Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty bánh kẹo Hải Châu

Mở đầu Khi nói đến sản xuất kinh doanh thì cho dù dưới hình thức nào vấn đề được nêu ra trước tiên cũng là hiệu quả. Hiệu quả sản xuất kinh doanh là mục tiêu phấn đấu của một nền sản xuất, là thước đo về mọi mặt của nền kinh tế quốc dân cũng như từng đơn vị sản xuất. Lợi nhuận kinh doanh trong nền kinh tế thị trường là mục tiêu lớn nhất của mọi doanh nghiệp. Để đạt được điều đó mà vẫn đảm bảo chất lượng tốt, giá thành hợp lý, doanh nghiệp vẫn vững vàng trong cạnh tranh thì các doanh nghiệp phải không ngừng nâng cao trình độ sản xuất kinh doanh, trong đó quản lý chiến lược kinh doanh là vấn đề quan trọng có ý nghĩa quyết định đến kết quả và hiệu quả sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Công ty bánh kẹo Hải Châu là một doanh nghiệp nhà nước có bề dầy lịch sử, hiện nay đứng trước sự vận động của nền kinh tế và sự cạnh tranh gay gắt của ngành. Công ty cũng đang cố gắng tìm tòi sáng tạo cho mình một chiến lược phát triển kinh doanh tương đối bền vững trên cơ sở vận dụng lý luận khoa học quản trị chiến lược vào điều kiện thực tiễn của công ty nhằm tạo ra cho mình một chiến lược kinh doanh trong định hướng 5-10 năm tới hoặc dài hơn nữa. Tuy nhiên môi trường kinh doanh luôn thay đổi và việc hoạch định chiến lược kinh doanh cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với hoàn cảnh mới và cũng có thể nói không thể đề ra một chiến lược được xem là hoàn hảo nhất. Chính vì vậy trong quá trình thực tập tại Công ty bánh kẹo Hải Châu trên cơ sở hệ thống lý thuyết đã được trang bị ở nhà trường và căn cứ vào thực tế của công ty, em đã chủ động lựa chọn đề tài: "Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty Bánh kẹo Hải Châu" làm nội dung nghiên cứu cho luận văn tốt nghiệp của mình. Nội dung nghiên cứu là vận dụng các vấn đề lý luận cơ bản về công tác hoạch định chiến lược kinh doanh nói chung, để từ đó xem xét vấn đề sử dụng hiệu quả chiến lược của công ty Bánh kẹo Hải Châu, trên cơ sở đó đưa ra các ý kiến nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty trong thời gian tới. Luận văn tốt nghiệp bao gồm ba phần: - Phần I: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp . - Phần II: Thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty Bánh kẹo Hải Châu . - Phần III: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty Bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2005-2010. Mục lục Lời mở đầu . 1 Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh 3 1.1. Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong Doanh nghiệp 3 1.1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3 1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh . 3 1.1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 4 1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 6 1.1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh 7 1.1.2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8 1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh . 8 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 8 1.1.2.3. Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh . 9 1.1.2.4. Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh . 10 1.2. Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 11 1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh 11 1.2.2. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 11 1.2.2.1. Mục đích dài hạn 11 1.2.2.2. Mục đích ngắn hạn 12 1.2.3. Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh 12 1.2.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp . 12 1.2.3.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài . 19 1.2.3.3. Phân tích thị trường của doanh nghiệp 20 1.2.3.4. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp . 21 1.2.3.5. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mụctiêu 22 1.2.3.6. Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đã chọn 23 1.2.3.7. Ra quyết định hoạch định chiến lược 24 1.2.3.8. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược . 24 1.3. Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 27 1.3.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 27 1.3.2. Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị kinh doanh . 27 1.3.2.1. Nhóm nhân tố khách quan 27 1.3.2.2. Nhóm nhân tố chủ quan . 28 1.3.2.3. Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh . 29 1.3.3. Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 29 Chương 2: thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000-2005 32 2.1. Giới thiệu chung về Công ty bánh kẹo Hải Châu 32 2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty bánh kẹo Hải Châu 32 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ . 33 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý . 34 2.1.4. Nguồn lực của Công ty . 36 2.2. Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2000-2005 39 2.2.1. Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2000-2005 39 2.2.1.1. Các chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2000-2005 39 2.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000- 2003 45 2.2.2. Đánh giá ưu nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 . 48 2.3. Phân tích công tác hoạch định chiến lược chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 49 2.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005. 49 2.3.2. Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 50 2.3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên ngoài 51 2.3.4. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên trong 59 2.3.5. Xây dựng các phương án chiến lược 65 2.3.6. Lựa chọn các chiến lược . 69 2.3.7. Ra quyết định thực hiện chiến lược 71 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2005-2010 72 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu từ nay đến 2010 . 72 3.1.1. Phương hướng phát triển ngành . 72 3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tới 73 3.1.2.1. Các chỉ tiêu cần đạt trong năm 2004, 2005 . 73 3.1.2.2. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tới năm 2005. 74 3.1.2.3. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất 76 3.1.2.4. Định hướng về cung ứng vật tư nguyên liệu 78 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty bánh kẹo Hải Châu 78 3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh 78 3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài công ty . 81 3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược 82 3.2.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược 83 3.2.5. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát xây dựng chiến lược 84 3.2.6. Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu 85 Kết luận 87

doc100 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 12/04/2013 | Lượt xem: 5492 | Lượt tải: 30download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty bánh kẹo Hải Châu, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
