Khóa luận Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty cổ phần may hàng gia dụng gilimex – PPJ quảng trị thông qua các nhóm chỉ số kpi học kin

chi nhánh công ty trong 3 năm qua Năm 2011 2012 2013 2012/2011 2013/2012 +/- % +/- % Số vụ tai nạn 12 9 7 -3 -25 -2 -22,22 (Nguồn: phòng nhân sự) 2.2.7.2 Tổn thất do tai nạn lao động Vì các vụ tai nạn xảy ra tại doanh nghiệp là không nghiêm trọng do đó tổn thất do các vụ tai nạn gây ra cũng tương đối thấp. Năm 2011 xảy ra 12 vụ tai nạn và tổn thất tổng cộng là 3 triệu đồng. Trong năm 2012 thì tổn thất do 9 vụ tai nạn gây ra là 1,8 triệu đồng và năm 2013 với 7 vụ tai nạn thì số tiền thiệt hại là 1,5 triệu đồng. Phần lớn các số tiền này dùng để mua thuốc men cho người lao động bị tai nạn, ngoài ra thì có một phần được dùng để bồi dưởng sức khỏe cho họ Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 90 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Th ảo 2.2.8 KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nhân lực 2.2.8.1 Doanh số trung bình trên một nhân viên Quy mô hoạt động sản xuất của công ty thể hiện qua doanh thu của công ty. Doanh thu của công ty bao gồm các khoản thu nhập từ hoạt động bán hàng, cung cấp dịch vụ, từ hoạt động tài chính và từ thu nhập khác. Từ bảng số liệu 2.22 ta có thể thấy doanh thu của chi nhánh công ty tương đối lớn và tăng dần qua các năm. Năm 2011 là năm mà công ty mới đi vào hoạt động, hợp đồng không nhiều nên doanh thu chỉ đạt 22.571,62 triệu đồng, nhưng đến năm 2012 doanh thu tăng lên 46.976,95 triệu đồng, tăng24.405,33 triệu đồng hay tăng 108,12% so với năm 2011. Và năm 2013 doanh thu của công ty tiếp tục tăng lên là 71.083,25 triệu đồng, tăng 24.106,3 triệu đồng tương đương tăng 51,32% so với năm 2012. Để biết được trong một năm mỗi doanh viên tạo ra bao nhiêu doanh thu ta sử dụng chỉ số doanh thu trung bình. Từ bảng số liệu ta thấy doanh thu trung bình của công ty tăng qua qua các năm. Năm 2011, doanh thu trung bình của công ty là 31,09 triệu đồng/người/ năm. Năm 2012, doanh thu trung bình tăng lên 56,26 triệu đồng/người/năm, tăng 25,14 triệu đồng hay tăng 80,86% so với năm 2011. Doanh thu trung bình của một nhân viên trong năm 2013 là 75,06 triệu đồng, so với năm 2012 tăng 18,83 triệu đồng hay tăng 33,49%. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 91 Đạ i h ọc K in tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Th ảo Bảng 2.22: Số liệu về hiệu quả đầu tư của chi nhánh công ty trong 3 năm 2011 - 2013 Đơn vị tính: Triệu đồng Năm Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 2012/2011 2013/2012 Chênh lệch Tỷ lệ (%) Chênh lệch Tỷ lệ (%) Doanh thu 22.571,62 46.976,95 71.083,25 24.405,33 108,12 24.106,3 51,32 Số công nhân trung bình 726 835,5 947 109,50 15,08 111,5 13,35 Doanh số trung bình 31,09 56,23 75,06 25,14 80,86 18,83 33,49 chi phí nhân sự 20.974,88 28.129,91 35.900,63 7.155,03 34,11 7.770,72 27,62 Doanh số/chi phí nhân sự 1,08 1,67 1,98 0,59 54,63 0,31 18,56 Lợi nhuận -1.293,33 1.179,01 2.804,08 2.472,34 -191,16 1.625,07 137,83 Lợi nhuận/chi phí nhân sự -0,06 0,04 0,07 0,10 -166,67 0,03 75 Số công nhân (người) 726 835,5 947 109 15,01 112 13,41 Lợi nhuận/số công nhân -1,78 1,41 2,96 3,19 -179,21 1,55 109,93 (Nguồn: phòng kế toán) Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 92 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo 2.2.8.2 Doanh số trung bình trên chi phí nhân sự Đây là chỉ số cho biết một đồng chi phí nhân sự thì tạo ra doanh số là bao nhiêu. Từ bảng số liệu 2.22 ta thấy chỉ số này tăng lên qua các năm, điều này chứng tỏ việc đầu tư các chi phí cho việc tạo ra doanh thu cho công ty mỗi ngày một hiệu quả, cụ thể là: năm 2011, chi phí nhân sự của công ty là 20.974,88 triệu đồng, doanh số trung bình trên chi phí nhân sự trong năm là 1,08, như vậy khi công ty bỏ ra 1 đồng cho chi phí nhân sự thì sẽ mang về được 1,08 đồng doanh số. Năm 2012 công ty bỏ ra cho chi phí nhân sự là 28.129,91 triệu đồng, trong khi đó công ty thu về được 46.976,95 triệu đồng, như vậy doanh số trung bình trên chi phí nhân sự là 1,67, tăng 0,59 hay tăng 54,63% so với năm 2011. Và năm 2013, doanh số trung bình trên chi phí nhân sự là 1,98 tức là khi công ty bỏ ra một đồng chi phí nhân sự sẽ thu về 1,98 đồng doanh số. 2.2.8.3 Lợi nhuận trung bình trên chi phí nhân sự Lợi nhuận trung bình trên chi phí nhân sự cho biết một đồng chi phí nhân sự sẽ tạo ra lợi nhuận là bao nhiêu. Theo bảng số liệu 2.22 ta thấy chỉ tiêu này tăng lên qua các năm. Nếu như trong năm 2011 lợi nhuận trung bình trên chi phí nhân sự là âm 0.06 tức năm 2011 bỏ chi phí ra nhưng bị lỗ thì đến năm 2012 khi bỏ ra một đồng chi phí nhân sự, công ty đã thu về 0,04 đồng lợi nhuận. Và trong năm 2013 thì doanh số trung bình trên chi phí nhân sự là 0,07 tăng 0,03 hay tăng 75% so với năm 2012. 2.2.8.4 Lợi nhuận trung bình trên một nhân viên Lợi nhuận là cái cuối cùng công ty quan tâm đến, là một trong những mục tiêu quan trọng nhất của công ty. Công ty hoạt động luôn mong muốn mang về nhiều lợi nhuận nhất có thể trong điều kiện phù hợp với pháp luật nhà nước. Để biết được trong một năm mỗi nhân viên tạo ra được bao nhiêu lợ nhuận, ta sử dụng chỉ số lợi nhuận trung bình trên một nhân viên. Từ bảng số liệu 2.22 ta thấy, trong những năm qua mỗi nhân viên tạo ra lợi nhuận cho công ty ngay càng tăng. Năm 2011 công ty rơi vào tình trạng lợi nhuận âm tức bị thua lỗ 1.293,33 triệu đồng. Nguyên nhân là do công ty mới đi vào hoạt động nên chi phí ban đầu bỏ ra nhiều hơn những năm sau đồng thời công nhân cũng chưa nhiều, tay nghề chưa cao đặc biệt ban lãnh đạo còn thiếu kinh nghiệm quản lý. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 92 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo Năm 2012 công ty đã vượt qua khó khăn, hoạt động ổn định và bắt đầu có lợi nhuận, với số lượng công nhân trung bình là 835,5 người, lợi nhuận mà công ty thu được là 1.179,01 triệu đồng, như vậy mỗi người tạo ra 1,41 triệu đồng. Năm 2013, mỗi công nhân viên của công ty tạo ra 2.96 triệu đồng, tăng 1,55 triệu đồng tương đương tăng 109,93% so với năm 2012. 