn về qui trình xã hội hóa, nơi mà diện mạo của sự phát triển được tập trung nhiều vào mối quan hệ giữa nhóm và mức độ cá nhân. Những giai đoạn mô hình ưu tiên của nhóm và những thành viên ước lượng phương tiện và sự thu hút của từng nhu cầu của họ. Sự phụ thuộc vào “sự phù hợp” giữa nhóm và nhu cầu thành viên, quy trình điều chỉnh hoặc vai trò chuyển đổi có thể tạo ra mối quan hệ giữa thành viên và nhóm. Một sự chuyển đổi là đầu vào của nhóm, cái khác là sự chấp nhận của một người như là thành viên đầy đủ của nhóm và thứ ba là lối thoát của nhóm. Vai trò chuyển đổi là kết quả của quy trình ước lượng hai - cách cơ bản giữa thành viên và nhóm, cả hai được khởi tạo và sự dàn xếp sau đó giữa thành viên và nhóm đến lợi ích cực đại lẫn nhau. Sự phụ thuộc đến từ bên ngoài của qui trình dàn xếp, một thành viên nhóm đi suốt các giai đoạn, từ là thành viên trước khi được chấp nhận vào nhóm, đến khi là 34 thành viên mới, đến là thành viên thực sự, nếu người đó có được sự dàn xếp về vai trò trong nhóm. Nếu sự dàn xếp vai trò thất bại, hoặc nếu nhu cầu và tình huống thay đổi, thành viên nhóm có thể bị loại và qui trình xã hội hóa lại bắt đầu. Xã hội hóa lại có hai kết quả; cả hai trạng thái thu hồi của thành viên như là một thành viên chính thức hoặc kết thúc tình thần đồng đội nhóm, đều tạo nên cựu thành viên. Sự chuyển đổi giữa các trạng thái của tinh thần đồng đội nhóm phụ thuộc vào việc gặp gỡ sự ước lượng các điều kiện tương ứng của cả hai người. Đối với việc gia nhập nhóm, điều kiện gia nhập là thỏa mãn và chuyển đổi giữa trạng thái của những thành viên chính thức là thực hiện, nếu sự chấp nhận điều kiện là thỏa mãn. Nếu sự giao phó lẫn nhau phụ thuộc vào các điều kiện riêng lẻ, thì sự chuyển đổi từ thành viên chính thức đến thành viên bên lề xuất hiện. Có một trình tự hợp lý của những bước khác nhau về xã hội hóa lại, nhưng có thể có chu kỳ giữa trạng thái từ thành viên chính thức đến thành viên bên lề. Các bước trong vai trò chuyển đổi phụ thuộc vào nhiều nhân tố và có thể xuất hiện thêm nhiều bước khác nhau cho những thành viên khác nhau. Moreland và Levine thấy được sự ảnh hưởng lẫn nhau của sự xã hội hóa các thành viên trong nhóm và phát triển nhóm. Sự chấp nhận các thành viên mới, xã hội hóa và xã hội hóa lại, và thậm chí những kỷ vật của cựu thành viên cũng có thể ảnh hưởng đến phát triển nhóm. Sự phụ thuộc vào những giai đoạn phát triển nhóm, những giai đoạn xã hội hóa khác nhau có thể bị bỏ sót hoặc sửa đổi. Mô hình của Moreland và Levine nhấn mạnh vào hoạt động bên trong của cá nhân các thành viên trong nhóm và phát triển nhóm. Những lý thuyết về phát triển nhóm và xã hội hóa nhóm được trích dẫn ở trên, thừa nhận rằng các nhóm luôn thay đổi bất kể thời gian. Hầu hết các lý thuyết có nền tảng là các giả định ưu tiên cho nhóm, giống như là của cá nhân, giũ gình những thành tựu chung hoặc cần thiết giải quyết lại những vấn đề nguyên mẫu khác nhau tại những giai đoạn khác nhau (chẳng hạn tìm kiếm một cách chung để xử lý giai đoạn chuẩn hóa hoặc phát triển lòng tin lẫn nhau trong giai đoạn kết hợp. Nhưng nếu chúng ta chấp nhận những giả định này, thì qui trình phát triển nhóm dường như còn phụ thuộc và 35 nhiều nhân tố (ví dụ như xã hội hóa cá nhân thành viên) tương tự cho và khái quát hóa cho tất cả các kiểu nhóm. PHÁT TRIỂN NHÓM TRONG LÝ THUYẾT HỆ THỐNG HÀNH ĐỘNG PHỨC HỢP Hệ thống lý thuyết hành động phức tạp của chúng tôi (CAST) cung cấp viễn cảnh một