Khóa luận Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty bảo hiểm bưu điện thừa thiên Huế

ch phối hợp với các bộ phận khác của chi nhánh trong quá trình xử lý công việc. Ngoài việc đào tạo cho các đại lý mới tuyển dụng, việc xây dựng các chương trình đào tạo thường xuyên cho đội ngũ đại lý hiện tại của chi nhánh cũng cần được quan tâm. Những nội dung đào tạo cần chú ý:  Những thay đổi của luật pháp, quy định liên quan của ngành bảo hiểm.  Những thay đổi liên quan sản phẩm hiện tại của chi nhánh.  Những vấn đề liên quan đến sản phẩm mới.  Những phương pháp bán hàng mới... - Vấn đề đánh giá đại lý: Việc đánh giá đại lý cần thiết nhằm nắm bắt được thực trạng của đội ngũ nhân viên đại lý, đo lường hiệu quả của việc sử dụng họ và từ đó có những điều chỉnh cần thiết. Trong việc đánh giá đại lý, chi nhánh cần chú ý các vấn đề sau : Thứ nhất: Xác định cụ thể tiêu chuẩn đánh giá. Chi nhánh có thể sử dụng cả các tiêu chuẩn định tính và tiêu chuẩn định lượng trong việc đánh giá đại lý.  Các tiêu chuẩn định tính như: Kỹ năng truyền thông, ý thức tổ chức kỷ luật, kiến thức về sản phẩm, phong cách làm việc...  Các chỉ tiêu định lượng: Chủ yếu là chỉ tiêu doanh thu hoặc là số lượng hợp đồng bán được, ngoài ra có thể sử dụng chỉ tiêu tỷ lệ nợ phí bảo hiểm bởi khách hàng. Điều quan trọng là các tiêu chuẩn đó phải được thông báo công khai với tất cả các đại lý và nhận được sự ủng hộ của họ. Thứ hai : Lựa chọn phương pháp đánh giá phù hợp Trưởng Phòng bảo hiểm sẽ tiến hành công tác đánh giá. Đối với chỉ tiêu định lượng thì nên kiểm tra đánh giá qua hệ thống máy tính, còn với chỉ tiêu định tính, kiểm tra một cách tế nhị hơn, có phương pháp kiểm tra riêng, chẳng hạn như điều tra. TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 92 Kết quả đánh giá sẽ được thông báo cho các đại lý biết để kịp thời khắc phục những khuyết điẻm của các đại lý nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động của đại lý. - Xây dựng các chế độ thù lao, khuyến khích cũng như kỷ luật phù hợp Chế độ thù lao khuyến khích có tác dụng tạo động lực làm việc cho đội ngũ đại lý, tạo chất keo dính, sự trung thành của họ với chi nhánh. Điều này tác động rất lớn đến hiệu quả kinh doanh của chi nhánh. + Việc trả thù lao cho các đại lý được tính trên tỷ lệ phần trăm doanh thu các nghiệp vụ bảo hiểm như hiện nay là hợp lý: Vì có ưu điểm nổi trội là khuyến khích các đại lý khai thác nhiều hợp đồng, nghĩa là khai thác nhiều thu nhập cao, do vậy chi nhánh cần duy trì hình thức này. Song nên áp dụng chế độ hoa hồng cho bất kỳ các đại lý nào giới thiệu khách hàng đến sản phẩm của chi nhánh cho dù họ không phải là người bán trực tiếp. + Ngoài tỷ lệ hoa hồng mà các đại lý được hưởng từ việc khai thác hợp đồng, chi nhánh nên có những chế độ khuyến khích các đại lý như thưởng cho các đại lý hoàn thành tốt nhiệm vụ, chấp hành đúng quy định của chi nhánh, có số lượng hợp đồng khai thác nhiều. Có như vậy các đại lý mới tích cực hơn trong quá trình hoạt động của mình. Đồng thời cũng cần có những mức khác đối với các đại lý không hoàn thành tốt công việc, có số lượng hợp đồng khai thác ít để các đại lý có trách nhiệm công việc của mình hơn. Ngoài ra chi nhánh cần khuyến khích cho các đại lý bằng các chuyến du lịch tham quan nghỉ mát, các hoạt động văn nghệ, thể thao... để tạo nên bầu không khí thoải mái sau những ngày làm việc căng thẳng, có như vậy các đại lý mới làm việc hết mình và gắn bó lâu dài với Chi nhánh. + Chi nhánh cần kỹ luật nghiêm khắc đối với các đại lý vi phạm. Đối với Đại lý, vấn đề đạo đức nghề nghiệp đóng vai trò quan trọng. Chi nhánh cần hướng đại lý vào việc sáng tạo các hình thức nâng cao chất lượng phục vụ của mình thay cho các hình thức cạnh tranh không lành mạnh, nếu đại lý nào có ý thức kỹ luật không tốt, có những hành động cạnh tranh không lành mạnh với các đại lý khác thì Chi nhánh nên ngừng hoạt động một vài tháng tuỳ thuộc vào mức độ vi phạm để làm gương cho các đại lý khác. Hàng năm chi phí hoa hồng Đại lý rất cao, điều này ảnh hưởng nhiều đến hiệu quả kinh doanh chi nhánh. Vì vậy, bên cạnh việc nâng cao năng lực khai thác cho đại TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 93 lý thì cần thiết tăng cường vai trò khai thác bảo hiểm của chính nhân viên chi nhánh sẻ giảm chi phí hoa hồng đại lý và cải thiện doanh thu đáng kể. 3.3.3.2. Tăng cường công tác quảng cáo, xúc tiến bán hàng * Tác dụng của công tác tuyên truyền quảng cáo Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm vô hình, khách hàng không thể nhìn thấy, không thể cầm trên tay được cũng như không thể chỉ ra. Do vậy, việc tuyên truyền quảng cáo là một công cụ quan trọng không thể bỏ qua. Mặt khác, cũng xuất phát từ sản phẩm bảo hiểm mang tính chất phi vật chất nên dễ bắt chước sao chép. Vì vậy, chi nhánh cần định vị sản phẩm của mình phải thận trọng trong tâm trí của khách hàng. Để điều này thành công, chi nhánh cần tăng cường công tác tuyên truyền quảng cáo. Công tác tuyên truyền quảng cáo có những tác dụng như sau: - Tác dụng tăng tính hữu hình sản phẩm thông qua những hình ảnh của chi nhánh, những thông tin về chi nhánh, những phong cách riêng mà chi nhánh tạo nên trong tâm trí khách hàng. - Tính hữu hình của sản phẩm tăng lên, hiêụ quả là tác động đến khách hàng mua sản phẩm nhiều hơn, khách hàng biết nhiều sản phẩm của chi nhánh, họ an tâm hơn khi mua sản phẩm. - Cung cấp thông tin cho khách hàng biết địa điểm bán sản phẩm, về dịch vụ cụ thể của Chi nhánh để cho khách hàng tiện lợi trong việc tìm kiếm và lựa chọn, nhấn mạnh sự cần thiết của bảo hiểm hiện nay và sau này. * Một số vấn đề cần lưu ý đối với công tác tuyên truyền quảng cáo -Cần xác định rõ ràng mục tiêu của công tác tuyên truyền quảng cáo Chi nhánh cần đạt được mục tiêu sau: + Tăng số lượng sản phẩm (hợp đồng bảo hiểm) bán trên thị trường. + Tăng cường hình ảnh của chi nhánh trong tâm trí khách hàng. -Cần xây