Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội

Đề tài: Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội PHẦN MỞ ĐẦU Tính cấp thiết của đề tài Trong xu thế toàn cầu hoá của nền kinh tế thế giới như hiện nay, sự cạnh tranh diễn ra vô cùng gay gắt và quyết liệt. Các doanh nghiệp muốn tồn tại và phát triển trên thương trường tất yếu phải giành thắng lợi trong cạnh tranh với các doanh nghiệp khác bằng việc xây dựng một chiến lược sản xuất kinh doanh phù hợp, nâng cao hiệu quả sản xuất kinh doanh, đảm bảo đầy đủ các nguồn lực như: vốn, công nghệ, đất đai, nhà xưởng, máy móc thiết bị và nguồn nhân lực Ngày nay, sự ứng dụng rộng rãi những thành tựu khoa học công nghệ hiện đại vào quá trình sản xuất đã làm năng suất lao động tăng nhanh. Tuy nhiên khoa học công nghệ dù có sức mạnh thế nào cũng không thay thế được vai trò của con người. Nguồn nhân lực vẫn đóng một vai trò quan trọng, quyết định hiệu quả của quá trình sản xuất kinh doanh. Nền kinh tế thế giới đang có xu hướng chuyển từ nền kinh tế dựa vào sự giàu có của tài nguyên sang nền kinh tế trí thức, các doanh nghiệp cạnh tranh với nhau về yếu tố công nghệ và nguồn nhân lực thay vì cạnh tranh vốn và quy mô sản xuất. Do đó, nguồn nhân lực là nguồn lực quan trọng nhất, là nguồn lực của mọi nguồn lực, quyết định sự thành công hay thất bại của mọi doanh nghiệp. Các doanh nghiệp luôn cố gắng xây dựng cho mình một đội ngũ nhân lực đảm bảo về số lượng và chất lượng, đáp ứng các yêu cầu sản xuất kinh doanh. Đây là cơ sở để các doanh nghiệp chủ động sản xuất, nâng cao chất lượng, hạ giá thành sản phẩm, thích ứng nhanh với sự biến động của thị trường. Như vậy công tác quản trị nguồn nhân lực có vai trò hết sức quan trọng, giúp cho các doanh nghiệp khai thác hết khả năng tiềm tàng của đội ngũ nhân viên, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp. Trong bối cảnh đó, công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội luôn luôn chú trọng tới việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực trong từng giai đoạn xây dựng và phát triển của mình, coi đây là yếu tố cơ bản đem lại sự thành công trong kinh doanh. Tuy nhiên, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty trong những năm qua còn bộc lộ những tồn tại và hạn chế nhất định. Trong quá trình thực tập tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội với mong muốn đóng góp suy nghĩ của mình vào việc hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực em đã chọn đề tài: “Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.” Mục đích nghiên cứu của đề tài Đưa ra phương hướng, giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả sử dụng nguồn nhân lực tại công ty. Xây dựng, đào tạo và phát triển nguồn nhân lực có chất lượng đáp ứng yêu cầu sản xuất kinh doanh. Đối tượng và phạm vi nghiên cứu của đề tài Đối tượng nghiên cứu của đề tài Thực trạng nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Nội dung công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Phạm vi nghiên cứu của đề tài Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Phương pháp nghiên cứu Luận văn sử dụng các phương pháp như: phân tích, tổng hợp, thống kê . để tiến hành phân tích số liệu thực tế phản ánh thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực, từ đó đề xuất phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Ngoài mục lục, phần mở đầu, phần kết luận, tài liệu tham khảo thì nội dung cơ bản của luận văn bao gồm ba chương: Chương I: Những vấn đề chung về quản trị nguồn nhân lực. Chương II: Thực trạng công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Chương III: Phương hướng và giải pháp hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. CHƯƠNG I NHỮNG VẤN ĐỀ LÝ LUẬN CHUNG VỀ QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC 1.1. Một số vấn đề về quản trị nguồn nhân lực 1.1.1. Khái niệm Bất cứ tổ chức nào cũng được tạo thành bởi các thành viên là con người hay nguồn nhân lực của nó. Theo định nghĩa của Liên Hợp Quốc, nguồn nhân lực là trình độ lành nghề, là kiến thức và năng lực của toàn bộ cuộc sống con người hiện có thực tế hoặc tiềm năng để phát triển kinh tế - xã hội trong một cộng đồng. Nguồn nhân lực của mỗi con người bao gồm thể lực và trí lực, khả năng của các giác quan bao gồm cả khả năng tiềm tàng về trí lực, năng khiếu cũng như quan điểm, niềm tin, nhân cách. Nguồn nhân lực của doanh nghiệp được hình thành trên cơ sở các cá nhân có vai trò khác nhau và được liên kết với nhau theo những mục tiêu nhất định. Khái niệm quản trị nguồn nhân lực có thể được trình bày ở nhiều giác độ khác nhau. Với tư cách là một trong những chức năng cơ bản của quản trị tổ chức thì quản trị nguồn nhân lực bao gồm việc hoạch định, tổ chức, chỉ huy và kiểm soát các hoạt động nhằm thu hút, sử dụng và phát triển con người để có thể đạt được các mục tiêu của tổ chức. Đi sâu vào việc làm của quản trị nguồn nhân lực, còn có thể hiểu quản trị nguồn nhân lực là việc tuyển mộ, tuyển chọn, duy trì, phát triển, sử dụng, động viên và cung cấp tiện nghi cho nhân lực thông qua tổ chức của nó. Song dù ở giác độ nào thì quản trị nguồn nhân lực vẫn là các hoạt động của một tổ chức để thu hút, xây dựng, phát triển, sử dụng, đánh giá, bảo toàn và giữ gìn một lực lượng lao động phù hợp với yêu cầu công việc của tổ chức cả về mặt số lượng và chất lượng. Đối tượng của quản trị nguồn nhân lực là người lao động với tư cách là những cá nhân cán bộ, công nhân viên trong tổ chức và các vấn đề có liên quan đến họ như công việc và các quyền lợi, nghĩa vụ của họ trong tổ chức. Thực chất của quản trị nguồn nhân lực là công tác quản lý con người trong phạm vi nội bộ tổ chức, là sự đối xử của tổ chức doanh nghiệp với người lao động. Nói cách khác, quản trị nguồn nhân lực chịu trách nhiệm về việc đưa con người vào doanh nghiệp giúp cho họ thực hiện công việc, thù lao cho sức lao động của họ và giải quyết các vấn đề phát sinh. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực trong doanh nghiệp: - Thu hút, lôi cuốn những người giỏi về với doanh nghiệp. - Sử dụng có hiệu quả nguồn nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp. - Động viên, thúc đẩy nhân viên, tạo điều kiện cho họ bộc lộ, phát triển và cống hiến tài năng cho doanh nghiệp, giúp cho họ gắn bó, tận tâm, trung thành với doanh nghiệp. 1.1.2. Vai trò của quản trị nguồn nhân lực Mục tiêu cơ bản của bất kỳ tổ chức nào cũng là sử dụng một cách có hiệu quả nguồn nhân lực để đạt được mục tiêu của tổ chức đó, quản trị nguồn nhân lực nhằm củng cố và duy trì đầy đủ số lượng và chất lượng lao động cần thiết cho doanh nghiệp để đạt mục tiêu đề ra. Quản trị nguồn nhân lực giúp tìm kiếm và phát triển những hình thức, những phương pháp tốt nhất để người lao động có thể đóng góp nhiều sức lực cho việc đạt được các mục tiêu của doanh nghiệp, đồng thời cũng tạo cơ hội để phát triển không ngừng chính bản thân người lao động. Không một hoạt động nào của doanh nghiệp mang lại hiệu quả nếu thiếu nhân sự, quản trị nguồn nhân lực là bộ phận cấu thành và không thể thiếu của quản trị kinh doanh, quản trị nguồn nhân lực thường là nguyên nhân của thành công hay thất bại trong hoạt động sản xuất kinh doanh.