cách tiếp cận hoàn toàn khác với ý tưởng phát triển nhóm. Trong CAST, lịch sử phát triển của một nhóm sẽ được xem là một ma trận gồm ba mô hình của một dòng sự sống của nhóm (life course) và của một nhóm và ba cấp độ của động lực nhân quả. Ba mô hình thứ bậc theo thời gian của dòng sự sống của một nhóm là h ình thành, hoạt động, biến hóa. Điều này nói rằng không có gì hơn (a) hình thức nhóm, (b) họ làm những gì họ làm, và (c) tại một số điểm mà họ có thể chấm dứt tồn tại hoặc được chuyển đổi thành một hệ thống có thể nhận diện khác nha. Cả ba mô hình dòng sự sống của nhóm chứa đựng sự hoạt động liên tục và đồng thời của ba cấp độ của động lực nhân quả: địa phương, toàn cầu, và theo ngữ cảnh (contextual). Động lực địa phương đề cập đến sự phụ thuộc phức tạp giữa các thành viên, nhiệm vụ, công cụ, và các đặc điểm gắn với ngữ cảnh, khi chúng diễn ra theo thời gian. Động lực toàn cầu đề cập đến các quy trình ở cấp độ hệ thống xuất hiện, và sau đó hình thành và ràng buộc, hoạt động của động lực địa phương. Động lực ngữ cảnh đề cập đến sự tác động lẫn nhau phức tạp giữa các sự kiện gắn với ngữ cảnh của nhóm với và hệ thống phản ứng với những sự kiện đó. Ba cấp độ của động lực nhân quả, địa phương, toàn cầu, và theo ngữ cảnh, vẽ lên ít nhiều ba loại quy trình trung gian đã được thảo luận trước đó: hoạt động, phát triển, và thích nghi. Việc hình thành nhóm đưa đến một vài sự pha trộn của bốn lực lược: một mặt, là lực lượng bên ngoài đối lập với lực lượng bên trong, và lực lượng theo kế hoạch đối lập với các lực lượng mới xuất hiện. Sự phối hợp các lực lượng trên dẫn đến bốn loại nhóm cơ bản: (a) Các nhóm ghép (concocted group), được hình thành khi các ảnh hưởng từ trên xuống dưới thuộc bên ngoài (có nghĩa là, theo kế hoạch) trội hơn (như khi một nhà 36 quản lý tạo ra một nhóm và phân công cho họ dự án và nhân sự); (b) Các nhóm cơ sở, khi ảnh hưởng từ trên xuống dưới (kế hoạch) thuộc nội bộ chiếm ưu thế (như khi một người tự tạo ra một mà trong đó họ sẽ là một thành viên chủ chốt); (c) Các nhóm tự tổ chức, tổ chức dưới lên (xuất hiện) nhưng ảnh hưởng nội bộ chiếm ưu thế; (d) Các nhóm theo tình huống (circumstantial group), nơi các ảnh hưởng mới xuất hiện từ bên ngoài thiết lập những tình huống hướng dẫn mọi người thực hiện các hành động phối hợp. Đối với tổ chức công việc, các nhóm ghép là nhiều nhất, mặc dù các thành viên ở các cấp quản lý thường tạo ra các nhóm cơ sở tốt hơn. Các nhóm tự tổ chức thường xuất hiện một cách không chính thức. Một ví dụ điển hình là sự sản sinh - duy trì nhóm không chính thức đã gây khó khăn cho quá trình quản lý trong nghiên cứu cổ điển của Western Electric (Roethlisberger và Dickson 1936/1964). Nhóm không chính thức thường gây tác dụng đối lập với mục đích của quản lý. Trong phạm vi bất kỳ loại nào, chúng ta có thể suy nghĩ về nhóm bao gồm ít nhiều sự quan trọng của các thành phần khác nhau - các thành viên, các dự án, công nghệ. Một loại nhóm rất là phổ biến trong các tổ chức, và trong các nghiên cứu về nhóm trong tổ chức, là cái mà lý thuyết hệ thống phức tạp gọi là những đơn vị tác chiến đặc biệt. Ở đây, sự nhấn mạnh chính là về dự án, các mối quan hệ công việc từng thành viên, hoặc mạng lao động. Một dạng khác của nhóm là một trong những các hệ thống lý thuyết phức tạp gọi đội. Đây là sự nhấn mạnh về hội viên, và về quan hệ thành viên - công cụ (hoặc vai trò mạng). Một loại thứ ba là một nhóm (ban). Ở đây, công nghệ và quan hệ nhiệm vụ - công cụ hoặc mạng công việc là quan trọng nhất. Tất cả ba loại rất phổ biến trong tổ chức công việc, mặc dù nhiều nhóm được gọi là đội thực sự là những đơn vị tác chiến đặc biệt hoặc các nhóm (ban). Do lịch sử phát triển khác nhau (tức là, do các yếu tố cấu thành và mạng con (subnetworks) được phát triển sớm nhất và được chú trọng nhất), những loại khác nhau của các nhóm làm việc là kiểu khác dễ bị sai biệt do sự thay đổi của các loại khác. Các đơn vị tác chiến đặc biệt dễ bị ảnh hưởng nhất bởi một thay đổi trong dự án. Các đội dễ bị thay đổi nhất do một thay đổi trong các 37 thành viên. Nhóm (ban - crew) là dễ bị thay đổi nhất do một sự thay đổi trong công nghệ. Sự hình thành mang lại sự phát triển của mô hình thô sơ về thành viên-nhiệm vụ- công cụ, cho tổng thể các loại của những dụ án mà nhóm có thể thực hiện. Mô hình này trở nên khớp một cách hoàn toàn với mô hình các hình thức hoạt động khi nhóm chọn một dự án đặc biệt và cam kết thực hiện nó. Họ quy định cụ thể cấu trúc quy trình cơ cấu thành viên, nhiệm vụ, công cụ, thời gian. Cấu trúc đó được sửa đổi như hành động rõ ràng. Vì vậy, từ quan điểm của lý thuyết hệ thống hành động phức tạp, cấu trúc của quá trình hành động nhóm xếp vào cấu trúc nhóm bao gồm các thành viên, nhiệm vụ, công cụ, lao động, vai trò, và các mạng công việc con (job subnetworks). Các cấu trúc nhóm xuất hiện từ chính hành động nhóm. Vì vậy, một cấu trúc nhóm là một tập hợp phức tạp các mối quan hệ mà nó bắt nguồn, hoặc thoát khỏi, hành động của mình. Sau đó, những cấu trúc này hướng dẫn và hạn chế hành động sau đó. Theo quan điểm này, sự phát triển nhóm - cả tiềm năng và thực tế - phụ thuộc vào những loại dự án nhóm sẽ làm, cũng như trên những gì mà các thành viên chịu trách nhiệm, và công nghệ nào đang được sử dụng. Từ quan điểm của CAST, không có điều gì như là tập hợp chung và ngăn nắp về những giai đoạn phát triển, ngoại trừ ba môt hình khá là trừu tượng về sự hình thành, các hoạt động, và sự chuyển biến. QUÁ TRÌNH THÍCH NGHI Mối quan hệ giữa các mô hình phát triển và mô hình thích ứng cũng giống như mối quan hệ giữa lực lượng bên trong và bên ngoài của sự thay đổi. Sự phát triển nhóm, hiểu theo một cách chung nhất, là được dẫn dắt bởi lực lượng nội tại hoặc lực lượng nội bộ mà chúng có nguồn gốc từ các thành phần hợp lại của nhóm riêng biệt và khuôn mẫu của chúng (tức là, tính năng động của địa phương). Sự phát triển dẫn đến kết quả, và là kết quả của những quy trình và cơ cấu của chính nhóm. Ngược lại, sự thích nghi được dẫn dắt bởi các hành động và các sự kiện trong các ngữ cảnh khác nhau gắn với 38 nhóm. Sự thích nghi đề cập đến (đối ứng) những thay đổi trong nhóm như là một hệ thống, và ở các bộ phận gắn với bối cảnh, làm phát sinh phản ứng đối với các (thực tế và dự đoán) hành động và sự kiện khác nhau trong các hệ thống gắn vào mà nó có nhiều sự quan hệ mật thiết với nhóm. Sự thích nghi mang ý nghĩa “phản ứng để thay đổi. Nó không mang ý nghĩa ''ứng phó hiệu quả.'' Mặc dù hầu hết các nhà tâm lý học xã hội sẽ chấp nhận sự khẳng định rằng các nhóm mang tính liên tục, sự thay đổi nhiều mặt với các khía cạnh gắn với bối cảnh của nhóm, tuy nhiên có vài lý thuyết có liên quan hoặc nghiên cứu thực nghiệm tìm hiểu làm thế nào mà các môi trường gắn vào ảnh hưởng đến nhóm như hệ thống và các nhóm này đã phản ứng lại như thế nào. Trường hợp ngoại lệ đáng chú ý bao gồm nghiên cứu của Ancona và các đồng nghiệp (thí