dựng kế hoạch quảng cáo một cách khoa học: Xác định người thực hiện hoạt động tuyên truyền quảng cáo đòi hỏi phải có những kiến thức kinh nghiệm nhất định về quảng cáo cho các loại hình bảo hiểm. Vì vậy, chi nhánh có thể tự mình làm tuyên truyền quảng cáo nếu thấy đủ khả năng, trên thực tế việc nhờ đến một hãng quảng cáo chuyên nghiệp thường được các chi nhánh TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 94 bảo hiểm lựa chọn. Do đó, chi nhánh nên xem xét đến khả năng này để hoạt động tuyên truyền quảng cáo có hiệu qủa hơn. Trong trường hợp tự mình tiến hành, chi nhánh xác định chính xác đối tượng cần tuyên truyền quảng cáo, quyết định loại hình bảo hiểm cần tuyên truyền quảng cáo, xây dựng nội dung tuyên truyền quảng cáo phù hợp, lựa chọn các phương tiện một cách tập trung và có chọn lọc đồng thời liên hệ với mục tiêu quảng cáo. Để minh họa điều này tôi xin đơn cử một vài ví dụ như sau: Ví dụ : Nếu chi nhánh tiến hành quảng cáo với mục tiêu là tăng cường hình ảnh của Chi nhánh trong tâm trí khách hàng, đối tượng hướng đến là mọi khách hàng hiện tại lẫn khách hàng tiềm năng. Vì vậy chi nhánh có thể quảng cáo bằng các panô, áp phích, trên các cabin điện thoại và nội dung nên mô tả biểu trưng, khẩu hiệu của chi nhánh. Quảng cáo và tuyên truyền trong truyền tin và xúc tiến hỗn hợp phải hướng đồng thời tới ba mục tiêu là: thông tin, thuyết phục và gợi nhớ. Bên cạnh đó, các doanh nghiệp cần quảng cáo uy tín của doanh nghiệp và tính nổi trội của các dịch vụ đi theo. Trong quá trình thực hiện chiến lược quảng cáo và tuyên truyền, doanh nghiệp có thể thực hiện theo quy định 6 bước như sau: -Xác định rõ đối tượng tác động mục tiêu là ai, là người mua tiềm năng, người sử dụng hiện tại, người quyết định mua hàng hay người có tác động ảnh hưởng, cá nhân hay tổ chức. - Xác định các mục tiêu cần phải đạt được. Mục tiêu cần phải đạt được có thể chỉ là thông báo (khi bắt đầu quảng cáo và tuyên truyền) hoặc mục tiêu thuyết phục khách hàng có sự nhận thức đầy đủ và lòng tin vào sản phẩm và sự phục vụ của đơn vị, hoặc chỉ là mục tiêu nhắc nhở khách hàng để họ có thể nhớ đến sản phẩm và doanh nghiệp. - Lựa chọn các phương án phân bổ ngân sách cho hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Có nhiều phương pháp xác định ngân sách như: Tuỳ theo khả năng, phần trăm trên doanh số, phương pháp ngang bằng cạnh tranh, phương pháp theo mục tiêu, phương pháp phân tích, so sánh. - Quyết định các công cụ truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Nội dung chủ yếu của bước này là lựa chọn công cụ có tính khả thi cao, phù hợp với khả năng tài chính và đáp ứng được mục tiêu, nhiệm vụ đặt ra trong chiến lược truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 95 - Tổ chức thực hiện các hoạt động truyền tin và xúc tiến hỗn hợp. Trong quá trình tổ chức thực hiện phải chú ý tới luật pháp và quy định của Nhà nước về truyền tin và xúc tiến hỗn hợp về ngôn ngữ, biểu tượng, nội đung và các hình thức được ghép và không được ghép. - Kiểm soát, đánh giá hiệu quả và hiệu chỉnh chiến lược khi cần thiết. Doanh nghiệp để phát triển thị trường và tăng doanh thu cần tăng cường các hoạt động dịch vụ trước, trong và sau bán hàng như: Dịch vụ chào bán, đề phòng hạn chế tổn thất, chế độ thăm hỏi, nâng cao chất lượng phục vụ cao hơn so với đối thủ cạnh tranh. Các doanh nghiệp cần có ban dịch vụ khách hàng để xử lý các khiếu nại và điều chỉnh, cung ứng các dịch vụ khách hàng một cách tốt nhất. 3.3.4. Giải pháp về nâng cao chất lượng sản phẩm, dịch vụ Để có thể cạnh tranh được với các đối thủ trên thị trường, PTI cần chọn những sản phẩm có thế mạnh, không ngừng cải tiến nâng cao chất lượng sản phẩm, đa dạng hóa sản phẩm theo nhu cầu tiêu dùng ngày càng đa dạng và nâng cao của xã hội. Công ty cần quan tâm đến chiến lược thích ứng hóa sản phẩm nhằm thoả mãn đến mức cao nhất nhu cầu thị trường. Trong chiến lược kinh doanh, công ty cần phải tính đến việc phát triển các sản phẩm mới, phải xem xét thái độ đối với sản phẩm của người tiêu dùng để kịp thời đưa ra các giải pháp cần thiết. Sự thích ứng của sản phẩm với một thị trường phụ thuộc vào 2 yếu tố cơ bản: Mức độ chấp nhận của người tham gia bảo hiểm, khả năng tiếp cận của cán bộ và kênh phân phối. Các sản phẩm được phát triển và hoàn thiện sẽ được công ty chuyển cho các phòng chịu trách nhiệm chính về sản phẩm bảo hiểm đó theo khu vực mà các phòng quản lý khai thác. Trong quá trình khai thác sản phẩm các bộ phận có thể đưa ra những kiến nghị, đề xuất trong việc hoàn thiện sản phẩm. Những kiến nghị đề xuất đó sẽ được tập hợp trong toàn bộ quá trình khai thác bảo hiểm, ngoài việc trực tiếp rút kinh nghiệm từ những thiếu sót trong quá trình cung cấp dịch vụ bảo hiểm, công ty sẽ thu thập ý kiến của khách hàng về chất lượng sản phẩm dịch vụ bảo hiểm mà khách hàng được cung cấp. Tuy nhiên để làm tốt công tác triển khai sản phẩm thì công ty cần quan tâm tới một số vấn đề sau: TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 96 - Mỗi sản phẩm bảo hiểm đưa ra có một quy trình vì vậy khi cũng cấp dịch vụ bảo hiểm phải làm cho khách hàng không chỉ cảm nhận được giá trị của sản phẩm bảo hiểm đó mà còn cảm nhận được những dịch vụ chăm sóc tốt nhất. Bất kể vấn đề gì thuộc phạm vi hợp đồng đều phải có trách nhiệm giải quyết, còn đối với những vấn đề nằm ngoài điều khoản cam kết hợp đồng cũng phải có những cách xử lý thích hợp để làm hài lòng khách hàng. Khi khách hàng thắc mắc trong quá trình tư vấn bảo hiểm hay không hài lòng với một số điều khoản trong hợp đồng bảo hiểm, công ty phải tìm ra được nguyên nhân và hướng giải quyết nhanh chóng. - Phân tích tình hình khai thác: khai thác bảo hiểm là giai đoạn đầu tiên của quy trình triển khai bảo hiểm. Nó có ý nghĩa quyết định đến sự thành bại của DN bảo hiểm nói chung và từng nghiệp vụ bảo hiểm nói riêng, đặc biệt đối với những nghiệp vụ bảo hiểm mới triển khai, những sản