cao năng lực sản xuất, đổi mới sản phẩm. - Công ty dễ dàng thiết lập mối quan hệ các nhà cung ứng, có thể lựa chọn các nhà cung ứng có khả năng đáp ứng tốt nhất nhu cầu sản xuất của công ty với mức giá thấp nhất, phương thức thanh toán có lợi nhất cho công ty. b. Khó khăn - Năm 2006 Việt Nam sẽ hội nhập kinh tế khu vực ASEAN đây là một bước đệm mang tính chất toàn cầu cao. Lợi ích kinh tế sẽ tập trung vào một số tập đoàn lớn nước ngoài, sức cạnh tranh lớn, đây là một khó khăn lớn cho sự tồn tại đối với các doanh nghiệp vừa và nhỏ của Việt Nam. Do vậy đòi hỏi công ty ngay từ bây giờ phải có sự chuẩn bị máy móc thiết bị, nhà xưởng cho đến con người, đây có thể nói là cách mạng hoá trong giai đoạn hiện nay. - Bước sang giai đoạn 2000-2005, sự cạnh tranh trên thị trường bánh kẹo trong nước diễn ra ngày càng quyết liệt cả về chủng loại, mẫu mã, giá bán và các chế độ, chính sách lôi kéo khách hàng. - Việc đầu tư vào sản xuất bánh kẹo một cách ồ ạt gây tình trạng cung vượt quá cầu về nhiều chủng loại bánh kẹo. - Nhiều cơ sở sản xuất bánh kẹo còn sử dụng các biện pháp cạnh tranh, gây tồn tại đế uy tín về chất lượng và thị phần của công ty trên thị trường. - Trong điều kiện thông thường giữa các miền đất nước phương tiện giao thông nhiều, khá thuận tiện, nhanh chóng nên hoa quả trên thị trường luôn dồi dào, nhiều chủng loại, giá bán rẻ. Hơn nữa hoa quả nhập khẩu từ các nước cũng giống như: Trung Quốc, Thái Lan … luôn là các nguy cơ đe doạ việc tiêu thụ bánh kẹo của công ty trên thị trường. Một số nguyên vật liệu công ty vẫn phải nhập khẩu từ nước ngoài như hương liệu, ca cao, nên khi giá ngoại tệ USD lên cao thường tăng chi phí đầu vào cho doanh nghiệp. Đối với nguồn nguyên liệu trong nước như đường muối, tuy công ty đã có những chính sách thu mua dự trữ cho sản xuất một cách hợp lý nhưng hiện nay và những năm tới giá sẽ tăng cao, đây là một khó khăn đối với các nhà sản xuất chế biến thực phẩm sau đường, muối…. 2.3.4. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên trong của công ty Bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2000 - 2005 2.3.4.1. - Nội dung phân tích Đánh giá các hoạt động phân tích các nguồn lực bên trong của công ty bao gồm các nguồn lực như nguồn nhân lực, nguồn tài chính; trang thiết bị, máy móc công nghệ mặt bằng sản xuất, bộ máy quản lý, từ đó đưa ra các điểm mạnh và điểm yếu của công ty trong giai đoạn 2000 - 2005. a. Nguồn nhân lực Một trong những nguồn lực quan trọng để thúc đẩy quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty. Nếu sử dụng hiệu quả nguồn lực này, công ty sẽ khai thác được các lợi ích kinh tế như tăng năng suất lao động, giảm được chi phí nhân công. Như vậy, công ty sẽ giảm được giá thành sản phẩm và mức lợi nhuận thu về sẽ nhiều hơn. Theo kế hoạch từ năm 2002 - 2005 số lượng nguời làm việc nhu cầu là: Tổng số lao động có mặt đến 31/122001 là: 960 người Dự tính:năm 2002: 1.514 người ; năm 2003 là: 1.643 người; năm 2004: 1.764 người và năm 2005: 1.881 người. Nếu nâng cao tay nghề cho người lao động, bồi dưỡng đào tạo công nhân kỹ thuật cao nhằm làm chủ máy móc thiết bị hiện đại thì năng suất lao động sẽ tăng mà số người sẽ giảm. Theo kế hoạch, hàng năm NSLĐ tăng 10%, do đó giảm số người tương ứng là: Năm 2002: giảm 151 người; Năm 2003 giảm 164 người. Năm 2004 giảm 176 người; năm 2005 giảm 188 người. Ngoài ra bố trí làm thêm ca kíp vào ngày nghỉ, đổi ca giảm số người làm việc: Năm 2002: 500 người x 200 giờ/người: 8 giờ/công = 12.500 công Quy ra người: 12500 công : 260 công = 48 người Năm 2003: 520 người x 200 giờ/người: 8 giờ/công = 13.000 công Quy ra người: 13.000 công : 260 công = 50 người Năm 2004: 560 người x 200 giờ/người: 8 giờ/công = 13.750 công Quy ra người: 13.750 công : 260 công = 53 người Năm 2005: 580 người x 200 giờ/người: 8 giờ/công = 14.500 công Quy ra người: 14.500 công : 260 công = 56 người Số lao động tiết kiệm được từ 2 biện pháp trên Năm 2002: 199 người Năm 2003: 214 người Năm 2004: 229 người Năm 2005: 244 người Để có thể đáp ứng được nhu cầu công việc trong hoạt động sản xuất kinh doanh. Hàng năm công ty tuyển dụng lao động theo số lượng sau: Bảng 9: Cơ cấu tuyển dụng lao động của Công ty từ năm 2002-2005 Chỉ tiêu Lao động phổ thông Nâng bậc công nhân kỹ thuật từ bậc 5/6 trở lên Đại học, Cao đẳng, Trung cấp Năm 2002 85 19 15 Năm 2003 100 21 20 Năm 2004 120 23 25 Năm 2005 150 25 30 Bảng 10. Cơ cấu lao động của Công ty từ năm 2002 - 2005 là: Chỉ tiêu Số lao động thực tế Lao động phổ thông Nâng bậc công nhân kỹ thuật từ bậc 5/6 trở lên Đại học, Cao đẳng, Trung cấp Số người Tỉ trọng (%) Số người Tỉ trọng (%) Số người Tỉ trọng (%) Năm 2002 1.079 575 53,3 354 32,8 150 13,9 Năm 2003 1.220 675 55,3 375 30,7 170 13,9 Năm 2004 1.388 795 57,3 398 28,7 195 14,0 Năm 2005 1.539 945 59,3 423 26,6 225 14,1 b. Nguồn tài chính Ngoài đầu tư vốn kinh doanh, công ty còn đầu tư vốn để nâng cấp, mua mới trang thiết bị máy móc để từng bước chuyển hướng hoạt động kinh doanh với quy mô lớn hơn, đáp ứng tốt hơn nhu cầu tiêu dùng của thị trường. Chính vì vậy mà năm 2003, và tỉ trọng vốn vay ngân hàng cũng tăng cao so với nguồn vốn tự có và do ngân sách cấp. = 1- = 0,314 Điều này sẽ gây bất lợi cho công ty trong hoạt động sản xuất kinh doanh, làm giảm khả năng chủ động và phải trả lãi suất ngân hàng lớn. c. Uy tín của Công ty Công ty bánh kẹo Hải Châu có lịch sử hình thành và phát triển gần 40 năm nên hình ảnh và uy tín đã gắn bó với người dân. Công ty biết khai thác uy tín của mình để xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới và gây được tiếng vang trên thị trường. d. Người máy móc, trang thiết bị công nghệ sản xuất - Những máy móc trang thiết bị mà cong ty đã đầu tư trong suốt giai đoạn dài (1990-2000) đã đem lại cho công ty những lợi ích ngày càng lớn bằng các sản phẩm nổi tiếng như bánh kem xốp, bánh kem xốp như Sôcôla đã chiếm lĩnh thị trường rất lâu và đang có xu hướng tăng mạnh hơn nữa. Các dây chuyền bánh quy cũng góp phần đem lại doanh thu khá lớn trong tổng doanh thu của công ty khi công ty tiêu thụ sản phẩm này ở các khu vực thị trường nông thôn và miền núi. Tuy nhiên những dây chuyền kẹo tỏ ra không hiệu quả khi các sản phẩm kẹo của công ty không chiếm lĩnh được thị trường trong nước là mấy. Các sản phẩm kẹo khó tiêu thụ, lại thường sản xuất nhiều nên gây ra tình trạng ứ đọng, tồn kho nhiều. Các dây chuyền kem xốp, bánh quy do vốn đầu tư ít nên thời gian khấu hao rất nhanh (3 đến 5 năm). Do vậy sau khoảng thời gian 5 năm, công ty đã nhanh chóng có thể thu được lợi nhuận cao mà sản phẩm vẫn giữ giá, hoặc có giảm giá một chút để cạnh tranh. Điều đó có được là do quan điểm chiến lược trong đầu tư "Bóc ngắn nuôi dài". Năm 2003, công ty được Bộ Nông nghiệp và Phát triển nông thôn cho phép nhập dây chuyền bánh mềm của Hà Lan với tổng số vốn đầu tư 65 tỉ đồng vay từ ngân hàng. Đây là một dây chuyền sản xuất bánh mềm hiện đại có khả năng cung cấp những sản phẩm cao cấp phục vụ nhu cầu thị trường ở mức độ cao. Như vậy, quy mô của Công ty ngày càng lớn. b. Cơ cấu tổ chức quản lý Công ty vẫn duy trì cơ cấu tổ chức quản lý như trước. Theo đó các bộ phận chức năng sẽ đảm trách các nhiệm vụ được giao ở một quyền hạn và phạm vi nhất định và chịu trách nhiệm trước Ban giám đốc. Ban giám đốc sẽ lấy ý kiến và thông tin từ các bộ phận chức năng này để đưa ra các quyết định nhằm quản trị các hoạt động sản xuất kinh doanh của công ty một cách