Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam trong giai đoạn hội nhập kinh tế quốc tế 2007 - 2010

dựng các giải pháp cụ thể nhằm nâng cao năng lực công nghệ nhƣ sau: o Phát triển hệ thống công nghệ thanh toán tiên tiến và hệ thống giao dịch tự động, giao dịch một cửa. Phấn đấu đến cuối năm 2007, về cơ bản các họat động giao dịch ngân hàng đƣợc thực hiện trên một nền kỹ thuật công nghệ hiện đại, có các chƣơng trình, dịch vụ ngân hàng tiên tiến đáp ứng kịp thời các nhu cầu khách hàng và vận hành an toàn; Giai đoạn 2008-2010 tiếp tục đầu tƣ phát triển mở rộng và nâng cao trình độ công nghệ đáp ứng nhu cầu thị trƣờng, đảm bảo duy trì NLCT, năng lực thể chế để phát triển ổn định và bền vững. o Triển khai thực hiện dự án bảo mật mạng máy tính nhằm nâng cao độ an toàn, phát hiện ngăn chặn các hành vi thâm nhập mạng máy tính trái phép, xác thực đa yếu tố đối với ngƣời sử dụng để kiểm soát nội bộ chặt chẽ và đảm bảo an toàn cho giao dịch của khách hàng đến mức tối đa. o Xây dựng Trung tâm dự phòng nhằm đảm bảo mọi hoạt động kinh doanh đƣợc thực hiện liên tục, không bị gián đoạn, ngăn ngừa và hạn chế rủi ro bất khả kháng trong hoạt động ứng dụng công nghệ thông tin. o Xây dựng đƣợc hệ thống thông tin quản lý (MIS) phục vụ cho công tác quản trị điều hành ở các cấp. 87 o Xây dựng và phát triển hệ thống hạ tầng mở - kết nối với các ngân hàng, các định chế tài chính và các doanh nghiệp để phát huy và sử dụng các lợi thế. Sử dụng và phát triển mạnh các hoạt động qua hệ thống Internet. o Có kế hoạch và giải pháp thích hợp để đảm bảo tuân thủ luật bản quyền và các cam kết của Việt Nam khi gia nhập WTO trong vấn đề sử dụng bản quyền các phần mềm và các tài sản công nghệ thông tin thuộc diện điều chỉnh của luật và các văn bản pháp lý hiện hành. 3.3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành a. Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực Nhƣ đánh giá trong phần phân tích thực trang sức cạnh tranh của nguồn nhân lực BIDV, mặc dù đã đƣợc quan tâm và phát triển trong những năm qua nhƣng nguồn nhân lực của BIDV mới chỉ đảm bảo các yêu cầu về số lƣợng và mới đáp ứng đƣợc những yêu cầu cơ bản nhất về trình độ, bằng cấp, kỹ năng. Vấn đề chất lƣợng nguồn nhân lực, đặc biệt trƣớc xu thế chảy máu chất xám mạnh mẽ, luôn là đòi hỏi cấp thiết để nâng cao sức cạnh tranh của BIDV trong quá trình hội nhập. Trong dài hạn, nguồn nhân lực là nguồn lực đƣợc đánh giá là quan trọng nhất của mỗi ngân hàng. Một đội ngũ lao động đƣợc tuyển dụng, đào tạo và trả lƣơng hợp lý là cơ sở để BIDV có thể khai thác tối ƣu những nguồn lực về vốn và công nghệ, tạo ra những lợi thế cạnh tranh cao cấp. Nhiệm vụ nâng cao chất lƣợng đội ngũ nguồn nhân lực là một nhiệm vụ mang tính chiến lƣợc và cấp bách không chỉ để giải quyết nhu cầu cạnh tranh hiện tại mà còn nhằm đáp ứng chiến lƣợc phát triển lâu dài. Để công tác củng cố và phát triển nguồn nhân lực đƣợc thực hiện liên tục nhất quán, Ngân hàng cần phải xây dựng đƣợc một chiến lƣợc về quản trị nguồn nhân lực và thiết lập cơ chế thực thi chiến lƣợc đó một cách hiệu quả. Nội dung quan trọng nhất trong chiến lƣợc phát triển nguồn nhân lực bao gồm: o Xây dựng được một hệ thống phương pháp luận và các công cụ, phương tiện đánh giá và tuyển dụng nhân viên minh bạch và khoa học: Có thể thực hiện theo phƣơng pháp “Competency Methodology” (tạm dịch là Phƣơng pháp luận đánh 88 giá năng lực toàn diện) – phƣơng pháp đƣợc đánh giá rất khoa học và hiệu quả trong quản trị nguồn nhân lực của các doanh nghiệp trong lĩnh vực mang tính chuyên nghiệp cao nhƣ ngân hàng, kiểm toán, luật…. Đây là hệ thống đánh giá năng lực của từng cá nhân và năng lực của hoạt động tập thể mang tính mở. Ngày nay, bên cạnh kiến thức thì có rất nhiều các phẩm chất khác nhƣ kỹ năng giao tiếp, khả năng lãnh đạo, khả năng chịu đựng áp lực công việc, mức độ cam kết với công việc và công ty…mà các nhân viên cần có để có thể đem lại hiệu quả hoạt động cao hơn trong công việc, do đó có thể đem lại kết quả cao hơn cho các tổ chức hay công ty. Phƣơng pháp Năng lực toàn diện đƣợc thực hiện dựa trên việc xác định rõ ràng những phẩm chất, kỹ năng của từng nhân viên và đánh giá tác động của mức độ thành thạo của từng phẩm chất kỹ năng đến hiệu quả công việc. Trên cơ sở này, BIDV có thể thiết kế những phƣơng pháp và công cụ để đánh giá mức độ thành thạo của từng vị trí công việc để làm cơ sở cho việc tuyển dụng cũng nhƣ bình xét nâng lƣơng hàng năm. o Xây dựng cơ chế đãi ngộ minh bạch và có tác dụng khuyến khích nhân tài và giảm thiểu rủi ro: Nhằm thu hút và giữ nhân tài, BIDV cần phải xem xét lại chính sách thu nhập đối với nhân viên để có sức cạnh tranh đối với các ngân hàng trong nƣớc và đặc biệt là các ngân hàng nƣớc ngoài. BIDV có thể xây dựng chính sách trả lƣơng và thƣởng không chỉ trên cơ sở lợi nhuận mà còn trên cơ sở những tiến bộ về mặt kiến thức, kỹ năng, khả năng ứng dụng công nghệ…của nhân viên nhằm tạo động lực khuyến khích các nhân viên không ngừng học tập và rèn luyện nâng cao năng lực nghề nghiệp. Ngoài ra, BIDV có thể xem xét chính sách thƣởng bằng cổ phiếu sau khi Ngân hàng đƣợc cổ phần hoá. Đây là biện pháp đang đƣợc nhiều ngân hàng trong khu vực và trên thế giới áp dụng để khuyến khích đồng thời tạo ra sự gắn kết lâu dài của các nhân viên cũng nhƣ các nhà quản lý xuất sắc của ngân hàng. Bên cạnh chế độ lƣơng thƣởng hàng năm, các chính sách đãi ngộ khác nhƣ chế độ bảo hiểm, các chế độ chăm sóc sức khoẻ, nâng cao đời sống văn hoá tinh thần cho nhân viên…cũng là những nhân tố rất quan trọng 89 trong chính sách nhân sự của Ngân hàng góp phần động viên nhân viên, đặc biệt là tạo ra sự gắn bó lâu dài của nhân viên với Ngân hàng. o Xây dựng chiến lược đào tạo và đào tạo lại nhân viên thường xuyên và liên tục cập nhật: Việc xây dựng chiến lƣợc đào tạo bài bản, khoa học sẽ đảm bảo công tác đào tạo đƣợc tiến hành thống nhất. BIDV có thể có các chƣơng trình đào tạo theo khoá lớp (do ngân hàng tự tổ chức hay kết hợp với các ngân hàng đại lý, các tổ chức đào tạo nƣớc ngoài có uy tín) hay đào tạo trong công việc (on-the- job training). Ngoài ra, BIDV có thể có các chƣơng trình cử những nhân viên có triển vọng tham gia các khoá đào tạo dài hạn (thạc sỹ, tiến sỹ) ở trong nƣớc hay ở nƣớc ngoài trong lĩnh vực ƣu tiên phát triển của Ngân hàng. Chính sách đào tạo này một mặt giúp nâng cao năng lực của nhân viên, mặt khác còn tạo ra động lực khuyến khích và giữ chân các nhân tài cho ngân hàng. b. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành Trong khuôn khổ luận văn, tác giả xin đề cập tới hai khía cạnh hoàn thiện mô hình tổ chức và nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự quản lý trong giải pháp nâng cao năng lực quản trị điều hành của BIDV nhƣ sau: o Hoàn thiện mô hình tổ chức của BIDV Việc hoàn thiện mô hình tổ chức là một yêu cầu tất yếu đối với các ngân hàng hiện đại. Cho đến nay BIDV vẫn chƣa thực sự có một mô hình tổ chức và mô thức quản lý rủi ro thực sự theo thông lệ, chƣa tách bạch hẳn 3 chức năng: kinh doanh (Front Office), Quản lý rủi ro (Middle Office) và tác nghiệp (Back Office); Hội sở chính không kiếm soát đƣợc các rủi ro, đặc biệt tại các chi nhánh; các chi nhánh hoạt động nhƣ các Ngân hàng con....Mô hình này sẽ không cho phép kiểm soát đƣợc rủi ro, quản lý có hiệu quả hoạt động kinh doanh Ngân hàng. Đồng thời, trƣớc sức ép cạnh tranh từ các ngân hàng nƣớc ngoài sau thời điểm 1/4/2007, BIDV cũng nhƣ các Ngân hàng trong nƣớc khác phải đối mặt với những thách thức và sức ép từ nhiều phía đòi hỏi phải cải đổi mạnh mẽ, toàn diện, đƣa cơ cấu tổ chức và mô thức quản lý tiến dần đến các thông lệ quốc tế mới có thể 90 chủ động tiếp nhận vốn, công nghệ, kỹ thuật, kinh nghiệm quản lý phục vụ có hiệu quả cho chiến lƣợc cạnh tranh và phát triển BIDV trong thời gian tới. Ngoài ra, BIDV đang nỗ lực chuẩn bị cho tiến trình Cổ phần hoá trong năm 2007, cơ cấu tổ chức hợp lý theo thông lệ quốc tế là yếu tố quan trọng làm tăng vị thế, uy tín vốn có của BIDV và do đó, sẽ làm tăng giá trị của BIDV khi tiến hành cổ phần hoá, BIDV sẽ trở nên hấp dẫn hơn đối với các nhà đầu tƣ trong nƣớc và quốc tế. Chính từ các yêu cầu cấp bách trên, BIDV cần quyết tâm chuyển đổi mô hình tổ chức theo mô hình mới, đáp ứng thông lệ quốc tế theo các yêu cầu sau: Thứ nhất là tập trung vào khách hàng: Điều này sẽ khiến Ngân hàng tập trung hơn vào khách hàng bởi khách hàng có vai trò quan trọng nhất trong ngân hàng. Ngân hàng hoàn toàn phụ thuộc vào khách hàng của mình và khách hàng cần đƣợc chăm sóc bởi các Cán bộ quản lý quan hệ khách hàng. Thực tế Ngân hàng cần phải trở thành một cỗ máy marketing. Thứ hai là tập trung vào sản phẩm: Mô hình tổ chức của Ngân hàng cần tập trung hơn vào sản phẩm. Nền tảng của đề xuất của mô hình tổ chức mới là mỗi sản phẩm đƣợc quản lý một cách chủ động bởi một phòng/ban và phòng/ban này chịu trách nhiệm về khả năng sinh lời và sự phát triển của riêng sản phẩm đó. Thứ ba là vai trò của Hội đồng quản trị: Tăng thẩm quyền và trách nhiệm của Hội đồng Quản trị. Hội đồng Quản trị phải là ngƣời lãnh đạo thực quyền của Ngân hàng. Thứ tƣ, mỗi cán bộ Ngân hàng là một trung tâm lợi nhuận: Đƣa trách nhiệm xuống các cấp thấp hơn trong Ngân hàng và mỗi nhân viên trong Ngân hàng sẽ làm việc cho một trung tâm lợi nhuận, nơi họ có thể thực sự tạo ra sự khác biệt và từ đó có các khoản thu nhập thông qua một cơ chế thƣởng. Thứ năm, mô hình mới phải đáp ứng đƣợc yêu cầu quản trị rủi ro mọi hoạt động Ngân hàng. Để đáp ứng yêu cầu này, BIDV sẽ phải điều chỉnh, sửa đổi nhiều quy định, quy trình nghiệp vụ của ngân hàng. Nhƣ vậy, BIDV sẽ chuyển đổi từ một Ngân hàng truyền thống thành một hệ thống ngân hàng hợp nhất theo hƣớng Ngân hàng đa năng, Hội sở chính kiểm soát các sản phẩm, các kế hoạch tài chính cho từng nhóm khách hàng mục tiêu thông 91 qua các kênh phân phối. Khi đó, Hội sở chính sẽ trở nên lớn hơn, trực tiếp kinh doanh một số hoạt động chiến lƣợc: Kinh doanh tiền tệ, tín dụng món lớn, tài trợ thƣơng mại...Các chi nhánh đƣợc coi nhƣ một kênh phân phối và bán hàng cho Hội sở chính sẽ thu hẹp cả về chức năng, nhiệm vụ, qui mô và phạm vi hoạt động. Bên cạnh đó, để đảm bảo việc quản lý toàn bộ hoạt động rủi ro của ngân hàng, BIDV sẽ đảm bảo sự phân tách giữa “Front Office” và “Back/Support Office”. Nguyên tắc là không có nhân viên nào vừa đàm phán với khách hàng lại vừa có trách nhiệm chi trả. Đây là sự bảo vệ rất cơ bản và mang tính nền tảng đối với Ngân hàng, sẽ luôn luôn có hai ngƣời báo cáo cho hai khối khác nhau tham gia để một khoản thanh toán có thể đƣợc thực hiện. Cuối cùng, mô hình tổ chức và quy mô của các chi nhánh cũng sẽ có thay đổi đáng kể. Các chi nhánh chủ yếu sẽ chỉ còn 2 chức năng cơ bản: Marketing và tác nghiệp (Operations), các chức năng khác nhƣ Tổ chức cán bộ, kinh doanh tiền tệ, cân đối nguồn vốn, tài trợ thƣơng mại, công nghệ thông tin, kiểm tra nội bộ, tín dụng bán buôn (doanh nghiệp)... sẽ chuyển cho Hội sở chính. Nói tóm lại, việc đổi mới mô hình tổ chức là việc rất quan trọng và ảnh hƣởng đến hoạt động của toàn ngân hàng. BIDV sẽ coi đây là giải pháp để nhanh chóng trở thành ngân hàng hiện đại, đáp ứng chuẩn mực quốc tế tốt nhất. o Nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự quản lý Để nâng cao năng lực quản lý của các ngân hàng thì bên cạnh việc hoàn thiện mô hình tổ chức thì việc nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự quản lý là vấn đề rất quan trọng. Để nâng cao chất lƣợng đội ngũ nhân sự quản lý thì Ngân hàng cần xây dựng cơ chế lựa chọn nhân sự quản lý công khai và minh bạch. Việc lựa chọn này cũng phải kết hợp với việc đánh giá nhân viên hàng năm, theo đúng các mức độ tiến bộ về các mặt theo các tiêu thức khung năng lực toàn diện. Ngoài ra, Ngân hàng cũng cần xây dựng kế hoạch nhân sự quản lý, có kế hoạch bồi dƣỡng cán bộ nguồn để đảm bảo tính kế thừa liên tục, tránh gây ra những xáo trộn không cần thiết khi có những biến động về nhân sự quản lý. 92 Một điểm yếu của đội ngũ lãnh đạo BIDV nói riêng cũng nhƣ các ngân hàng Việt Nam nói chung là kinh nghiệm quản lý các nghiệp vụ ngân hàng hiện đại cũng nhƣ kinh nghiệm sử dụng các công cụ hiện đại đặc biệt là kinh nghiệm trong công tác quản trị rủi ro. Để khắc phục yếu điểm này, bên cạnh việc tích luỹ kinh nghiệm thì bản thân các lãnh đạo Ngân hàng cần phải tích cực học hỏi, tự nghiên cứu để trang bị thêm cho mình những kiến thức và kỹ năng cần thiết. BIDV có thể tổ chức những khoá đào tạo riêng