phẩm mới tung ra thị trường. Kết quả của khâu khai thác được thể hiện ở các chỉ tiêu như: số lượng khách hàng tham gia bảo hiểm, số hợp đồng bảo hiểm đã được ký kết, số giấy chứng nhận bảo hiểm, số đơn bảo hiểm đã cấp, số phí bảo hiểm thu được. - Phân tích tình hình kiếm soát tổn thất: Tổn thất là điều mà cả DN bảo hiểm và cả khách hàng đều không mong muốn. Tuy nhiên, có những tổn thất xảy ra có thể kiểm soát được nhưng cũng có những tổn thất không thể lường trước được, vì vậy DN bảo hiểm cần thực hiện tốt khâu kiểm soát tổn thất. Tránh được tổn thất xảy ra và kiểm soát được tổn thất sẽ tạo niềm tin của khách hàng đối với công ty và góp phần bảo đảm an toàn cho xã hội. - Phân tích tình hình giám định, bồi thường: Mặc dù bảo hiểm tai nạn nghề nghiệp vẫn thường xảy ra ít tổn thất những một khi xảy ra tổn thất thì khó xác định được tổn thất và số tiền bồi thường rất lớn. Chính vì vậy, công ty phải lên kế hoạch trước cho việc tổ chức giám định- bồi thường khi xảy ra sự cố. Việc giám định ngoài sự tham gia của các giám định viên của công ty thì cần phối hợp với tổng công ty, các phòng luật sư và các công ty tư vấn, thiết kế liên quan khi có những sự cố lớn xảy ra ngoài khả năng kiểm soát của công ty. - Tăng cường hoạt động marketing cho sản phẩm: với sự ra đời các công ty bảo hiểm, khách hàng luôn luôn được các công ty bảo hiểm chào mời dịch vụ hấp dẫn, luôn hứa hẹn những ưu đãi tốt nhất. Do vậy, công ty phải có các chính sách giới thiệu TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 97 về sản phẩm và thực hiện tốt những gì đã cam kết để khách hàng tin tưởng, hợp tác và sử dụng. Việc giữ được khách hàng cũ và phát triển khách hàng mới là nhiệm vụ cực kỳ quan trọng và mang tính chất sống còn đối với công ty. Công ty cần tích cực nghiên cứu và phát triển những sản phẩm bảo hiểm mới phù hợp với các nhu cầu phát triển của nền kinh tế xã hội, tăng thêm sự lựa chọn cho người tham gia bảo hiểm như bảo hiểm y tế điều trị chất lượng cao, bảo hiểm hưu trí tự nguyện, bảo hiểm khả năng trả nợ của người vay nợ, bảo hiểm tín dụng, bảo hiểm trách nhiệm của chủ doanh nghiệp, bảo hiểm tai nạn trong ngày nghỉ cuối tuần và các dịp nghỉ lễ tết cho hoạt động du lịch, thăm viếng Bên cạnh đó, công ty cần cung cấp những lọai hình bảo hiểm mới ra thị trường: Chưa từng có hoặc kết hợp những cái đã có thành một cái mới, hoặc sửa đổi cái đang có thành cái mới. 3.3.5. Các giải pháp khác 3.3.5.1. Đổi mới cơ cấu tổ chức quản lý, hoàn thiện kỹ năng quản lý hiện đại của đội ngũ lãnh đạo, quản trị Để đổi mới, hoàn thiện hay lựa chọn mô hình tổ chức quản lý kinh doanh thích hợp cần phải thực hiện các biện pháp sau: - Xác định rõ chức năng, nhiệm vụ của các bộ phận trong hệ thống tổ chức kinh doanh của doanh nghiệp, cần có sự phân biệt tương đối về tính chất, công việc của các bộ phận, tránh sự chồng chéo, tạo điều kiện cho cán bộ quản lý tập trung đầu tư chuyên sâu và đảm bảo sự hoạt động của các bộ phận trong doanh nghiệp một cách nhịp nhàng. - Điều chỉnh hợp lý tầm, hạn quản trị phù hợp với yêu cầu của đội ngũ cán bộ quản lý trong doanh nghiệp với xây dựng mạng lưới thông tin, xác định các quyết định đưa ra một cách chính xác, hiệu quả. - Đảm bảo thông tin trong nội bộ doanh nghiệp, đây là điều kiện quyết định sự tồn tại của bất cứ một tổ chức nào. Đảm bảo thông tin tất làm cho mọi thành viên hiểu rõ được mục đích của tổ chức, có thể đạt được sự thống nhất giữa mục đích cá nhân và mục đích của tập thể. Tổ chức thông tin trong nội bộ doanh nghiệp phải tuân thủ các nguyên tắc sau đây:  Các kênh thông tin phải được hiểu biết cụ thể: Thông tin tương ứng phải được phổ biến rộng rãi cho tất cả mọi người, mọi cấp trong tổ chức được biết rõ ràng. TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 98  Các tuyến thông tin cần trực tiếp và ngắn gọn: Tuyến thông tin càng ngắn thì khả năng truyền đạt thông tin càng nhanh, việc giải quyết các tình huống bất ngờ sẽ được thực hiện kịp thời, không bị chậm trễ.  Cần duy trì hoạt động của toàn bộ hệ thống thông tin một cách thường xuyên không bị ngắt quãng.  Mọi thông tin phải xác thực: Điều này có nghĩa là người truyền đạt thông tin phải thực sự là người nắm chức vụ và quyền hạn liên quan đến thông tin mà anh ta truyền đạt.  Để đảm bảo cho việc tổ chức truyền đạt thông tin đáp ứng những yêu cầu của công tác quản lý, các doanh nghiệp cần trang bị cơ sở vật chất kỹ thuật, sử dụng các phương tiện truyền tin tiên tiến như sử dụng mạng máy vi tính. Cần giảm bớt việc sử dụng các phương tiện như văn bản, thư tín, các cuộc họp để truyền tin. - Duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong tổ chức. Lãnh đạo doanh nghiệp cần quan tâm đến vấn đề duy trì và phát triển mối quan hệ ngang giữa các bộ phận trong doanh nghiệp, để hoạt động của các bộ phận này phối hợp ăn ý với nhau nhằm thực hiện mục tiêu chung của doanh nghiệp. - Xây dựng nền văn hóa của doanh nghiệp: Để có được một nền văn hóa doanh nghiệp, doanh nghiệp phải xây dựng mối quan hệ ứng xử tốt đẹp giữa các thành viên trong đơn vị. 3.3.5.2. Các chính sách giữ khách hàng Trong thị trường cạnh tranh, giữ được khách hàng cũ quan trọng như thu hút khách hàng mới. Việc chi nhánh mất khách hàng cũ đồng nghĩa với việc mất thị phần, uy tín của chi nhánh sẽ bị tổn hại, do đó trong quá trình kinh doanh cần có chính sách giữ khách hàng. Việc khách hàng có tiếp tục tham gia bảo hiểm hay không phản ánh khá rõ nét chất lượng dịch vụ và uy tín của chi nhánh. Việc giữ khách hàng đối với chi nhánh không những giúp duy trì thị phần mà còn giúp cho chi nhánh tiết kiệm các chi phí như chi phí khai thác hợp đồng, chi phí quảng cáo... đồng thời củng cố và tăng cường vị thế của chi nhánh. Làm thế nào để một khách hàng tham gia bảo hiểm tại chi nhánh chẳng những sẽ tiếp tục tham gia bảo hiểm tại chi nhánh sau thời gian hạn bảo hiểm của hợp đồng hiện hành kết thúc, mà còn tuyên truyền tốt đối