doc91 trang | Chia sẻ: lvcdongnoi | Ngày: 17/08/2013 | Lượt xem: 7192 | Lượt tải: 157download
Bạn đang xem nội dung tài liệu Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội, để tải tài liệu về máy bạn click vào nút DOWNLOAD ở trên
n sự cố gắng và nỗ lực của ban lãnh đạo công ty trong việc xây dựng một đội ngũ lao động lành nghề có thể đáp ứng các yêu cầu của việc sản xuất kinh doanh một cách tốt nhất. Đào tạo bên ngoài (Gửi đi các trường lớp, trung tâm để đào tạo) Khi có nhu cầu nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ, lý luận chính trị, quản lý kinh tế mà công ty không thực hiện được hoặc theo yêu cầu của cá nhân. Do trưởng phòng TCTTBV công ty đề nghị tổng giám đốc công ty xem xét và quyết định. Bảng 10: Số lượng cán bộ gửi đi đào tạo bên ngoài và đào tạo khác Năm Số lượng cán bộ gửi đi đào tạo bên ngoài và đào tạo khác 2006 5 2007 8 2008 9 2009 14 (Nguồn: Phòng tổ chức thanh tra bảo vệ) Qua bảng số liệu ta thấy, số lượng cán bộ gửi đi đào tạo bên ngoài ngày một tăng, thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty trong việc nâng cao trình độ quản lý và trình độ chuyên môn nghiệp vụ của cán bộ. 2.3.3.4. Bổ nhiệm cán bộ Nguyên tắc bổ nhiệm cán bộ Việc bổ nhiệm cán bộ phải tuân thủ theo nguyên tắc Đảng thống nhất lãnh đạo công tác cán bộ và quản lý đội ngũ cán bộ. Phải đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ nhằm phát huy tinh thần trách nhiệm quyền hạn của cán bộ được tham gia ý kiến. Đảm bảo sự ổn định và kế thừa của đội ngũ cán bộ nhằm phát huy cao nhất sự đoàn kết thống nhất của cán bộ trong công tác lãnh đạo, quản lý của tổ chức, nâng cao chất lượng hiệu quả của sản xuất kinh doanh. Xuất phát từ yêu cầu nhiệm vụ của tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý và phẩm chất, đạo đức, năng lực sở trường của cán bộ. Điều kiện để bổ nhiệm cán bộ - Phải đảm bảo tiêu chuẩn chung của cán bộ quy định tại Nghị quyết lần thứ 3 BCH Trung ương khoá VIII. - Tuổi đời quy định chung cho mọi cán bộ trong công ty bổ nhiệm lần đầu không quá 45 tuổi. - Có đầy đủ hồ sơ cá nhân, lý lịch được cơ quan quản lý xác nhận. - Có đủ sức khoẻ để hoàn thành nhiệm vụ được giao. - Nếu cán bộ đang bị kỉ luật từ khiển trách trở lên thì không được bổ nhiệm vào chức vụ cao hơn trong thời gian 1 năm kể từ khi có quyết định kỉ luật. Trình tự, thủ tục bổ nhiệm cán bộ Bước 1: Giám đốc và thường vụ Đảng uỷ công ty thống nhất về chủ trương trên cơ sở nhiệm vụ sản xuất kinh doanh, tổ chức sản xuất, tổ chức quản lý và nhu cầu cán bộ. Bước 2: Nguồn nhân sự bổ nhiệm. Cán bộ trong quy hoạch (nếu có). Cán bộ đã được đào tạo giao nhiệm vụ thử thách. Nếu nhân sự từ bên ngoài do Giám đốc công ty đề xuất hoặc cấp trên giới thiệu, sau khi thống nhất chủ trương trong lãnh đạo thì tiến hành gặp nhân sự để trao đổi rõ về mục đích, yêu cầu, nhiệm vụ công tác và làm việc với lãnh đạo đơn vị nơi nhân sự đang công tác để xác minh lý lịch và tìm hiểu về nhân sự. Bước 3: Chuẩn bị thủ tục bổ nhiệm. Tuỳ theo từng trường hợp cụ thể để tổ chức thăm dò ý kiến cán bộ. - Thăm dò ở diện rộng: Gồm: ban chấp hành Đảng uỷ, đại diện công đoàn, trưởng phòng ban công ty và các chức danh tương đương. - Thăm dò ở diện hẹp: Gồm: Ban chấp hành Đảng uỷ hoặc Thường vụ Đảng uỷ. Tổ chức thăm dò tín nhiệm cán bộ Giám đốc công ty hoặc bí thư Đảng uỷ công ty giới thiệu nhân sự định bổ nhiệm về lý lịch quá trình công tác, đánh giá và nhận xét cán bộ do mình đề xuất. Nếu nhân sự từ bên ngoài thì thông báo kết quả làm việc với cơ quan đơn vị nơi cán bộ đang công tác. Tiến hành hội nghị trao đổi thảo luận về nhân sự, cuối cùng lấy ý kiến tín nhiệm bằng bỏ phiếu kín hoặc biểu quyết. Việc thăm dò tín nhiệm cán bộ bổ nhiệm là để tham khảo không phải là căn cứ để quyết định cụ thể. Bước 4: Thường vụ hoặc BCH Đảng uỷ họp. Thảo luận về việc xét bổ nhiệm cán bộ do giám đốc công ty báo cáo và thống nhất ra nghị quyết hoặc đề nghị cấp trên có thẩm quyền xem xét quyết định. 2.3.3.5. Đánh giá kết quả đào tạo và phát triển Trưởng phòng tổ chức thanh tra bảo vệ tiến hành đánh giá kết quả đào tạo và phát triển nhân sự, tập hợp kết quả trình tổng giám đốc phê duyệt. 2.3.3.6. Đánh giá thực trạng đào tạo và phát triển Mặt đạt được Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành hàng năm đã đáp ứng được nhu cầu học tập và phát triển của người lao động, là một bộ phận không thể tách rời trong quy trình quản lý các nguồn lực theo tiêu chuẩn ISO 9001: 2000. Kế hoạch đào tạo được phòng tổ chức thanh tra bảo vệ xây dựng một cách chi tiết bài bản, phù hợp với quy định về chế độ nâng bậc lương. Quy trình đào tạo của công ty được xây dựng một cách khoa học có hệ thống. Việc đào tạo nâng bậc công nhân giúp người lao động cập nhật và tiếp xúc với kĩ năng và kiến thức chuyên sâu, tạo điều kiện hoàn thành tốt công việc được giao. Trình độ của người lao động được nâng cao, tăng năng suất lao động, tiết kiệm được chi phí sửa chữa và chi phí sai hỏng, giảm hao phí nguyên vật liệu. Hình thức đào tạo của công ty đa dạng, đáp ứng được nhiều đối tượng đào tạo. Áp dụng hình thức đào tạo nội bộ công nhân dễ tiếp thu kinh nghiệm của kỹ sư hướng dẫn, vận dụng kiến thức được đào tạo ngay vào trang thiết bị thực tế của công ty, chi phí đào tạo thấp. Nhờ đào tạo bên ngoài, cán bộ được gửi đi đào tạo có điều kiện học hỏi những thành tựu mới về công nghệ sản xuất, nâng cao hiệu quả quản lý và trình độ lý luận chính trị. Chính sách bổ nhiệm cán bộ được lãnh đạo công ty quan tâm đúng mức đã tạo bầu không khí thi đua lập thành tích trong lao động sản xuất, tạo dựng được lòng tin và sự gắn bó của cán bộ công nhân viên đối với công ty. Mặt tồn tại Kinh phí đào tạo của công ty còn hạn hẹp . Trình độ thực tế của công nhân đối với thợ bậc cao như hiện nay có nhiều biểu hiện chưa tương xứng. Do đội ngũ kỹ sư được phân công giảng dạy của công ty không phải là những giảng viên và nhà huấn luyện chuyên nghiệp có nhiều kiến thức và khả năng sư phạm. Hơn nữa khi đội ngũ kỹ sư tham gia giảng dạy họ sẽ không tham gia sản xuất như vậy sẽ có ảnh hưởng xấu đến kết quả sản xuất kinh doanh. Lực lượng lao động trực tiếp của công ty chủ yếu là lao động phổ thông không được đào tạo qua trường lớp do vậy việc học và thi bậc lương tương đối khó khăn. Trình tự thủ tục bổ nhiệm cán bộ của công ty còn nặng về hình thức, điều kiện để bổ nhiệm cán bộ chưa đề cập đến năng lực lãnh đạo và điều hành sản xuất của cán bộ được giới thiệu, việc tổ chức thăm dò tín nhiệm cán bộ nên tiến hành theo hình thức bỏ phiếu kín nhằm đảm bảo trung thực, khách quan. Công ty chỉ tiến hành đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo trong quá trình đào tạo mà không đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau quá trình đào tạo. Thực tế có nhiều trường hợp học viên được đánh giá trong quá trình đào tạo là tốt nhưng không áp dụng được những gì đã học vào thực hiện công việc, do đó nếu tiến hành đánh giá hiệu quả đào tạo sau khoá học sẽ giúp công ty tránh được lãng phí trong quá trình đào tạo và có những điều chỉnh hợp lý cho khoá học sau. 2.3.4. Thù lao lao động 2.3.4.1. Công tác xây dựng quỹ tiền lương Quỹ lương khoán của công ty được xây dựng căn cứ vào doanh thu thực hiện và giá trị sản xuất kinh doanh thực hiện. Công ty khoán