hiệu quả nhất. Ngoài ra, Ban giám đốc cùng phòng kế hoạch vật tư trực tiếp chỉ đạo các phân xưởng sản xuất thực hiện các mục tiêu kế hoạch đề ra. Như vậy, cơ cấu tổ chức của công ty được phân chia theo chức năng rất phù hợp với loại hình hoạt động của công ty, kinh doanh chuyên một mặt hàng bánh kẹo. Tính đến thời điểm T5/2004, công ty có tổng cộng 7 phòng ban: phòng Hành chính quản trị, phòng Tổ chức, phòng Kế hoạch vật tư, phòng Tài vụ, ban Bảo vệ tự vệ, ban Xây dựng cơ bản, phòng Kĩ thuật. Đến tháng 6/2004, công ty dự kiến tách phòng Kế hoạch vật tư thành 2 phòng chức năng riêng biệt. phòng Marketing và phòng kế hoạch sản xuất. Như vậy, chức năng marketing sẽ được chú trọng nhiều hơn. Công ty sẽ phát triển được các chính sách marketing của mình để nâng cao khả năng cạnh tranh của sản phẩm như các chính sách về sản phẩm, giá, phân phối và khuyếch trương sản phẩm. 2.3.4.2. Kết quả phân tích môi trường bên trong giai đoạn 2000-2005 Các công tác phân tích môi trường giúp đỡ các nhà quản trị trong công ty xác lập được các điểm mạnh, điểm yếu của công ty mình khi hoạch định các chiến lược kinh doanh. a) Điểm mạnh - Công ty Bánh kẹo Hải Châu có nguồn nhân lực mạnh, ngày càng có trình độ chuyên môn cao do được bồi dưỡng, đào tạo, đáp ứng được yêu cầu sản xuất trong quá trình sử dụng các máy móc trang thiết bị hiện đại nên chất lượng công việc được đảm bảo. Do vậy mà công ty có thể ngày một nâng cao chất lượng sản phẩm. - Công ty sở hữu nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại lại trong thời kỳ hết khấu hao nên có khả năng sản xuất ra các loại sản phẩm có chi phí rẻ mà chất lượng mẫu mã được đảm bảo tốt. Ngoài ra các dây chuyền này rất đa dạng nên sản xuất được nhiều sản phẩm đa dạng khác nhau, đáp ứng nhu cầu phong phú của khách hàng. - Công ty có nguồn vốn lưu động khá lớn nên đáp ứng được các nhu cầu trong sản xuất kinh doanh . b) Khó khăn Khó khăn thật sự bắt đầu đối với công ty là hàng năm phải trả lãi suất ngân hàng lớn do đầu tư chiều sâu từ năm 1991 đến năm 2000. - Chức năng marketing của công ty chưa được chú trọng nhiều nên chưa thực sự khai thác được các thông tin có lợi từ bên ngoài, chưa nắm bắt được đầy đủ các nhu cầu đa dạng của khách hàng, cũng như những thay đổi của khách hàng trong tiêu dùng bánh kẹo. 2.3.5. Xây dựng các phương án chiến lược 2.3.5.1. Sử dụng mô hình SWOT trong xây dựng các phương án chiến lược. Thuận lợi Khó khăn Điểm mạnh - Uy tín lớn - Nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại lại gần hết thời gian khấu hao. - Lao động có tay nghề cao - Sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt, mẫu mã đẹp - Vốn lưu động lớn; dễ vay vốn ngân hàng + Nhu cầu tiêu dùng cao + Thị trường mở rộng + Tiếp thu công nghệ mới + Nhiều nhà cung ứng trong nước - Uy tín lớn - Nhiều dây chuyền sản xuất hiện đại lại gần hết thời gian khấu hao. - Lao động có tay nghề cao - Sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt, mẫu mã đẹp - Vốn lưu động lớn; dễ vay vốn ngân hàng + Cạnh tranh khắc nghiệt + Các đối thủ cạnh tranh mới mạnh về mọi mặt. + Sự đe doạ của sản phẩm + Tỉ giá ngoại tệ cao. Điểm yếu - Chịu lãi suất ngân hàng lớn - Chức năng marketing yếu + Nhu cầu tiêu dùng cao + Thị trường mở rộng + Tiếp thu công nghệ mới + Nhiều nhà cung ứng trong nước - Chịu lãi suất ngân hàng lớn - Chức năng marketing yếu + Cạnh tranh khắc nghiệt + Các đối thủ cạnh tranh mới mạnh về mọi mặt. + Sự đe doạ của sản phẩm + Tỉ giá ngoại tệ cao. 2.3.5.2. Sử dụng mô hình cặp sản phẩm - thị trường của công ty so sánh với các đối thủ cạnh tranh lớn a. Với thị trường - sản phẩm cao cấp (bánh mềm, bánh tươi) Thị trường (hiện tại) 2 1 3 Sản phẩm(hiện tại) Sơ đồ 11 Chú thích: 1 : Công ty Hải Hà 2 : Công ty Kinh Đô 3 : Công ty Hải Châu Như vậy về sản phẩm cao cấp thì Đông Đô và Hải Hà dẫn đầu cả về chất lượng, chủng loại, mẫu mã. Do vậy mà thị phần của hai công ty này đối với các sản phẩm cao cấp là rất cao. Công ty Hải Châu cần phải có chiến lược đuổi kịp, tạo khoảng cách nhỏ bằng các sản phẩm mới. Thị trường(tương lai) 2 1 3 Sản phẩm(tương lai) Sơ đồ 12. 3 2 1 Chú thích: :Công ty Hải Hà :Công ty Kinh Đô :Công ty HảI Châu b. Với thị trường - sản phẩm thưởng (các loại bánh quy, kẹo) Công ty Hải Châu là một trong top 3 công ty dẫn đầu thị trường về thị phần các sản phẩm bánh kẹo thường này với thị phần tính đến T12/2003 là 11,4%. Thị trường(hiện tại) Hải Hà Hướng phát triển Hải Châu Kinh Đô Nhóm các đối thủ cạnh tranh khác Sản phẩm(hiện tại) Sơ đồ 13. Như vậy các sản phẩm thường của các công ty chiếm lĩnh thị phần ở các mức độ gần sát nhau, không có sự tách biệt là mấy, trong đó chia làm 2 nhóm chính: Nhóm dẫn đầu: Kinh Đô, Hải Hà, Hải Châu Nhóm tiếp theo: Tràng An, Hữu Nghị, Quảng Ngãi Công ty phải có chiến lược phát triển tạo ra sự vượt trội tách ra khỏi nhóm. vì đây là thị trường mà công ty chiếm lĩnh thị phần cao và rất có hiệu quả. Thị trường(tương lai) HảiChâu Kinh đô Nhóm các đối thủ cạnh tranh Hải Hà khác Sơ đồ 14 Sản phẩm(tương lai) 2.3.5.3. Các phương án chiến lược dự thảo Căn cứ vào hai mô hình chiến lược trên, công ty bánh kẹo Hải Chau đã đưa ra các phương án chiến lược sau: - Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu và nâng cấp máy móc trang thiết bị sản xuất, mua mới các dây chuyền công nghệ mới. - Phát triển chiến lược marketing (nhằm nâng cao khả năng đáp ứng nhu cầu thị trường). - Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm 2.3.6. Lựa chọn chiến lược Căn cứ trên các phân tích về: 2.3.6.1. Điểm mạnh - thuận lợi: Công ty nhận thấy rằng phải phát triển mạnh những sản phẩm truyền thống của công ty vì như vậy sẽ có rất nhiều lợi thế cạnh tranh do không phải chịu khấu hao nên chi phí giảm, các sản phẩm này có uy tín lớn, nhu cầu thị trường tăng mạnh và rất đa dạng, nhiều cơ hội mở rộng thị trường mới. Do vậy, để có thể đáp ứng được các điều kiện trên công ty đã lựa chọn chiến lược: - Phát triển chiến lược marketing - Phát triển chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Cả hai chiến lược này đều có thể tạo được vị thế mới cho các sản phẩm truyền thống của công ty trên thị trường bằng các sản phẩm đa dạng, chất lượng tốt, mẫu mã đẹp đồng thời các chính sách marketing sẽ thu hút được nhiều khách hàng bằng các chính sách về sản phẩm giá, phân phối và khuyếch trương. Như vậy, khi thực hiện 2 chiến lược này công ty sẽ đảm bảo 3 mục tiêu sau: - Nâng cao khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm truyền thống. - Tăng mức lợi nhuận - Tăng thị phần hoặc tăng doanh thu. 2.3.6.2. Điểm mạnh - khó khăn Sự cạnh tranh khốc liệt, cùng với sự xuất hiện của đối thủ cạnh tranh mới đầy tiềm năng, tiếp theo là các sản phẩm bánh kẹo nước ngoài ồ ạt nhập khẩu vào Việt Nam. Khi Việt Nam chính thức gia nhập AFTA sẽ là một thách thức lớn. Nếu không có các sản phẩm mới để cạnh tranh thì công ty Hải Châu sẽ đánh mất cơ hội mở rộng thị trường của mình cũng như không giữ được thị phần do các đối thủ cạnh tranh đoạt mất. Do vậy, ban giám đốc công ty đã quyết định: Tiếp tục chiến lược đầu tư chiều sâu trên cơ sở vay vốn ngân hàng. Vì như thế sẽ nâng cao được khả năng cạnh tranh của công ty. 2.3.6.3. Điểm yếu - thuận lợi và