dụ, Ancona và Caldwell, 1988, 1990) và của Hackman và các đồng nghiệp (thí dụ., Allmendinger và Hackman, 1996). Có một nghiên cứu lý thuyết bao quát những vấn đề này đưa ra trong nghiên cứu của Arrow, McGrath, và Berdahl (2000) và trong McGrath và Argote (2000), cả hai đều phản ánh định hướng lý thuyết hệ thống phức tạp. Chúng tôi sẽ chỉ ra một cách cặn kẽ theo những trình bày dưới đây. Hệ thống lý thuyết phức tạp đề xuất rằng các nhóm hoạt động trong một “ngữ cảnh thích hợp” (fitness landscape), một số “vị trí” (tức là, trạng thái) của nhóm trong mối liên quan đến ngữ cảnh bên ngoài của nó là tốt hơn cho nhóm hơn là các yếu tố khác, chúng có những lợi ích tốt hơn cho nhóm và các thành viên, và /hoặc chi phí thấp hơn. (Khái niệm về “ngữ cảnh thích hợp” là phức tạp và yêu cầu một sự soạn thảo kỹ lưỡng đáng kể để phát triển một cách hoàn toàn. Nó được trình bày trong một số điểm ở các chương khác của cuốn sách này, đáng chú ý là nghiên cứu của Baum và Rao, và sẽ không được làm phức tạp thêm tại đây. Những thay đổi trong mối quan hệ nhóm đối với ngữ cảnh bên ngoài của nhóm đôi khi có lợi thế đối với nhóm và đôi khi có hại. CÁC LOẠI THAY ĐỔI SỰ KIỆN 39 Thay đổi sự kiện xảy ra dưới các hình thức khác nhau. Trước hết, thay đổi có thể xảy ra dưới hình thức xâm nhập hoặc không xâm nhập (non-intrusive). Một số thay đổi chỉ cần thay đổi môi trường mà không tác động trực tiếp vào nhóm – chúng thay đổi “sự phù hợp cảnh quan” (fitness landscape) mà nhóm đang hoạt động (thí dụ, một sản phẩm cạnh tranh có thể được phát triển). Những thay đổi khác trực tiếp tác động vào nhóm (thí dụ., một người quản lý có thể loại bỏ một thành viên chủ chốt). Thay đổi các sự kiện cũng khác nhau ở cường độ, và trong hóa trị, một số thay đổi đưa ra mối đe dọa, một số cung cấp cơ hội tiềm năng cho nhóm, và một số làm cả hai. Ngữ cảnh gắn vào khác nhau về sự phong phú (tiềm năng tài nguyên) và tính dễ biến động (tốc độ và khuôn mẫu tạm thời của sự thay đổi). Thay đổi sự kiện có một số thuộc tính trung gian. Chúng khác nhau về sự đột ngột của khởi phát, trong tỷ lệ và tần số, và trong khuôn mẫu tạm thời của các loại khác nhau. Một loạt các thay đổi trong cùng một loại và trong cùng một xu hướng là một xu hướng, và tiến trình của nó thì có thể đoán trước được một cách tương đối. Ngoài ra, một bộ các thay đổi, chung, có thể tạo thành một chu kỳ. Hoặc, một bộ các thay đổi có thể khác nhau một cách rõ ràng ngẫu nhiên, tạo thành “biến động” (fluctuation) không có mô hình rõ ràng. Sự kiện thay đổi cũng khác nhau về khả năng dự đoán, và khả năng điều khiển.Nếu cả hai dự đoán và kiểm soát được có thể được ngăn chặn, hoặc nếu thuận lợi những thay đổi có thể được xu i kh iến để xảy ra tại thời điểm và hoàn cảnh theo lựa chọn của nhóm. Nếu thay đổi là không thể đoán trước, và/hoặc không kiểm soát, chúng đặt ra vấn đề tiềm ẩn cho nhóm. CÁC LOẠI THÍCH ỨNG VỚI SỰ KIỆN THAY ĐỔI Quan hệ giữa các sự kiện bên ngoài và phản ứng của hệ thống có thể rất phức tạp. Có một loạt mô hình phản ứng có tiềm năng đối với các sự kiện bên ngoài /hành động bên ngoài, bao gồm sự điều tiết thích nghi, cố gắng để đồng hóa các thay đổi hoặc làm suy giảm các ảnh hưởng của chúng, và “không làm gì”, đôi khi đồng thời là một chiến lược có chủ tâm và một chiến lược khôn ngoan. Thay đổi thường dẫn đến những 40 hậu quả ngoài ý muốn. Hơn nữa, thường có một mối quan hệ không cân đối giữa số lượng và loại thay đổi sự kiện, kích thước và hướng