quỹ lương nhân viên theo phòng và giao cho trưởng phòng phân phối dựa vào kết quả hoàn thành nhiệm vụ của từng nhân viên đảm bảo công khai, công bằng. Đối với khối phòng ban công ty Tỷ trọng tiền lương: 0,85% doanh thu bán hàng. Đối với các đơn vị sản xuất lĩnh vực bê tông thương phẩm Tỷ trọng tiền lương gián tiếp trên doanh thu thực hiện: 1,48%. Tỷ trọng tiền lương trực tiếp trên giá trị sản xuất kinh doanh thực hiện: 2,3%. Đối với các đơn vị sản xuất lĩnh vực bê tông đúc sẵn Tỷ trọng tiền lương gián tiếp trên doanh thu thực hiện: 3.0 %. Tỷ trọng tiền lương trực tiếp trên giá trị sản xuất kinh doanh thực hiện: 11,0%. Đối với các đơn vị sản xuất lĩnh vực xây lắp Tỷ trọng tiền lương gián tiếp trên doanh thu thực hiện: 2,0%. Tỷ trọng tiền lương trực tiếp trên giá trị sản xuất kinh doanh thực hiện: 17%. Đối với các đơn vị sản xuất lĩnh vực cơ khí Tỷ trọng tiền lương gián tiếp trên doanh thu thực hiện: 3.3%. Tỷ trọng tiền lương trực tiếp trên giá trị sản xuất kinh doanh thực hiện: 15%. Đối với các đơn vị sản xuất lĩnh vực dịch vụ Tỷ trọng tiền lương trực tiếp trên giá trị sản xuất kinh doanh thực hiện: 0,25%. 2.3.4.2. Hình thức trả lương Tiền lương cho cán bộ nhân viên khối văn phòng Đối tượng áp dụng Cán bộ nhân viên, trưởng phó phòng, trưởng ban kiểm soát, ban điều hành, chủ tịch HĐQT công ty. Nguyên tắc phân phối lương Đối với cán bộ công nhân viên làm công việc không phụ thuộc vào doanh thu thì công ty trả lương theo mức lương cố định bao gồm: Bộ phận bảo vệ, lái xe con, nhân viên nấu ăn, nhân viên phục vụ - phòng tổ chức thanh tra bảo vệ, nhân viên y tế. Các chức danh từ phó phòng trở lên, công ty thực hiện khoán mức lương đảm bảo cùng một chức danh công việc thì hưởng lương như nhau. Trường hợp phòng ban, bộ phận không hoàn thành nhiệm vụ trong tháng hoặc vi phạm nội quy lao động của công ty thì tổng giám đốc công ty phạt giảm trừ vào quỹ lương từ 5-10% của phòng ban bộ phận đó. Phương pháp tính - Tiền lương khoán tháng cho phòng (chức danh) Quỹ lương tháng = Mức lương khoán cho phòng (chức danh) Dthu bán hàng TT Ngày công đi làm Dthu bán hàng bên ngoài Ngày công chế độ - Tiền lương thời gian của một CBCNV Tiền lương thời gian 1 CBNV = Lương cấp bậc, chức vụ Ngày công nghỉ Ngày công chế độ ( 26 công) - Phụ cấp thâm niên Căn cứ vào số năm công tác của CBNV khối văn phòng công ty thực hiện chi trả phụ cấp thâm niên như sau: 10 năm công tác: Hưởng phụ cấp 100.000 đồng/ người /tháng. 20 năm công tác: Hưởng phụ cấp 200.000 đồng/ người/ tháng. 30 năm công tác: Hưởng phụ cấp 300.000 đồng/ người/ tháng. - Phụ cấp trách nhiệm Chủ tịch HĐQT kiêm bí thư Đảng uỷ: Hưởng 10% mức lương khoán. Cán bộ chuyên trách BHLĐ, tổ trưởng bảo vệ: 260.000 đồng/người/tháng. Kế toán tổng hợp, kiểm soát nội bộ - phòng TCKT: 200.000 đồng/người/ tháng. Lái xe cho chủ tịch HĐQT, tổng giám đốc: 200.000 đồng/ người tháng. Thủ quỹ - phòng TCKT, văn thư, lái xe con khác: 100.000 đồng/người /tháng. - Tiền lương tháng của CBNV = Tiền lương khoán + Phụ cấp thâm niên + Phụ cấp trách nhiệm (nếu có) + tiền lương thời gian. Tiền lương của công nhân các xí nghiệp trực thuộc Đối tượng áp dụng Cán bộ công nhân viên tại các xí nghiệp trực thuộc. Đối với các đơn vị sản xuất lĩnh vực bê tông thương phẩm Phương pháp tính - Đối với lao động gián tiếp: Chức danh Hệ số phân phối Giám đốc 1,8 Phó giám đốc xí nghiệp Phụ trách kế toán xí nghiệp 1,5 Phụ trách các nhóm 1,25 Các nhân viên còn lại Tối đa không quá 1,2 Mức lương = Lương bình quân của CBCNV trong đơn vị Hệ số phân phối Ngày công thực tế có mặt. Công tác phí Giám đốc: 350.000 đồng/tháng. Phó giám đốc, phụ trách kỹ thuật: 300.000 đồng/tháng. Cán bộ bán hàng, kỹ thuật sản xuất, thu hồi công nợ: 200.000 đồng/tháng. - Đối với lao động trực tiếp: + Sản xuất bê tông trộn sẵn: Tổ trộn: 4.961 đồng/ Tổ vệ sinh công nghiệp: 1.400 đồng/ + Thí nghiệm bê tông kiêm giao hàng: 1.800 đồng/ Phụ cấp đội trưởng, trạm trưởng: 100.000 đồng/tháng Phụ cấp tổ trưởng: 50.000 đồng/tháng. Đối với các đơn vị sản xuất lĩnh vực bê tông đúc sẵn Phương pháp tính - Đối với lao động gián tiếp: Lương phân phối lần 1 = Lương kế hoạch Công thực tế Công chế độ Lương phân phối lần 2( lương năng suất ) Quỹ lương năng suất = KL sản phẩm nhập kho () Đơn giá TT Khối lượng nhập kho () Đơn giá (đồng/) 1 KL 1000 27.500 2 KL > 1000 21.500 L­¬ng thêi gian: Thùc hiÖn theo quy ®Þnh cña nhµ n­íc. - §èi víi lao ®éng trùc tiÕp: Tæng quü l­¬ng = Quü l­¬ng chÝnh Quỹ lương công việc phát sinh Quỹ lương chính = KL sản phẩm nhập kho ĐM sản phẩm 13.200 đồng Quỹ lương công việc phát sinh = KL công việc ĐM khoán 13.200 đồng Lương thời gian: + Thực hiện theo quy định của nhà nước. + Phụ cấp: Tổ trưởng: 40.000 đồng/tháng. Tổ phó : 20.000 đồng/ tháng. Đối với các đơn vị sản xuất lĩnh vực xây lắp Phương pháp tính - Đối với lao động gián tiếp: Lương mỗi CBCNV = bê tông sản xuất trong tháng Đơn giá khoán Ngày công TT Ngày công chế độ Nếu trong tháng khối lượng thấp, bộ phận CBCNV gián tiếp không đạt đảm bảo 2.000.000 đồng/tháng thì đơn vị sẽ chi bằng mức lương như trước công ty đã trả : Xưởng trưởng: 80.000 đồng/ngày. Cán bộ kỹ thuật: 70.000 đồng/ngày. - Đối với lao động trực tiếp: + Tổ trộn bê tông + lái xúc lật + thí nghiệm và bán hàng Đơn giá khoán: 9.000 đồng/ + Tổ bốc xi măng + vệ sinh công nghiệp Đơn giá khoán: 4.000 đồng/ + Tổ vận chuyển bê tông Đơn giá khoán: 4.000 đồng/ Đối với các đơn vị sản xuất lĩnh vực cơ khí Phương pháp tính - Đối với lao động gián tiếp: Chức danh Hệ số Giám đốc 1,6 Phó giám đốc 1,3 Phụ trách kỹ thuật 1,3 Cán bộ kỹ thuật 1,15 Kế toán 1,0 Mức lương = Lương bình quân của CBCNV trong đơn vị Hệ số phân phối Ngày công thực tế có mặt. Công tác phí: Giám đốc: 350.000 đồng/tháng. Phó giám đốc, phụ trách kỹ thuật: 300.000 đồng/tháng. - Đối với lao động trực tiếp: Giám đốc xí nghiệp tiến hành chi lương hợp lý căn cứ vào: + Sản phẩm làm ra và từng công việc được giao. + Ngày công thực tế, tiến độ hoàn thành công việc, chất lượng sản phẩm làm ra. + Hiệu quả sản xuất kinh doanh từng tháng. Đối với các đơn vị sản xuất lĩnh vực dịch vụ Phương pháp tính Chức danh Hệ số Giám đốc 2,5 Phó giám đốc 1,8 Phụ trách kỹ thuật 1,8 Nhân viên phụ trợ 1,2 Lương phân phối lần 1 = Công chế độ Số công thực tế Lương phân phối lần 2 = Ngân sách chung tháng đó Hệ số Số công thực tế Công tác phí: 100.000 đồng. Phụ cấp an toàn: 50.000 đồng/tháng. Phụ cấp ISO: 30.000 đồng/tháng. Phụ cấp thủ kho: 62.000 đồng/tháng. Qua thực trạng xây dựng quỹ tiền lương và hình thức trả lương của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội ta thấy: Quỹ lương được thực hiện phù hợp với mức độ hoàn thành chỉ tiêu sản xuất kinh doanh, lợi nhuận thực hiện và trả lương cho người lao động phù hợp với quy chế tiền lương của công ty. Công ty đã xây dựng được các hình thức trả lương đa dạng, tương đối phù hợp với tình hình thực tế tại mỗi đơn vị sản xuất và khối văn phòng. Tiền lương đã thực sự phát huy vai trò của nó, là đòn bẩy kinh tế kích thích người lao động hăng say làm việc. Bảng 11: Kết quả thu nhập bình quân hàng năm của người lao động Đơn vị: triệu đồng 2006 2007 2008 2009 Tổng thu nhập 20.427,8 24.733,5 27.047,4 28.172,5 Thu nhập có tính chất lương 20.186,8 24.586 26.792 27.897 BHXH 241 147,5 255,4 275,5 Thu