điểm yếu - khó khăn Khó khăn lớn nhất đối với công ty Hải Châu là hàng năm phải trả lãi suất ngân hàng lớn, cộng với mức độ cạnh tranh khắc nghiệt nên công ty chỉ có thể khắc phục được những khó khăn này trên cơ sở thực hiện chiến lược. - Đầu tư chiều sâu mua các máy móc sản xuất các sản phẩm truyền thống mà công ty đang chiếm ưu thế bánh quy các loại trên thị trường nhưng phải có giá trị vừa phải để thực hiện chiến lược bóc ngắn nuôi dài. Như vậy khi thực hiện chiến lược này, công ty có khả năng lấy lợi nhuận sản phẩm này bù lãi ngân hàng, đồng thời nâng cao được khả năng cạnh tranh và giữ vững được thị phần. Với 3 chiến lược trên sẽ đảm bảo cho công ty đạt được 3 mục tiêu quan trọng mà công ty đã đặt ra là: - Nâng cao khả năng cạnh tranh - Tăng lợi nhuận - Tăng thị phần Đồng thời công ty có thể tăng vị thế của mình trên thị trường, đuổi kịp các đối thủ cạnh tranh lớn bằng sản phẩm cao cấp và tách được nhóm các đối thủ cạnh tranh khác thông qua các sản phẩm đa dạng, chất lượng cao, mẫu mã đẹp. 2.3.7. Ra quyết định thực hiện chiến lược Sau khi xem xét, phân tích và đánh giá các chiến lược đã lựa chọn, ban giám đốc công ty bánh kẹo Hải Châu đã tính đến khả thi của các chiến lược này và ra các quyết định thực hiện chiến lược giai đoạn 2000-2005. 2.3.7.1.. Thực hiện chiến lược đầu tư chiều sâu: Năm 2003 mua mới dây chuyền bánh mềm của Hà Lan trị giá 65 tỷ VNĐ. Năm 2005 dự tính mua dây chuyền bánh quy cao cấp của Đài Loan trị giá 20 tỷ VNĐ 2.3.7.2.. Thực hiện chiến lược đa dạng hoá sản phẩm Từ năm 2000-2005, công ty sản xuất từ 52 loại sản phẩm bánh, kẹo, bột canh lên 119 loại. 2.3.7.3. Thực hiện chiến lược marketing - Tháng 6/2004, Công ty tách phòng kế hoạch vật tư thành hai phòng chức năng: Phòng marketing và phòng kế hoạch sản xuất. - Đưa ra các chính sách về sản phẩm, giá, phân phối và khuyến mại ngày càng thu hút được khách hàng. - Phát triển thị trường phía Nam bằng cách đặt văn phòng đại diện tại TP.HCM và mở rộng mạng lưới các đại lý. Chương 3 Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2005-2010 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Châu từ nay đến 2005: 3.1.1. Phương hướng phát triển ngành Hiện nay ngành bánh kẹo nước ta đang phát triển với tốc độ 10-15% mỗi năm (theo Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn). Số lượng bánh kẹo nhập khẩu đã giảm mạnh, hàng nội đã chiếm được cảm tình của người tiêu dùng. Những điều này đã giúp cho các nhà sản xuất bánh kẹo thêm tin tưởng vào sự phát triển trong tương lai của ngành, tiến tới “người Việt Nam dùng hàng Việt Nam”, đẩy lùi hàng ngoại nhập và đẩy mạnh xuất khẩu bánh kẹo ra nước ngoài. Theo dự đoán về thị trường bánh kẹo trong nước đến năm 2005 cho thấy Việt Nam có nhiều thuận lợi trong lĩnh vực phát triển sản xuất ngành. Cụ thể: ² Việt Nam có nguồn nguyên liệu phong phú: Vốn là nước nông nghiệp, nằm trong vùng nhiệt đới nên sản lượng hoa quả, củ, đường... nhiều thuận lợi cho việc cung cấp nguyên vật liệu để sản xuất bánh kẹo. ² Có chủ trương đường lối kinh tế đúng đắn của Đảng và Nhà nước, đảy mạnh nội lực và quan hệ hợp tác với tất cả các nước trên thế giới sẽ giúp ngành có nhiều nhà cung ứng phù hợp và có điều kiện mở rộng thị trường tiêu thụ ra các nước trong khu vực và trên thế giới. ² Dân số tăng: theo dự đoán tới năm 2005 dân số Việt Nam có khoảng 86 triệu người, với dân số tăng thì nhu cầu người tiêu dùng cũng phát triển. ² Nền kinh tế nước ta đang phát triển, đời sống người dân đang dần được nâng lên nên nhu cầu sử dụng các loại quà như bánh kẹo cũng tăng lên, ước tính khoảng 3kg/một người/năm (theo Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn). Như vậy theo dự đoán thì sản lượng bánh kẹo nước ta cần dùng tới năm 2005 khoảng 258.000 tấn (theo Bộ Nông nghiệp và phát triển nông thôn). Qua đó yêu cầu đặt ra với ngành bánh kẹo đến năm 2005 là: - Đảm bảo sản xuất và cung cấp đầy đủ số lượng, chất lượng, chủng loại phải phù hợp theo nhu cầu người tiêu dùng (với mọi mức thu nhập). - Đẩy mạnh vệic xuất khẩu bánh kẹo sang các nước Mỹ, Nhật, Đông Âu và các nước trong khu vực. - Đổi mới công nghệ tiến tới cơ giới hóa, tự động hóa các khâu trong quá trình sản xuất. - Đảm bảo tự túc nguyên vật liệu như đường, glucoza, sữa, dầu thực phẩm, tinh dầu... để phục vụ sản xuất bánh kẹo. - Đa dạng hóa sản phẩm sản xuất các loại sản phẩm béo, không béo, có đường, không đường... để phục vụ tốt hơn cho nhu cầu sử dụng của từng cá nhân. 3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty trong những năm tới : 3.1.2.1. Các chỉ tiêu cần đạt được trong năm 2004-2005 Với gần 40 năm tồn tại và phát triển, Công ty Bánh kẹo Hải Châu đã từng bước trưởng thành và mở rộng hơn về qui mô, trở thành một trong những doanh nghiệp hàng đầu cả nước về sản xuất bánh kẹo. Sản phẩm của Công ty đa dạng, phong phú và có thể đáp ứng nhu cầu sử dụng của nhiều tầng lớp nhân dân. Để phù hợp với xu thế phát triển chung của ngành bánh kẹo, Công ty phấn đấu thực hiện các chỉ tiêu kế hoạch đặt ra như sau: Bảng 15 : Dự kiến kết quả sản xuất kinh doanh của Công ty năm 2004 STT Chỉ tiêu Đơn vị Năm 2003 Năm 2004 Năm 2005 1 Giá trị tổng sản lượng Tỷ đ 170,890 213,655 246,653 2 Doanh thu có thuế Tỷ đ 185,210 253,219 297,032 3 Lợi nhuận Tỷ đ 0,214 4,459 6,223 4 Các khoản nộp ngân sách Tỷ đ 5,102 12,507 14,634 3.1.2.2. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tới năm 2005 Việc không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm, mở rộng qui mô sản xuất và tiêu thụ hàng hóa luôn được đánh giá là những yếu tố rất quan trọng trong sự tồn tại và phát triển của Công ty. Một số nhiệm vụ chính Công ty cần thực hiện trong thời gian tới: ² Tiếp tục đổi mới công nghệ và đa dạng hóa sản phẩm, nhằm không ngừng nâng cao chất lượng sản phẩm phù hợp với nhu cầu thị trường. ² Mở rộng qui mô sản xuất trên cơ sở có chiến lược về thị trường. ² Dự kiến tăng lao động, doanh thu, lợi nhuận. Cụ thể như sau: - Khai thác tiềm năng sẵn có của 2 dây chuyền sản xuất bánh kẹo (cứng và mềm) tạo ra các sản phẩm mới. Cải tiến, cơ giới hóa một số khâu trong dây truyền kẹo để đổi mới hình thức viên kẹo. Tiến hành làm hợp đồng mua sắm thêm một số thiết bị mới cho dây chuyền sản xuất nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng sản phẩm kẹo. - Đầu tư chiều sâu nâng công suất, chất lượng cho dây chuyền bánh quy Hương Thảo, nâng cấp dây chuyền sản xuất ở phân xưởng bánh 1 và thêm thiết bị sản xuất lương khô để đạt năng suất 1 tấn/ca. - Đầu tư thêm 1 dây chuyền bánh mini (khác chủng loại) cho phân xưởng bánh 3 và hoàn chỉnh một dây chuyền sử dụng bánh lương khô cùng với việc bổ sung thiết bị đóng gói sản phẩm cho phân xưởng bánh 3. - Cơ giới hóa, cải tiến một phần khâu rang muối, khâu trộn của phân xưởng bột canh nhằm giảm nhẹ sức lao động và tạo môi trường thông thoáng, vệ sinh thực phẩm. - Ban Đầu tư phát triển sản xuất tiếp tục nghiên cứu những dự án khả thi để khẩn trương khai thác sử dụng khu đất mở rộng mì ăn liền có hiệu quả. Triển khai thực hiện kế hoạch sửa chữa thường xuyên của các phân xưởng, nhà làm việc, cửa hàng, nâng cấp đường đi phía sau phân xưởng bánh 1,2, mặt bằng, trần nhà phân xưởng bột canh, hệ thống kho, thông