2.2.8.5 Sản lượng trung bình trên một nhân viên Để tạo thành một sản phẩm thì cần có sự tham gian của cả bộ phận lao động trực tiếp và lao động gián tiếp. Lao động trực tiếp là những công nhân tại xưởng trực tiếp tham gia vào quá trình hình thành nên sản phẩm của công ty như công nhân bộ phận cắt, công nhân may, công nhân ủi Bộ phận lao động này sẽ hưởng lương theo sản phẩm mà họ làm ra. Nguồn lao động gián tiếp bao gồm những công nhân viên tham gia vào quá trình thúc đẩy sự tạo ra sản phẩm, góp phần vào việc tạo ra các sản phẩm đúng kiểu cách, chất lượng như nhân viên văn phòng, các tổ trưởng, phó, giám đốcvà lương của họ được trả theo giờ hành chính. Để biết một lao động trực tiếp tạo ra sản lượng bao nhiêu trong một đơn vị thời gian (ngày, tuần, tháng, năm), ta sử dụng tiêu chí sản lượng trung bình trên một nhân viên. Từ bảng số liệu ta thấy năng suất lao động bình quân của chi nhánh công ty có xu hướng tăng qua mỗi năm, cụ thể là: Năm 2011 có 1.953.728 sản phẩm được tạo ra từ 520 công nhân trực tiếp của chi nhánh công ty, như vậy số sản phẩm mà trung bình mỗi công nhân làm ra trong năm là 3.757,17 sản phẩm, và năng suất lao động bình quân là 13 sản phẩm. Năm 2011 là năm mà chi nhánh công ty bị thua lỗ do kinh nghiệm còn ít, khách hàng chưa nhiều do công ty mới đi vào hoạt động. Năm 2012, số lượng công nhân trực tiếp là 636 người, sản lượng là 2.756.064 sản phẩm (tăng 41,075 so với năm 2011), năng suất lao động bình quân (sản phẩm/người) trong năm là 4.333,43 sản phẩm, tăng 576 sản phẩm hay tăng 15,34% so với năm 2011; Năng suất lao động bình quân (sản phẩm/ngày/người) là 15 sản phẩm. Năm 2013, sản phẩm mà mỗi công nhân làm ra 4624 sản phẩm, tăng 290 sản phẩm so với năm 2012, tương đương tăng thêm 6,71%. Năng suất lao động bình quân (sản phẩm/ngày/người) năm 2013 là 16 sản phẩm, tăng 1 sản phẩm hay tăng 6,71% so với năm 2012. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 93 Đạ i h ọc K in tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo Bảng 2.23: Tình hình năng suất của chi nhánh công ty Chỉ tiêu Năm 2011 Năm 2012 Năm 2013 2011 /2012 2012/2013 +/- % +/- % Sản lượng ( Sản phẩm) 1.953.728 2.756.064 3.403.364 802.336 41,07 647.300 23,49 Lao động bình quân (người) 520 636 736 116 22.31 100 15,72 Năng suất lao động bình quân (sản phẩm/người) 3.757,17 4.333,43 4.624,14 576,26 15,34 290,71 6,71 Năng suất lao động bình quân (sản phẩm/ngày/người) 13 15 16 2 15,34 1 6,71 (Nguồn: Phòng nhân sự) Trong đó: Lao động bình quân năm 2011=(số lao động đầu kỳ + số lao động cuối kỳ)/2 = (460+580)/2=520 Lao động bình quân năm 2012=(số lao động đầu kỳ + số lao động cuối kỳ)/2= (580+692)/2= 636 Lao động bình quân năm 2012=( số lao động đầu kỳ + số lao động cuối kỳ)/2= (692+780)/2 = 736 Số ngày công nhân tham gia sản xuất là: 365-52-5-7-12= 289 (ngày) Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 94 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo 2.2.9 KPI về lòng trung thành 2.2.9.1 Kiểm định One Sample T-test đánh giá mức độ hài lòng của công nhân viên đối với chi nhánh công ty Để đánh giá mức độ hài lòng của công nhân viên đối với công ty, tôi đã lập bảng hỏi và khảo sát ý kiến 150 công nhân viên của công ty. Kết quả thu về được 140 bảng hỏi hợp lệ, qua phân tích, xử lý bằng phần mềm SPSS thu được kết quả như sau: Bảng 2.24 : Kiểm định các yếu tố đánh giá mức độ hài lòng của nhân viên đối với chi nhánh công ty Tiêu chí đánh giá Giá trị trung bình Kiểm định One Sample T – Test Sig. (2-tailed) Tuyển dụng, bố trí nhân viên 3.71 .000 Đào tạo, thăng tiến 3.11 .000 Điều kiện làm việc 3.94 .342 Mối quan hệ trong công ty 3.26 .000 Lương, thưởng, phúc lợi 3.45 .000 Cảm nhận về công ty 3.64 .000 Hài lòng chung với công ty 3.82 .011 (Nguồn: Kết quả xử lý số liệu điều tra bằng spss) Từ kết quả thu được ta thấy các tiêu chí như “điều kiện làm việc”, “tuyển dụng, bố trí nhân viên”, “cảm nhận về công ty” có mức điểm bình quân khá cao, tất cả trên 3,6 điểm trong thang đo Likert 5 điểm (trên mức điểm trung bình). Điều này chứng tỏ ban quản lý của chi nhánh công ty thực hiện khá tốt các yếu tố trên và mang lại sự hài lòng cho công nhân viên của chi nhánh công ty. Tuy nhiên, đối với các yếu tố về “đào tạo, thang tiến”, “lương, thưởng, phúc lợi”, “mối quan hệ trong ty” đạt ở mức đồng ý nhưng chỉ mang tính tương đối, trên mức trung bình nhưng không cao. Vì vậy, trong thời gian tới công ty cần chú trọng hơn đến công tác đào tạo, làm nền tảng để tạo ra một lực lượng lao động có tay nghề và chuyên nghiệp, nâng cao hơn nữa hiệu quả sản xuất kinh doanh, cũng như chú trọng hơn đến vấn đề tiền lương, thưởng, phúc lợi để đảm bảo cho công nhân viên có mức thu nhập ổn định, đáp ứng nhu cầu cuộc sống của họ. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 95 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo Về mức hài lòng chung đối với công ty ta có kết quả kiểm định cho thấy rằng giá trị sig < 0.05, đủ cơ sở để bác bỏ H0, chấp nhận H1 với mức ý nghĩa 5%. Mức độ cảm nhận trung bình của công nhân viên đối với công tác quản trị nhân lực của công ty khác 4 (hài lòng), kết hợp với giá trị trung bình mean = 3.82 ta thấy mức độ hài lòng của nhân viên dưới mức 4. Nhưng vẫn nghiêng về mức đồng ý.Từ kết quả đó có thể thấy nhân viên tương đối hài lòng đối với công tác quản trị nhân lực của công ty. Nhưng đây không phải là một mức hài lòng lý tưởng để nâng cao năng suất và giúp công ty phát triển. 