của sự thay đổi trong nhóm. Đôi khi các sự kiện lớn mang lại thay đổi nhỏ hoặc không có gì cả, đôi khi các sự kiện nhỏ lại gây ra các thay đổi lớn. Sự thích ứng có thể được định hướng hoặc không định hướng. Thích ứng không định hướng giống như các loài tiến hóa, nó là một chu kỳ của sự biến đổi (trong hệ thống cơ cấu, trong hệ thống hành vi, và/hoặc trong điều kiện môi trường), lựa chọn, và ổn định (lưu giữ). Thích ứng có hướng là hành động có chủ tâm trên một phần của hệ thống; nó là một chu kỳ xử lý thông tin (về hệ thống, môi trường của nhóm, và quan hệ của chúng), quy hoạch, lựa chọn, và tự quy định. Có một số rào cản đối với cả hai loại thích ứng, và các rào cản đối với một loại hay khác. Rào cản đối với cả thích ứng trực tiếp và thích ứng gián tiếp bao gồm nhữngđiều kiện trong đó có sự một biến động và không thể đoán trước môi trường. Chúc cũng bao gồm các tình huống liên quan đến sự mâu thuẫn về động cơ, trong đó những gì tốt đẹp đối với cá nhân hoặc các bộ phận của một hệ thống không tương ứng với những gì là tốt cho toàn hệ thống . Có một số rào cản bổ sung cho thích ứng vô hướng. Ví dụ, điều kiện trong đó có quá ít sự thay đổi trong môi trường, hoặc quá nhiều sự từ bỏ môi trường, không cung cấp nhiều lực lượng cho sự thay đổi. Hơn nữa, thích ứng không định hướng sẽ rất không thành công trong dài hạn khi sự lựa chọn dựa trên sự liên kết sai (mê tín, hoặc tương quan giả tạo). Cuối cùng, thích ứng vô hướng có thể thất bại trong việc giữ những điều kiện dưới mà trong đó rất khó khăn để duy trì hoặc ổn định “hình thức” mới. Ngoài ra còn có một số rào cản bổ sung cho thích ứng có hướng. Đáng chú ý nhất là khi có một sự hiểu lầm hoặc có dự báo sai sót của trạng thái môi trường (có nghĩa là, sai sót trong ''mô hình tinh thần'' của sự phù hợp với ngữ cảnh (fitness landscape) của nhóm. Một rào cản khác là kh i có một sự thiếu đồng thuận trong nhóm đối với chiến lược hay chiến thuật (tức là, thất bại trong việc không hoàn thành sự phối hợp về lợi 41 ích hoặc sự hiểu biết), hoặc thiếu sự phối hợp các hành động cần thiết để thực hiện các dự định thay đổi. Cuối cùng, có thể không có khả năng để giữ cho các nhóm đường đi sau khi thất bại, và có có thể rõ ràng hoặc ngầm chống lại những thay đổi bởi thói quen hữu hoặc tư tưởng phe phái. Các ví dụ sau cho thấy một số yếu tố bên trong cũng ảnh hưởng đến khả năng thích ứng. Những yếu tố nội bộ bao gồm các trạng thái của hệ thống tại thời điểm của sự kiện (có nghĩa là, cơ cấu hiện hành của nhóm và chức năng), thành tựu của quá khứ “legacy of the past’’ (lịch sử của nó, bao gồm cả thói quen cố hữu và ghi nhận những hành động và các hiệu ứng của quá khứ), loại của nhóm. Như đã nói trong chương này, các loại khác nhau của các nhóm (Đội, lực lượng nhiệm vụ, nhóm - crew) là đặc biệt dễ bị tổn thương với các loại thay đổi. Các loại nhóm khác nhau có thể biểu hiện các ''mô hình thay đổi'' khác nhau. Ví dụ, các đội có thể phù hợp với một mô hình “thích nghi khủng hoảng” (crisis adaptation) trong đó một khuôn mẫu ôm hết tất cả hoạt động bình thường, và một cấu trúc khác nhau và quá trình khác “đóng góp” khi có trường hợp khẩn cấp (ví dụ: Ban, nhóm được bố trí để tham mưu cho một phòng cấp cứu trong bệnh viện khi một căn bệnh nguy hiểm cần chữa trị gần đó). Các phòng ban đơn vị chức năng thường có thể phù hợp với một mô hình “trang thái cân bằng nhấn mạnh” (punctuated equilibrium), như nhóm của Gersick (1988, 1989) đã thực