biệt cho cán bộ quản lý cấp cao và hợp tác với các tổ chức đào tạo có uy tín, các ngân hàng nƣớc ngoài để tập huấn ở nƣớc ngoài. BIDV cũng có thể xem xét giải pháp thuê nhân sự quản lý cấp cao nƣớc ngoài sau khi cổ phần hoá. Việc thuê nhân sự quản lý giỏi nƣớc ngoài sẽ là cách thức nhanh nhất để BIDV có thể tiếp cận kinh nghiệm quản lý của các ngân hàng hiện đại trên thế giới, từ đó nâng cao năng lực chung của toàn bộ đội ngũ quản lý của Ngân hàng. 3.3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro Hệ thống chính sách và công cụ quản lý rủi ro của BIDV mặc dù đã ra đời những vẫn còn nhiều hạn chế, thiếu các nền tảng về tầm nhìn chiến lƣợc, công nghệ, nhân sự. Do vậy, các chính sách đƣa ra thiếu tính bao trùm và không có các chƣơng trình, công cụ hỗ trợ thực hiện một cách hiệu quả (ví dụ cơ sử dữ liệu để ƣớc tính nợ xấu theo các mức xếp hạng khách hàng; các phƣơng pháp phân tích khe hở rủi ro; hội đồng ALCO đƣợc thành lập nhƣng không hoạt động trong thời gian rất dài, Hội đồng xử lý rủi ro vẫn loay hoay với xử lý nợ xấu mà chƣa thực hiện đúng chức năng của một hội đồng rủi ro theo thông lệ….). Các chính sách quản lý rủi ro của BIDV đƣợc ban hành mang tính ứng phó và phân tán. Chƣa có một chiến lƣợc quản lý rủi ro toàn diện để làm cơ sở triển khai các chính sách cụ thể. Các phƣơng pháp luận quản lý rủi ro mới chỉ có ý nghĩa nhiều về mặt nguyên tắc quản lý tại BIDV chứ chƣa giúp áp dụng hiệu quả tại BIDV. Theo khuyến nghị của tƣ vấn dự án Hỗ trợ kỹ thuật 2 của WB, bắt đầu từ cuối năm 2007, mô hình quản lý rủi ro của BIDV sẽ đƣợc chuyển đổi căn bản để thực hiện đƣợc chức năng giám sát, hỗ trợ kinh doanh trong tất cả các quy trình 93 nghiệp vụ, tác nghiệp… Quản lý rủi ro do đó sẽ tập trung và có vai trò thực chất hơn. Cụ thể là: o Mô hình tổ chức của BIDV bao gồm 7 khối chức năng trong đó đảm bảo sự phân tách giữa Front Office và Back/Support Office nhƣ sau: - Các khối kinh doanh (Front Office) bao gồm: Khối ngân hàng bán buôn, Khối bán lẻ và mạng lƣới, Khối nguồn vốn và kinh doanh vốn. Đây là khối chịu trách nhiệm kinh doanh trực tiếp vì mục tiêu lợi nhuận, đề xuất các giao dịch tạo rủi ro. - Các khối Back Office/Hỗ trợ bao gồm: Khối quản lý rủi ro, Khối tác nghiệp, Khối tài chính và Khối Hỗ trợ. Đây là khối chịu trách nhiệm phân tích rủi ro và phê duyệt (hoặc trình phê duyệt) hoạt động quản lý rủi ro của BIDV (đối với khối Back Office) và thực hiện chức năng báo cáo và hỗ trợ kinh doanh đối với Front Office (đối với khối Hỗ trợ). o Đối với mô hình Khối quản lý rủi ro, lộ trình chuyển đổi nhƣ sau: - Giai đoạn 1 (Từ Quý III/2007 đến 31/12/2008): Khối Quản lý rủi ro đƣợc chuyển đổi, bao gồm: Ban QLRR Tín dụng, Ban QLRR phi Tín dụng, Ban Quản lý Tín dụng. - Giai đoạn 2 (Từ Tháng 1/2009 đến 31/12/2009): Khối Quản lý rủi ro bao gồm: Ban QLRR tín dụng, Ban QLRR định chế tài chính, Ban QLRR thị trƣờng, Ban QLRR tác nghiệp, Ban Quản lý Tín dụng. Với lộ trình chuyển đổi này, BIDV sẽ áp dụng thông lệ quốc tế về quản lý rủi ro với những cơ cấu tổ chức, quy chế, quy trình hiệu quả nhằm xác định đúng, đầy đủ các loại rủi ro trên toàn bộ các sản phẩm, dịch vụ và tài sản của Ngân hàng gồm rủi ro tín dụng, rủi ro thị trƣờng và rủi ro hoạt động. Các giải pháp cụ thể đối với quản lý các loại rủi ro này nhƣ sau: o Đối với rủi ro tín dụng: - Hoàn thiện bộ máy tổ chức tín dụng: + Cơ cấu tổ chức hoạt động tín dụng cần có sự phân tách giữa các chức năng đề xuất và quyết định tín dụng. Tại Hội sở chính, cần tách chức năng ra quyết định tín dụng với chức năng quản lý tín dụng, quản lý rủi ro thông qua việc thành lập 94 Ban tín dụng, Ban thẩm định, Ban quản lý tín dụng, Ban quản lý rủi ro. Tại Chi nhánh cần có sự phân tách giữa Phòng thẩm định và quản lý tín dụng + Hƣớng chuyển đổi theo đề xuất của tƣ vấn theo dự án Hỗ trợ kỹ thuật II: tách bạch cả về mặt chức năng và mô hình giữa các khâu kinh doanh (Front Office) với quản lý rủi ro (Middle Office) và hỗ trợ kinh doanh (Back Office). - Hoàn thiện hệ thống văn bản chế độ, chính sách, quy trình xử lý tín dụng. - Xây dựng hệ thống công cụ đo lƣờng rủi ro tín dụng. - Hoàn thiện hệ thống thông tin báo cáo - Trích lập dự phòng rủi ro trên cơ sở phân loại nợ theo hệ thống xếp hạng tín dụng nội bộ và quản lý, giám sát danh mục tín dụng. o Đối với rủi ro thị trƣờng - Tính rủi ro lãi suất hàng ngày. - Phối hợp với bộ phận Hỗ trợ ALCO đề xuất với ALCO hạn mức, giới hạn rủi ro lãi suất, các biện pháp giảm thiểu rủi ro lãi suất và đề xuất cơ cấu tài sản nợ, tài sản có. - Phát triển các chƣơng trình, phƣơng pháp quản lý và đo lƣờng rủi ro thanh khoản. o Đối với rủi ro hoạt động - Hoàn thiện cơ cấu tổ chức các mặt hoạt động và bộ máy giám sát rủi ro hoạt động của ngân hàng. - Xây dựng các công cụ đo lƣờng và quản lý rủi ro hoạt động: Thƣ viện các dấu hiệu rủi ro chủ yếu; Báo cáo sự cố dấu hiệu rủi ro; Ma trận rủi ro…) - Hoàn thiện hệ thống văn bản chế độ. - Phát triển nguồn nhân lực. - Trang bị đầy đủ cơ sở vật chất, đảm bảo môi trƣờng làm việc an toàn, thuận tiện. - Xây dựng hệ thống thông tin báo cáo quản lý rủi ro hoạt động. - Hoàn thiện hệ thống kiểm tra nội bộ. 3.3.2.5. Giải pháp phát triển thƣơng hiệu và xây dựng văn hoá doanh nghiệp Để phát triển thƣơng hiệu BIDV cần thiết phải có một chiến lƣợc thƣơng hiệu tổng thể. Thƣơng hiệu BIDV phải đƣợc tạo nên từ chính chất lƣợng dịch vụ mà 95 BIDV cung cấp. Việc khách hàng cảm nhận tốt và đánh giá cao về BIDV là yếu tố tạo nên chất giá trị thƣơng hiệu BIDV còn các hoạt động PR, quảng cáo chỉ mang tính chất hỗ trợ. Do đó, để thƣơng hiệu BIDV ngày càng thu hút đƣợc nhiều khách hàng, nâng cao vị thế và sức mạnh cạnh tranh thì việc không ngừng cải tiến chất lƣợng dịch vụ, phong cách thái độ phục vụ và văn hoá kinh doanh là những yếu tố rất cần thiết. Trong bối cảnh cạnh tranh gay gắt, nếu không chăm sóc hình ảnh thƣơng hiệu, doanh nghiệp có thể bị mất ƣu thế đối với khách hàng. Do đó, việc làm cho khách hàng nhớ tới BIDV không nhất thiết chỉ tập trung vào tên gọi sản phẩm mà cần sử dụng tất cả các yếu tố cấu thành thƣơng hiệu nhƣ màu sắc, hình ảnh, biểu tƣợng, các giá trị cốt lõi của thƣơng hiệu trên mọi phƣơng tiện nhƣ bảng hiệu, poster, clip quảng cáo…Mỗi cán bộ nhân viên BIDV cũng cần thể hiện là “một lợi thế cạnh tranh”, là ngƣời trực tiếp tạo dựng nên sức mạnh và uy tín cho thƣơng hiệu BIDV. Việc xây dựng và quảng bá thƣơng hiệu BIDV cần là công việc diễn ra liên tục, thƣờng xuyên và dựa trên một tầm nhìn dài hạn cũng nhƣ quyết tâm và ý thức về việc xây dựng thƣơng hiệu và văn hoá doanh nghiệp cho Ngân hàng từ bản thân mỗi cán bộ BIDV. 