2.2.9.2 Kiểm định sự khác biệt của giới tính đến mức độ hài lòng đối với công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cặp giả thuyết thứ nhất: H0: Phương sai của hai tổng thể là giống nhau H1: Phương sai của hai tổng thể là khác nhau. Cặp giả thuyết thứ hai: H0: Không có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty giữa nam và nữ. H1: Có sự khác biệt về mức độ hài lòng đối với công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty giữa nam và nữ. Bảng 2.25: Thống kê mức độ mức độ hài lòng đối với công ty của nam và nữ Group Statistics gioi tinh N Mean Std. Deviation Std. Error Mean anh chi co hai long voi cong ty Nam 51 3.96 .799 .112 Nu 89 3.74 .819 .087 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra bằng spss) Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 96 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo Bảng 2.26: Kiểm định Independent Samples Independent Samples Test anh chi co hai long voi cong ty Equal variances assumed Equal variances not assumed Levene's Test for Equality of Variances F .578 Sig. .448 t-test for Equality of Means T 1.537 1.548 Df 138 106.435 Sig. (2-tailed) .127 .125 Mean Difference .219 .219 Std. Error Difference .143 .142 95% Confidence Interval of the Difference Lower -.063 -.062 Upper .501 .500 (Nguồn: kết quả xử lý số liệu điều tra bằng spss) Nhìn vào bảng kết quả ta thấy, ở cột kiểm định về sự bằng nhau của phương sai hai nhóm có giá trị sig = 0.448 > 0.05, do đó không đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0, có nghĩa là phương sai của hai nhóm là bằng nhau hay còn gọi là phương sai đồng nhất. Vì phương sai của hai nhóm bằng nhau nên ta sẽ dùng kết quả kiểm định t ở cột thứ nhất, ta thấy giá trị sig = 0.127 > 0.05 nên không đủ cơ sở để bác bỏ giả thuyết H0. Có nghĩa là với độ tin cậy 95% có thể kết luận là không có sự khác nhau về mức độ hài lòng đối với công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị giữa hai nhóm nam và nữ trong tổng thể. Mặc dù số lượng công nhân viên giữa nam và nữ có sự chênh lệch lớn tuy nhiên thì sự hài lòng của họ đối với công tác quản trị nhân lực của chi nhánh công ty thì giống nhau. Như vậy, ta thấy rằng mức độ hài lòng của công nhân viên của công ty ở mức tương đối đồng ý. Đây là một kết quả quan trọng để giúp nhà quản lý biết được và đưa ra những biện pháp nhằm nâng cao sự hài lòng đối với cná bọ công nhân viên của mình. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 97 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo CHƯƠNG III: ĐỊNH HƯỚNG VÀ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO HIỆU QUẢ CÔNG TÁC QUẢN TRỊ NHÂN LỰC TẠI CHI NHÁNH CÔNG TY CỔ PHẦN MAY HÀNG GIA DỤNG GILIMEX – PPJ QUẢNG TRỊ 3.1 Định hướng nhằm nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực Căn cứ vào tình hình hiện tại của doanh nghiệp – những thuận lợi và khó khăn, chi nhánh công ty Cổ phần dệt may Gilimex – PPJ Quảng Trị cần có những định hướng căn bản làm nguồn gốc cho việc đưa ra giải pháp một cách hiệu quả. Hướng phát triển cho chi nhánh công ty trong những năm tới gồm những nội dung sau: - Không ngừng nâng cao năng lực sản xuất, giải quyết công ăn việc làm cho người lao động, cải thiện và nâng cao đời sống cho họ. - Chi nhánh công ty luôn quan tâm đến chiến lược kinh doanh mà chiến lược đó có thể giúp cho doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực một cách tiết kiệm và hiệu quả nhất. Mục tiêu cơ bản của doanh nghiệp là nâng cao chất lượng sản phẩm và hạ giá thành sản xuất, từ đó giúp cho sản phẩm có sức cạnh tranh lớn trên thị trường. - Đào tạo, phát triển nguồn nhân lực của chi nhánh công ty, tạo nên một đội ngũ CBCNV làm việc chuyên nghiệp, thu hút được nhân tài trong và ngoài tỉnh về làm việc cho công ty với chế độ đãi ngộ hấp dẫn. - Góp phần thực hiện chiến lược tăng tốc của ngành Dệt May Việt Nam, tăng kim ngạch xuất khẩu cho đất nước, tăng đóng góp vào ngân sách Nhà Nước. 3.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực 3.2.1 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác tuyển dụng  Nguồn tuyển dụng Trong những năm qua, công ty đã tuyển lao động cả từ nguồn bên ngoài và bên trong. Tuy nhiên, chi nhánh công ty vẫn chưa chú ý đến nguồn tuyền dụng bên ngoài là đội ngũ sinh viên tại các trường Đại học, Cao đẳng. Vì vậy, để công tác tuyển dụng đạt kết quả tốt thì trong thời gian tới chi nhánh công ty nên phối hợp với các trường Đại học, Cao đẳng để chọn những sinh viên xuất sắc tham gia tuyển dụng. Bên cạnh nguồn sinh viên của các trường Đại học thì công ty cần xem xét đến lao động là các sinh viên tự nộp hồ sơ xin thực tập tại công ty. Tìm kiếm lao động từ nguồn này sẽ Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 98 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo giảm được chi phí cho việc thông báo và loại hồ sơ vì: trong quá trình thực tập, các cán bộ lãnh đạo trực tiếp của các phòng ban có sinh viên thực tập và những nhân viên, công nhân cùng làm việc với họ sẽ đánh giá được năng lực thực tế của các sinh viên này và phát hiện ra các tài năng bộc lộ trong quá trình thực tập. Những sinh viên nào có năng lực sẽ được các phòng ban giới thiệu đưa lên Phòng Hành Chính Nhân Sự để lập danh sách ứng cử viên tham gia tuyển dụng.  Thông báo tuyển dụng Để việc tuyển chọn nguồn lao động của công ty có hiệu quả hơn, phòng tổ chức hành chính phải tiến hành dán thông báo tại các phòng ban, tại xưởng sản xuất và tại bảng thông báo của công ty. Việc thông báo phải được tiến hành công khai cùng với quá trình tuyển dụng. Để các nguồn khác nhận được thông báo một cách nhanh nhất thì công ty cần thông báo tới từng nguồn cụ thể. Thông báo tới các trường Đại học hoặc Cao đẳng hay trên các phương tiện thông tin đại chúng.  Phương pháp tuyển dụng Chi nhánh công ty đã sử dụng phương pháp phỏng vấn và thi kiểm tra tay nghề để tuyển người lao động. Tuy nhiên, công việc phỏng vấn của công ty còn mang tính chủ quan. Công ty nên thành lập ra hội đồng phỏng vấn gồm: Giám Đốc, Trưởng Phòng Tổ Chức Hành Chính - Nhân Sự, Giám đốc sẽ trực tiếp phỏng vấn đối với ứng viên tuyển vào bộ phận quản lý, các nhân viên sẽ do Trưởng phòng Hành Chính - Nhân Sự và người lãnh đạo trực tiếp phỏng vấn. Để hoàn thiện quá trình tuyển chọn, chi nhánh công ty cần bổ sung phương pháp trắc nghiệm trong phỏng vấn. Đối với các cán bộ quản lý, phương pháp này sẽ đưa ra đầy đủ hơn các tình huống và cách nhìn nhận vấn đề một cách bao quát của người lao động. Đối với lao động đơn giản như bảo vệ hay nhân viên kho khi áp dụng phương pháp này có thể giảm được chi phí cho tuyển dụng, thời gian cho tuyển dụng. Việc bổ sung phương pháp này cũng đang được công ty xem xét trong thời gian tới với một số hình thức trắc nghiệm như sau: Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 99 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo + Trắc nghiệm năng khiếu và khả năng chuyên môn: có thể trắc nghiệm