với chi nhánh để những người khác TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 99 tham gia bảo hiểm. Chính sách giữ khách hàng là một trong những yếu tố đáp ứng được yêu cầu đó. Để giữ khách hàng thật sự có hiệu quả chi nhánh phải phân khách hàng của chi nhánh làm hai bộ phận lớn: Khách hàng tổ chức và khách hàng cá nhân. Đối với khách hàng tổ chức: Bao gồm các đơn vị kinh doanh, các tổ chức, chính quyền có nhu cầu mua bảo hiểm phục vụ kinh doanh, cho các hoạt động hành chính và công ích khác. Đây là khách hàng mua thường xuyên, mua với khối lượng lớn và chiếm tỷ trọng lớn trong doanh thu phí bảo hiểm. Họ mua bảo hiểm có thể là sản phẩm bảo hiểm tài sản, sản phẩm bảo hiểm trách nhiệm và sản phẩm bảo hiểm con người. Người đại diện mua bảo hiểm thông thường là Giám đốc, các phó Giám đốc hoặc trưởng phòng được ủy quyền. Từ những đặc điểm nêu trên chính sách giữ khách hàng tỏ chức như sau: - Xây dựng các chế độ chiết khấu cho tổ chức khi ký kết hợp đồng bảo hiểm. Nếu được một hợp đồng bảo hiểm thì tổ chức được hưởng một tỷ lệ chiết khấu nhất định tùy theo nghiệp vụ khai thác. Ví dụ: Bảo hiểm sức khoẻ và tai nạn con người được 12%/ Doanh số, bảo hiểm cháy nổ được 5%/ doanh số... - Do khách hàng tương đối ổn định nên có thể tổ chức thăm hỏi khách hàng, qua đó tư vấn cho họ những điều thắc mắc trong quá trình thực hiện hợp đồng cũng như hướng dẫn họ ngăn ngừa tổn thất, có như vậy mới tạo được lòng tin ở khách hàng. - Tổ chức hội nghị khách hàng để có điều kiện lắng nghe ý kiến của họ nhằm có kế hoạch phục vụ khách hàng tốt hơn. - Giám định và bồi thường nhanh chóng, đây là một yếu tố cơ bản của sản phẩm bảo hiểm. Chất lượng sản phẩm được thể hiện rõ nét khi chi nhánh thực hiện tốt công việc này. - Sử dụng các qũy tạm thời nhàn rỗi để cho khách hàng vay với lãi suất ưu đãi. Chính sách này có tác dụng rất lớn, một mặt giữ được khách hàng, mặt khác thu hút thêm nhiều khách hàng mới tham gia bảo hiểm do họ thiếu vốn kinh doanh nên không có nhu cầu mua bảo hiểm. Đồng thời, qua đó có thể phát triển được nguồn tài chính nhàn rỗi. - Có thể giảm phí bảo hiểm để giữ khách hàng, nhưng phí bảo hiểm giảm dẫn đến lợi nhuận giảm, do đó thay vì giảm phí thì chi nhánh vẫn giữ nguyên mức phí nhưng mở rộng các điều kiện bảo hiểm cho khách hàng. TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 100 Đối với khách hàng cá nhân: Đối tượng khách hàng này mua bảo hiểm cho bản thân, cho người thân hoặc những tài sản của gia đình. Cũng như khách hàng tổ chức, khách hàng cá nhân mua cả sản phẩm bảo hiểm tài sản hoặc sản phẩm bảo hiểm trách nhiệm hoặc sản phẩm bảo hiểm người. Chính sách giữ khách hàng như sau: - Xuất phát từ nguyên nhân là nhiều và nhỏ lẻ không ổn định do đó chi nhánh không có điều kiện viếng thăm khách hàng. Do vậy, nếu khách hàng mua bảo hiểm con người thì vào những ngày sinh nhật hoặc ngày lễ (Tết nguyên đán, Tết trung thu...) nên tặng quà cho họ. Hoặc là, do khả năng tài chính của họ hạn chế mà chỉ mua bảo hiểm tài sản hoặc bảo hiểm trách nhiệm thì chi nhánh có thể mua sản phẩm con người tặng cho chính bản thân họ. - Bồi thường nhanh chóng những lúc xảy ra tổn thất, có mặt kịp thời cùng khách hàng phối hợp giải quyết rủi ro. - Tương tự như khách hàng tổ chức, chi nhánh có thể mở rộng các điều kiện bảo hiểm cho khách hàng. 3.3.5.3. Hoàn thiện hệ thống thông tin, chủ động áp dụng thương mại điện tử trong điều hành kinh doanh Để thúc đẩy hoạt động kinh doanh, các doanh nghiệp cần phải xây dựng được hệ thống thông tin như: thông tin về môi trường kinh doanh, thông tin về hệ thống phân phối, giá cả mặt hàng hiện hành, thông tin về tình hình và viễn cảnh của thị trường, thông tin về hệ thống giao thông vận tải.... Để có được hệ thống thông tin trên, đòi hỏi hệ thống thông tin của doanh nghiệp ngày càng được hoàn thiện và có chất lượng cao. Các biện pháp sau đây có thể phần nào đóng góp cho việc xây dựng hệ thống thông tin này: - Xây dựng các chi nhánh nhằm thu được thông tin chính xác, kịp thời về giá cả, chất lượng, điều kiện giao hàng - Xây dựng một đội ngũ cán bộ chuyên trách nhằm nghiên cứu đầy đủ, cung cấp thông tin về thị trường có thể dự báo về các biến động của thị trường. - Áp dụng biện pháp tin học hóa vào hoạt động kinh doanh thông qua việc hòa mạng với hệ thống thông tin đã có trên thế giới. Các doanh nghiệp cần phải xây dựng một mạng tin học có thể nối mạng với Intemet nhằm thu thập thông tin ở thị trường thế giới. TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 101 - Dưới tác động của khoa học và công nghệ, mà đặc biệt là công nghệ thông tin đã làm xuất hiện hình thức thương mại tiên tiến - thương mại điện tử. Doanh nghiệp của nước ta tuy quy mô còn nhỏ bé và hoạt động trên một thị trường hạn chế, nhưng cũng phải chủ động áp dụng và phát triển thương mại điện tử, nếu không sẽ bị cô lập với thế giới bên ngoài. Việc triển khai áp dụng thương mại điện tử có thể được tiến hành từng bước, từ thấp tới cao. Giai đoạn đầu tư có thể triển khai chủ yếu ở khâu xúc tiến hoạt động kinh doanh, dưới hình thức mở trang web quảng cáo trên mạng, tìm kiếm thông tin về thị trường và bán hàng trên mạng, tiến hành các giao dịch trước khi ký kết hợp đồng và sử dụng cho các mục đích quản - trị bên trong doanh nghiệp. Khi điều kiện cơ sở hạ tầng và cơ sở pháp lý cho phép thì có thể tiến tới ký kết hợp đồng và thực hiện thanh toán trên mạng. - Khai trương thị trường giao dịch trên mạng Internet Thương mại điện tử đang phát triển nhanh chóng trên thế giới, tại Việt nam thương mại điện tử trở thành hiện thực nhờ có mạng Internet. Qua Internet, một doanh nghiệp Việt nam có thể chào bán một sản phẩm của mình cho bất kỳ ai trên thế giới mà không cần ra khỏi văn phòng của mình. Khách hàng có thể ngồi trên màn hình máy tính hay thậm chí trước màn hình vô tuyến thế hệ mới ngay tại nhà mình nhưng vẫn có thể dạo quanh các quầy hàng siêu thị, ngắm vô số