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV GIAI ĐOẠN 2007-2010 Nhằm hiện thực hoá các giải pháp nâng cao NLCT của BIDV trong giai đoạn hậu WTO 2007-2010, nếu nhƣ chỉ có nỗ lực bản thân BIDV thì chƣa đủ mà nhất thiết phải có sự hỗ trợ từ phía Nhà nƣớc và NHNN nhƣ sau: 3.4.1. Kiến nghị với Nhà nƣớc Để hoàn thiện môi trƣờng pháp lý, xin đƣa ra một số kiến nghị nhằm hoàn thiện hệ thống pháp luật ngân hàng nhƣ sau: - Nhanh chóng sửa đổi Luật NHNN, Luật các Tổ chức tín dụng và các văn bản pháp luật khác có liên quan để đảm bảo NHNN Việt Nam trở thành ngân hàng trung ƣơng hiện đại, tăng cƣờng tính tự chủ, tự chịu trách nhiệm của các tổ chức tín dụng trong hoạt động kinh doanh. 96 - Xây dựng, chỉnh sửa, bổ sung các quy định pháp luật ngân hàng về cấp phép hiện diện thƣơng mại, về tổ chức, hoạt động, quản trị, điều hành của các tổ chức tín dụng kể cả trong và ngoài nƣớc hƣớng tới nguyên tắc không phân biệt đối xử, phù hợp với các cam kết và lộ trình gia nhập WTO, các quy định pháp luật cần tuân thủ nguyên tắc minh bạch hoá và có thể dự báo. - Rà soát danh mục các dịch vụ tài chính - ngân hàng theo Phụ lục về dịch vụ tài chính – ngân hàng của GATS để xây dựng, bổ sung, hoàn chỉnh các quy định, đảm bảo các tổ chức tín dụng đƣợc thực hiện đầy đủ các sản phẩm, dịch vụ ngân hàng theo GATS và thông lệ quốc tế - Nghiên cứu xây dựng khung pháp lý cho các mô hình tổ chức tín dụng mới, các tổ chức có hoạt động mang tính chất hỗ trợ cho hoạt động của các tổ chức tín dụng (công ty xếp hạng tín dụng, công ty môi giới tiền tệ) nhằm phát triển hệ thống các tổ chức tín dụng. - Hoàn thiện các quy định về quản lý ngoại hối, cải cách hệ thống kế toán ngân hàng phù hợp chuẩn mực kế toán quốc tế, thanh toán không dùng tiền mặt - Tiếp tục nghiên cứu, hoàn thiện quy định về các nghiệp vụ và dịch vụ ngân hàng mới (quản lý ngân quỹ, quản lý danh mục đầu tƣ, các dịch vụ uỷ thác, các sản phẩm phái sinh, dịch vụ ngân hàng điện tử, dịch vụ thuê mua tài chính…). 3.4.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc Một là, nâng cao năng lực của NHNN về điều hành chính sách tiền tệ, cụ thể: - Hoàn thiện các cơ chế điều hành các công cụ CSTT nhằm nâng cao hiệu quả điều tiết tiền tệ của từng công cụ, tăng cƣờng vai trò chủ đạo của nghiệp vụ thị trƣờng mở trong điều hành CSTT; gắn điều hành tỷ giá với lãi suất; gắn điều hành nội tệ với điều hành ngoại tệ; nghiên cứu, lựa chọn lãi suất chủ đạo của NHNN để định hƣớng và điều tiết lãi suất thị trƣờng; - Tiếp tục đổi mới cơ chế điều hành tỷ giá và quản lý ngoại hối theo hƣớng kiểm soát có chọn lọc các giao dịch vốn (Việt Nam đã tự do hoá hoàn toàn đối với giao dịch vãng lai), giảm dần tình trạng đô-la hoá, cho phép các tổ 97 chức và cá nhân đƣợc tham gia rộng rãi hơn vào các giao dịch hối đoái, kể cả các nghiệp vụ phái sinh; - Hoàn thiện hệ thống thông tin nội bộ ngành theo hƣớng hiện đại hoá, đảm bảo nắm bắt kịp thời, đầy đủ, chính xác thông tin về tiền tệ, tín dụng, tăng cƣờng phối hợp trao đổi thông tin với các Bộ, Ngành để phục vụ cho việc điều hành chính sách tiền tệ; - Tăng cƣờng vai trò công tác thống kê, nâng cao năng lực thu thập tổng hợp thông tin trong lĩnh vực tiền tệ, hoạt động ngân hàng và cán cân thanh toán phục vụ xây dựng và điều hành chính sách tiền tệ quốc gia; - Đổi mới một cách căn bản công tác dự báo và xây dựng CSTT hàng năm theo hƣớng áp dụng mô hình kinh tế lƣợng vào phân tích dự báo và lƣợng hóa các mục tiêu chính sách tiền tệ trong từng thời kỳ Hai là, nâng cao năng lực của NHNN về thanh tra, giám sát ngân hàng, cụ thể: - Cấu trúc lại mô hình tổ chức và chức năng hệ thống thanh tra theo chiều dọc gồm cả 4 khâu: cấp phép và các quy định về an toàn hoạt động ngân hàng, giám sát từ xa, thanh tra tại chỗ, xử lý vi phạm; - Hoàn thiện quy định về an toàn hoạt động ngân hàng phù hợp với thông lệ quốc tế (Basel 1), đồng thời đảm bảo việc tuân thủ các quy định này; ban hành quy định mới về đánh giá xếp hạng TCTD theo tiêu chuẩn CAMEL(S); - Tăng cƣờng vai trò và năng lực hoạt động của Bảo hiểm Tiền gửi Việt Nam và Trung tâm Thông tin Tín dụng trong việc thu thập, xử lý và cung cấp thông tin tín dụng nhằm hỗ trợ hoạt động kinh doanh của các TCTD và hoạt động giám sát rủi ro của NHNN đối với các TCTD. Tóm lại, tại chƣơng 3, tác giả đã trình bày mục tiêu và định hƣớng nâng cao NLCT của NHTM Việt Nam, trong đó đề cập cụ thể các định hƣớng nâng cao năng lực tài chính, quản trị điều hành, cung ứng dịch vụ và công nghê. Tác giả cũng nêu chiến lƣợc cạnh tranh của BIDV đến năm 2010 trên cơ sở mục tiêu và định hƣớng nâng cao NLCT của NHTM do Chính phủ đề ra, từ đó đề xuất các giải pháp cụ thể đối với các yếu tố hình thành NLCT của Ngân hàng cùng các các kiến nghị đối với Nhà nƣớc và Ngân hàng Nhà nƣớc nhƣ là những điều kiện cần để hỗ trợ nâng cao NLCT của ngân hàng thƣơng mại Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng. 98 KẾT LUẬN Mặc dù đã có những nỗ lực cải thiện và phát triển, song NLCT của BIDV vẫn còn một số mặt yếu kém so với các ngân hàng trong nƣớc và trong khu vực xét trên khía cạnh tài chính, công nghệ, nhân lực, quản trị điều hành….Chính vì vậy, không còn cách nào khác, BIDV cần phải xây dựng cho mình hƣớng đi, chiến lƣợc cũng nhƣ mục tiêu, giải pháp cụ thể để cải tổ một cách toàn diện nhằm tận dụng thế mạnh, khắc phục điểm yếu, khai thác cơ hội và vƣợt qua thách thức của giai đoạn hậu WTO 2007-2010. Trên cơ sở vận dụng các phƣơng pháp nghiên cứu kết hợp khảo sát tổng kết thực tiễn, bám sát mục tiêu và phạm vi nghiên cứu, luận văn đã giải quyết đƣợc một số vấn đề cơ bản sau: Một là: Khái quát đƣợc cơ sở lý luận về NLCT, hệ thống chỉ tiêu tài chính và phi tài chính, môi trƣờng kinh doanh ảnh hƣởng tới NLCT của NHTM. Luận văn cũng đã khái quát đƣợc Lộ trình mở cửa hệ thống ngân hàng Việt Nam theo cam kết gia nhập WTO và sự cần thiết phải nâng