qua các tình huống cụ thể đối với từng vị trí khác nhau theo chuyên môn của họ. + Trắc nghiệm cá tính: có mức độ rất quan trọng quyết định đến thành công hay thất bại trong quá trình làm việc. Rất nhiều nhà quản trị không thành công trong lãnh đạo điều hành nhân viên cấp dưới không phải do họ thiếu khả năng chuyên môn mà do tính cách của họ khác phức tạp khó thay đổi làm cho phong cách lãnh đạo của họ không phù hợp ở môi trường làm việc mới. + Trắc nghiệm về sở thích nghề nghiệp: cho biết nghề nghiệp mà ứng viên thích nhất và khả năng người đó có thoả mãn nghề nghiệp này hay không. + Trắc nghiệm tâm lý: Giúp hội đồng tuyển dụng hiểu được động thái và thái độ ứng xử của ứng viên, đặc điểm về nhân cách, khí chất 3.2.2 Giải pháp nâng cao hiệu quả trong công tác đề bạt, điều động nhân viên Môi trường làm việc, chế độ lương, thưởng, phúc lợi là những yếu tố chủ yếu quyết định đến việc ra đi hay ở lại gắn bó lâu dài với công ty của nhân viên. Bên cạnh đó, chính sách đề bạt, thăng tiến cũng không kém phần quan trọng trong quyết định đó. Khi họ làm việc mà không có cơ hội được thăng tiến thì chắc chắn những nhân viên giỏi họ sẽ ra đi và tìm một môi trường mới có nhiều cơ hội cho họ hơn. Tuy nhiên còn một bộ phận khá đông CBCNV cho rằng chính sách thăng tiến tại công ty hiện nay chưa công bằng, khoa học. Mặc dù công ty đã đưa ra những tiêu chuẩn cụ thể trong việc đề bạt, thăng tiến nhưng việc thực hiện còn lỏng lẻo, chưa đúng theo tiêu chuẩn đã đưa ra. Vì vậy công ty cần thực hiện nghiêm chỉnh hơn để đảm bảo được quyền lợi và hướng cho người lao động có những mục tiêu để phát triển trong tương lai. Công tác điều động nhân viên tại công ty được thực hiện khá tốt. Tuy nhiên để có hiệu quả tốt hơn thì nên đào tạo chéo cho những nhân viên nào thực sự cần thiết, để khi có sự việc bất ngờ xảy ra như bỏ việc, thôi việc, ốm đau, chết...thì những nhân viên được đào tạo này sẽ được điều động làm việc ở vị trí mới, điều này sẽ giúp giảm bớt việc gián đoạn hoạt động kinh doanh của công ty, đồng thời giúp cho nhân viên có được những cảm giác mới trong quá trình làm việc, tạo sự sảng khoái , niềm đam mê hơn cho nhân viên và đem lại kết quả tốt cho công việc. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 100 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo 3.2.3 Giải pháp nâng cao năng suất lao động Nâng cao năng suất lao động là quá trình làm tăng năng lực sản xuất của người lao động, tăng năng suất của máy móc và làm tăng số lượng sản phẩm làm ra trong một đơn vị thời gian. Do vậy sẽ làm giảm chi phí lao động xã hội cần thiết để chi phí cho việc sản xuất ra một sản phẩm. Các biện pháp để tăng năng suất lao động mà công ty cần áp dụng là: Nâng cao trình độ người lao động: trong sản xuất, máy móc tạo ra sản phẩm nhưng con người lại quyết định máy móc, sử dụng máy móc để tạo ra sản phẩm. Vì vậy, trình độ tay nghề người lao động còn gắn liền với chất lượng sản phẩm và uy tín trên thị trường của doanh nghiệp.Việc nâng cao tay nghề cho người lao động được coi là chìa khóa để tăng năng suất lao động. Bên cạnh việc nâng cao tay nghề, việc rèn luyện giáo dục thể chất cho người lao động cũng cần được chú ý đến. Có tay nghề cao đòi hỏi có sức khỏe và thể lực tốt. Đổi mới công nghệ: đối với doanh nghiệp nói chung và doanh nghiệp may nói riêng thì đổi mới công nghệ là bước tiến vững chắc trong thời kỳ công nghiệp hóa – hiện đại hóa, hội nhập kinh tế. Tại doanh nghiệp, hiện có một số công nghệ máy móc trang thiết bị xuống cấp, thường xảy ra sự cố, gây thiệt hại không nhỏ, vì vậy doanh nghiệp coi việc đổi mới công nghệ là việc cần làm hơn bao giờ hết giúp doanh nghiệp nâng cao hiệu quả sản xuất và sức cạnh tranh cao. Nâng cao trình độ tổ chức quản lý: đối với mỗi doanh nghiệp trình độ tổ chức quản lý có ý nghĩa quan trọng trong việc tăng năng suất lao động. Tốc độ tăng năng suất lao động sẽ tăng khi có một công tác quản lý tích cực đạt hiệu quả cao. Doanh nghiệp cần phải nâng cao hệ thống quản lý, xây dựng đội ngũ cán bộ nhân viên làm công tác quản lý doanh nghiệp có năng lực chuyên môn và nghiệp vụ đáp ứng nhu cầu trong thời buổi kinh tế thị trường. 3.2.4 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác quản lý thời gian lao động Công tác quản lý thời gian lao động của công nhân viên liên quan đến việc chấp hành đúng nội quy của công ty. Bất cứ một tổ chức nào muốn làm việc ổn định hiệu quả thì cần có những quy định về thời gian làm việc một cách chặt chẽ. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 101 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo Thực trạng đi làm muộn, nghỉ không có lý do của công nhân viên tại công ty những năm qua vẫn còn tồn tại và diễn ra khá nhiều. Nên ban quản lý công ty cần có những biện pháp cụ thể như: - Khi công nhân đi trễ, về sớm sẽ bị bảo vệ ghi tên, và số giờ đi trể, về sớm là bao nhiêu sau đó sẽ báo lên người chấm công của ở phòng nhân sự để trừ lương, nhắc nhở. - Thông báo cho công nhân viên cụ thể những quy định về các quy định của công ty ngày từ khi công nhân viên vào làm việc tại công ty và những kỷ luật cụ thể đối với từng vi phạm. - Về thời gian tăng ca thì phải đúng như luật lao động quy định. - Có những khen thưởng cho những công nhân viên đi làm đúng giờ, đủ công trong tháng và đặc biệt những tháng quan trọng như cuối năm để giúp công nhân viên có động lực làm việc. - Tham khảo ý kiến của công nhân về thời gian làm việc tại công ty sao cho phù hợp với đa số công nhân rồi từ đó kết hợp với kế hoạch sản xuất của công ty để có những thay đổi hợp lý và hiệu quả 3.2.5 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác đào tạo Nhu cầu đào tạo để phát triển nguồn nhân lực trở nên cấp bách hơn bao giờ hết. Mục tiêu của đào tạo là tạo ra đội ngũ cán bộ quản lý, cán bộ khoa học kỹ thuật có trình độ và công nhân lành nghề đảm đương nhiệm vụ của công ty. Trong những năm qua công tác đào tạo xây dựng đội ngũ ở công ty đã được tiến hành thận trọng. Trước tình hình có nhiều thử thách, công ty cần phải tiếp tục đẩy mạnh hơn nữa công tác đào tạo thì mới đáp ứng đòi hỏi của tình hình. Đối với bộ phận lao động quản lý, đối tượng đào tạo là nhân viên các phòng, các kỹ thuật viên để nắm bắt được các kiến thức về kinh tế thị trường, tin học, ngoại ngữ, bồi dưỡng kiến thức về công nghệ mới, các tiến bộ khoa học kỹ thuật nhằm phục vụ công tác. Với hình thức đào tạo có thể mở các lớp đào tạo ngắn hạn hoặc gửi vào các trường đại học. Đối với công nhân kỹ thuật: Ngoài việc tổ chức thi đua tay nghề hàng năm, hàng quý, thậm chí hàng tháng có thể tổ chức các lớp ngắn hạn tại công ty hoặc gửi đến các trường kỹ thuật để bồi dưỡng, đào tạo nâng cao tay nghề. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 102 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo Đặc biệt nên đào tạo chéo cho nhân viên để tạo nên tính đa dạng trong nghề nghiệp của nhân viên, nhưng khi làm việc này thì phải có chính sách lương, thưởng và đãi ngộ hợp lý để giữ chân nhân viên sau đào tạo. 3.2.6 Giải pháp hoàn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực  Công tác đánh giá quá trình lao động Bộ phận nhân sự phải phối hợp với các bộ phận chuyên môn của công ty xây dựng hệ thống đánh giá đa chiều: cấp trên đánh giá cấp dưới, đồng nghiệp đánh giá lẫn nhau, bộ phận này đánh giá bộ phận kháccác tiêu thức đánh giá phải rõ ràng, thống nhất trên cơ sở của việc phân tích văn bản mô tả công việc cụ thể cho từng vị trí, chức danh, đồng thời phải đảm bảo dễ thực hiện. Tăng cường hơn nữa việc phân cấp quản lý trên cơ sở quy định rõ quyền hạn và trách nhiệm của từng cấp quản trị trong hệ thống tổ chức của công ty đảm bảo tính hệ thống, tính phân quyền và tính khoa học trong quản lý. Thông qua sự phân cấp quản lý chặt chẽ, công ty sẽ hình thành được bộ máy quản lý đồng bộ giúp cho công tác điều hành đạt kết quả. Các phương pháp đánh giá trên đều cho kết quả tốt miễn là việc đánh giá phải được tiến hành công khai, dân chủ và không được áp đặt.  Chính sách lương, thưởng, phúc lợi Với mục tiêu phát huy, kích thích người lao động nâng cao ý thức, trách nhiệm và nâng cao năng suất lao động, công ty nên tiếp tục sửa đổi và hoàn thiện quy chế phân phối tiền lương theo kết quả sản xuất kinh doanh tháng, điều chỉnh quy chế lương, xây dựng và ban hành quy định thanh toán tiền lương chặt chẽ, rõ ràng, tổ chức thi nâng lương nâng bậc định kỳ cho toàn thể CBCNV trong công ty. Công ty cần có biện pháp tuyên truyền giải thích cho nhân viên rõ hơn về cách thức trả lương hiện tại phù hợp như thế nào đối với người lao động, lợi ích của họ khi áp dụng cách tính lương này đồng thời kêu gọi sự góp ý của toàn thể nhân viên tham gia vào việc xây dựng chính sách lương phù hợp với yêu cầu của công ty. Đảm bảo các chế độ, chính sách đãi ngộ cho người lao động, giải quyết và làm thủ tục cho các trường hợp ốm đau, thai sản, bảo hiểm y tế, bảo hiểm xã hội, bảo hiểm tai nạn – con người kết hợp. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 103 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo Đối với chính sách thưởng thì đây là một chính sách động viên người lao động rất tốt nhưng khi tiến hành thì ban lãnh đạo công ty phải tìm hiểu kĩ hơn về đặc điểm của từng lao động bằng cách thường xuyên tiếp xúc với họ và lấy ý kiến từ phía đồng nghiệp, lãnh đạo trực tiếp của người lao động. Khi thưởng thì phải đưa ra hình thức và mức thưởng phù hợp với công lao đóng góp của người nhận thưởng, phù hợp với mong muốn của họ và đặc biệt phải chú trọng đến sự công bằng. 3.2.7 Giải pháp nâng cao hiệu quả công tác an toàn lao động Trong những năm qua thì vấn đề an toàn lao động tại chi nhánh công ty được thực hiện khá tốt và luôn được quan tâm, vì vậy số vụ tai nạn xảy ra tại công ty có xu hướng giảm đi. Trong thời gian tới công ty cần phải nổ lực hơn nữa để hạn chế tai nạn xảy ra tai doanh nghiệp bằng các biện pháp sau: Trang bị dụng cụ bảo hộ lao động cho đội ngũ cán bộ nhân viên đầy đủ. Thường xuyên mở các đợt tập huấn về an toàn lao động cho cán bộ, công nhân trong công ty để nâng cao ý thức của họ trong việc tuân thủ nội quy, quy trình thực hiện công việc đảm bảo an toàn. Thiết kế nhà xưởng rộng rải, thoáng mát đủ ánh sáng và các trang thiết bị đảm bảo an toàn cho người lao động. Trong doanh nghiệp nên treo các băng rôn, các cảnh báo để năng cao ý thức chấp hành kỷ luật an toàn lao động. Bắt buộc mọi công nhân viên đều tham gia bảo hiểm y tế, xây dựng nhà ăn sạch sẽ đảm bảo chất dinh dưỡng cho công nhân viên. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 104 Đạ i h ọ K inh tế Hu ế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo PHẦN III: KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ 1. Kết luận Quản trị nhân lực là một lĩnh vực phức tạp. Nó bao gồm nhiều vấn đề như tâm lý, sinh lý, xã hội, triết học, đạo đức và thậm chí cả dân tộc học. Nó là một khoa học nhưng đồng thời cũng là một nghệ thuật, nghệ thuật lãnh đạo chỉ huy. Là một khoa học ai trong chúng ta cũng có khả năng nắm vững nhứng nó là một nghệ thuật, nghệ thuật thì không phải ai cũng áp dụng được. Mặc dù là một doanh nghiệp mới đi vào hoạt động, còn gặp nhiều khó khăn nhưng trong những năm qua chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng Gilimex – PPJ Quảng Trị đã thu được một số thành tựu nhất định trong hoạt động kinh doanh. Công tác quản trị nhân lực đã góp phần không nhỏ vào kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Tuy nhiên do còn có một số khó khăn cho nên công tác quản trị nhân lực của doanh nghiệp vẫn còn tồn tại một vài hạn chế nhỏ đòi hỏi chi nhánh công ty phải có biện pháp giải quyết phù hợp trong thời gian tới. Trong thời gian thực tập tại chi nhánh công ty, tôi đã nghiên cứa và hoàn thành đề tài “ Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI”, đề tài tập trung giải quyết các vấn đề: - Xây dựng được mô hình các nhóm chỉ số KPI để đánh giá công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh Công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị với các nhóm chỉ số: KPI về tuyển dụng, KPI đào tạo, KPI trong hệ thống tiền lương, KPI về tỷ lệ nghỉ việc, KPI về thời gian làm việc, KPI về an toàn lao động, KPI về lòng trung thành và KPI đánh giá tổng hợp về kết quả quản trị nhân lực. Kết quả nghiên cứu cho thấy:  Về công tác tuyển dụng: trong những năm qua công tac tuyển dụng của doanh nghiệp có sự tiến bộ rõ rệt thể hiện là số lượng hồ sơ tham gia tuyển dụng ngày càng cao, số lượng ứng viên đạt yêu cầu và ký hợp đồng chính thức với doanh nghiệp tăng lên mỗi năm. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 105 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo  Về đào tạo: doanh nghiệp đã nhận thức được tầm quan trong của việc nâng cao tay nghề và trình độ cho người lao động nên trong những năm qua thì công tác đào của doanh nghiệp được thực hiện khá tôt: đối tượng được tham gia đào tạo ngày một phong phú, hình thức đạo tạo thì đa dạng, số lượng người được đào tạo đạt yêu cầu và áp dụng sau khi đào tạo ngày càng tăng.  Về hệ thống tiền lương: nhìn chung mức lương của đội ngũ cán bộ công nhân viên của doanh nghiệp tăng lên hàng năm, phù hợp với mức lương trên thị trường lao động hiện nay.  Doanh số công ty mang về tăng đều qua các năm thể hiện ở tỷ lệ doanh thu trên công nhân viên, doanh thu trên chi phí nhân sự của công ty. Qua quá trình nghiên cứu thì nhận thấy rằng việc sử dụng vốn và nguồn lực tại công ty ngày càng hiệu quả thể hiện ở tỷ lệ lợi trung bình trên chi phí nhân sự, tỷ lệ lợi nhuận trung bình trên một nhân viên tăng qua các năm.  Công nhân viên trong công ty chấp hành khá tốt nội quy, giờ làm việc, tăng ca và đảm bảo an toàn lao động. Năng suất lao động của công ty được đảm bảo và tăng dần đảm bảo giao đúng thời hạn theo các đơn hàng. Đây là một kết quả đạt được đáng mừng và thành công của công ty khi có một lực lượng công nhân viên khá đông như vậy.  Mức độ hài lòng của công nhân viên tại công ty là khá hài lòng bằng kiểm định One Sample T-test. Và qua kiểm định Independent-samples T-test cho thấy răng không có sự khác biệt về mức độ hài lòng về công ty giữa công nhân viên nam và công nhân viên nữ.  Tuy nhiên, khó khăn lớn nhất tại công ty trong thời gian qua là số lượng công nhân nghỉ việc khá đông thể hiện qua chỉ số KPI về công nhân nghỉ việc. Chính điều này làm công ty vấp phải trở ngại trong việc đảm bảo kế hoạch các đơn hàng cũng như làm tăng thêm chi phí tuyển dụng và chi phí đào tạo của công ty. - Từ việc đánh giá, phân tích hiệu quả công tác quản trị nhận lực tại chi nhánh công ty, đề tài đã đề xuất một số giải pháp nhằm góp phần nâng cao hiệu quả công tác quản trị nhân lực của chi nhánh công ty trong thời gian tới. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 106 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo 2. Kiến nghị 2.1 Kiến nghị đối với nhà nước Nhà nước cần xây dựng hệ thống giáo dục - đào tạo chính quy cán bộ và công nhân kỹ thuật cho ngành May Việt Nam. Nhà nước cần có cơ chế chính sách phù hợp về thời gian làm việc, nghỉ ngơi, khuyến khích tạo điều kiện cho doanh nghiệp đảm bảo tiến độ và giao hàng đúng thời hạn. Nhà nước cho phép sử dụng tỷ lệ thích hợp trong tổng vốn đầu tư hàng năm để chi cho cải tạo nhà xưởng, cải thiện điều kiện làm việc cho lao động nữ, nâng cấp trạm y tế, hệ thống thông gió, khu vệ sinh Chính phủ và các ngành liên quan cần có quy chế chi tiêu công theo hướng ưu tiên dùng sản phẩm trong nước. Nhà nước tăng cường chính sách vận động đề xuất “người Việt Nam dùng hàng Việt Nam” Các cơ quan nhà nước cần phối hợp đồng bộ trong việc chống hàng giả, hàng nhái; phải có hàng rào kỹ thuật cần thiết để bảo vệ người tiêu dùng trong nước mà không ảnh hưởng đến quy định của WTO. 2.2 Kiến nghị đối với chi nhánh công ty Là doanh nghiệp thu hút được nhiều lao động trên địa bàn, rất được sự quan tâm của các ban ngành tỉnh nhà. Doanh nghiệp cần khai thác triệt để những thế mạnh vốn có của đơn vị. Để người lao động có thể mưu sinh lập nghiệp, tự tạo việc làm, mở ra cơ hội lựa chọn việc làm và nghề nghiệp cho họ, bởi vì lao động luôn năng động tìm kiếm và tự tạo việc làm. Cần kêu gọi trách nhiệm xã hội, phát huy vai trò của tổ chức xã hội nhằm tạo việc làm cho người lao động. Cần có những chính sách tuyển dụng thu hút nguồn lao động có tay nghề, có trình độ chuyên môn nghiệp vụ, trình độ kỹ thuật, cần đẩy nhanh công tác thị trường nội địa như mặt hàng đồng phục học sinh, trẻ em tạo thương hiệu cho doanh nghiệp. Ban lãnh đạo cần quan tâm hơn nữa đến đội ngũ người lao động của mình, nhanh chóng tìm ra những thiếu sót trong quá trình quản lý của mình . Tạo điều kiện tốt để người lao động có đầy đủ các trang thiết bị làm việc, bố trí không gian làm việc hợp lý, an toàn hơn, quan tâm đến sức khoẻ cho người lao động. Phát triển, xây dựng chính sách phân phối thu nhập hợp lý, đảm bảo đáp ứng đầy Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 107 Đạ i h ọc K inh tế H uế Khóa lu ận tố t nghiệ p GVHD: Th.S Lê Th ị Phương Thảo đủ lợi ích cho người lao động. Hoàn thiện công tác bố trí và bố trí lại công việc cho người lao động đúng với ngành nghề và sở trường của họ, cũng như tạo ra sự thích thú trong công việc tránh sự nhàm chán. Tạo trong công việc sự thách thức, mức độ căng thẳng vừa phải. Đầu tư phát triển nguồn nhân lực chất lượng cao trong đó chú trọng nâng cao tay nghề cho công nhân và khả năng kiểm tra, phân loại chất lượng hàng hoá của đội ngũ QC. Việc nâng cao tay nghề cho công nhân đảm bảo tăng năng suất lao động, tăng chất lượng sản phẩm từ đó tăng doanh thu và thu nhập cho người lao động, đồng thời cũng làm cho công nhân có được cảm giác được đào tạo, được hoàn thiện và được phát triển, tin tưởng và gắn bó với ngành hơn. Nguyễ n Thị Duy – K44BQTKDTH Page 108 Đạ i h ọc K inh tế H uế TÀI LIỆU THAM KHẢO 1. Nguyễn Thị Cành (2004), Giáo trình và phương pháp luận nghiên cứu khoa học kinh tế, Nhà xuất bản đại học Quốc gia TP Hồ Chí Minh. 2. Th.S Bùi Văn Chiêm, Quản trị nhân sự, Trường Đại Học Kinh Tế Huế. 3. TS. Trần Kim Dung (2006), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, TP.Hồ Chí Minh 4. PGS.TS Phạm Văn Dược (2008), Phân tích hoạt động kinh doanh, NXB Thống kê, Hà Nội. 5. Hoàng Trọng Chu - Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, Nhà xuất bản Thống Kê. 6. TS. Nguyễn Hữu Thân (2004), Quản trị nhân sự, NXB Thống Kê, Hà Nội 7. TS. Phạm Phi Yến (2009), Quản trị nhân lực, NXB Thống kê, TP.Hồ Chí Minh. 8. “Tìm hiểu chỉ số đánh giá hiệu quả KPI (KPI – Key Performance Indicators) quản trị nhân lực và khả năng áp dụng tại các doanh nghiệp Việt Nam” tại 123doc. 9. Các khóa luận tốt nghiệp, đề tài khoa học các năm trước. 