hàng hóa và chọn mua được loại mình ưa thích. Như vậy, thương mại điện tử sẽ là một phương tiện quan trọng giúp các doanh nghiệp liên lạc hiệu quả, thu nhận dược thông tin rộng khắp, tiết kiệm được thời gian và chi phí, qua đó nâng cao sức cạnh tranh trên thị trường. Ở nước ngoài, tiên phong trong việc triển khai thị trường giao dịch bảo hiểm trên mạng là hai tập đoàn bảo hiểm lớn: Munich Re và Swiss Re. Hai tập đoàn này đã hợp tác với nhau thành lập nên thị trường giao dịch bảo hiểm độc lập với tên gọi là Inreon cho phép các công ty giao dịch với nhau trên mạng. Trung tâm giao dịch Inreon được khai trương tháng 12 năm 2000 tại Anh quốc, đã đi vào hoạt động đầy đủ và sẵn sàng cung cấp các dịch vụ hỗ trợ quản lý và sử dụng. Bước đầu Inreon sẽ tập trung vào các dịch vụ tái bảo hiểm tài sản tạm thời phi tỷ lệ ở Mỹ, Anh, Pháp, Đức, Hà Lan. Italia, Bỷ, Tây Ban Nha và trong thời gian tới sẽ mở rộng sang các nước khác. TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 102 Ở Việt nam, cho đến hiện nay việc giao dịch khai thác bảo hiểm vẫn chưa có, ở đây thị trường còn bỏ ngõ, với việc tận dụng phương thức này nên chăng cần nhanh chóng khai trương thực hiện, tạo nên một chuyển biến mới trong kinh doanh vừa thuận tiện cho khách hàng, vừa thu hút được nhiều khách hàng tham gia. Tuy nhiên, để giao dịch trên mạng cần phải đồng thời có các dịch vụ xúc tiến hỗ trợ khác. - Thực hiện các kỹ năng Marketing trên mạng Internet Quảng cáo sản phẩm và dịch vụ trên mạng được xem là một phương thức marketing hướng đối tượng thích hợp. Nó có khuynh hướng kích thích sự quan tâm của người mua hàng tới sản phẩm trên trang web của doanh nghiệp. Chính vì thế, quảng cáo trên mạng có thể có hiệu quả hơn nhiều so với quảng cáo đại trà trên các phương tiện thông tin đại chúng khác như tivi, báo chí, hay thư từ... TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 103 PHẦN III : KẾT LUẬN VÀ KIẾN NGHỊ I. KẾT LUẬN Theo Tiến sĩ Hà Nam Khánh Giao: “Đánh giá năng lực cạnh tranh của một DN là một việc làm nếu được tổ chức tốt sẽ giúp DN nhận định rõ hơn về khả năng của mình”. Biết được khả năng cạnh tranh của mình đang ở mức độ nào, đánh giá được các điểm mạnh, điểm yếu mình đang có, cũng như những cơ hội, thách thức trong lĩnh vực DN đang hoạt động sẽ giúp DN có cái nhìn tổng quát về năng lực cạnh tranh của mình trong hiện tại cũng như có được định hướng, mục tiêu trong tương lai và đề ra được những giải pháp kịp thời, hiệu quả để nâng cao năng lực cạnh tranh của DN tốt hơn nữa trong thời gian tới. Sau khi nghiên cứu đề tài “Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Bảo hiểm Bưu điện Thừa Thiên Huế” tác giả đã rút ra một số kết luận sau: Dựa vào kết quả phân tích số liệu thứ cấp thu thập được và kết quả xử lý số liệu điều tra từ 160 khách hàng cá nhân về các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của công ty, cho thấy : - Bằng công cụ phân tích nhân tố khám phá từ kết quả điều tra khách hàng cá nhân, tác giả đã rút ra được 4 nhân tố chung tác động đến năng lực cạnh tranh của công ty, đó là: Nhân tố hình ảnh công ty; Nhân tố nguồn nhân lực; Nhân tố phân phối và xúc tiến hỗn hợp và Nhân tố chất lượng sản phẩm, dịch vụ. Đó là những nhân tố ảnh hưởng do chính khách hàng đánh giá, việc cụ thể hóa các nhân tố này sẽ giúp cho PTI Huế sẽ có được những điều chỉnh một cách phù hợp trong hoạt động của mình sắp tới, để có thể đạt được những mục tiêu trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của mình và thu hút khách hàng sử dụng sản phẩm, dịch vụ của mình nhiều hơn trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế. - Từ kết quả phân tích có thể rút ra những điểm mạnh hiện tại của PTI là thị phần, năng lực tài chính và chính sách phân phối và xúc tiến hỗn hợp. Đồng thời, PTI vẫn còn tồn tại một số hạn chế sau: uy tín và hình ảnh thương hiệu, chất lượng nguồn nhân lực, năng lực điều hành quản trị, chính sách giá cả và cơ sở vật chất, trang thiết bị. - Một số hạn chế của khóa luận: phạm vi nội dung nghiên cứu được giới hạn trong một số yếu tố chủ yếu ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của đơn vị, nên có thể TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 104 đã bỏ qua một vài yếu tố không trọng yếu. Nguồn số liệu sơ cấp được thu thập, tổng hợp từ số liệu điều tra ý kiến của khách hàng mang tính định tính nên có thể có những sai lệch nhỏ do ý kiến chủ quan của người được phỏng vấn. Trên cơ sở thông tin và kết quả thu được từ quá trình nghiên cứu, tác giả đã tiến hành phân tích mô hình SWOT cho PTI Huế, trong đó giải pháp nâng cao uy tín và hình ảnh thương hiệu, nâng cao nguồn nhân lực, nâng cao năng lực điều hành quản trị, chính sách giá cả là những giải pháp trước mắt, cần tiến hành gấp rút và kịp thời. Đối với các giải pháp như nâng cao năng lực tài chính, củng cố thị phần cần triển khai trong dài hạn. Đây là những giải pháp sát với thực tiễn, khả thi và có tính thuyết phục. Tóm lại, việc xem xét các yếu tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh trên cơ sở phân tích thực trạng nâng cao năng lực cạnh tranh của PTI Huế để có những giải pháp thích hợp là hết sức cần thiết, vừa có ý nghĩa khoa học, vừa có ý nghĩa thực tiến đối với PTI Huế. Kết quả cuối cùng của đề tài nghiên cứu và cũng là nguyện vọng của tác giả là làm thế nào để năng lực cạnh tranh của PTI Huế ngày càng được nâng cao để có thể tồn tại và cạnh tranh được với các đối thủ trên thương trường trong bối cảnh hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay. II. KIẾN NGHỊ Để nâng cao năng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của PTI Huế trong thời gian tới, chúng tôi mạnh dạn đề xuất một số kiến nghị về những vấn đề cơ bản sau: 1. Đối với cơ quan quản lý Nhà nước về lĩnh vực Bảo hiểm Thứ nhất: Nhanh chóng hoàn thiện hành lang pháp lý và sân chơi cho các doanh nghiệp bảo hiểm nhất là trong các lọai hình bảo hiểm trách