cao NLCT của NHTM trong giai đoạn hội nhập hậu WTO. Hai là: Phân tích rõ thực trạng năng lực canh tranh của BIDV trên cơ sở các chỉ tiêu đánh giá NLCT và môi trƣờng kinh doanh đã đề cập tại chƣơng 1. Ba là: Đề xuất những giải pháp chủ yếu nhằm nâng cao NLCT của BIDV trong giai đoạn hội nhập 2007-2010 và kiến nghị đối với Nhà nƣớc và Ngân hàng Nhà nƣớc nhƣ là những điều kiện cần để hỗ trợ nâng cao NLCT của NHTM Việt Nam nói chung và BIDV nói riêng. Hy vọng những giải pháp đƣợc đề xuất trong đề tài là đúng hƣớng, gắn với thực tiễn và có tính khả thi. Tuy tác giả đã dành nhiều thời gian để nghiên cứu nhƣng đề tài không tránh khỏi những thiếu sót do sự hạn hẹp kiến thức. Tác giả rất mong nhận đƣợc sự quan tâm, đóng góp ý kiến của các thầy cô giáo, các chuyên gia và bạn đọc để có thể tiếp tục hoàn thiện hơn đề tài nghiên cứu. 99 TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt 1. Phạm Thanh Bình, Phạm Huy Hùng (2005), Nâng cao NLCT của hệ thống ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế khu vực và quốc tế, Công trình nghiên cứu khoa học ngành ngân hàng, Ngân hàng Nhà nƣớc . 2. Chu Văn Cấp (2003), Nâng cao sức cạnh tranh của nền kinh tế nước ta trong quá trình hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Chính trị Quốc Gia, Hà Nội. 3. Chính Phủ (2006), Nghị định số 22/2006/NĐ-CP ngày 28/02/2006 về tổ chức và hoạt động của chi nhánh ngân hàng nước ngoài, ngân hàng liên doanh, ngân hàng 100% vốn nước ngoài, văn phòng đại diện tổ chức tín dụng nước ngoài tại Việt Nam. 4. CIEM và UNDP(2004), Nâng cao NLCT Quốc gia, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội. 5. Huỳnh Thế Du, Vũ Thành Tự Anh (2007), “Đi tìm bí ẩn lợi nhuận của các ngân hàng”, Thời báo Kinh tế Sài Gòn, 841(5), tr. 10-11. 6. Quốc Đạt (2005), Giải quyết các vấn đề về thủ tục gia nhập WTO, NXB Thế giới, Hà Nội 7. Ferderic S.Mishkin, Tiền tệ, ngân hàng và thị trường tài chính, NXB Khoa học và kỹ thuật, Hà Nội, 1994 8. Phan Thị Thu Hà, Nguyễn Thị Thu Thảo (2002), Ngân hàng thương mại - Quản trị và nghiệp vụ, NXB Thống Kê, Hà Nội. 9. Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (2006), Các cam kết của Việt Nam và ngân hàng Việt Nam tham gia WTO, Hà Nội 10. Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (2005), Khóa bồi dưỡng Kiến thức hội nhập kinh tế quốc tế 100 11. Hiệp hội Ngân hàng Việt Nam (2005-2006), Tạp chí Thị trường Tài chính tiền tệ 12. Học viện ngân hàng (2005-2006), Tạp chí Khoa học đào tào Ngân hàng 13. Lê Minh Hƣng (2007), “Hệ thống ngân hàng Việt Nam bƣớc vào triển khai thực hiện các cam kết gia nhập WTO - Những vấn đề đặt ra”, Tạp chí Ngân hàng, (3+4), tr.21-22. 14. Nguyễn Hữu Khải (2005), Cây chè Việt Nam, NLCT xuất khẩu và phát triển, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội 15. Ngân hàng Công thƣơng Việt Nam (2001-2005), Báo cáo thường niên, Hà Nội 16. Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam (2005), Báo cáo đánh giá tác động “Dự án tài chính nông thôn II”, Hà Nội 17. Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam (2003-2006), Báo cáo kiểm toán, Hà Nội 18. Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam (2001 – 2006), Báo cáo thường niên, Hà Nội 19. Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam (2001-2006), Tài liệu Hội nghị giám đốc, Hà Nội 20. Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam (2007), Tài liệu tổng kết Hội sở chính năm 2006 và triển khai nhiệm vụ năm 2007, Hà Nội 21. Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam (2006-2007), Tài liệu xếp hạng tín nhiệm BIDV 22. Ngân hàng Đầu tƣ và phát triển Việt Nam (2005-2006), Tạp chí Đầu tư – phát triển 23. Ngân hàng Ngoại thƣơng Việt Nam (2001-2005), Báo cáo thường niên, Hà Nội 24. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2006), “Định hƣớng và giải pháp phát triển ngành Ngân hàng giai đoạn 2006-2010 theo tinh thần Nghị quyết Đại hội X của Đảng”, Tạp chí Ngân hàng, (21), tr. 1-8 25. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (1998), Hệ thống hoá văn bản pháp luật về Ngân hàng, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội 101 26. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2006), Kỷ yếu các công trình nghiên cứu khoa học ngành ngân hàng, NXB Văn hóa- thông tin, Hà Nội 27. Ngân hàng Nhà Nƣớc Việt Nam (2007), “Lộ trình mở cửa của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong cam kết gia nhập WTO”, Tạp chí Ngân hàng, (1), tr.16-17 28. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (1997), Luật các tổ chức tín dụng, NXB Thống Kê, Hà Nội 29. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2004), Luật sửa đổi, bổ sung một số điều của Luật các tổ chức tín dụng, NXB Thống Kê, Hà Nội 30. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2005), Quyết định số 457/2005/QĐ-NHNN ngày 19/04/2005 về việc ban hành “Quy định về các tỷ lệ bảo đảm an toàn trong hoạt động của tổ chức tín dụng” 31. Ngân hàng Nhà nƣớc Việt Nam (2004-2006), Tạp chí Ngân hàng 32. Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển nông thôn Việt Nam (2001-2005), Báo cáo thường niên, Hà Nội 33. Nguyễn Văn Tiến (2000), Tài chính Quốc tế hiện đại, NXB Thống kê, Hà Nội. 34. Lê Văn Tƣ (2003), Nghiệp vụ ngân hàng Quốc tế, NXB Thống kê, Hà Nội. 35. Nguyễn Trung Vãn, Giáo trình Marketing Quốc tế, Đại Học Ngoại thƣơng, Hà Nội. 36. Nguyễn Thị Quy (2005), NLCT của các Ngân hàng thương mại trong xu thế hội nhập, NXB Lý luận chính trị, Hà Nội. 37. Nguyễn Thị Quy, Đặng Thị Nhàn, Nguyễn Anh Tuấn, Phan Trần Trung Dũng, Vũ Phƣợng Hoàng (2004), Nâng cao NLCT của các ngân hàng thương mại Việt Nam trong điều kiện hội nhập kinh tế Quốc tế, Đề tài nghiên cứu khoa học cấp Bộ, Trƣờng Đại học Ngoại Thƣơng, Hà Nội. 38. Thủ tƣớng chính phủ (2006), Quyết định số 112/2006/QĐ-TTg ngày 24 tháng 5 năm 2006 về việc phê duyệt Đề án phát triển ngành Ngân hàng Việt Nam đến năm 2010 và định hướng đến năm 2020 102 39. Trung tâm thông tin thƣơng mại (2006), Những cam kết của Việt Nam trong WTO, NXB Lao động xã hội, Hà Nội 40. Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế (2006), Tìm hiểu Tổ chức thương mại thế giới (WTO), Hà Nội 41. Ủy ban Quốc gia về hợp tác kinh tế quốc tế (2006), Tổng quan các vấn đề tự do hoá thương mại dịch vụ, Hà Nội Tiếng Anh 42. Longman (1978). Longman Contemporary English Dictionary. Harlow. UK 43. Peter S.Rose (2001). Commercial Banking Management, Irwin McGraw- Hill. Boston 44. Michael Porter (1990). The Competitive Advantage of Nations. The Free Press. 45. Sayuri Shirai (2005). Banking sector reforms in the People’s republic of China. Asian Development Bank Institute. Tài liệu từ mạng Internet 46. www.argrib.com.vn 47. www.bidv.com.vn 48. www.bis.org 49. www.icb.com.vn 50. www.imf.org 51. www.investopedia.com 52. www.gso.gov.vn 53. www.luatvietnam.vn 54. www.mof.gov.vn 55. www.mofa.gov.vn 56. www.mot.gov.vn 57. www.obre.state.il.us 103 58. www.sbv.gov.vn 59. www.thebanker.com 60. www.vietcombank.com.vn 61. www.vir.com.vn 62. www.vnba.org.vn 63. www.vneconomy.com.vn 64. www.vnexpress.net 65. www.vovnews.vn 66. www.worldbank.org.vn 104 MỤC LỤC LỜI MỞ ĐẦU ............................................................................................................ 1 CHƢƠNG 1: LÝ LUẬN CHUNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP HẬU WTO ...... 4 1.1. NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI (NHTM) ......... 4 1.1.1. Khái niệm cạnh tranh và năng lực cạnh tranh của NHTM ............................... 4 1.1.1.1. Cạnh tranh là gì? ............................................................................................ 4 1.1.1.2. Năng lực cạnh tranh (NLCT) của doanh nghiệp nói chung ........................... 4 1.1.1.3. NLCT của NHTM nói riêng ........................................................................... 5 1.1.2. Hệ thống chỉ tiêu đánh giá NLCT của NHTM.................................................. 6 1.1.2.1. Năng lực tài chính .......................................................................................... 7 1.1.2.2. Năng lực phi tài chính .................................................................................. 10 1.1.3. Các yếu tố môi trƣờng ảnh hƣởng tới NLCT của NHTM .................................. 14 1.1.3.1. Nhóm yếu tố môi trƣờng vĩ mô .................................................................... 14 1.1.3.2. Nhóm yếu tố thuộc môi trƣờng tác nghiệp .................................................. 15 1.2. SỰ CẦN THIẾT PHẢI NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP HẬU WTO ... 18 1.2.1 Khái quát về Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) và hệ thống Ngân hàng Việt Nam ........................................................................................................................... 18 1.2.1.1 Khái quát về Tổ chức thƣơng mại thế giới (WTO) ....................................... 18 1.2.1.2. Khái quát chung về hệ thống Ngân hàng Việt Nam trƣớc xu thế hội nhập ..... 20 1.2.2 Lộ trình mở cửa hệ thống Ngân hàng Việt Nam theo cam kết gia nhập WTO21 1.2.2.1 Các cam kết về mở cửa thị trƣờng dịch vụ ngân hàng của Việt Nam .......... 21 1.2.2.2 Các cam kết đa phƣơng của Việt Nam để gia nhập WTO ............................ 22 1.2.3. Sự cần thiết phải nâng cao NLCT của hệ thống ngân hàng Việt Nam trong giai đoạn hội nhập hậu WTO .................................................................................... 24 1.3. CƠ HỘI, THÁCH THỨC CỦA VIỆC GIA NHẬP WTO ĐỐI VỚI HỆ THỐNG NGÂN HÀNG VIỆT NAM .................................................................................................... 26 105 1.3.1. Cơ hội .............................................................................................................. 26 1.3.1.1. Về phía khách hàng ...................................................................................... 26 1.3.1.2. Về phía ngân hàng ........................................................................................ 27 1.3.2. Thách thức ....................................................................................................... 29 1.3.2.1. Đối với NHNN là cơ quan quản lý tiền tệ và hệ thống ngân hàng .............. 29 1.3.2.2. Đối với các NHTM trong nƣớc .................................................................... 29 1.4. KINH NGHIỆM CẢI TỔ HOẠT ĐỘNG NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI NHÀ NƢỚC TRUNG QUỐC KHI GIA NHẬP WTO VÀ BÀI HỌC RÚT RA ĐỐI VỚI VIỆT NAM ............................................................................................................................... 30 1.4.1. Cam kết chung của Trung Quốc về mở cửa ngân hàng để gia nhập WTO 30 1.4.2. Các biện pháp nâng cao NLCT của Ngân hàng thƣơng mại Nhà nƣớc Trung Quốc trong quá trình hội nhập WTO ........................................................................ 31 1.4.3. Bài học kinh nghiệm đối với NHTMNN Việt Nam..................................... 33 CHƢƠNG 2: THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP HẬU WTO .......... 36 2.1. QUÁ TRÌNH RA ĐỜI VÀ PHÁT TRIỂN CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) ....................................................................................... 36 2.1.1. Lịch sử hình thành ........................................................................................... 36 2.1.2. Mô hình tổ chức .............................................................................................. 37 2.2. THỰC TRẠNG VỀ NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV ................................ 37 2.2.1. Năng lực tài chính ........................................................................................... 37 2.2.1.1. Mức vốn ....................................................................................................... 38 2.2.1.2. Chất lƣợng tài sản ........................................................................................ 39 2.2.1.3. Khả năng thanh khoản .................................................................................. 43 2.2.1.4. Khả năng sinh lời ......................................................................................... 46 2.2.2. Năng lực phi tài chính ..................................................................................... 48 2.2.2.1. Năng lực cung ứng dịch vụ ngân hàng ......................................................... 