10. Danh mục các website tham khảo: www.phugatex.com.vn www.google.com.vn www.tinmoi.vn vnexpress.net laodong.com.vn www.gso.gov.vn www.tailieu.vn Đạ i h ọc K inh tế H uế DANH MỤC PHỤ LỤC PHỤ LỤC A: Bảng câu hỏi PHIẾU PHỎNG VẤN Kính chào quý anh/chị! Tôi hiện đang là sinh viên trường Đại học kinh tế Huế, chuyên ngành Quản trị kinh doanh. Hiện nay tôi đang tiến hành nghiên cứu đề tài “Đánh giá hiệu quả công tác quản trị nhân lực tại chi nhánh công ty Cổ phần may hàng gia dụng GILIMEX – PPJ Quảng Trị thông qua các nhóm chỉ số KPI”. Những ý kiến đóng góp quý báu của quý anh/chị qua bảng hỏi này sẽ giúp tôi thu thập được những thông tin cần thiết để hoàn thành đề tài. Toàn bộ thông tin thu thập được sẽ được bảo mật và chỉ dùng cho mục đích nghiên cứu. Rất mong nhận được sự giúp đỡ của quý anh/chị. Tôi xin chân thành cám ơn! ------------------------------------------ Phần I: Đối với mỗi những phát biểu, Anh/chị hãy trả lời bằng cách đánh dấu X vào một trong các con số từ 1 đến 5; theo quy ước số càng lớn là Anh/chị càng đồng ý: (1) = Rất không đồng ý (4) = Đồng ý (2) = Không đồng ý (5) = Rất đồng ý (3) = Trung lập Các phát biểu Mức độ đánh giá Rất không đồng ý Không đồng ý Trung lập Đồng Ý Rất đồng ý I. TUYỂN DỤNG, BỐ TRÍ NHÂN VIÊN 1. Công tác tuyển dụng tại công ty được thực hiện một cách công bằng. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 2. Các thủ tục của công tác tuyển dụng được thực hiện nhanh gọn, chuyên nghiệp. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Đạ i h ọc Ki nh tế H uế 3. Khối lượng công việc phù hợp với thời gian lao động ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 4. Nhân viên được bố trí công việc phù hợp với năng lực của mình ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 5. Anh (Chị) hài lòng về tuyển dụng, bố trí của công ty ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ II. CƠ HỘI ĐÀO TẠO VÀ THĂNG TIẾN 6. Anh/chị có đủ những kỹ năng cần thiết để làm việc ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 7. Anh/chị được tham gia những khóa huấn luyện và đào tạo theo yêu cầu của công việc ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 8. Công việc hiện tại tạo ra nhiều cơ hội thăng tiến cho anh/chị ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 9. Anh/chị biết các điều kiện cần thiết để được thăng tiến trong công ty ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 10. Anh (Chị) hài lòng về chính sách đào tạo, thăng tiến của công ty. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ III. ĐIỀU KIỆN LÀM VIỆC 11. Có đủ phương tiện, thiết bị cần thiết để thực hiện công việc ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 12. Môi trường làm việc an toàn ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 13. Bố trí không gian hợp lý ☐ ☐ ☐ ☐ 14. Anh (Chị) hài lòng về điều kiện làm việc của công ty. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ IV. MỐI QUAN HỆ TRONG CÔNG TY 15. Các đồng nghiệp trong công ty luôn phối hợp với nhau trong công việc ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Đạ i h ọc K inh tế H uế 16. Các đồng nghiệp trong công ty rất thân thiện với nhau ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 17. Lãnh đạo có tác phong lịch sự, nhã nhặn với nhân viên ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 18. Lãnh đạo luôn tạo cơ hội, hỗ trợ anh/chị trong công việc ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 19. Lãnh đạo tôn trọng và biết lắng nghe ý kiến của nhân viên ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 20. Anh (Chị) hài lòng về mối quan hệ trong công ty. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ V. LƯƠNG, THƯỞNG, PHÚC LỢI 21. Anh (Chị) cảm thấy hài lòng về mức lương hiện tại của mình. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 22. Công ty luôn quan tâm cán bộ công nhân viên trong các dịp lễ, tết. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 23. Anh/chị có thể sống hoàn toàn dựa vào thu nhập của anh/chị tại công ty ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 24. Tiền lương và phân phối thu nhập trong công ty là công bằng ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 25. Anh (Chị) hài lòng về lương, thưởng, phúc lợi của công ty. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ VI. Cảm nhận về công ty 26. Anh (Chị) cảm thấy giờ giấc làm việc, nghỉ ngơi tại công ty là hợp lý. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 27. Chế độ ăn uống tại công ty đủ chất, đảm bảo sức khỏe cho anh(chị) làm việc. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 28. Việc đánh giá nhân viên được thực hiện công bằng , khách quan và chính xác. ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ 29. Nếu công ty khác mời anh/chị làm việc ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Đạ i h ọc K inh tế H uế với một mức lương hấp dẫn hơn thì anh/chị sẽ rời bỏ công ty để đến với công việc mới 30. Anh (chị) cảm nhận về công ty là tốt ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ VII. Nhìn chung Anh (Chị) hài lòng về công ty của mình ☐ ☐ ☐ ☐ ☐ Phần II: Thông tin chung về người được phỏng vấn 1. Giới tính: ☐ Nam ☐ Nữ 2. Tuổi: ☐ Dưới 25 tuổi ☐ 25 – 40 tuổi ☐ Trên 40 tuổi 3. Trình độ chuyên môn: ☐ Đại học ☐ Cao đẳng ☐ Trung cấp chuyên nghiệp ☐ Lao động phổ thông 4. Thu nhập hằng tháng: ☐ Dưới 2 triệu đồng ☐ 2 - 5 triệu đồng ☐ Trên 5 triệu đồng Xin chân thành cảm ơn sự hợp tác, giúp đỡ của các Anh/ Chị. Chúc các Anh/ Chị cùng gia quyến sức khỏe, hạnh phúc, và thành đạt! Đạ i h ọc K inh tế H uế PHỤ LỤC B: Kết quả phân tích từ phần mềm SPSS 16.0 Phụ lục B1: Kiểm tra độ tin cậy của thang đo 1. Yếu tố tuyển dụng, bố trí nhân viên Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .785 5 Item Statistics Mean Std. Deviation N TD cong tac tuyen dung duoc thuc hien cong bang 3.46 .762 140 TD cac thu tuc cua cong tac tuyen dung duoc thuc hien nhanh chong, chuyen nghiep 3.56 .742 140 TD khoi