nhập bình quân/người/ tháng 1,817 1.991 2,434 2,552 (Nguồn: trích báo cáo lao động và các khoản thu nhập hàng năm) Từ bảng số liệu trên ta thấy: Thu nhập có tính chất lương của công ty tăng khá nhanh qua các năm, thu nhập có tính chất lương năm 2007 tăng 21,84% so với năm 2006, thu nhập có tính chất lương năm 2008 tăng 8,97% so với năm 2007 và thu nhập có tính chất lương năm 2009 tăng 4,12% so với năm 2008. Thu nhập bình quân năm 2007 tăng 9,58% so với năm 2006, thu nhập bình quân năm 2008 tăng 22,25% so với năm 2007, thu nhập bình quân năm 2009 tăng 4,8% so với năm 2008. Đây là những con số đáng khích lệ thể hiện thu nhập bình quân của người lao động được cải thiện đáng kể qua từng năm. Việc tăng lương thể hiện sự quan tâm của lãnh đạo công ty đến đời sống của cán bộ công nhân viên nói chung và công nhân sản xuất nói riêng, góp phần tạo động lực khuyến khích người lao động tăng năng suất lao động, hăng hái thi đua đạt thành tích cao trong lao động sản xuất. Bên cạnh đó vấn đề bảo hiểm xã hội cũng được công ty quan tâm một cách thoả đáng nhằm đảm bảo quyền lợi cho người lao động. 2.3.4.3. Phúc lợi Tiền ăn giữa ca và ca 3 Tiền ăn ca 3 Trường hợp thời gian làm việc thực tế quá 22h được hưởng xuất ca 3. Mức ăn tối thiểu theo quy định 5000 đồng/xuất. Ăn giữa ca (làm thêm giờ) Trường hợp trong ngày có khối lượng lớn liên tục trùng vào thời gian bữa ăn trưa, tối thì được hưởng mức thêm giờ: 5000 đồng/xuất. - Đối tượng được hưởng: Cán bộ điều hành, cán bộ bán hàng tại công trường, công nhân trực tiếp làm việc tại thời điểm đó, kể cả công nhân thuê ngoài. - Nguyên tắc được hưởng: Xí nghiệp uỷ quyền cho cán bộ điều hành ca đó, căn cứ vào điều kiện làm việc tại công trường xem xét đề nghị cho ăn giữa ca. Cán bộ điều độ sản xuất có trách nhiệm tổ chức bố trí để cán bộ công nhân viên được ăn tại chỗ sau đó chuyển chứng từ để xí nghiệp thanh toán. Bảo hộ lao động Căn cứ vào chế độ quy định và tiêu chuẩn cho các chức danh ngành nghề, hàng tháng xí nghiệp lập danh sách cho những trường hợp đến hạn nhận tại công ty hoặc xí nghiệp tự trang bị bảo hộ theo tiêu chuẩn ngành nghề. Hàng năm công ty chi cho công tác bảo hộ lao động là trên 900 triệu đồng. Tổ chức thi đua lập thành tích Công ty cổ phần bê tông Hà Nội thường xuyên phát động phong trào thi đua lập thành tích trong lao động sản xuất, nhằm tạo động lực, phát huy sáng kiến, tiến tới hợp lý hoá sản xuất kinh doanh. Công ty luôn ghi nhận các thành tích và có khen thưởng kịp thời, tạo ra môi trường làm việc thuận lợi cho toàn bộ tập thể cán bộ công nhân viên. Bảo hiểm xã hội Công ty đã thực hiện đăng ký nội quy lao động, thoả ước tập thể và đăng ký hệ thống thang bảng lương với Sở lao động thương binh và xã hội thành phố Hà Nội. Đến nay 100% cán bộ công nhân viên làm việc tại công ty đều được ký kết hợp đồng lao động và đã được cấp sổ bảo hiểm xã hội. Khen thưởng Khen thưởng kịp thời giúp cho người lao động luôn tích cực với công việc được giao, năng suất lao động tăng so với kế hoạch. Công ty tiến hành khen thưởng trong các trường hợp: - Chuyên cần trong sản xuất hàng ngày. - Đạt năng suất cao so với kế hoạch. - Tìm tòi và sáng tạo ra cách làm mới đạt hiệu quả cao hơn so với ban đầu. Chế độ khác Hàng năm công ty đều tổ chức cho cán bộ công nhân viên đi tham quan du lịch, nghỉ mát... Trợ cấp khó khăn, động viên thăm hỏi cán bộ công nhân viên trong công ty có hoàn cảnh khó khăn, ốm đau, cha mẹ già yếu. 2.3.4.4. Đánh giá thực trạng thù lao lao động Mặt đạt được Công tác tiền lương đã được thực hiện một cách triệt để theo đúng quy định tiền lương của doanh nghiệp nhà nước. Thực tế đã cho thấy công tác tiền lương của công ty đã phát huy vai trò là đòn bẩy kinh tế đối với người lao động. Công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội bao gồm nhiều đơn vị trực thuộc, mỗi đơn vị trực thuộc lại có đặc thù quy trình sản xuất, điều kiện, môi trường làm việc riêng, do vậy công ty đã thực hiện đa dạng hoá hình thức trả lương cho phù hợp với đặc điểm sản xuất kinh doanh của mỗi đơn vị. Điều này góp phần đảm bảo sự công bằng thu nhập giữa cán bộ công nhân viên các đơn vị trực thuộc. Phương thức trả lương đối với cán bộ nhân viên khối văn phòng và lao động gián tiếp (chủ yếu là trả lương theo thời gian) phù hợp với mức độ đóng góp của bộ phận lao động này với doanh thu thực hiện của công ty. Đối với lao động gián tiếp, tiền lương được trả căn cứ vào định mức lao động, đơn giá khoán và khối lượng sản phẩm tạo ra, nhờ đó kích thích công nhân nâng cao năng suất lao động để tăng thu nhập. Phúc lợi và chế độ đãi ngộ của công ty được thực hiện tương đối tốt đã tạo môi trường làm việc thuận lợi và tâm lý hưng phấn cho người lao động đóng góp hết sức mình vì sự nghiệp phát triển của công ty. Mặt tồn tại Phương thức trả lương của các đơn vị sản xuất lĩnh vực cơ khí đối với lao động trực tiếp chưa được rõ ràng và cụ thể, khiến người lao động khó xác định được chính xác thu nhập của mình. Phương án trả lương cho lao động gián tiếp của các đơn vị sản xuất lĩnh vực bê tông thương phẩm và các đơn vị sản xuất lĩnh vực cơ khí mang nặng tính bình quân khi mức lương phụ thuộc vào lương bình quân của cán bộ công nhân viên trong đơn vị, do vậy chưa phản ánh chính xác mức độ đóng góp của bộ phận lao động gián tiếp vào doanh thu thực hiện của công ty. 2.4. Đánh giá chung về thực trạng quản trị nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội Mặt đạt được Công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty được tổ chức một cách tương đối khoa học, bài bản và ngày càng được hoàn thiện hơn, luôn nhận được sự quan tâm đúng mức của ban lãnh đạo công ty Tiền thân là một doanh nghiệp nhà nước có thương hiệu lâu năm trên thị trường, được nhiều nhà đầu tư và khách hàng tin tưởng, công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội có nhiều cơ hội để mở rộng hoạt động sản xuất kinh doanh. Công tác tuyển dụng của công ty được thực hiện một cách bài bản theo hướng tuyển chọn những lao động có trình độ chuyên môn và tay nghề cao đáp ứng yêu cầu hiện đại hoá dây chuyền sản xuất và công tác nghiên cứu chế tạo ra sản phẩm mới. Công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được tiến hành theo kế hoạch hàng năm, với nhiều hình thức đào tạo đã đáp ứng được nhu cầu học tập và phát triển của cán bộ công nhân viên trong công ty. Đặc biệt hình thức đào tạo nội bộ ngày càng được hoàn thiện, giúp công ty giảm được chi phí đào tạo đồng thời giúp các học viên có điều kiện tiếp xúc thực tế để nâng cao tay nghề. Công tác tiền lương và chế độ đãi ngộ đã thực sự phát huy vai trò là đòn bẩy kinh tế khuyến khích người lao động làm việc có hiệu quả và yên tâm công tác, đây là một trong những mặt mạnh mà công ty cần duy trì và phát huy hơn nữa . Mặt tồn tại Bộ máy quản lý và cơ cấu tổ chức tuy đã được sắp xếp lại tương đối ổn định và phù hợp với điều kiện hiện tại của công ty và cơ chế thị trường, nhưng vẫn chưa thực sự phát huy được đầy đủ vai trò tham mưu cho lãnh đạo công ty trong việc tìm hiểu việc làm, điều hành quản lý, định hướng phát triển sản xuất kinh doanh. Công ty còn gặp khó khăn trong việc thực hiện mục tiêu ổn định lực lượng lao động thời vụ mà nguyên nhân chủ yếu là chưa khai thác hết các nguồn tuyển dụng