48 2.2.2.2. Năng lực công nghệ ..................................................................................... 52 2.2.2.3. Nhân lực và quản trị điều hành .................................................................... 53 2.2.2.4. Quản lý rủi ro ............................................................................................... 55 106 2.2.2.5. Thƣơng hiệu, mạng lƣới chi nhánh và quan hệ ngân hàng đại lý ................ 58 2.2.3. Môi trƣờng kinh doanh hậu WTO và tác động đối với BIDV ........................ 59 2.2.3.1. Môi trƣờng vĩ mô ......................................................................................... 59 2.2.3.2. Môi trƣờng tác nghiệp .................................................................................. 62 CHƢƠNG 3: ĐỊNH HƢỚNG VÀ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM TRONG GIAI ĐOẠN HỘI NHẬP 2007 – 2010 ........................................ 66 3.1. MỤC TIÊU VÀ ĐỊNH HƢỚNG NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM VIỆT NAM ĐẾN NĂM 2010 ......................................................................... 66 3.1.1. Mục tiêu nâng cao NLCT của NHTM Việt Nam............................................ 66 3.1.2. Định hƣớng nâng cao NLCT của NHTM Việt Nam....................................... 68 3.1.2.1. Định hƣớng nâng cao năng lực tài chính ..................................................... 69 3.1.2.2. Định hƣớng nâng cao năng lực quản trị điều hành ngân hàng ..................... 71 3.1.2.3. Định hƣớng nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ ngân hàng ...................... 71 3.1.2.4. Định hƣớng nâng cao năng lực công nghệ ngân hàng ................................. 71 3.1.3. Về lộ trình thực hiện ....................................................................................... 72 3.2. CHIẾN LƢỢC CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG ĐẦU TƢ VÀ PHÁT TRIỂN VIỆT NAM (BIDV) ĐẾN NĂM 2010 ..................................................................... 73 3.2.1. Mục đích -Tôn chỉ hoạt động .......................................................................... 73 3.2.2. Mục tiêu lớn cần ƣu tiên ................................................................................. 73 3.2.3. Loại hình kinh doanh chiến lƣợc..................................................................... 74 3.2.4. Các mục tiêu cơ bản của BIDV đến năm 2010 ............................................... 74 3.2.5. Lộ trình thực hiện ............................................................................................ 75 3.3.1. Nhóm giải pháp nâng cao năng lực tài chính .................................................. 76 3.3.1.1. Giải pháp nâng cao mức vốn ........................................................................ 76 3.3.1.2. Giải pháp nâng cao chất lƣợng tài sản ......................................................... 80 3.3.1.3. Giải pháp nâng cao khả năng thanh khoản .................................................. 82 3.3.1.4. Giải pháp nâng cao khả năng sinh lời .......................................................... 83 3.3.2 Nhóm giải pháp nâng cao năng lực phi tài chính ............................................ 84 3.3.2.1. Giải pháp nâng cao năng lực cung ứng dịch vụ ........................................... 84 107 3.3.2.2. Giải pháp nâng cao năng lực công nghệ ...................................................... 86 3.3.2.3. Giải pháp nâng cao chất lƣợng nguồn nhân lực và năng lực quản trị điều hành ........................................................................................................................... 87 3.3.2.4. Giải pháp nâng cao năng lực quản trị rủi ro ................................................. 92 3.3.2.5. Giải pháp phát triển thƣơng hiệu và xây dựng văn hoá doanh nghiệp ........ 94 3.4. MỘT SỐ KIẾN NGHỊ ĐỂ THỰC HIỆN CÁC GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA BIDV GIAI ĐOẠN 2007-2010 ................................ 95 3.4.1. Kiến nghị với Nhà nƣớc .................................................................................. 95 3.4.2. Kiến nghị với Ngân hàng Nhà nƣớc ............................................................... 96 KẾT LUẬN .............................................................................................................. 98 TÀI LIỆU THAM KHẢO ...................................................................................... 99 PHỤ LỤC Đơn vị: triệu VND 2006 2005 2006 2005 THU NHẬP TỪ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH Thu nhập lãi và các khoản tương đương 10,003,466 7,608,382 10,997,312 8,223,279 Chi phí lãi và các khoản tương đương -7,571,032 -4,679,014 -7,571,032 -4,679,014 THU NHẬP LÃI VÀ CÁC KHOẢN TƯƠNG ĐƯƠNG THUẦN 2,432,434 2,929,368 3,426,280 3,544,265 Thu phí dịch vụ 477,568 300,927 477,568 300,927 Chi phí dịch vụ -63,188 -54,329 -63,188 -54,329 Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh ngoại hối và vàng 104,777 44,224 104,777 44,224 Lãi thuần từ hoạt động kinh doanh chứng khoán 221,513 499 233,374 6,415 Lãi thuần từ đầu tư vào chứng khoán 993,846 599,579 36,857 - Thu nhập từ hoạt động liên doanh, liên kết 12,406 8,089 12,406 7,591 Thu nhập cổ tức 20,789 16,428 15,706 15,670 Thu nhập hoạt động khác 662,277 253,549 60,281 36,105 TỔNG THU NHẬP TỪ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH 4,862,422 4,098,343 4,304,061 3,900,868 CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG Lương và các chi phí nhân viên khác -756,874 -530,649 -873,394 -636,872 Chi phí khấu hao và khấu trừ -220,533 -161,196 -220,533 -161,196 Chi phí hoạt động khác -685,608 -633,932 -685,608 -633,932 TỔNG CHI PHÍ HOẠT ĐỘNG KINH DOANH -1,663,015 -1,325,777 -1,779,535 -1,432,000 THU NHẬP HOẠT ĐỘNG KINH DOANH THUẦN 3,199,407 2,772,566 2,524,526 2,468,868 Dự phòng rủi ro tín dụng -1,993,991 -2,080,537 -1781327 -2172990 Hoàn nhập dự phòng - 48,850 LỢI NHUẬN TRƯỚC THUẾ 1,205,416 740,879 743,199 295,878 Thuế thu nhập doanh nghiệp -130,038 -180,886 -130038 -180886 LỢI NHUẬN THUẦN TRONG NĂM 1,075,378 559,993 613,161 114,992 PHỤ LỤC 6 BÁO CÁO THU NHẬP CHI PHÍ IFRS VAS CHỈ TIÊU BIDV 186 274 151 222 