nhiệm, bảo hiểm tài sản hàng hóa dễ gây độc hại môi trường, dễ cháy nổ Thứ hai: Xây dựng Học viện bảo hiểm để đào tạo cán bộ cao cấp, trung cấp cho ngành bảo hiểm Việt Nam vì thực tế các nước trên thế giới không có đại học Bảo hiểm không tạo cử nhân kỹ sư chuyên ngành nên tất thiếu, rất yếu về nghiệp vụ chuyên sâu bảo hiểm. Thứ ba: Xây dựng phần mềm quản lý bảo hiểm trong đó có quản lý hợp đồng bảo hiểm, khách hàng bảo hiểm, rủi ro được bảo hiểm, bồi thường bảo hiểm, phân tích tính chi phí bảo hiểm, thương mại điện tử, qua đó cơ quan quản lý Nhà nước về bảo hiểm cũng có thể cập nhật những vấn đề có tính nhạy cảm cao. TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 105 2. Đối với Tổng công ty Bảo hiểm Bưu điện Thứ nhất: Tăng cường việc đẩy mạnh đa dạng hóa sản phẩm, thiết kế sản phẩm mới và sửa đổi bổ sung các sản phẩm hiện có phù hợp với nhu cầu của khách hàng, đặc biệt đối với phân đoạn thị trường là khách hàng cá nhân. Thứ hai: Để đáp ứng được với yêu cầu cạnh tranh ngày càng khốc liệt của thị trường, việc nâng cao chất lượng phục vụ nhằm thỏa mãn sự hài lòng của khách hàng là vấn đề quan trọng hàng đầu. Vì vậy, công ty cần cải tiến công tác xét duyệt bồi thường vượt phân cấp theo hướng kịp thời, nhanh chóng và chính xác, không gây phiền hà cho khách hàng. Thứ ba: Nhanh chóng hoàn thiện các phần mềm ứng dụng về nghiệp vụ bảo hiểm và tài chính kế toán. Công ty cần đầu tư công nghệ có chọn lọc, có kế họach cụ thể. Hệ thống thông tin cần phải tích hợp và phải là một quy trình xuyên suốt trong tất cả họat động của Công ty, phải có khả năng có được thông tin một cách nhanh nhất để đưa ra biện pháp kinh doanh thích hợp. Thứ tư: Thường xuyên tổ chức các lớp đào tạo cao cấp ngắn hạn nhằm nâng cao hơn nữa chất lượng và năng lực quản lý của đội ngũ lãnh đạo các chi nhánh. 3. Đối với công ty Bảo hiểm Bưu điện Thừa Thiên Huế Thứ nhất: Tăng cường công tác quản lý rủi ro, đề phòng hạn chế tổn thất nhằm tăng hiệu quả hoạt động kinh doanh tránh vấn đề trục lợi bảo hiểm. Thứ hai: Nâng cao năng lực quản trị điều hành, không ngừng đào tạo nguồn nhân lực theo hướng chuyên nghiệp thể hiện được văn hóa doanh nghiệp, từ đó có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của PTI Huế. Thứ ba: Tăng thêm các dịch vụ gia tăng cho khách hàng khi tham gia bảo hiểm bằng những họat động hỗ trợ như bảo dưỡng xe miễn phí, thẻ ưu tiên điều trị tại các bệnh viện có uy tín, tặng mũ bảo hiểm miễn phí cho các khách hàng tham gia với mức trách nhiệm caoTR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 106 DANH MỤC TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT 1. Bộ Tài Chính (2006), Thị trường Bảo hiểm Việt Nam năm 2009, Hà Nội. 2. Hoàng Diệu (2005), Đấu tranh chống gian lận bảo hiểm, Bản Tin (1), tr25-27. 3. Nguyễn Văn Định (2003), Giáo trình quản trị kinh doanh bảo hiểm, Nhà xuất bản Thống kê, Hà Nội. 4. Phùng Khắc Lộc (2007), “Thị trường bảo hiểm Việt Nam với việc gia nhập WTO”, Bản tin (4), tr 29-34. 5. Phùng Khắc Lộc (2005), “Giải pháp phát triển mạng lưới hoạt động của các công ty bảo hiểm tại vùng kinh tế trọng điểm Miền Trung”, Bản Tin (1), tr 13-15. 6. M.Porter (2008), Lợi thế cạnh tranh, NXB Trẻ, Hà Nội. 7. P.Samuelson (2000), Kinh tế học, NXB Giáo dục, Hà Nội. 8. Quốc Hội (2000), Luật kinh doanh bảo hiểm. 9. Trần Sửu (2005), Năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp trong điều kiện toàn cầu hoá, NXB Lao động, Hà Nội. 10. Tạp chí Bảo hiểm số 2- 2012, 1-2013, 1-2014 11. Nguyễn Hữu Thắng (2008), Nâng cao năng lực cạnh tranh của các doanh nghiệp Việt nam trong xu thế hội nhập kinh tế quốc tế hiện nay, NXB Chính trị Quốc gia, Hà Nội. 12. Nguyễn Vĩnh Thanh (2005), Nâng cao sức cạnh tranh của các doanh nghiệp thương mại Việt nam trong hội nhập kinh tế quốc tế, NXB Lao động, Hà Nội. 13. Tôn Thất Nguyễn Thiêm (2006), Thị trường, chiến lược, cơ cấu: Cạnh tranh về giá trị gia tăng, định vị và phát triển doanh nghiệp, NXB Trẻ, TPHCM. 14. Nguyễn Tiến (2009), Mở cửa thị trường Bảo hiểm Việt Nam- thực trạng và giải pháp, Tạp chí Bảo Hiểm, số 10. 15. Võ Đình Trí (2007), “Áp dụng hệ thống BMS trong bảo hiểm bắt buộc của chủ xe cơ giới Việt Nam như thế nào?”, Bản tin (2), tr34-39. 16. Hoàng Trọng – Chu Nguyễn Mộng Ngọc (2005), Phân tích dữ liệu nghiên cứu với SPSS, NXB Thống kê, Hà Nội. TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Khóa luận tốt nghiệp GVHD : ThS. Lê Thị Phương Thảo SVTH : Nguyễn Văn Dũng 107 17. Từ điển Bách khoa(1995), NXB Từ điển Bách khoa, Hà Nội. 18. Thế Văn (2005), Giành lấy khách hàng lớn, NXB Từ điển bách khoa, Hà Nội. 19. Viện nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương (2002), Các vấn đề pháp lý về thể chế và chính sách cạnh tranh và kiểm soát độc quyền kinh doanh, NXB Giao thông Vận tải, Hà Nội. 20. Viện nghiên cứu Quản lý kinh tế Trung ương và Chương trình phát triển Liên Hiệp Quốc (2003), Nâng cao năng lực cạnh tranh quốc gia, NXB Giao thông vận tải, Hà Nội. 21. Website: -www.avi.org.vn -www.baohiempro.com.vn -www.taichinhvietnam.com -www.webbaohiem.net -www.vinare.com.vn -www.pti.com.vn -www.baominh.com.vn -www.aaa.com.vn -www.pjico.com.vn -www.baoviet.com.vn -www.pvi.com.vn TÀI LIỆU TIẾNG ANH 22. Adam J.H (1993), Từ điển rút gọn về kinh doanh, NXB Longman, New York. 23. A.Lobe, Chống lại cạnh tranh không lành mạnh. 24. Dictionary of trade policy (1997), University of Adelaide. 