bên ngoài. Việc thăng cấp, bổ nhiệm, đề bạt còn nặng về thâm niêm và kinh nghiệm chứ chưa chú ý nhiều đến trình độ và năng lực. Kinh phí đào tạo của công ty còn hạn hẹp, mặt khác do công nhân móc cáp, vệ sinh công nghiệp, vận hành gầu cào vật liệu xây dựng không có trong tiêu chuẩn cấp bậc kĩ thuật nên việc đào tạo nâng bậc lương với các đối tượng này chưa thực sự hiệu quả. Công ty chưa xây dựng được quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc của người lao động do vậy việc đánh giá còn sơ sài mang tính đồng bộ trong phạm vi toàn công ty. Phương án trả lương ở các đơn vị sản xuất lĩnh vực cơ khí và khối bê tông thương phẩm còn chưa cụ thể và mang nặng tính bình quân. Nguyên nhân Công ty mới thực hiện cổ phần hoá được 5 năm nên vẫn còn chịu ảnh hưởng bởi tư tưởng bao cấp, bù lỗ của nhà nước trước đây do đó công tác quản trị nguồn nhân lực còn nhiều tồn tại. Cán bộ công nhân viên trong công ty chủ yếu vẫn thực hiện nhiệm vụ của mình thông qua chỉ thị của lãnh đạo mà không hề có sự tự đánh giá của bản thân vì vậy cán bộ công nhân viên làm việc thiếu năng động, còn mang tư tưởng mong chờ chỉ thị, chờ giao công việc, chờ khách hàng tự tìm đến mình. Tác phong và ý thức tự giác trong lao động của cán bộ công nhân viên trong công ty còn chưa cao. Quan điểm về công tác tuyển dụng của ban lãnh đạo công ty còn lạc hậu và chưa theo kịp tình hình mới. Công ty nên chấm dứt việc ưu tiên tuyển dụng nhân viên là con, em trong ngành để có thể tuyển chọn được nhân viên có trình độ kiến thức và tay nghề cao. Trình độ của cán bộ chuyên trách về công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty còn nhiều hạn chế. Trình độ của công nhân bậc cao trong công ty còn chưa tương xứng với cấp bậc mà họ đang giữ. Cơ sở vật chất trang thiết bị, kỹ thuật của công ty còn lạc hậu do đó việc sắp xếp, tổ chức phân giao công việc và hợp lý hoá sản xuất còn gặp nhiều khó khăn. Do công ty đang trong quá trình tiến hành sắp xếp và kiện toàn cơ cấu bộ máy quản lý nên đôi khi công tác quản trị nguồn nhân lực chưa đạt được hiệu quả như mong muốn. CHƯƠNG 3 PHƯƠNG HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN BÊ TÔNG XÂY DỰNG HÀ NỘI 3.1. Phương hướng và mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực 3.1.1. Phương hướng công tác quản trị nguồn nhân lực Căn cứ vào những dự đoán của thị trường và cân nhắc năng lực sản xuất của công ty, hội đồng quản trị đã đưa ra kế hoạch kinh doanh năm 2010 với các chỉ tiêu như sau: Bảng 12: Kế hoạch kinh doanh năm 2010 Đơn vị tính: 1000 đồng Số thứ tự Chỉ tiêu Kế hoạch 1 Tổng giá trị sản lượng 741.170.000 2 Tổng doanh thu 621.120.000 - Doanh thu bán hàng 448.120.000 - Doanh thu nội bộ 173.000.000 3 Lợi nhuận trước thuế 14.000.000 4 Lợi nhuận sau thuế 10.400.000 5 Cổ tức 13% 6 Thu nhập bình quân 3.970 /người/tháng (Nguồn: Báo cáo của hội đồng quản trị tại đại hội cổ đông năm 2010) Năm 2010 để đạt được những chỉ tiêu đăng ký trên, ban lãnh đạo công ty cần nghiên cứu phân tích và đưa ra những giải pháp khắc phục điểm yếu, phát huy thế mạnh để nắm bắt được cơ hội và xác định định hướng công tác quản trị nguồn nhân lực như sau: Hoàn thiện và đổi mới cơ cấu bộ máy quản trị nguồn nhân lực của công ty theo hướng gọn nhẹ và hiệu quả. Xây dựng các văn bản quy định, tài liệu hướng dẫn và quy trình nghiệp vụ liên quan đến công tác tổ chức, quản lý nhân sự và phát triển nguồn nhân lực phù hợp với quy mô và tình hình thực tế của công ty. Cơ chế quản lý mới phải phát huy được vai trò lãnh đạo của Đảng, phù hợp với chủ trương chính sách của nhà nước. Nhằm nâng cao năng suất lao động, nâng cao hiệu quả thực hiện công việc công ty cần xây dựng kế hoạch tuyển dụng thêm lao động có năng lực quản lý và trình độ tay nghề cao là chủ yếu. Do vậy, công tác tuyển dụng cần quan tâm đến chất lượng các ứng viên tuyển dụng, ưu tiên tuyển dụng những kỹ sư tài năng và công nhân lành nghề. Công ty đang cố gắng nỗ lực áp dụng hình thức đăng tuyển (thu hút ứng viên) qua webside chính thức của công ty để có thể thu hút được các ứng viên tài năng. Tập trung xây dựng nguồn nhân lực có ý thức kỷ luật, có tinh thần trách nhiệm trong công việc, xoá bỏ tư tưởng bao cấp, từng bước để các xí nghiệp trực thuộc quyết định và chịu trách nhiệm về kết quả sản xuất kinh doanh. Đội ngũ kỹ sư, cán bộ kỹ thuật, cán bộ phòng thí nghiệm phải có những sáng kiến, cải tiến phương pháp sản xuất, nghiên cứu các loại vật liệu mới, thay đổi mẫu mã sản phẩm đáp ứng yêu cầu ngày càng cao của thị trường. Nâng cao trình độ của từng cán bộ công nhân viên trong công ty đặc biệt quan tâm tới đội ngũ kỹ sư và công nhân lành nghề, đây chính là động lực thúc đẩy sự phát triển của công ty. Xây dựng kế hoạch đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty đáp ứng yêu cầu hiện đại hóa quy trình sản xuất. Tạo điều kiện thuận lợi cho cán bộ, công nhân có tay nghề cao đi học tại các trung tâm đào tạo kỹ thuật ở trong và ngoài nước. Thực hiện chế độ thù lao lao động theo đúng quy định của nhà nước, tiếp tục áp dụng việc giao khoán tiền lương nhằm khuyến khích người lao động tăng năng suất, tiết kiệm chi phí, đảm bảo thu nhập phù hợp với mức độ đóng góp của người lao động. Khắc phục tình trạng mất cân đối thu nhập giữa cán bộ nhân viên khối văn phòng và lực lượng lao động trực tiếp tại các phân xưởng. Tăng cường thực hiện công tác bảo hộ và an toàn lao động, quan tâm thích đáng tới chế độ đãi ngộ, nhằm tạo môi trường làm việc thuận lợi cho người lao động. Thực hiện phong trào phát huy sáng kiến, cải tiến kỹ thuật và hợp lý hoá sản xuất, khuyến khích cán bộ công nhân chịu khó tìm tòi sáng tạo trong công việc để có những sáng kiến góp phần khắc phục khó khăn vướng mắc trong sản xuất, tiết kiệm chi phí, mang lại hiệu quả kinh tế cao. 3.1.2. Mục tiêu công tác quản trị nguồn nhân lực Xây dựng đội ngũ cán bộ công nhân viên có trình độ cao đáp ứng được công tác nghiên cứu sản phẩm mới, áp dụng công nghệ tiên tiến để đưa ra thị trường những sản phẩm có chất lượng hạ giá thành và có sức cạnh tranh như: gạch không nung, bê tông dự ứng lực... Kiểm soát chặt chẽ số lượng lao động của công ty để có thể đạt được mục tiêu ổn định nguồn nhân lực phục vụ sản xuất kinh doanh nhất là lực lượng lao động theo thời vụ có hợp đồng lao động dưới 3 tháng. Nâng cao chất lượng tuyển dụng lao động, đặc biệt là đội ngũ kỹ sư tài năng và công nhân lành nghề, từ đó hoàn thiện cơ cấu lao động của công ty. Công ty có kế hoạch đào tạo nội bộ nâng bậc lương cho 107 cán bộ công nhân viên (trong đó có 12 thợ bậc 7, 2 thợ bậc 6, 9 thợ bậc 5, 29 thợ bậc 4, 21 thợ bậc 3 và 34 thợ bậc 2) trong năm 2010. Thực hiện mục tiêu đổi mới và hoàn thiện giáo trình đào tạo nội bộ phù hợp với điều kiện sản xuất của công ty. Tăng chỉ tiêu đào tạo bên ngoài hàng năm, bổ nhiệm, sắp xếp những cán bộ nhân viên giỏi, có năng lực quản lý vào những vị trí phù hợp, xây dựng mối quan hệ hợp lý giữa các phòng ban. Đảm bảo đầy đủ việc làm cho người lao động trong điều kiện nền kinh tế trong nước và thế giới đang phục hồi sau khủng hoảng và cạnh tranh diễn ra ngày càng gay gắt. Trong năm 2010, phòng tổ chức thanh tra bảo vệ phải xây dựng được quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động. Đây là yêu cầu tất yếu khách quan để hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Phấn đấu đến năm 2010, nâng thu nhập bình quân của cán bộ công nhân viên trong công ty lên mức 3.970.000 đồng/người/tháng. Xác định lại đơn giá của mỗi định mức lao động cho phù hợp với sự biến động của giá cả thị trường, từ đó đảm bảo ổn định thu nhập của người lao động. Phát động phong trào thi đua lập thành tích trong lao động sản xuất trong phạm vi toàn công ty để hướng tới lễ kỷ niệm tròn 50 năm thành lập công ty (1961-2011). 