gió, chống dột... đáp ứng yêu cầu phục vụ sản xuất. - Công ty cần hoàn thiện “Dự án bánh mềm cao cấp Custard Cake” đi vào sản xuất. Tầm quan trọng của dự án bánh mềm Custard Cake: · Với tổng số vốn đầu tư 65 tỷ VNĐ, dự án bánh mềm cao cấp là dự án đầu tư có qui mô vốn lớn nhất từ trước đến nay của Công ty Bánh kẹo Hải Châu, tương đương với vốn đầu tư ban đầu (5 triệu USD) của Công ty TNHH chế biến thực phẩm Kinh Đô để xây dựng một nhà máy sản xuất bánh kẹo ngay trên nước Mỹ. Sau khi dự án bánh mềm đi vào khai thác sử dụng, tổng giá trị tài sản của Công ty sẽ tăng lên gấp đôi. · Dự án đem lại hiệu quả lớn về tài chính và xã hội góp phần làm phong phú, đa dạng hơn cơ cấu sản phẩm bánh kẹo của Công ty. Đây cũng là một bước tiến mạnh dạn và nhiều thách thức của Công ty Bánh kẹo Hải Châu trong quá trình xâm nhập vào thị trường bánh kẹo cao cấp, phục vụ giới tiêu dùng thu nhập cao, lấp dầy những khoảng trống thị trường mà nhiều năm qua Công ty đã bỏ sót. · Việc đưa dây chuyền bánh mềm cao cấp của Tây Âu vào hoạt động là một chiến lược khác biệt hóa sản phẩm của Công ty so với các đối thủ cạnh tranh trong nước, bởi sản phẩm này hiện có mặt tại Việt Nam phần lớn là nhập ngoại từ Thái Lan, Hàn Quốc, Malaixia... Với hy vọng đánh bại được sản phẩm cùng loại của nước ngoài và vượt trước các Công ty trong nước về việc khai thác sản phẩm này, khả năng giành được thị phần của Công ty là rát lớn. * Định hướng về ổn định và mở rộng thị trường. Công ty luôn quan tâm chú trọng giữ vững mở rộng thị trường cả chiều rộng lẫn chiều sâu như mục tiêu trong định hướng chiến lược phát triển của Công ty trong những năm tới đã nêu rõ: “Tăng cường công tác tiếp thị Marketing nhằm giữ và phát triển thị trường cả về bề rộng lẫn chiều sâu, từng bước tiếp cận tìm bạn hàng nước ngoài để xuất khẩu sản phẩm, trước mắt là xuất khẩu sản phẩm sang các nước trong khu vực và Đông Âu. - Công ty duy trì ổn định các đại lý hiện có, phát triển mở rộng thêm hàng chục đại lý mới ở các tỉnh trong cả nước. Phấn đấu nâng doanh thu của tất cả các đại lý bình quân 15%/năm, phủ sóng đều các loại sản phẩm ở tất cả các vùng thị trường. - Hà Nội là thị trường lớn nhất của Công ty, trong những năm tới tiếp tục áp dụng chiến lược phát triển thị trường và cũng cố vững chắc vị thế của Công ty trên thị trường này. - Tập trung mọi nỗ lực để khai thác tiềm năng các khu vực thị trường khác, phương pháp thị trường ở các vùng sâu, vùng xa. - Tiếp tục phát triển và mở rộng thị trường về phía Nam, đặc biệt là thực hiện được mục tiêu xây dựng và hoàn thiện hệ thống kênh phân phối trên vùng thị trường này. - Thúc đẩy mạnh mẽ công tác xúc tiến thương mại đặc biệt là công tác Marketing quảng cáo trên các khu vực thị trường sẵn có và thị trường mới. - Ngoài khách hàng tiềm năng trong nước, Công ty còn chú trọng hướng tới thị trường nước ngoài. Từng bước tiếp cận, giới thiệu sản phẩm sang các nước trong khu vực Đông Nam á và Đông Âu, tạo đà cho việc thực hiện tốt nhiệm vụ xuất khẩu. Để phát triển thị trường, Công ty dã đề ra một số biện pháp sau: + Làm tốt công tác điều tra, thu thập, nắm bắt, xử lý kịp thời, đầy đủ các thông tin về thị trường, về đối thủ cạnh tranh nhằm hoạch định chiến lược, sách lược phù hợp cho sản phẩm. + Hoàn thiện hệ thống chế độ, chính sách về tiêu thụ, đảm bảo linh hoạt, kịp thời, phù hợp với diễn biến của thị trường. Tăng cường mối quan hệ gắn bó với các đại lý để thúc đẩy hoạt động tiêu thụ của Công ty. + Đẩy mạnh hoạt động tiếp thị, bán hàng của cửa hàng giới thiệu sản phẩm, văn phòng đại diện TP. HCM và Đà Nẵng, ưu tiên phát triển thị trường đối với mặt hàng còn dư năng lực sản xuất. 3.1.2.3. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất - Căn cứ vào nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của Công ty, làm tốt công tác hoạch định phát triển sản xuất kinh doanh hàng năm đạt hiệu quả, đời sống CBCNV ngày một nâng cao với mức tăng trưởng năm sau cao hơn năm trước từ 10-20%. - Dưới sự chỉ đạo điều hành của Ban giám đốc. Các phòng ban, phân xưởng phối hợp chặt chẽ hơn và chủ đông hơn trong sản xuất. Các phòng ban thực hiện chức năng tham mưu cho lãnh đạo về định hướng đầu tư, về sách lược, chiến lược sản phẩm, dự đoán về thị trường, năng lực sản xuất, xây dựng kế hoạch ngắn hạn, dài hạn của công ty, kế hoạch tác nghiệp cho từng tháng, quý làm cơ sở cho việc triển khai, điều hành sản xuất theo sát các yêu cầu thị trường tiêu thụ sản phẩm. - Cần cân đối và phối hợp sản phẩm cùng loại để tận dụng công suất máy, đưa năng suất sản xuất thời gian dây chuyền tới mức cao nhất có thể được và tận dụng thời cơ với các sản phẩm thị trường đang có nhu cầu. - Quan tâm đảm bảo các điều kiện phục vụ cho sản xuất, nhất là điẹn và nước và có kế hoạch sửa chữa, lịch xích tu sửa, bảo dưỡng thiết bị dự phòng vật tư, thiết bị quan trọng để duy trì sản xuất, tranh thủ các ca đêm. - Cần đảm bảo các yếu tố dự phòng trong điều hành lao động, vật tư nguyên nhiên liệu. - Đảm bảo tốt vệ sinh công nghiệp, vệ sinh thực phẩm và an toàn thiết bị, người trong sản xuất và vệ sinh thực phẩm, môi trường và sử lý nước thải. - Kết hợp giữa phân xưởng với các bộ môn chức năng bố trí sử dụng lao động phù hợp với chế độ tăng thêm ca mà không phải huy động làm thêm tạo điều kiện cho thực hiện kế hoạch tuần làm việc 40h/tuần. Kịp thời tháo gỡ ách tắc cho sản xuất. - Triệt để thực hành công tác tiết kiệm theo NQ TW4 xây dựng và giao chỉ tiêu tiết kiệm trong sản xuất và rà soát và củng cố chất lượng sản phẩm - định mức - lao động quản lý các đơn vị để phấn đấu hạ giá thành sản phẩm tăng điều kiện cạnh tranh giá bán sản phẩm và tăng lợi nhuận theo kế hoạch đã xây dựng. - Xây dựng quy hoạch mở rộng sắp xếp hợp lý kho nguyên liệu và thành phẩm đáp ứng khối lượng sản phẩm ngày càng tăng. 3.1.2.4 Định hướng về cung ứng vật tư nguyên liệu - Có kế hoạch cân đối, chuẩn bị tốt nguồn vật tư, nguyên liệu để đáp ứng phục vụ kế hoạch sản xuất có cường độ cao nhất trong năm đảm bảo cả về số lượng, chất lượng các loại nguyên vật liệu. - Tiếp tục tìm kiếm các nguồn nguyên liệu vật liệu nội địa, nguyên vật liệu mới để thay thế nhập khẩu và chủ động trong sản xuất kinh doanh nhằm hạ giá thành sản phẩm. - Có kế hoạch dự trữ nguyên vật liệu cuối năm và gối đầu cho đầu năm với mức độ hợp lý, tránh lưu vốn hàng và vật tư. - Khai thác hàng hoá tận gốc, chọn phương thức cung ứng, nhập ngoại hợp lý để tiết kiệm ngoại tệ, hạ giá thành đầu vào. - Có kế hoạch chuẩn bị bao bì hợp lý và dự kiến bao bì sản phẩm mới trong dịp cuối năm để phục vụ tốt cho thị trường, tránh sự thiếu hụt các mặt hàng cần trong sản xuất cuối năm và các mặt hàng mới phục vụ tết nguyên đán. - Kết hợp cung ứng vật tư, nguyên liệu cho sản xuất và kinh doanh đối với các đối tác ngoài để tăng doanh số kinh doanh và hiệu quả cung ứng vật tư. Sản phẩm bánh kẹo bột canh,… ngoài về nhu cầu ăn uống chúng ta còn phải coi nó như một thứ văn hoá ẩm thực vì vậy đòi hỏi công tác cải tiến bên trong sản phẩm cũng như bên ngoài bao bì, mẫu mã sản phẩm cần phải có được các đặc tính về thời trang, thị hiếu thẩm mỹ cao, đây là một bước đi khó đòi hỏi công ty phải nỗ lực cố gắng để bắt kịp với nhịp độ của thị trường. 