hiện. Chỉ có một số loại đội nào đó, được tổ chức với kỳ vọng kiên trì cho thời gian đáng kể và thực hiện nhiều dự án, có thể phù hợp với những loại mô hình “giai đoạn phát triển”, mà trong được sử dụng phổ biến nhất trong nghiên cứu phát triển nhóm. (Xem phần trước). ĐỊNH THỜI GIAN CHO CÁC PHẢN ỨNG ĐỂ THAY ĐỔI (Time shifting of responses to change) Nhóm thường xuyên thay đổi thời gian phản ứng để thay đổi sự kiện. Thay đổi thời gian như vậy có thể diễn ra các phản ứng trước hoặc sau sự kiện thay đổi. Đối với các 42 sự kiện với những tác động tiêu cực cho nhóm, McGrath và Beehr (1990) xác định năm “khu vực trung gian” cho đối phó phản ứng: 1. Đối phó dự phòng: hành động diễn ra khá lâu trước khi sự kiện thay đổi. 2. Lam trươc đối phó: hành động ngay trước khi có sự kiện xảy ra. 3. Năng động đối phó: hành động, trong khi các sự kiện đang được triển khai. 4. Phản ứng đối phó: hành động ngay lập tức sau khi sự kiện xảy ra. 5. Đối phó sau (còn lại): hành động lâu sau khi sự kiện xảy ra. Trong khi cho các sự kiện tiêu cực này được gọi một cách hợp lý là “các hình thức đối phó”cho các sự kiện tích cực, chúng phản ánh thời gian khác nhau trong việc theo đuổi các cơ hội. Phòng ngừa và đối phó trươc có thể cố gắng để ngăn chặn các sự kiện, nhưng chúng cố gắng giảm thiểu hậu quả một cách thường xuyên hơn. Việc xây dựng một con đê dọc theo một bờ sông không ngăn cản sự tăng mức độ nước trong sông sau này, nhưng thay vì ngăn cản hay làm giảm những hậu quả tiêu cực của mức nước cao đối với đất bên cạnh sông. Phản ứng và đối phó sau có khả năng xảy ra trong phản ứng để xảy ra nhiều của một loại thay đổi nhất định, hoặc xảy ra thay đổi nhiều, vì vậy nó thường rất khó để xác định trước điều kiện với độ chính xác. CÁC HÌNH THỨC PHẢN ỨNG ĐỂ THAY ĐỔI Từ một quan điểm hệ thống - quy trình, tổng quát có 3 hình thức phản ứng với hệ thống bên ngoài hệ thống hành động hoặc sự kiện: 1. Các vòng phản hồi phủ định (tiêu cực). Đây là những hệ thống phản ứng mà nó cố gắng để làm giảm hoặc loại bỏ tác động của sự thay đổi trên hệ thống. 2. Các vòng phản hồi tích cực. Đây là những hệ thống phản ứng mà nó phóng đại tác động của thay đổi trên hệ thống. Điều này có thể dưới hình thức (a) chuyển đổi (trước, trong hoặc sau sự kiện) để thay thế các cấu trúc hoặc chức năng, (b) tăng rối loạn vượt quá phạm vi trực tiếp sản xuất bằng thay đổi bản 43 thân sự kiện, và nếu tăng rối loạn đủ cực độ, (c) hoặc “đổi mới sáng tạo'' hoặc ''sụp đổ''. 3. Không có phản ứng. Hệ thống có thể đưa ra một phản ứng không rõ ràng cho một sự kiện: Điều này có thể xảy ra do: (a) nhóm đã không lưu ý những sự kiện, hoặc giả định nó sẽ không làm thay đổi “ngữ cảnh thích hợp” (fitness landscape) của nhóm, hoặc (b) một số tính năng lịch sử của nhóm, quy trình tự quy định, và/hoặc thói quen ngăn ngừa hoặc cản trở phản ứng. Ngoài ra, một sự “không phản ứng” rõ rang có thể là một sự giả tạo của quá trình quan sát. Nó có thể được gán vào hệ thống bằng cách quan sát một cách sai lầm, vì phản ứng của hệ thống cho sự kiện này thời gian đã bị thay đổi. Nếu các sự kiện đã được dự t ính thay đổi, hoặc nếu nó là phản ứng trì hoãn, các phản ứng xảy ra trước hoặc lâu sau khi quan sát “nhìn vào” (looks) nhóm và kết luận “không có phản ứng”. Phản hồi tiêu cực làm giảm tác động của sự kiện. Phản hồi tích cực phóng đại tác động. Thời gian chuyển (Time - shifting) che khuất tầm ảnh hưởng. Do đó, chúng ta không nên mong đợi để tìm thấy