25. Krugman (1994), Competitiveness A Dangerous Obsession, Foreigh Affairs.TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế PHỤ LỤC TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế PHIẾU PHỎNG VẤN KHÁCH HÀNG Mã số phiếu:.. Xin chào quý Anh/Chị! Tôi là sinh viên trường Đại học Kinh Tế Huế- Đại học Huế. Tôi đang thực hiện đề tài “Đánh giá năng lực cạnh tranh của công ty Cổ Phần Bảo hiểm Bưu điện chi nhánh Huế” (PTI Huế).Với mục đích nâng cao chất lượng dịch vụ, phục vụ và đáp ứng nhu cầu của khách hàng ngày càng tốt hơn, xin quý Anh/Chị dành chút thời gian hoàn thành phiếu điều tra này. Rất mong nhận được những ý kiến đóng góp của khách hàng. Thông tin mà quý Anh/Chị cung cấp sẽ được tôi sử dụng duy nhất cho mục đích nghiên cứu và sẽ được bảo mật hoàn toàn. Tôi xin chân thành cám ơn sự hợp tác và giúp đỡ của quý Anh/Chị! (Vui lòng khoanh tròn tương ứng vào sự lựa chọn của Anh/Chị) Phần I: Nội dung chính Câu 1: Xin Anh/Chị vui lòng lựa chọn các con số mà Anh/Chị cho là phù hợp nhất với các phát biểu sau: ( Với quy ước như sau: 1.Rất không đồng ý; 2. Không đồng ý; 3.Trung lập; 4.Đồng ý; 5.Rất đồng ý.). Tiêu chí CHẤT LƯỢNG SẢN PHẨM, DỊCH VỤ 1.Sản phẩm, dịch vụ bảo hiểm đa dạng, phong phú. 1 2 3 4 5 2.Cung cấp đầy đủ những thông tin khi sử dụng sản phẩm, dịch vụ. 1 2 3 4 5 3.Thủ tục đơn giản, dễ hiểu. 1 2 3 4 5 4.Các sản phẩm, dịch vụ được công ty ứng dụng nhiều công nghệ hiện đại. 1 2 3 4 5 5.Sản phẩm, dịch vụ của công ty luôn được đổi mới và cải tiến để đáp ứng nhu cầu khách hàng. 1 2 3 4 5 6.PTI cung cấp dịch vụ nhanh gọn, kịp thời. 1 2 3 4 5 PHÂN PHỐI VÀ XÚC TIẾN HỖN HỢP 7.PTI có nhiều kênh phân phối để tiếp cận. 1 2 3 4 5 TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 8.Các kênh phân phối của PTI có sự liên kết chặt chẽ với công ty. 1 2 3 4 5 9.Mạng lưới điểm giao dịch nhiều, thuận tiện cho việc khách hàng giao dịch. 1 2 3 4 5 10.Quảng cáo của công ty đa dạng, hấp dẫn. 1 2 3 4 5 11.Chương trình khuyến mãi của công ty được áp dụng hấp dẫn, thu hút được khách hàng. 1 2 3 4 5 12.Các chương trình dự thưởng của công ty được tổ chức công khai, minh bạch. 1 2 3 4 5 HÌNH ẢNH CÔNG TY 13.PTI có hệ thống nhận diện thương hiệu dễ nhận biết( logo, slogan, trang phục nhân viên,) 1 2 3 4 5 14.PTI là thương hiệu hướng tới cộng đồng( thường xuyên có các chương trình từ thiện, tài trợ,) 1 2 3 4 5 15.PTI có trụ sở giao dịch đẹp, bắt mắt và đầy đủ tiện nghi. 1 2 3 4 5 PHÍ BẢO HIỂM 16.Có nhiều sự lựa chọn về phí bảo hiểm. 1 2 3 4 5 17.Thường xuyên có các chính sách giảm phí bảo hiểm. 1 2 3 4 5 18.Phương thức thanh toán phí bảo hiểm đa dạng. 1 2 3 4 5 19.Phí bảo hiểm của công ty là hợp lý, có khả năng cạnh tranh cao. 1 2 3 4 5 NGUỒN NHÂN LỰC 20.Đội ngũ nhân viên của công ty thành thạo các nghiệp vụ, tác phong chuyên nghiệp. 1 2 3 4 5 21.Thái độ phục vụ của nhân viên công ty hòa nhà, tận tình. 1 2 3 4 5 TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế 22.Nhân viên hướng dẫn và tư vấn những thông tin cho khách hàng đầy đủ và dễ hiểu. 1 2 3 4 5 23.Trang phục nhân viên đồng nhất, gọn gàng, lịch sự. 1 2 3 4 5 24.Nhân viên luôn giải quyết những thắc mắc, khiếu nại của khách hàng một cách thỏa đáng. 1 2 3 4 5 ĐÁNH GIÁ TỔNG QUÁT 25.Nhìn chung, vị thế thị trường của công ty tốt. 1 2 3 4 5 26.Năng lực của công ty ở cấp độ nguồn lực tốt. 1 2 3 4 5 27.Năng lực của công ty ở cấp độ phối thức thị trường tốt. 1 2 3 4 5 Câu 2: Theo Anh/Chị, công ty cần phải lo ngại với những đối thủ cạnh tranh nào trên địa bàn tỉnh Thừa Thiên Huế? (Có thể chọn lựa nhiều đáp án) 1.Tổng Công ty Bảo hiểm Việt Nam (Bảo Việt). 2.Công ty Cổ phần Bảo hiểm TP. Hồ Chí Minh (Bảo Minh). 3.Công ty Cổ phần Bảo hiểm xăng dầu (PJICO). 4.Công ty Cổ phần Bảo hiểm AAA. 5.Công ty Cổ phần Bảo hiểm Dầu khí (PVI). 6.Khác(ghi rõ) Câu 3: Để nâng cao năng lực cạnh tranh của Công ty Cổ Phần Bảo hiểm Bưu điện chi nhánh Huế so với các đối thủ, theo Anh/Chị công ty cần tập trung vào yếu tố nào? (Có thể chọn lựa nhiều đáp án) 1. Uy tín, thương hiệu. 2. Chất lượng sản phẩm, dịch vụ. 3. Nâng cao chất lượng nguồn nhân lực. 4. Sửa chữa, đổi mới trang thiết bị. 5. Cải thiện kênh phân phối và xúc tiến hỗn hợp. 6. Chính sách giá cả . 7. Năng lực quản trị. 8. Khác( ghi rõ) TR ƯỜ NG ĐẠ I H Ọ KI NH TẾ HU Ế PHẦN II:Thông tin cá nhân Câu 4: Anh/Chị đang ở trong độ tuổi nào: 1.18-25 tuổi 2.26-35 tuổi 3.36-50 tuổi 4. Trên 50 tuổi Câu 5: Giới tính: 1. Nam 2. Nữ Câu 6: Nghề nghiệp hiện tại: 1. Học sinh, sinh viên 2. Cán bộ - Công nhân viên chức 3. Kinh doanh buôn bán 4. Lao động phổ thông 5. Nội trợ, hưu trí 6. Khác: . Câu 7: Thu nhập hàng tháng của Anh/ Chị vào khoảng: 1. Dưới 3 triệu 2. Từ 3 đến 5 triệu 3. Từ 5 đến 7 triệu 4. Trên 7 triệu XIN CHÂN THÀNH CÁM ƠN SỰ GIÚP ĐỠ CỦA ANH/CHỊ TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Phụ lục 2.1 Đặc điểm mẫu nghiên cứu dotuoi Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid 18-25 tuoi 28 20,0 20,0 20,0 26-35 tuoi 49 35,0 35,0 55,0 36-50 tuoi 58 41,4 41,4 96,4 tren 50 tuoi 5 3,6 3,6 100,0 Total 140 100,0 100,0 gioitinh Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid nam 87 62,1 62,1 62,1 nu 53 37,9 37,9 100,0 Total 140 100,0 100,0 nghenghiep Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid hoc sinh, sinh vien 11 7,9 7,9 7,9 can bo, cong nhan vien chuc 40 28,6 28,6 36,4 kinh doanh buon ban 58 41,4 41,4 77,9 lao dong pho thong 23 16,4 16,4 94,3 noi tro, huu tri 8 5,7 5,7 100,0 Total 140 100,0 100,0 thunhap Frequency Percent Valid Percent Cumulative Percent Valid duoi 3 trieu 13 9,3 9,3 9,3 tu 3 den 5 trieu 72 51,4 51,4 60,7 tu 5 den 7 trieu 44 31,4 31,4 92,1 tren 7 trieu 11 7,9 7,9 100,0 Total 140 100,0 100,0 $doithucanhtranh Frequencies Responses Percent of Cases N Percent doithucanhtranha baoviet 109 36,7% 77,9% baominh 71 23,9% 50,7% pjico 65 21,9% 46,4% aaa 35 11,8% 25,0% pvi 17 5,7% 12,1% Total 297 100,0% 212,1% a. Dichotomy group tabulated at value 1. TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế $yeutocaithien Frequencies Responses Percent of Cases N Percent yeutocaithiena uytinvathuonghieu 53 17,3% 37,9% chatluongsanphamdichvu 42 13,7% 30,0% nangcaochatluongnguonnhanluc 52 17,0% 37,1% suachuavadoimoitrangthietbi 29 9,5% 20,7% caithienkenhphanphoivaxuctienhonhop 58 19,0% 41,4% chinhsachgiaca 41 13,4% 29,3% nanglucquantri 31 10,1% 22,1% Total 306 100,0% 218,6% a. Dichotomy group tabulated at value 1. Phụ lục 