3.2.Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty bánh kẹo Hải Châu 3.2.1 Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiếm lược kinh doanh. Hiện nay, Công ty bánh keo Hải châu đang theo đuổi 3 mục tiêu chính đó là: + Nâng cao khả năng cạnh tranh + Tăng lợi nhuận + Tăng thị phần. Xét trên tổng thể cơ 3 mục tiêu này đều có thể tạo nên sự vững mạnh và thịnh vượng cho Công ty trong tương lai. Nhưng thực tế, Công ty lại làm giảm sự thị vượng và sự vững mạnh của mình trong năm qua (2003) khi Công ty theo đuổi cả 3 mục tiêu này. Như chúng ta đã biết mục tiêu mà doanh nghiệp muốn đạt được là một kết quả kỳ vọng trong tương lai mà doanh nghiệp phải huy động mọi nguồn lực để thực hiện nhưng nếu mục tiêu không được định lượng một cách chính xác, cụ thể thì rất khó có thể đạt được. Ngoài ra nó làm hao tổn nguồn lực của doanh nghiệp nếu như mục tiêu đó qua cao hoặc mơ hồ. Hơn nữ mục tiêu cần đạt được phải được căn cứ trên thực trạng nguồn lực sở hữu của doanh nghiệp không nên theo đuổi mục tiêu nằm ngoài các nguồn lực mà doanh nghiệp có mà phải trông cậy vào nguồn tài trợ bên ngoài thì xẽ làm giảm đi tính chủ động trong quá trình đạt mục tiêu trên do chịu phải chịu sức ép từ bên ngoài. Ngoài ra khi theo đuổi cùng một lúc nhiều mục tiêu thì chắc chắn rằng lợi ích mục tiêu này sẽ đe doạ lợi ích của mục tiêu khác, không bao gồm bao giờ có sự chọn vẹn cả 3 mục tiêu cùng công việc. Do vậy các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu chiếm lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2005-2010. - Công ty cần phải định lượng rõ các mục tiêu của mình. Đặc biệt các mục tiêu khó định lượng như mục tiêu nâng cao khả năng cạnh tranh. Công ty nên nâng cao khả năng cạnh tranh cho khả năng mặt hàng truyền thống như: Mặt hàng bánh quy, bánh kem xốp, một mặt hàng mà Công ty đang chiếm ưu thế trên thị trường mà có nhiều ưu thế trong sản xuất kinh doanh, tạo thành một thế mạnh riêng. Còn đối với một số mặt hàng cao cấp như các sản phẩm kẹo Socola, bánh mềm thì nên có mục tiêu khác thấp hơn như mục tiêu xâm nhập thị trường cho các sản phẩm này. Vì đây là loại sản phẩm mới mới bước vào chu kỳ sống chưa được thị trường chấp nhận, Công ty chưa có nhiều kinh nghiệm trong sản xuất kinh doanh trong mặt hàng này nên chất lượng chưa được cao. Do vậy Công ty phải thăm do thị trường trước, điều này sẽ khiến công ty rất tốn kém để đầu tư cho cảo cáo khuyếch chương sản phẩm. - Công ty phải vào thực trạng nguồn lực của mình để xác định các mục tiêu cần đạt, không nên sử dụng nguồn vốn t ài trợ từ bên ngoài để thực hiện mục tiêu ở cấp độ cao, điều đó sẽ gây sức ép cho Công ty. Muốn làm được vậy Công ty cần thực hiện phương châm. "bóc ngắn nuôi dài" như mua các dây chuyền bánh quy có giá trị vừa phải thời gian hoàn vốn nhanh để có thể tái đầu tư mở rộng. - Công ty không nên đặt 3 mục tiêu đều quan trọng như nhau vì như vậy sẽ có sự mâu thuẫn lẫn nhau. Nếu thực hiện mục tiêu xâm nhập thị trường cho sản phẩm mới thì chắc chắn mục tiêu lợi nhuận sẽ bị ảnh hưởng vì ở giai đoạn đầu chu kỳ sống của sản phẩm thì chi phí cố định tính cho mỗi đơn vị sản phẩm cao, sản phẩm chưa được người tiêu dùng chấp nhận nên khó tiêu thụ tồn đọng nhiều… * Trong giai đoạn 2005-2010 từ mục tiêu quan trọng nhất làm mục tiêu tăng cường khả năng cạnh tranh cho các sản phẩm có thế mạnh của Công ty và xâm nhập thị trường cho các sản phẩm mới. Tiến tới mở rộng thị phần. Do vậy một số nhiệm vụ đặt ra: - Nghiên cứu các loại sản phẩm mới có thể đáp ứng được nhu cầu của thị trường. - Nghiên cứu các nhu cầu mới của thị trường để có hướng đầu tư mới. - Nâng cao công tác tìm đầu ra cho các sản phẩm cao cấp của Công ty trên thị trường đến tay người tiêu dùng. - Hoàn thiện các chính sách về giá, chính sách phân phối, chính sách quảng cáo, và các chính sách thành toán cho các sản phẩm mới để xâm nhập t hị trường. - Huy động nguồn vốn đầu tư cho doanh nghiệp để đầu tư sản xuất. - Nâng cao công tác đào tạo con người để tiếp thu công nghệ mới phục vụ tốt hơn cho quá trình sản xuất… * Bên cạnh đó mục tiêu lợi nhuận cần được chú ý đê tăng tính hiệu quả của hoạt động sản xuất kinh doanh. Một số nhiệm vụ đặt ra là: - Nâng cao công tác cung ứng nguyên liêu đầu vào để giảm chi phí. - Nâng cao công tác lập kế hoạch sản xuất để cung ứng kịp thời bánh kẹo khi thị trường cần với số lượng và chủng loại đáp ứng được nhu cầu tiêu dùng. - Nâng cao công tác quản lý sản xuất để tiết kiệm trong sản xuất. 3.2.2- Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và bên ngoài Công ty * Cần phần tích và đánh giá các nguồn lực bên trong Công ty một cách có hệ thống và chính xác. Đó là cách nhìn nhận để có thể sử dụng có hiệu qủa các nguồn lực giới hạn này: - Nguồn nhân lực: Đây là nguồn lực đầu tiền và cũng là quan trong nhất đối với các doanh nghiệp không chỉ riêng với Công ty Bánh kẹo Hải Châu. Mọi kết quả sản xuất kinh doanh đạt được đều phục vụ cho người lao động đồng thời chính người lao động chi phối và sử dụng các nguồn lực khác phục vụ cho sản xuất kinh doanh do vậy cầm phải nắm chắc cơ cấu và trình độ lao động của Công ty. - Nguồn tài chính là nguồn lực rất quan trọng để có thể tài trợ cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty từ khâu đầu vào đến khâu đầu ra. Cần phải đánh gía chính xác nguồn tài chính theo cơ cấu và theo nguồn: + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo cơ cấu thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa vốn lưu động và vốn cố định. Từ đó có thể biết được Công ty có khả năng tài chính linh hoạt về vốn lưu động trong kinh doanh ở mức độ nào. + Nếu đánh giá nguồn tài chính theo nguồn thì sẽ xác định được tỉ trọng giữa vốn tự có và vốn được tài trợ từ bên ngoài. Từ đó biết được khả năng tự chủ về vốn của Công ty, biết được Công ty có chịu sức ép từ bên ngoài không? - Nguồn máy móc trang thiết bị - công nghệ của Công ty được xem như là một lợi thế để sản xuất ra các loại sản phẩm có chất lượng cao, có khả năng cạnh tranh cao. Nếu dây chuyền nào hết kỳ hoàn vốn thì đó thực sự là một lợi thế lớn vì có thể giảm được giá thành sảm phẩm. - Uy tín và thương hiệu của Công ty là một lợi thế cạnh tranh mà Công ty cần phải tính đến như một nguồn lực hiệu quả. Điều đó rất có lợi cho Công ty khi tung ra các sản phẩm mới trên thị trường. * Phân tích và đánh giá các yếu tố môi trường bên ngoài theo giác độ sau: - Xem xét các yêu tố ảnh hưởng bên ngoài một cách khách quan và có thể định lượng được các mức độ ảnh hưởng như lượng Cầu, lượng Cung, tỉ giá ngoại tệ, thu nhập bình quân GDP đầu người hàng năm.. - Dự báo được sự thay đổi của môi trường vĩ mô cũng như môi trường đặc thù để xác định hướng đi cho Công ty. Đó là các chính sách của Nhà nước về thuế, xuất nhập khẩu các nguyên liệu đầu vào của Công ty… 2.2.3- Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược - Các phương chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở khai thác các thế mạnh của Công ty và các yếu tố thuận lợi t ừ môi trường. Các điểm mạnh đó là nguồn nhân lực lớn và có trình độ tay nghề cao, nguồn vốn lưu động lớn, các dây chuyền sản xuất đã hết kỳ hoàn vốn, uy tín và thương hiệu của Công ty cao, mạng lương