3.2. Một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực 3.2.1 Về hoạch định nguồn nhân lực và phân tích công việc Nâng cao nhận thức và trình độ cho các cán bộ phòng tổ chức thanh tra bảo vệ của công ty về công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực và đánh giá lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp. Tiến hành phân tích môi trường bên ngoài doanh nghiệp trước khi tiến hành hoạt động dự báo nhu cầu nguồn nhân lực. Do phương pháp dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của công ty chủ yếu dựa vào nhu cầu của từng đơn vị, do vậy tổng giám đốc công ty công ty phải thông báo rõ mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp trong kỳ kế hoạch, đưa ra các ràng buộc về tài chính, vốn...Dựa vào đó các giám đốc xí nghiệp trực thuộc sẽ tiến hành dự báo nhu cầu nguồn nhân lực của mình. Các số liệu cần thiết phục vụ cho việc dự báo nhu cầu nguồn nhân lực như: nhiệm vụ, sản lượng, khối lượng công việc cần phải hoàn thành cho kỳ kế hoạch cần phải được thu thập một cách chính xác và được tiến hành bởi đội ngũ cán bộ có trình độ cao, giàu kinh nghiệm hoặc các chuyên gia bên ngoài. Phòng tổ chức thanh tra bảo vệ phải tiến hành thiết lập một hệ thống thông tin dữ liệu về nguồn nhân lực hiện có của doanh nghiệp, phân tích kỹ lực lượng lao động hiện có về số lượng chất lượng để tiến hành phân loại và đánh giá lực lượng lao động hiện có của doanh nghiệp. Công tác phân tích công việc được công ty tiến hành tương đối tốt, tuy nhiên do các vị trí công việc như: công nhân móc cáp, vệ sinh công nghiệp, công nhân vận hành gầu cào, vận hành máy nén khí không có tiêu chuẩn cấp bậc cụ thể. Do vậy, công ty có thể giao cho phòng tổ chức thanh tra bảo vệ phối hợp với QUACERT tiến hành thu thập các thông tin về các nhiệm vụ, trách nhiệm, các mối quan hệ cần thực hiện, thông tin về điều kiện làm việc... để tiến hành xây dựng bản mô tả công việc cho các vị trí trên phù hợp với tình hình thực tế của công ty. 3.2.2. Về tuyển dụng Căn cứ vào chiến lược phát triển của doanh nghiệp, kế hoạch sản xuất kinh doanh cụ thể trong từng giai đoạn, kết quả của hoạt động phân tích công việc và nhu cầu lao động của các đơn vị để xác định một cách chính xác về số lượng lao động và các vị trí cần tuyển để tiến hành tuyển dụng nhân viên sao cho sát với thực tế cần tuyển dụng. Tuyển chọn lao động có trình độ chuyên môn cao, có kỷ luật, trung thực gắn bó với công việc, phù hợp với chính sách nhân sự của doanh nghiệp. Để duy trì được lực lượng lao động theo thời vụ, công ty cần đa dạng hoá các nguồn tuyển dụng bên ngoài đặc biệt là tuyển dụng bạn bè người thân của nhân viên trong doanh nghiệp. Đối với việc tuyển dụng nhân sự vào trong các phân xưởng trực tiếp sản xuất thì công ty nên liên hệ trực tiếp với các trung tâm dạy nghề, các trường dào tạo để tuyển chọn những học viên có học lực và tay nghề tốt phù hợp với công việc. Sử dụng biện pháp này sẽ giúp công ty giảm được chi phí tuyển dụng nhân sự đồng thời có thể tuyển được những lao động trẻ có trình độ chuyên môn cao, lòng nhiệt tình và say mê công việc. Thông qua webside chính thức của công ty và thông qua các trung tâm giới thiệu và tư vấn việc làm để thu hút người lao động có nguyện vọng làm việc cho công ty tham gia dự tuyển. Việc tuyển dụng nhân sự mới công ty nên chú ý hơn nữa vào việc tuyển dụng nhân viên có trình độ tại các phòng ban, thực tế trong những năm gần đây công ty chủ yếu tuyển dụng lao động phổ thông trong khi đó khối nhân viên văn phòng mà cụ thể là phòng kinh tế và dự án đang cần thêm nhân sự. Để đạt được lợi nhuận công ty phải đẩy mạnh hoạt động bán hàng nhằm tăng doanh thu bán hàng. Vì vậy, sang năm tới công ty nên đầu tư hơn nữa nguồn nhân sự mới cho phòng kinh tế và dự án đặc biệt là cán bộ có kiến thức hiểu biết về marketing và am hiểu thị trường để tìm kiếm khách hàng mới cho công ty. Việc kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn nghiệp vụ của công ty phòng tổ chức thanh tra bảo vệ nên áp dụng hình thức kiểm tra trắc nghiệm để có thể lựa chọn được ứng viên xuất sắc. Công ty nên tiến hành phỏng vấn lần 2 sau khi thực hiện kiểm tra lần 1 về trình độ chuyên môn của ứng viên để có thể đánh giá ứng viên về: kinh nghiệm tính cách, kiến thức xã hội và khả năng hoà nhập vào doanh nghiệp. Nâng cao thu nhập và chế độ đãi ngộ cho nhân viên thử việc để có thể giúp họ nhanh chóng hoà nhập vào môi trường sản xuất kinh doanh của công ty. Đưa thêm điều kiện về năng lực lãnh đạo và điều hành sản xuất, thành tích đặc biệt trong sản xuất kinh doanh của cán bộ được giới thiệu trong trình tự bổ nhiệm cán bộ của công ty. Việc tổ chức thăm dò tín nhiệm cán bộ được giới thiệu cần được tiến hành theo hình thức bỏ phiếu kín nhằm đảm bảo trung thực khách quan. 3.2.3. Về đào tạo và phát triển nguồn nhân lực Để xác định nhu cầu đào tạo và phát triển nguồn nhân lực công ty cần đánh giá chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp, các nguồn lực sẵn có hỗ trợ cho đào tạo (tài chính, thời gian và quan điểm của lãnh đạo về đào tạo và phát triển) nhằm xác định cả về các nhu cầu tổng thể của tổ chức lẫn mức độ hỗ trợ cho công tác đào tạo và phát triển. Xây dựng quỹ đào tạo và phát triển hàng năm phục vụ nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động, cần có tỷ lệ hợp lý lấy từ doanh thu hàng năm của công ty đồng thời tìm kiếm các nguồn hỗ trợ từ bên ngoài như kinh phí tài trợ của các tổ chức kinh tế, quỹ đào tạo và phát triển của ngành xây dựng... Mở các lớp đào tạo nâng cao nghiệp vụ sư phạm cho đội ngũ kỹ sư được phân công giảng dạy, tạo điều kiện cho cán bộ làm công tác đào tạo tham gia các công trình nghiên cứu, học tập tại các trung tâm đào tạo và các trường đại học, bổ sung thêm đội ngũ giáo viên có trình độ chuyên môn đáp ứng được yêu cầu giảng dạy. Tổ chức nghiên cứu hoàn thiện chương trình và giáo trình đào tạo nội bộ của công ty. Các khâu lên lớp bổ túc lý thuyết, ra đề thi, tổ chức thi và chấm thi của giáo viên hướng dẫn cần bám sát tiêu chuẩn cấp bậc kỹ thuật và sát với công việc của công ty. Đối với thợ bậc cao công ty nên gửi tới các trường dạy nghề và trung tâm đào tạo chuyên nghiệp để nâng cao hiệu quả đào tạo. Những người được chọn đi học phải là những cá nhân thường xuyên hoàn thành công việc được giao cả về số lượng và chất lượng, trong suốt thời gian giữ bậc không vi phạm kỷ luật lao động, trình độ tay nghề phải được nâng cao so với bậc lương đang giữ, phải đạt danh hiệu lao động tiên tiến ít nhất 1 năm liền kề trước khi dự thi bảo vệ bậc và nâng bậc lương. Công ty nên xem xét đối với thợ bậc cao từ bậc 5/7 trở lên, thợ lái xe thì thời gian giữ bậc kéo dài hơn. Tổ chức cho cán bộ đi tham quan học hỏi kinh nghiệm của các doanh nghiệp lớn trong ngành xây