296 870 0 200 400 600 800 1000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 tỷ V N D Profit Before Taxation 479 1658 3084 3062 3150 4243 0 500 1000 1500 2000 2500 3000 3500 4000 4500 2001 2002 2003 2004 2005 2006 tỷ V N D Nguồn vốn chủ sở hữu 39052 46115 59910 67262 85026 113724 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 tỷ V N D Tiền gửi và các khoản phải trả khách hàng Ghi chú: Số liệu trong các hình vẽ được trình bày theo Chuẩn mực kiểm toán quốc tế (IFRS) PHỤ LỤC 1: MÔ HÌNH TỔ CHỨC HỆ THỐNG BIDV HỘI SỞ CHÍNH HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ, TỔNG GIÁM ĐỐC, CÁC HỘI ĐÔNG, CÁC PHÒNG BAN KHỐI CÔNG TY KHỐI NGÂN HÀNG KHỐI ĐƠN VỊ SỰ NGHIỆP KHỐI LIÊN DOANH Công ty cho thuê Tài chính (BLC) Trụ sở chính Hà Nội Công ty cho thuê Tài chính II Trụ sở tại TP Hồ Chí Minh Công ty Chứng khoán (BSC) Trụ sở chính tại Hà Nội Công ty Quản lý nợ và Khai thác Tài sản (BAMC) Trụ sở chính tại Hà Nội Công ty Bảo Hiểm BIDV Trụ sở chính tại Hà Nội CÁC SỞ GIAO DỊCH, CÁC CHI NHÁNH 03 Sở giao dịch 100 Chi Nhánh VID-Public Bank Trụ sở chính và Sở giao dịch tại Hà Nội Lào - Việt Bank Trụ sở tại Vientiane Công ty liên doanh tháp BIDV Trụ sở chính tại Hà Nội Công ty Quản lý quỹ đầu tƣ BIDV - VP Trụ sở chính tại Hà Nội Việt Nam – Russia Bank Trụ sở chính tại Hà Nội Trung tâm Đào tạo (BTC) Trung tâm Công nghệ thông tin (BITC) PHỤ LỤC 2: MÔ HÌNH TỔ CHỨC HỘI SỞ CHÍNH BIDV SƠ ĐỒ TỔ CHỨC HỘI SỞ CHÍNH (Tính đến ngày 31/12/2006) HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ BAN TỔNG GIÁM ĐỐC BAN KIỂM SOÁT BAN CHUYÊN VIÊN Hội đồng xử lý rủi ro Hội đồng Quản lý TSN-TSC Hội đồng tín dụng Hội đồng khoa học Hội đồng Thi đua khen thƣởng KHỐI HÀNH CHÍNH KHỐI TÀI CHÍNH KHỐI DỊCH VỤ KHỐI TÍN DỤNG KHỐI QUẢN LÝ RỦI RO KHỐI KẾ TOÁN Ban quản lý dự án cổ phần hoá hệ thống BID V Ban công nghệ Ban pháp chế Ban thƣơng hiệu & Q uan hệ công chúng Ban thƣơng hiệu & Q uan hệ công chúng Ban tổ chức cán bộ Ban đầu tƣ B an tài chính Ban nguồn vốn và kinh doanh tiền tệ Ban kế hoach phát triển Ban kinh doanh đối ngoại Trung tâm thẻ Ban dịch vụ Ban thẩm định Ban quản lý tín dụng Ban tín dụng Ban K iểm tra nội bộ Ban Q uản lý rủi ro Ban quản lý chi nhánh T rung tâm thanh toán Ban kế toán PHỤ LỤC 3: QUY MÔ VỐN CẤP I CỦA MỘT SỐ NGÂN HÀNG THƢƠNG MẠI ( Đến tháng 5/2006) Ngân hàng Vốn cấp I ( Triệu VNĐ) Vốn cấp I ( Triệu USD) Ngân hàng công thương Việt Nam 4.807.202 300 Ngân hàng Đầu tư phát triển 6.038.339 377 Ngân hàng Ngoại thương Việt Nam 9.545.599 597 Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thông 8.981.116 561 Ngân hàng PT nhà ĐBSCL 803.960 50 NH chính sách xã hội 4.800.825 300 Ngân hàng TMCP Sài gòn Thương tín 2.395.064 149.7 NHTMCP Á Châu 1.198.360 74.9 NHTMCP Xuất nhập khẩu 835.500 52 NHTMCP Kỹ Thương 867.696 54 NHTMCP Quân Đội 797.414 49.8 Một số NHNN tại Việt Nam City Bank 492.742 31 ANZ Bank 561.431 35 May Bank 311.437 19.5 Standard Chartered Bank 275.692 18.4 ABN-Ambro Bank 276.535 17.3 Deutsche Bank 247.869 15.5 Chinfon Bank 581.455 36.3 Bankok Bank 609.104 38 Bank of China 246.203 15.4 Nguồn: Thông tin tín dụng của NHNN, số 1 (7/2006); Tỷ giá quy đổi: 16000đ/1USD PHỤ LỤC 4: MÔ HÌNH QUẢN LÝ RỦI RO CỦA BIDV HỘI ĐỒNG QUẢN TRỊ TỔNG GIÁM ĐỐC PHÓ TGĐ PHỤ TRÁCH QLRR BAN QLRR PHÒNG QLRR 1 (QLRR TÍN DỤNG) PHÒNG QLRR 2 ( QLRR THỊ TRƢỜNG, TÁC NGHIỆP, TUÂN THỦ) 2006 2005 2006 2005 TÀI SẢN Tiền mặt và các khoản tương đương tiền tại quỹ 1,383,221 1,184,082 1,383,221 1,184,082 Tiền gửi tại Ngân hàng Nhà nước Việt Nam (NHNN) 17,685,229 4,576,418 17,685,229 4,576,418 Tiền gửi thanh toán tại các tổ chức tín dụng (TCTD) khác 5,334,355 806,528 5,334,355 806,528 Tiền gửi có kỳ hạn và cho vay các TCTD khác trừ dự phòng 17,403,951 16,841,762 17,429,351 16,841,762 Đầu tư vào chứng khoán 15,348,958 12,285,694 16,013,938 12,191,997 Cho vay và tạm ứng khách hàng sau khi trừ DPRRTD 97,201,778 82,716,548 93,453,121 79,383,122 Đầu tư góp vốn, liên kết liên doanh mua cổ phần 551,944 438,152 551,945 438,152 Tài sản cố định hữu hình 1,268,523 638,750 1,268,523 638,750 Tài sản cố định vô hình 286,602 189,353 286,602 189,353 Xây dựng cơ bản dở dang 183,450 213,012 183,450 213,012 Lãi dự thu 822,050 1,121,852 822,050 1,127,066 Tạm ứng nộp thuế 45,432 - 45,432 - Các tài sản khác 3,761,798 391,176 3,761,797 385,541 TỔNG TÀI SẢN 161,277,291 121,403,327 158,219,014 117,975,783 NỢ PHẢI TRẢ VÀ VỐN CHỦ SỞ HỮU NỢ PHẢI TRẢ Tiền gửi thanh toán của Kho bạc Nhà nước và các TCTD khác 10,437,177 6,225,054 10,437,177 6,225,054 Tiền gửi có kỳ hạn và tiền vay từ Bộ Tài chính (BTC) và NHNN 7,854,515 10,031,241 7,854,514 10,031,241 Tiền gửi có kỳ hạn và tiền vay từ các TCTD khác 1,164,211 1,759,969 1,164,211 1,759,969 Trái phiếu tăng vốn và các nguồn vốn vay khác 16,172,559 8,142,448 16,172,559 8,142,448 Tiền gửi khách hàng và các khoản phải trả khách hàng 113,724,282 85,746,724 113,724,282 85,746,724 Thuế thu nhập doanh nghiệp 13,074 18,661 13,074 18,661 Lãi dự chi 2,540,173 1,751,282 2,540,173 1,751,282 Các công nợ khác 1,745,102 1,197,087 1,811,035 1,150,684 TỔNG NỢ PHẢI TRẢ 153,651,093 114,872,466 153,717,025 114,826,063 NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU Vốn điều lệ 4,077,401 3,970,997 4,077,401 3,970,997 Vốn khác 1,415,220 741,985 1,415,220 741,985 Quỹ chênh lệch tỷ giá do chuyển đổi báo cáo tài chính 54,897 50,859 54,897 50,859 Các quỹ dự trữ 1,412,157 1,652,057 1,967,570 1,583,108 Lợi nhuận để lại 666,523 114,963 -3,013,099 -3,197,229 TỔNG NGUỒN VỐN CHỦ SỞ HỮU 7,626,198 6,530,861 4,501,989 3,149,720 TỔNG NỢ PHẢI TRẢ VÀ VỐN CHỦ SỞ HỮU 161,277,291 121,403,327 158,219,014 117,975,783 CÁC KHOẢN MỤC GHI NHỚ 34,449,258 22,441,836 34,449,258 22,441,836 PHỤ LỤC 5 Ghi chú: Số liệu trong các hình vẽ được trình bày theo Chuẩn mực kiểm toán quốc tế (IFRS) Đơn vị: triệu VND BẢNG CÂN ĐỐI KẾ TOÁN HỢP NHẤT VAS IFRS CHỈ TIÊU 59949 70802 85851 99660 117976 148299 0 20000 40000 60000 80000 100000 120000 140000 160000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 tỷ V N D Total Assets 42606 52520 59173 67244 79383 95144 0 10000 20000 30000 40000 50000 60000 70000 80000 90000 100000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 tỷ V N D Cho vay và ứng trước khách hàng (ròng)