phân phối rộng khắp, các chính sách giá linh hoạt…các điểm thuận lợi là nhu cầu tiêu dùng tăng lên thị trường và xu hướng ngày càng mở rộng. - Các phương án chiến lược của Công ty có thể lấy điểm mạnh để khắc phục khó khăn từ môi trường hoặc lấy thuận lợi từ môi trường khắc phục các điểm yếu của Công ty. Cụ thể như các sản phẩm bánh Quy của Công ty rất đa dạng, có chất lượng cao mà giá rất phù hợp với thu nhập bình quân của người tiêu dùng nên có thể xân nhập các khu vực thị trường nông thôn, điều này sẽ khắc phục được các khó khăn do các đối thủ cạnh tranh đem lại. Do vậy phương án chiến lược đa dạng hoá các sản phẩm bánh Quy có thể được thiết lập. - Các phương án chiến lược, phải căn cứ trên thực trạng nguồn lực của Công ty không nên xây dựng các phương án chiến lược phục thuộc quá nhiền vào nguồn lực từ bên ngoài. Bài học đáng kể rút ra từ phương án đầu tư dây chuyên bánh nềm Custard của Hà Lan trị giá 65 tỷ VNĐ. Trong thời kỳ đầu Công ty rất khó tiêu thụ sản phẩm bánh này do công nghệ sản xuất chưa nắm rõ, kinh nghiện chưa có nên chất lượng chỉ đạt 45% yêu cầu tiêu chuẩn. Kết quả năm 2003 Công ty bị lỗ trên 5 tỷ đối với các sản phẩm bánh nềm do phải trả các lãi suất ngân hàng. - Các phương án chiến lược về xây dựng cần phải tập trung giải quyết được các vấn đề trọng điểm mà Công ty đang phải đối đầu với các nguy cơ tiềm ẩn hay các khó khăn. Để khi thực hiện các phương án chiến lược đó, Công ty có thể thảo gỡ được các khó khăn và né tránh được các nguy cơ tiềm ẩn đó. Ví dụ khi Công ty xây dựng phương án chiến lược Marketing thì trước đó Công ty đang có rất nhiều vấn đề yếu kém trong việc tìm hiểu nhu cầu thị trường và các sản phẩm Công ty không thể tiêu thụ được ở các khu vực nông thôn nơi có thu nhập thấp. Nhưng khi thực hiện chiến lược Marketing thì Công ty đã hoàn toàn làm chủ được thị trường nông thôn do nắm bắt được nhu cầu của khach hàng tiêu dùng đồng thời có một chính sách giá phù hợp cho từng loại sản phẩm ở các khu vực thị t rường khác nhau. - Các phương án chiến lược cần phải được xây dựng trên cơ sở tính đến lợi ích kinh tế lâu dài (trên 5 năm). Vì như vậy Công ty mới có thể huy động hiệu quả các nguồn lực tập trung vào thực hiện chiến lược và dễ phân bổ nhỏ các chi phí cho quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh và cũng dễ thu hồi vốn đầu tư. - Các phương án chiến lược khi xây dựng phải được chia nhỏ thành các nhiệm vụ trong từng giai đoạn. Các nhiệnm vụ đó được giao cho các bộ phận chức năng theo phạm vi trách nhiệm đồng thời phải có sự phối hợp trong các hành động vì hiệu quả đem lại từ chiến lược mới cao. 3.2.4- Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược - Sau khi các phương án chiến lược được xây dựng thì điều cần thiết phải có sự thảo luận, đánh giá của các bộ phận chức năng và Ban giám đốc trong Công ty. Các luận chứng kinh tế của từng phương án chiến lược phải chỉ ra được các lợi ich kinh tế to lớn mà chiến lược đem lại và tính khả thi của phương án đó. Nếu phương án chiến lược hứa hẹn nhiều lợi ích kinh tế như khó thực hiện thì phương án đó không thể được lựa chọn. Ngược laị phương án có tính khả thi cao nhưng lợi ích kinh tế thấp thì cũng không được lựa chọn vì như vậy Công ty sẽ đánh mất nhiều chi phí cơ hội. Điều đó giải thích tại sao Công ty dự tính năm 2005 sẽ đầu tư dây chuyền bánh Quy cao cấp của Đài Loan trị giá 20 tỷ VNĐ. Khi thực hiện chiến lược này Công ty sẽ dễ dàng đưa các sản phẩm này xân nhập thị trường vì đây là mặt hàng mà Công ty có thế mạnh và có rất nhiều kinh nghiêm trong công nghệ sản xuất. Đồng thời các sản phẩm bánh Quy rất đa dạng và có tính phổ dụng rất cao. Hơn nữa mặt hàng bánh Quy đã đem lại uy tín lớn cho Công ty từ lâu. Đặc biệt thời gian hoàn vốn nhanh, trong khoảng 5 năm là Công ty có thể thu được lợi nhuận từ dây chuyền này. - Các phương án chiến lược được lựa chọn phải tạo ra được sự vượt trôi về các năng lực mà Công ty đang có và có sự khác biệt với các đối thủ cạnh tranh. Trên thực tế trong những năm qua Công ty vẫn chưa làm được điều này như các đối thủ cạnh tranh: Hải Hà, Kinh Đô…công suất của các dây chuyền bánh mềm và Socola rất lớn nhưng lại dư thừa do sản xuất ra không bán được. Bởi vì các sản phẩm cao cấp của Công ty chưa thực sự vượt trội và khác biệt trên thị trường là mấy. 3.2.5 - Các giải pháp hoàn thiện công tác kiếm soát xây dựng chiến lược. - Xây dựng chiến lược là khâu tiếp theo của khâu lựa chọn chiến lược. Sau khi các nhà hoạch định Công ty đã cân nhắc và đánh giá các lợi ích và tính khả thi của chiến lược được lựa chọn thì học bắt tay vào xây dựng chiến lược. Để có thể kiểm soát hiệu quả việc xây dựng chiến lược cần phải tuân thủ các yêu cầu sau: - Chiến lược phải được xây dựng trên cơ sở phân tích và đánh giá về môi trường bên trong và bên ngoài doanh nghiệp thông qua cá mô hình SWOT hoặc mô hình cặp sản phẩm thị trường. - Chiến lược phải căm cứ trên các đề xuất, đóng góp ý kiến của các bộ phận chức năng. - Chiến lược phải căn cứ vào giới hạn các nguồn lực, không thể xây dựng chiến lược nằm ngoài tầm với của Công ty. - Chiến lược phải hướng đúng vào mục tiêu đã nêu ra ở trên với cách thức tiến hành hiệu quả nhất. - Chiến lược phải có sự điều chỉnh khi có sự thay đổi từ các yếu tố môi trường bên trong và bên ngoài. - Chiến lược phải phù hợp với các quy định về pháp luật và các thể lệ kinh tế khác như: Cạnh tranh lành mạnh 3.2.6. Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của Công ty bánh kẹo Hải Châu Bên cạnh các giải pháp chủ quan, để giúp công ty tháo gỡ những khó khăn nhằm thực hiện thắng lợi nhiệm vụ sản xuất kinh doanh trong giai đoạn 2000-2005, Công ty có một số kiến nghị: a) Đối với nhà nước: - Việc đầu tư sản xuất bánh kẹo tuy không phải là ngành hàng trọng điểm nhưng cũng cần được kiểm soát theo quy hoạch ở tầm vĩ mô, tránh tình trạng đầu tư tràn lan, trùng lặp, gây rối loạn thị trường và làm giảm hiệu quả đầu tư. - Có biện pháp xử lý kiên quyết , triệt để đối với nạn hàng nhái, hàng giả. Có chính sách hữu hiệu và được triển khai thực tế về bảo hộ quyền sở hữu công nghiệp. b) Đối với Bộ và Tổng công ty: - Có chính sách giá nội bộ hạ hơn giá thị trường cho các thành viên trong Tổng công ty về mặt hàng đường để sản xuất bánh kẹo nhằm đảm bảo hiệu quả sản xuất kinh doanh. - Có cân đối dự trữ chung về đường trong nội bộ Tổng công ty để điều hoà, phân phối cho các doanh nghiệp thành viên. - Hỗ trợ vốn ưu đãi cho các dự án để chuẩn bị tốt cho việc tiêu thụ trong nước tốt và xuất khẩu được sản phẩm chất lượng cao, phù hợp tiến trình hội nhập vào hiệp hội AFTA, kinh tế trong khu vực và quốc tế. Mở rộng đầu tư sản xuất vào những doanh nghiệp quản lý sản xuất kinh doanh giỏi có hiệu quả, tạo đà sức mạnh doanh nghiệp Nhà nước chủ đạo trong nền kinh tế tri thức. - Có chiến lược mục tiêu phát triển chiều sâu rộng về đầu tư về ngành thực phẩm mang tính chiến lược lâu dài (đến năm 2010), tìm tòi các ngành kinh doanh dịch vụ du lịch có tính chất ảnh hưởng đến mặt hàng về bánh kẹo thực phẩm như đầu tư vào khách sạn, đào tạo đội ngũ nhân viên có trình độ cao về làm bánh và mang tính khuyếch trương của một công ty lớn. Liên doanh liên kết trong và ngoài nước nhằm mở