dựng về các phương pháp quản lý, tổ chức sản xuất kinh doanh, từ đó áp dụng vào việc hoàn thiện công tác đào tạo và phát triển nguồn nhân lực của công ty. Tăng cường công tác giáo dục tư tưởng, đạo đức để người lao động có trách nhiệm và yêu thích công việc mình làm, để họ cố gắng hết mình vì sự phát triển của công ty. Thành lập các nhóm kiểm tra trong lĩnh vực đào tạo và phát triển, kiểm tra tư cách các giảng viên, chương trình đào tạo, việc sử dụng kinh phí đào tạo và phát triển, việc tuân thủ và chấp hành quy chế về đào tạo và phát triển của công ty. Có những hình thức thưởng phạt xứng đáng, kịp thời bằng vật chất cho lao động đi học bằng yếu tố vật chất và tinh thần. Tiến hành đánh giá hiệu quả của công tác đào tạo sau quá trình đào tạo nhằm giúp công ty tránh được lãng phí trong quá trình đào tạo và có những điều chỉnh hợp lý cho khoá học sau. Có chính sách cụ thể về đào tạo, bồi dưỡng và sử dụng cán bộ, đề bạt và thăng chức đối với cán bộ nhân viên có thành tích học tập xuất sắc nhằm mục đích động viên, khuyến khích cán bộ, nhân viên tích cực học tập, thu được nhiều kết quả để xây dựng và phát triển công ty. Theo đó xác định chế độ cho từng đối tượng đi học, đảm bảo chính sách sử dụng cán bộ sau đào tạo. 3.2.4. Về đánh giá năng lực thực hiện công việc Xuất phát từ thực trạng công ty chưa xây dựng được quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc và mức độ hoàn thành công việc của người lao động dẫn đến việc đánh giá còn sơ sài mang tính đồng bộ trong phạm vi toàn công ty. Do vậy, việc cần thiết là phải nâng cao nhận thức của ban lãnh đạo công ty về vai trò và tầm quan trọng của công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc. Công ty cần tiến hành huấn luyện những cán bộ lãnh đạo trực tiếp tại các đơn vị trực thuộc làm công tác đánh giá bằng cách tổ chức những lớp huấn luyện và tập huấn dài hạn. Xây dựng các tiêu chuẩn đánh giá một cách rõ ràng và cụ thể, thành lập hôi đồng đánh giá nhằm đảm bảo việc đánh giá năng lực thực hiện của người lao động là trung thực và khách quan. Việc tiến hành đánh giá năng lực thực hiện công việc của lực lượng lao động trực tiếp sẽ được căn cứ chủ yếu vào định mức lao động và do lãnh đạo trực tiếp tiến hành đánh giá xếp loại và trình giám đốc các xí nghiệp xem xét và phê duyệt. Qua thời gian thực tập tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội, với mong muốn đóng góp những suy nghĩ của mình vào việc hoàn thiện công tác đánh giá năng lực thực hiện công việc của người lao động, em xin mạnh dạn đưa ra quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ như sau: Quy trình đánh giá năng lực thực hiện công việc của cán bộ Đối tượng áp dụng: Trưởng phòng, phó phòng, cán bộ nhân viên tại các phòng ban. Giám đốc và phó giám đốc các xí nghiệp trực thuộc, cán bộ tại các xí nghiệp trực thuộc. Nội dung quy trình: Bước 1: Tự nhận xét đánh giá. Hàng năm, các đối tượng được áp dụng tự viết nhận xét, đánh giá kết quả phấn đấu thực hiện nhiệm vụ của năm trước và tự xếp loại . Bước 2: Tổ chức lấy ý kiến tại đơn vị. Đối tượng được tập thể tham gia ý kiến: Phó giám đốc xí nghiệp và cán bộ tại các xí nghiệp, phó trưởng phòng, cán bộ nhân viên các phòng ban. Điều hành cuộc họp: Trưởng phòng và giám đốc các xí nghiệp trực thuộc. Nội dung cuộc họp: - Cá nhân đọc bản tự nhận xét đánh giá và xếp loại của mình. - Tập thể tham gia ý kiến nhận xét đánh giá và đề xuất xếp loại. - Giám đốc xí nghiệp và trưởng phòng các phòng ban làm báo cáo kiểm điểm phân loại cán bộ, kèm biên bản kiểm điểm cá nhân của mình gửi tổng giám đốc. Bước 3: Thông qua Ban giám đốc. - Đối với giám đốc các xí nghiệp và trưởng các phòng ban: trên cơ sở bản tự nhận xét, ban giám đốc sẽ có ý kiến đánh giá. - Đối với phó giám đốc xí nghiệp và cán bộ tại các xí nghiệp, phó trưởng phòng, cán bộ nhân viên các phòng ban: Trên cơ sở báo cáo kết quả kiểm điểm phân loại cán bộ và biên bản tổng hợp ý kiến tham gia của tập thể. Giám đốc các xí nghiệp và các trưởng phòng báo cáo với ban giám đốc và lấy ý kiến chính thức. Bước 4: Thông qua hội đồng thi đua. Căn cứ vào kết quả đánh giá, phân loại và đề nghị của ban giám đốc hội đồng thi đua xem xét thông qua xếp loại và trình ban kiểm soát. Bước 5: Lưu trữ hồ sơ. Các bản tự nhân xét cá nhân sau khi được ghi nhận xét đánh giá ở bước 4 sẽ được lãnh đạo trực tiếp ký xác nhận đóng dấu và chuyển cho phòng tổ chức thanh tra bảo vệ tiến hành lưu trữ trong hồ sơ của cán bộ theo quy định. Kết quả của việc đánh giá năng lực thực hiện công việc phải được gửi đến cho từng người lao động và lấy ý kiến phản hồi. 3.2.5. Về thù lao lao động Việc phân bổ tiền lương, tiền thưởng của công ty hiện nay đã và đang thực hiện phương thức khoán. Tuy nhiên, công ty cũng cần chú ý triệt để hơn nữa như: khoán đến từng người lao động, đến từng tổ lao động của cả lao động trực tiếp và lao động gián tiếp thì mới khai thác được hết năng lực và trí tuệ của nhân viên trong toàn công ty. Công ty cần xem xét và cân nhắc những ưu và nhược điểm của định mức lao động theo quy định của ngành để xây dựng cho công ty một định mức lao động hợp lý, đảm bảo sự công bằng, xứng đáng với mức độ công việc và nhiệm vụ được giao. Định mức lao động hợp lý sẽ giúp cho việc xây dựng kế hoạch về số lượng lao động có cơ sở khoa học, chính xác đảm bảo hoàn thành kế hoạch sản xuất và đạt hiệu quả cao trong sản xuất kinh doanh. Xây dựng đơn giá cho mỗi định mức lao động phải tính đến sự biến động của giá cả thị trường, từ đó đảm bảo và từng bước nâng cao thu nhập của người lao động. Hình thức trả lương theo thời gian phải căn cứ vào kết quả công tác của từng người, qua những công việc hoàn thành. Cuối mỗi tháng phải đánh giá mức độ hoàn thành công việc, từ đó dùng cách phân loại A, B, C để chấm hiệu suất công tác của từng người, đồng thời kết hợp với tổng giá trị sản lượng mà lao động trực tiếp tạo ra để xác định thu nhập cho từng lao động. Đối với lực lượng lao động trực tiếp, tiền lương được xác định căn cứ vào định mức lao động và đơn giá định mức lao động. Với những lao động không đạt mức kế hoạch của công ty giao cho thì tuyệt đối không được giảm định mức lao động của họ ngay tháng đó mà phải tính toán cẩn thận để điều chỉnh sau. Khi người lao động hoàn thành công việc vượt mức kế hoạch công ty giao thì ngoài phần lương cần có thêm chế độ khen thưởng kịp thời bằng vật chất. Áp dụng hình thức trả lương có thưởng cho lao động trực tiếp, công ty không chỉ tăng lương khi người lao động tăng năng suất lao động mà còn trả tăng thêm khi người lao động nâng cao chất lượng hoàn thành công việc như: giảm phế phẩm, tiết kiệm vật tư, có phát minh sáng kiến mới có lợi cho công việc... Đảm bảo tiền ăn giữa ca và ca 3 cho cán bộ công nhân viên của công ty kể cả công nhân thuê ngoài tại công trường. Trang thiết bị bảo hộ lao động phải đúng chủng loại đối với từng người, từng ngành nghề, không được trang bị một cách đại trà. Đối với công tác khen thưởng cần căn cứ vào tiêu chuẩn cấp bậc và ngày công lao động kết hợp với việc đánh giá phân loại, mà mỗi loại là một mức thưởng khác nhau, để đánh giá đúng đóng góp của người lao động cũng như khuyến khích họ. Đối với các cá nhân - tập thể hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ được giao công ty có những hình thức khen thưởng như: thưởng tiền, bằng khen, giấy khen để họ cố gắng hoàn thành tốt hơn công việc được giao tiếp theo ở mức độ phức tạp và khó hơn. Phải gắn quyền lợi và trách nhiệm của cán bộ quản lý cao cấp, cấp trung gian và cấp thấp với chất lượng công việc của nhân viên mà họ phụ trách, điều đó có tác dụng khuyến khích nhân viên tài năng, phát hiện được nhân viên có năng lực và tinh thần cầu tiến. Đảm bảo cho người lao động có một cuộc sống đầy đủ là một biện pháp để công ty có thể thu hút được các nhân tài bên ngoài. 