những tác động của sự kiện trên hệ thống được đẳng cấu (isomorphic), hóa trị hoặc độ lớn, với hóa trị và độ lớn của sự kiện. Thảo luận này bao hàm một vài “nguyên lý” thích nghi đáng chú ý: - Không có lý do để hy vọng tính cân đối mạnh giữa độ lớn của sự kiện thay đổi và phản ứng với chúng. - Hồi đáp để thay đổi các sự kiện thường có kết quả ngoài ý muốn, cả hai đều mong muốn và không mong muốn. - Thời gian di dời có thể che khuất một thực tế và bản chất của những thay đổi thích nghi. - Mọi thay đổi không thích nghi; một số tự đổi mới. Đó là, mô hình mới của nhóm hành động có thể xảy ra mà không phải là theo dõi cho bất kỳ sự kiện cụ thể trong hệ thống gắn với ngữ cảnh. thay đổi như vậy đôi khi quy cho các chủ ý của hệ thống hoặc các gắn với thành viên 44 KẾT LUẬN Chương này cung cấp một “khung lý thuyết” kết hợp lý thuyết hành động được áp dụng cho nhóm (AT) với lý thuyết của các nhóm nhỏ như là hệ thống phức tạp (CST). Chúng tôi sử dụng lý thuyết hỗn hợp - một lý thuyết hệ thống hành động phức tạp (CAST) cho các nhóm - như là một khuôn khổ tổ chức cho một phân tích chi tiết cả ba xu hướng quan trọng của quy trình trung gian vận hành liên tục, và phụ thuộc lẫn nhau trong các nhóm: các quá trình hoạt động mà nhóm hiện những gì nó; quá trình phát triển theo đó các hình thức nhóm, phát triển, và những thay đổi như là một hệ thống; và các quá trình thích nghi bằng cách phản ứng của nhóm, và/hoặc dự đoán, các sự kiện và hành động các gắn với hệ thống của nó có tác động đến hoạt động và lợi ích của nhóm. Quá trình trong cả ba trong lĩnh vực trung gian này đã không được chú ý một cách nghiêm túc trong nghiên cứu quá khứ và lý thuyết trong tâm lý học tổ chức và xã hội và các lĩnh vực liên quan. Có lẽ khung lý thuyết được cung cấp ở đây, và cuộc thảo luận của chúng tôi về các vấn đề, sẽ khuyến khích nhiều hơn sự chú ý thưởng xuyên đến chúng trong lý thuyết và nghiên cứu về các nhóm làm việc trong tổ chức trong tương lai. Tuy nhiên, lý thuyết của chúng tôi, không chỉ ngụ ý là “một chương trình nghiên cứu” có thể soi sáng sự hiểu biết của chúng ta về các nhóm và họ cư xử như thế nào, mà còn một số vấn đề vướng mắc phương pháp luận phải được vượt qua để thực hiện các chương nghiên cứu. Những khái niệm trọng yếu và các vấn đề phương pháp luận thì gần như quấn chặt vào nhau. Vì vậy, quan điểm lý thuyết của chúng tôi là cần thiết cho chú trọng nghiên cứu hơn nữa trong tương lai trên các nghiên cứu của các nhóm, trong các giai đoạn chủ yếu của dòng sự sống của nhóm, trong khi họ đang tương tác trong bối cảnh tự nhiên và trong trường hợp mà trong đó sự quan trọng của chi phí và lợi ích đang bị đe dọa - chứ không phải là tiếp tục lập các nghiên cứu về đặc biệt (ad hoc) về nhóm trong hoàn cảnh nhân tạo và trong sự cô lập từ hệ thống đưa vào. Nó cũng có nghĩa là cần thiết cho nghiên cứu rằng sẽ đưa vào giải thích thuộc tính của thành viên, các dự án/nhiệm vụ, công 45 nghệ, của bối cảnh gắn vào và sự kết hợp của chúng, hơn là tiếp tục thực hiện các nghiên cứu tập trung vào một hoặc một số lượng rất nhỏ của những thuộc tính này. Ngoài ra, CAST nhấn mạnh (a) Tầm quan trọng các điều kiện ban đầu, (b) những dự báo tương đối lớn biến thiên của cấp hệ thống (toàn cầu), hơn là biến thiên cấp độ vi mô (địa phương) trên như vậy nhiều công việc trong quá khứ đã được tập trung, (c) sự cần thiết phải theo dõi sự tiến triển của cấp hệ thống (toàn cầu) theo biến thiên thời gian và chú ý đến