rộng quy mô sản xuất, tạo thế mạnh uy tín trên thị trường trong và ngoài nước đủ sức điều tiết thị trường khu vực lớn. Kết luận Lý luận thực tiễn đã chứng minh chiến lược kinh doanh giữ một vai trò quan trọng trong quá trình hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, quết định sự thành công hay thất bại của công ty trong thời gian dài. Đối với công ty Bánh kẹo Hải Châu thì việc này lại càng quan trọng hơn vì nó hoạt động trong lĩnh vực mà sự cạnh tranh rất khắc nghiệt. Với mong muốn xây dựng một chiến lược phát triển kinh doanh phù hợp với đặc điểm của ngành bánh kẹo và với tình hình kinh doanh thực tiễn ở công ty bánh kẹo Hải Châu trong xu hướng hội nhập Khu vực và Quốc tế. Trong thời gian thực tập và nghiên cứu ở Công ty bánh kẹo Hải Châu tôi đã cố gắng phân tích và đánh giá các nội dung cơ bản để hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty, tìm ra những ưu điểm, xem xét các tồn tại từ đó mạnh dạn đề xuất để giải quyết những tồn tại riêng cũng như đề xuất xây dựng một phương pháp luận tổng quát chung. Tuy nhiên, do trình độ và thời gian có hạn nên em không thể tránh khỏi những thiếu sót. Hơn nữa môi trường kinh doanh luôn luôn biến đổi không ngừng nên chiến lược cũng phải điều chỉnh cho phù hợp với điều kiện tình hình mới. Vì vậy, em rất mong nhận được sự thông cảm và ý kiến đóng góp của thầy (cô) và anh (chị) phòng kinh doanh để đề tài có tính thuyết phục và hoàn thiện hơn. Danh mục Tài liệu tham khảo Phạm Vũ Luận (2001) , Quản trị Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Phạm Công Đoàn (1991) , Kinh tế Doanh nghiệp Thương mại - NXB Đại học Quốc Gia Hà Nội. Nguyễn Ngọc Hiến (2003) , Quản trị Kinh doanh – NXB Lao động. Phạm Lan Anh (2000) , Quản trị chiến lược – NXB Khoa học Kỹ thuật. Phạm Thị Thu Hương (2002) , Quản trị chiến lược trong nền kinh tế toàn cầu – NXB Khoa học Kỹ thuật Rudolf Gruning (2003) , Hoạch định chiến lược theo quá trình – NXB khoa học Kỹ thuật. Fred R.David (1995) , Khái luận về Quản trị chiến lược – NXB Thống kê. Garry D.Smith (1994) , Chiến lược và sách lược kinh doanh – NXB Thống kê. Micheal E.Porter ( 1996) , Chiến lược cạnh tranh – NXB Khoa học Kỹ thuật Mục lục Lời mở đầu 1 Chương 1: Cơ sở lý luận của hoạch định chiến lược kinh doanh 3 1.1. Chiến lược kinh doanh và công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp trong Doanh nghiệp 3 1.1.1. Những vấn đề cơ bản về chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp 3 1.1.1.1. Khái niệm chiến lược kinh doanh 3 1.1.1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh 4 1.1.1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh đối với hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp 6 1.1.1.4. Nội dung của chiến lược kinh doanh 7 1.1.2. Một vài nét về quản trị chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 8 1.1.2.1. Khái niệm quản trị chiến lược kinh doanh 8 1.1.2.2. Vai trò của quản trị chiến lược kinh doanh 8 1.1.2.3. Nội dung của quản trị chiến lược kinh doanh 9 1.1.2.4. Mối liên hệ trong quản trị chiến lược kinh doanh 10 1.2. Khái niệm, mục đích và nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh trong doanh nghiệp 11 1.2.1. Khái niệm và mục tiêu của hoạch định chiến lược kinh doanh 11 1.2.2. Mục đích của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 11 1.2.2.1. Mục đích dài hạn 11 1.2.2.2. Mục đích ngắn hạn 12 1.2.3. Nội dung của hoạch định chiến lược kinh doanh 12 1.2.3.1. Phân tích môi trường cạnh tranh của doanh nghiệp 12 1.2.3.2. Phân tích các nguồn lực bên trong và bên ngoài 19 1.2.3.3. Phân tích thị trường của doanh nghiệp 20 1.2.3.4. Phân tích các chính sách của doanh nghiệp 21 1.2.3.5. Sử dụng ma trận SWOT trong việc đánh giá và lựa chọn các mụctiêu 22 1.2.3.6. Xây dựng các chiến lược trên các mục tiêu đã chọn 23 1.2.3.7. Ra quyết định hoạch định chiến lược 24 1.2.3.8. Thực hiện công việc hoạch định chiến lược 24 1.3. Sự cần thiết và phương hướng hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 27 1.3.1. Sự cần thiết phải nâng cao chất lượng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 27 1.3.2. Những yếu tố ảnh hưởng tới công tác quản trị kinh doanh 27 1.3.2.1. Nhóm nhân tố khách quan 27 1.3.2.2. Nhóm nhân tố chủ quan 28 1.3.2.3. Hệ quả của các nhân tố ảnh hưởng tới tính chất và phương hướng của hoạch định chiến lược kinh doanh 29 1.3.3. Phương hướng nhằm hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh 29 Chương 2: thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000-2005 32 2.1. Giới thiệu chung về Công ty bánh kẹo Hải Châu 32 2.1.1. Sơ lược về lịch sử hình thành và phát triển của Công ty bánh kẹo Hải Châu 32 2.1.2. Chức năng và nhiệm vụ 33 2.1.3. Cơ cấu bộ máy tổ chức quản lý 34 2.1.4. Nguồn lực của Công ty 36 2.2. Phân tích thực trạng công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty trong giai đoạn 2000-2005 39 2.2.1. Tình hình thực hiện chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2000-2005 39 2.2.1.1. Các chiến lược kinh doanh của Công ty trong giai đoạn 2000-2005 39 2.2.1.2. Đánh giá kết quả hoạt động của Công ty bánh kẹo Hải Châu trong giai đoạn 2000- 2003 45 2.2.2. Đánh giá ưu nhược điểm của công tác hoạch định chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 48 2.3. Phân tích công tác hoạch định chiến lược chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 49 2.3.1. Xác định mục tiêu chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 49 2.3.2. Xác định các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh giai đoạn 2000-2005 50 2.3.3. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên ngoài 51 2.3.4. Đánh giá công tác phân tích môi trường bên trong 59 2.3.5. Xây dựng các phương án chiến lược 65 2.3.6. Lựa chọn các chiến lược 69 2.3.7. Ra quyết định thực hiện chiến lược 71 Chương 3: Một số giải pháp nhằm hoàn thiện chiến lược kinh doanh ở công ty bánh kẹo Hải Châu giai đoạn 2005-2010 72 3.1. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu từ nay đến 2010 72 3.1.1. Phương hướng phát triển ngành 72 3.1.2. Phương hướng và nhiệm vụ sản xuất kinh doanh của công ty trong những năm tới 73 3.1.2.1. Các chỉ tiêu cần đạt trong năm 2004, 2005 73 3.1.2.2. Định hướng phát triển sản xuất kinh doanh tới năm 2005 74 3.1.2.3. Định hướng kế hoạch điều hành sản xuất 76 3.1.2.4. Định hướng về cung ứng vật tư nguyên liệu 78 3.2. Một số giải pháp hoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh ở Công ty bánh kẹo Hải Châu 78 3.2.1. Các giải pháp hoàn thiện công tác xác định mục tiêu và các nhiệm vụ của chiến lược kinh doanh 78 3.2.2. Các giải pháp hoàn thiện công tác phân tích môi trường bên trong và môi trường bên ngoài công ty 81 3.2.3. Các giải pháp hoàn thiện công tác xây dựng các phương án chiến lược 82 3.2.4. Các giải pháp hoàn thiện công tác lựa chọn chiến lược 83 3.2.5. Các giải pháp hoàn thiện công tác kiểm soát xây dựng chiến lược 84 3.2.6. Các kiến nghị nhằm nâng cao công tác hoạch định chiến lược kinh doanh của công ty bánh kẹo Hải Châu 85 Kết luận 87

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docHoàn thiện công tác hoạch định chiến lược kinh doanh tại công ty bánh kẹo Hải Châu.doc
Luận văn liên quan