3.2.6. Các giải pháp khác 3.2.6.1. Tạo môi trường, điều kiện làm việc thuận lợi cho người lao động Trong công tác tổ chức phục vụ nơi làm việc thì vấn đề quan trọng nhất là tạo môi trường với điều kiện thuận lợi cho người lao động nhằm kích thích sự năng động, sáng tạo, nhiệt tình của mỗi người. Công ty cần cải thiện không khí, môi trường, cảnh quan làm việc của người lao động, tạo cho họ bầu không khí lao động thoải mái. Cần đầu tư thay thế những máy móc thiết bị cũ lạc hậu bằng những máy móc thiết bị công nghệ tiên tiến nhằm đảm bảo an toàn cho người lao động cũng như nâng cao năng suất lao động, chất lượng sản phẩm, đem lại hiệu quả sản xuất kinh doanh cao. Hàng năm cán bộ công nhân viên trực tiếp sản xuất đều phải được học tập, bồi dưỡng quán triệt về công tác an toàn lao động. Thường xuyên tổ chức các phong trào thi đua sản xuất như nâng cao năng suất lao động, thi đua sáng tạo trong sản xuất, thợ giỏi, bảo quản máy móc thiết bị. Công đoàn công ty nên thường xuyên tổ chức phong trào thể dục thể thao, những buổi tham quan du lịch, nghỉ mát cho cán bộ công nhân viên để rèn luyện sức khoẻ, tạo tinh thần đoàn kết, thư giãn sau những giờ làm việc. 3.2.6.2. Xây dựng các hình thức kỷ luật Bên cạnh đòn bẩy kích thích vật chất, tinh thần công ty cần có những hình thức kỷ luật kịp thời đối với những người lao động thiếu tinh thần trách nhiệm, cố tình vi phạm kỷ luật của công ty đề ra như không hoàn thành nhiệm vụ, làm thất thoát tài sản của công ty... Công ty cần đưa ra những hình thức xử phạt và kỷ luật khác nhau đối với những sai lầm và trì trệ có thể dẫn đến việc ngưng trệ quá trình sản xuất của công ty... thì phải áp dụng hình thức khiển trách nặng, phải làm bù hoặc cắt tiền thưởng. Để giải quyết tốt mối quan hệ giữa những người lao động với người sử dụng lao động, công ty không nên áp dụng hình thức kỷ luật một cách bừa bãi, tuỳ tiện mà cần phải xem xét sự việc một cách cẩn thận trước khi đặt ra hình thức kỷ luật, xử phạt. Tuỳ từng trường hợp mà có hình thức xử phạt kỷ luật khác nhau. 3.2.6.3. Xây dựng hệ thống thông tin quản lý nguồn nhân lực Hệ thống thông tin về quản lý nguồn nhân lực giúp các nhà quản lý có thể lưu giữ các tài liệu hồ sơ cần thiết, nó cung cấp cho lãnh đạo công ty một cách đầy đủ kịp thời và chính xác những thông tin cần thiết để đưa ra các quyết định về nhân lực. Hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực đặc biệt hữu ích cho công tác lập kế hoạch nguồn nhân lực vì nó lưu giữ toàn bộ các hồ sơ về người lao động trong công ty bao gồm các khoản thông tin về trình độ văn hoá, tuổi tác, giới tính, trình độ tay nghề, sở thích. Để đạt mục đích trên hệ thống thông tin quản lý nhân lực của công ty cần phải được xây dựng hoàn chỉnh với đầy đủ các yếu tố hợp thành như: - Thông tin về thị trường nhân lực. - Các thông tin về tuyển chọn nhân lực. - Các thông tin về lĩnh vực sử dụng lao động. - Các thông tin về lĩnh vực duy trì và phát triển nguồn nhân lực. - Các thông tin tổng hợp về nguồn nhân lực. Việc hoàn thiện hệ thống thông tin quản trị nguồn nhân lực là rất cần thiết. Thực hiện tốt biện pháp này góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực, nâng cao chất lượng nguồn nhân lực tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. KẾT LUẬN Qua 49 năm hình thành và phát triển, công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội đã từng bước vượt qua những khó khăn, thử thách của nền kinh tế thị trường để khẳng định lòng tin với khách hàng và xây dựng thương hiệu VIBEX ngày càng vững mạnh. Để có được thành tựu như ngày hôm nay, bên cạnh việc đầu tư trang thiết bị dây chuyền sản xuất hiện đại còn có sự đóng góp quan trọng của tập thể cán bộ công nhân viên trong công ty. Được sự quan tâm của ban lãnh đạo công ty, các hoạt động chủ yếu của công tác quản trị nguồn nhân lực như tuyển dụng, bổ nhiệm, đào tạo và phát triển... đều được thực hiện một cách khoa học và bài bản. Do vậy chất lượng nguồn nhân lực của công ty ngày càng nâng cao. Tuy nhiên, bên cạnh những kết quả đạt được, công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty còn những mặt tồn tại đòi hỏi phải cải tiến và điều chỉnh để phù hợp với yêu cầu sản xuất kinh doanh. Hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực là một yêu cầu tất yếu khách quan để công ty ngày càng lớn mạnh, đóng góp vào sự phát triển chung của đất nước. Sau thời gian thực tập tại công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội, em xin mạnh dạn đưa ra một số giải pháp nhằm góp phần hoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty. Tuy nhiên do hạn chế về thời gian nghiên cứu và kiến thức của bản thân nên luận văn không thể tránh khỏi những thiếu sót, em rất mong nhận được sự góp ý, hướng dẫn của các thầy, cô giáo và bạn bè để luận văn được hoàn thiện hơn. Em xin chân thành cám ơn sự hướng dẫn và chỉ bảo nhiệt tình của cô giáo Võ Thị Vân Khánh và sự giúp đỡ nhiệt tình của các cô, các chú trong phòng tổ chức thanh tra bảo vệ và ban lãnh đạo xí nghiệp cơ khí sửa chữa và điện nước đã tạo điều kiện thuận lợi cho em hoàn thành luận văn này. TÀI LIỆU THAM KHẢO Đoàn Gia Dũng - Bàn về sự tích hợp chiến lược nguồn nhân lực với chiến lược công ty. Nguyễn Văn Sơn - Bài viết nâng cao chất lượng nguồn nhân lực phục vụ sự nghiệp công nghiệp hoá hiện đại hoá đất nước và phát triển kinh tế trí thức. Thạc sĩ Nguyễn Vân Điềm, PGS.TS Nguyễn Ngọc Quân. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. NXB Đại học Kinh Tế Quốc Dân, năm 2007. PGS.TS Trần Kim Dung. Giáo trình quản trị nguồn nhân lực. NXB Giáo Dục năm 2008. Văn Đình Tấn - Bài viết nguồn nhân lực trong công cuộc công nghiệp hoá, hiện đại hoá ở nước ta. Bài giảng gốc quản trị nguồn nhân lực. NXB Tài chính, tháng 1 năm 2009. Bài giảng quản trị chiến lược. NXB Tài chính, tháng 8 năm 2005. Bài giảng quản trị học. NXB Tài Chính, tháng 8 năm 2005. Số liệu của Tổng Cục Thống Kê. Webside: Số liệu của các báo cáo về nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội. Các tài liệu tham khảo khác qua báo Lao Động điện tử. MỤC LỤC DANH MỤC CÁC TỪ VIẾT TẮT CN: Công nhân CBNV: Cán bộ nhân viên CNV: Công nhân viên TCTTBV: Tổ chức thanh tra bảo vệ NĐ - CP: Nghị định - Chính phủ TT - BLĐTBXH: Thông tư - Bộ lao động thương binh xã hội BCH: Ban chấp hành HĐQT : Hội đồng quản trị Dthu: Doanh thu TT: Thực tế BHLĐ: Bảo hộ lao động TCKT: Tài chính kế toán KL: Khối lượng ĐM: Định mức BHXH: Bảo hiểm xã hội GD: Giáo dục BKT: Bộ kiến trúc QĐ - BXD: Quyết định - Bộ xây dựng GD: Giáo dục KH: Kế hoạch KQ: Kết quả

Các file đính kèm theo tài liệu này:

  • docHoàn thiện công tác quản trị nguồn nhân lực của công ty cổ phần bê tông xây dựng Hà Nội.doc
Luận văn liên quan