luong cong viec phu hop voi thoi gian lao dong 3.26 .926 140 TD duoc bo tri cong viec phu hop voi nang luc cua minh 3.84 .807 140 TD hai long ve tuyen dung, bo tri nhan vien 3.71 .816 140 2. Yếu tố đào tạo, thăng tiến Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .757 5 Đạ i h ọc K inh tế H uế Item Statistics Mean Std. Deviation N DTTT co du ky nang can thiet de lam viec 3.21 .827 140 DTTT duoc tham gia nhung khoa huan luyen và dao tao theo yeu cau cong viec 3.34 .726 140 DTTT cong viec hien tai tao ra nhieu co hoi thang tien 3.14 .792 140 DTTT biet cac dieu kien can thiet de duoc thang tien trong cong ty 3.15 .822 140 DTTT hai long ve chinh sach dao tao, thang tien 3.11 .950 140 3. Yếu tố về điều kiện làm việc Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .696 4 Đạ i h ọc K inh tế H uế Item Statistics Mean Std. Deviation N DKLV co du phuong tien, thiet bi can thiet de thuc hien cong viec 3.59 .813 140 DKLV moi truong lam viec an toan 3.71 .744 140 DKLV bo tri khong gian hop ly 3.66 .697 140 DKLV hai long ve dieu kien lam viec 3.94 .798 140 4. Yếu tố về lương, thưởng, phúc lợi Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .783 5 Item Statistics Mean Std. Deviation N LTPL thay hai long voi muc luong hien tai 3.56 .742 140 LTPL cong ty luon quan tam can bo cong nhan vien trong cac dip le, tet 3.26 .926 140 LTPL co the song hoan toan dua vao thu nhap 3.84 .807 140 LTPL tien luong va phan phoi thu nhap la cong bang 3.71 .816 140 Đạ i h ọc K inh tế H uế Item Statistics Mean Std. Deviation N LTPL thay hai long voi muc luong hien tai 3.56 .742 140 LTPL cong ty luon quan tam can bo cong nhan vien trong cac dip le, tet 3.26 .926 140 LTPL co the song hoan toan dua vao thu nhap 3.84 .807 140 LTPL tien luong va phan phoi thu nhap la cong bang 3.71 .816 140 LTPL hai long ve luong, thuong, phuc loi 3.45 .790 140 5. Yếu tố về mối quan hệ trong công ty Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .748 6 Đạ i h ọc K inh tế H uế Item Statistics Mean Std. Deviation N MQH dong nghiep trong cong ty luon phoi hop voi nhau trong cong viec 3.82 .816 140 MQH dong nghiep trong cong ty than thien voi nhau 3.28 .740 140 MQH lanh dao co tac phong lich su, nha nhan voi nhan vien 3.17 .804 140 MQH lanh dao luon tao co hoi, ho tro trong cong viec 3.08 .832 140 MQH lanh dao ton trong va biet lang nghe y kien cua nhan vien 3.11 .750 140 MQH hai long ve moi quan he trong cong ty 3.26 1.001 140 6. Yếu tố cảm nhận về công ty Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items .668 5 Đạ i h ọc K inh tế H uế Item Statistics Mean Std. Deviation N CN gio giac lam viec, nghi ngoi hop ly 3.09 .933 140 CN che do an uong du chat, dam bao suc khoe 3.67 .826 140 CN viec danh gia nhan vien duoc thuc hien cong bang, khach quan, chinh xac 3.66 .737 140 CN neu duoc cong ty khac moi lam viec voi muc luong hap dan hon thi se roi bo cong ty de den voi cong ty khac 3.64 .798 140 CN cam nhan ve cong ty la tot 3.64 .815 140 Phụ lục B2: Kiểm định One-Sample Statistics 1. Hài lòng chung về tuyển dụng, bố trí nhân viên One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean TD hai long ve tuyen dung, bo tri nhan vien 140 3.71 .816 .069 Đạ i h ọc K inh tế H uế One-Sample Test Test Value = 4 T Df Sig. (2- tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper TD hai long ve tuyen dung, bo tri nhan vien -4.143 139 .000 -.286 -.42 -.15 2. Hài lòng chung về đào tạo, thăng tiến One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean DTTT hai long ve chinh sach dao tao, thang tien 140 3.11 .950 .080 Đạ i h ọc K inh tế H uế 3. Hài lòng chung về điều kiện làm việc One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean DKLV hai long ve dieu kien lam viec 140 3.94 .798 .067 One-Sample Test Test Value = 4 t Df Sig. (2- tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper DKLV hai long ve dieu kien lam viec -.954 139 .342 -.064 -.20 .07 One-Sample Test Test Value = 4 T Df Sig. (2- tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper DTTT hai long ve chinh sach dao tao, thang tien -11.123 139 .000 -.893 -1.05 -.73 Đạ i h ọc K inh tế H uế 4. Hài lòng chung về mối quan hệ trong công ty One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean MQH hai long ve moi quan he trong cong ty 140 3.26 1.001 .085 One-Sample Test Test Value = 4 t Df Sig. (2- tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper MQH hai long ve moi quan he trong cong ty -8.698 139 .000 -.736 -.90 -.57 5. Hài lòng chung về lương, thưởng, phúc lợi One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean LTPL hai long ve luong, thuong, phuc loi 140 3.45 .790 .067 Đạ i h ọc K inh tế H uế One-Sample Test Test Value = 4 T df Sig. (2- tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper LTPL hai long ve luong, thuong, phuc loi -8.242 139 .000 -.550 -.68 -.42 Đạ i h ọc K inh tế H uế 6. Cảm nhận về công ty là tốt One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean CN cam nhan ve cong ty la tot 140 3.64 .815 .069 One-Sample Test Test Value = 4 t df Sig. (2- tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper CN cam nhan ve cong ty la tot -5.286 139 .000 -.364 -.50 -.23 7. Hài lòng về công tác quản trị nhân lực tại công ty One-Sample Statistics N Mean Std. Deviation Std. Error Mean hai long ve cong ty 140 3.82 .816 .069 Đạ i h ọc K inh tế H uế One-Sample Test Test Value = 4 t Df Sig. (2- tailed) Mean Difference 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper hai long ve cong ty -2.590 139 .011 -.179 -.31 -.04 Đạ i h ọc K inh tế H uế Phụ lục B3: Kiểm định Independent Samples Test Group Statistics Gioi tinh N Mean Std. Deviation Std. Error Mean hai long ve cong ty Nam 51 3.96 .799 .112 Nu 89 3.74 .819 .087 Independent Samples Test Levene's Test for Equality of Variances t-test for Equality of Means F Sig. t df Sig. (2- tailed) Mean Differen ce Std. Error Differenc e 95% Confidence Interval of the Difference Lower Upper hai long ve cong ty Equal variances assumed .578 .448 1.537 138 .127 .219 .143 -.063 .501 Equal variances not assumed 1.548 106.435 .125 .219 .142 -.062 .500 i Đạ i h ọc K inh tế H uế