thể hiện cụ thể các chức năng, hơn là để so sánh số lượng trung bình cấp của một trong hai biến số địa phương hoặc toàn cầu tại một số cụ thể trong mốc thời gian, (d) đóng vai trò quan trọng một cách quốc tế hoá bởi hệ thống con người, và (e) sự cần thiết phải chú ý đến các quy trình hoạt động chức năng, để phát triển mô hình, và những thay đổi thích nghi trong phản ứng với thay đổi điều kiện bên ngoài. Nhưng cùng một tính năng của CAST mà vấn đề các quy định cho các nghiên cứu trong tương lai vấn đề này cũng nhiều thách thức những giả định cơ bản nhất của chúng tôi phần lớn về quan điểm phương pháp luận. CAST trình bày một logic khác nhau của cuộc điều tra so với cái mà chúng tôi đã trở thành quen. Trong CAST, nhấn mạnh về theo dõi sự tiến triển theo thời gian của các biến mô tả toàn cầu của hệ thống, hơn là trên so sánh mức trung bình của các biến địa phương hoặc toàn cầu tại một số điểm cụ thể trong thời gian. lý thuyết của chúng tôi cũng tăng một số câu hỏi sâu sắc về các vấn đề của hiệu lực nội bộ thiết kế nghiên cứu. Ví dụ, chúng ta để đối hiệu ứng theo dõi “lịch sử” và ''trưởng thành'' như các đồ tạo tác đe dọa hiệu lực nội bộ (hiện nay lập trường phương pháp chính thống), hoặc là chúng ta quan tâm chú ý chúng như là các tính năng vốn có của các hoạt động của hệ thống, vì thế có xứng đáng nghiên cứu chúng? lý thuyết của chúng tôi cũng đặt ra câu hỏi về vai trò của giữa các nhóm và thiết kế trong nhóm, về các nguyên tắt tác động lẫn nhau và các phương pháp và các phương pháp tượng hình và về việc liệu chúng ta nên quan tâm dự đoán và kiểm soát hoặc mô tả và hiểu biết như trung tâm mục tiêu của khoa học doanh nghiệp. Cuối cùng, lý thuyết chúng tôi đặt ra câu hỏi lớn về bản chất của quan hệ nhân quả. Cụ thể, nó thách thức chúng ta cho rằng vai trò nổi bật trong các nghiên cứu của chúng tôi của các 46 hệ thống nhóm phức tạp các quá trình nhân quả phản ánh của quan hệ nhân quả chính thức Aristotle (ví dụ, mô hình phát triển của unfolding), cuối cùng quan hệ nhân quả (e.g., thừa nhận vai trò quan trọng có chủ ý trong các hệ thống con người), và quan hệ nhân quả vật chất (ví dụ, vai trò quan trọng của các vấn đề về thành phần), cùng với việc nhấn mạnh rằng đã luôn luôn được trao cho cái gọi là hiệu quả hoặc quan hệ nhân quả cơ khí trong mô hình của khoa học thực chứng. Tất cả những vấn đề được thảo luận chi tiết trong Arrow McGrath, và Berdahl (2000). Các tác giả cũng thảo luận về một chiến lược ba chân (three-legged) cho việc thực hiện nghiên cứu phù hợp với quan điểm CST của họ. Đó là chiến lược ba ngôi liên quan đến sự gần gũi mật thiết của ba phương pháp tiếp cận nghiên cứu chính: xây dựng) lý thuyết toàn diện (bằng lời), về toàn bộ hệ thống hoặc bộ phận chính các của nó; biên soạn cẩn thận bằng chứng thực nghiệm, cả hai đều từ nghiên cứu trước và từ lý thuyết có liên quan nghiên cứu tiếp theo (đặc biệt là lĩnh vực nghiên cứu bằng cách sử dụng nghiên cứu so sánh và thử nghiệm mô phỏng chiến lược); và phát triển các mô hình tính toán của sự quan tâm của hệ thống con. Sử dụng ba chiến lược phụ thuộc lẫn nhau trong cả hai cùng có sự thử thách qua lại và hỗ trợ lẫn nhau cách tối thiểu nhất có thể cho chúng tôi di chuyển tiếp tại tìm kiếm chúng tôi nâng cao chất lượng sự hiểu biết của hoạt động, phát triển và năng động thích nghi trong quá trình nhóm.

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • pdfbai_dich_chuong_3_0914.pdf
Luận văn liên quan