2.2: Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’s Alpha - Chất lượng sản phẩm Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,704 6 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted chatluongsanphamdichvu_1 19,41 5,121 ,565 ,630 chatluongsanphamdichvu_2 19,65 5,380 ,455 ,661 chatluongsanphamdichvu_3 19,49 5,029 ,476 ,651 chatluongsanphamdichvu_4 19,56 5,903 ,317 ,697 chatluongsanphamdichvu_5 19,74 4,656 ,556 ,622 chatluongsanphamdichvu_6 19,70 4,931 ,318 ,721 - Phân phối và xúc tiến hỗn hợp Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,771 6 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted phanphoivaxuctienhonhop_7 19,26 5,347 ,384 ,774 phanphoivaxuctienhonhop_8 19,47 5,172 ,521 ,735 phanphoivaxuctienhonhop_9 19,44 5,385 ,499 ,741 phanphoivaxuctienhonhop_10 19,49 4,842 ,561 ,724 phanphoivaxuctienhonhop_11 19,41 5,007 ,583 ,719 phanphoivaxuctienhonhop_12 19,39 5,505 ,592 ,726 TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế - Hình ảnh công ty Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,775 3 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted hinhanhcongty_13 8,02 1,374 ,617 ,691 hinhanhcongty_14 7,96 1,243 ,596 ,718 hinhanhcongty_15 7,99 1,352 ,624 ,683 - Phí bảo hiểm Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,752 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted phibaohiem_16 11,77 2,580 ,582 ,677 phibaohiem_17 11,79 2,885 ,587 ,674 phibaohiem_18 11,69 3,066 ,503 ,719 phibaohiem_19 11,59 3,020 ,528 ,705 - Nguồn nhân lực Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,723 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted nguonnhanluc_20 16,50 3,489 ,618 ,617 nguonnhanluc_21 16,71 3,918 ,470 ,681 nguonnhanluc_22 16,64 3,802 ,495 ,671 nguonnhanluc_23 16,72 4,102 ,423 ,699 nguonnhanluc_24 16,66 4,328 ,409 ,703TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Phụ lục 2.3: Phân tích nhân tố KMO and Bartlett's Test Kaiser-Meyer-Olkin Measure of Sampling Adequacy. ,789 Bartlett's Test of Sphericity Approx. Chi-Square 1138,085 df 231 Sig. ,000 Rotated Component Matrixa Component 1 2 3 4 5 phanphoivaxuctienhonhop_10 ,715 phanphoivaxuctienhonhop_11 ,698 phanphoivaxuctienhonhop_12 ,678 phanphoivaxuctienhonhop_8 ,651 phanphoivaxuctienhonhop_9 ,626 hinhanhcongty_13 ,840 chatluongsanphamdichvu_4 ,771 hinhanhcongty_15 ,724 hinhanhcongty_14 ,661 nguonnhanluc_20 ,741 nguonnhanluc_21 ,685 nguonnhanluc_23 ,640 nguonnhanluc_22 ,636 nguonnhanluc_24 ,583 chatluongsanphamdichvu_1 ,757 chatluongsanphamdichvu_5 ,731 chatluongsanphamdichvu_3 ,697 chatluongsanphamdichvu_2 ,603 phibaohiem_17 ,761 phibaohiem_18 ,722 phibaohiem_16 ,677 phibaohiem_19 ,633 Extraction Method: Principal Component Analysis. Rotation Method: Varimax with Kaiser Normalization. a. Rotation converged in 6 iterations.T ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Total Variance Explained Component Initial Eigenvalues Extraction Sums of Squared Loadings Rotation Sums of Squared Loadings Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % Total % of Variance Cumulative % 1 5,864 26,654 26,654 5,864 26,654 26,654 2,798 12,720 12,720 2 2,551 11,596 38,249 2,551 11,596 38,249 2,732 12,420 25,140 3 1,722 7,826 46,075 1,722 7,826 46,075 2,528 11,489 36,629 4 1,436 6,528 52,604 1,436 6,528 52,604 2,367 10,757 47,386 5 1,213 5,512 58,116 1,213 5,512 58,116 2,361 10,730 58,116 6 ,958 4,354 62,470 7 ,948 4,310 66,780 8 ,855 3,888 70,669 9 ,804 3,654 74,323 10 ,687 3,123 77,446 11 ,632 2,872 80,318 12 ,575 2,615 82,934 13 ,562 2,556 85,490 14 ,531 2,414 87,904 15 ,497 2,260 90,164 16 ,438 1,990 92,154 17 ,427 1,941 94,095 18 ,369 1,677 95,772 19 ,320 1,454 97,225 20 ,261 1,187 98,413 21 ,226 1,027 99,440 22 ,123 ,560 100,000 Extraction Method: Principal Component Analysis. TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Phụ lục 2.4: Kiểm định độ tin cậy bằng Cronbach’ s Alpha sau khi xoay nhân tố - Phân phối và xúc tiến hỗn hợp (X1) Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,774 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted phanphoivaxuctienhonhop_8 15,44 3,558 ,544 ,734 phanphoivaxuctienhonhop_9 15,41 3,827 ,480 ,754 phanphoivaxuctienhonhop_10 15,46 3,286 ,579 ,723 phanphoivaxuctienhonhop_11 15,39 3,476 ,580 ,721 phanphoivaxuctienhonhop_12 15,36 3,929 ,577 ,730 - Hình ảnh công ty (X2) Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,829 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted chatluongsanphamdichvu_4 11,99 2,676 ,690 ,775 hinhanhcongty_13 11,97 2,316 ,774 ,728 hinhanhcongty_14 11,91 2,410 ,587 ,822 hinhanhcongty_15 11,94 2,564 ,602 ,808 - Nguồn nhân lực (X3) Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,723 5 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted nguonnhanluc_20 16,50 3,489 ,618 ,617 nguonnhanluc_21 16,71 3,918 ,470 ,681 nguonnhanluc_22 16,64 3,802 ,495 ,671 nguonnhanluc_23 16,72 4,102 ,423 ,699 nguonnhanluc_24 16,66 4,328 ,409 ,703 TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế - Chất lượng sản phẩm, dịch vụ (X4) Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,736 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted chatluongsanphamdichvu_1 11,65 2,474 ,613 ,633 chatluongsanphamdichvu_2 11,89 2,715 ,460 ,712 chatluongsanphamdichvu_3 11,73 2,401 ,506 ,689 chatluongsanphamdichvu_5 11,98 2,208 ,549 ,666 - Phí bảo hiểm (X5) Reliability Statistics Cronbach's Alpha N of Items ,752 4 Item-Total Statistics Scale Mean if Item Deleted Scale Variance if Item Deleted Corrected Item- Total Correlation Cronbach's Alpha if Item Deleted phibaohiem_16 11,77 2,580 ,582 ,677 phibaohiem_17 11,79 2,885 ,587 ,674 phibaohiem_18 11,69 3,066 ,503 ,719 phibaohiem_19 11,59 3,020 ,528 ,705 Phụ lục 2.5: Phân tích hồi quy các nhân tố ảnh hưởng đến năng lực cạnh tranh của PTI Huế Variables Entered/Removeda Model Variables Entered Variables Removed Method 1 X5, X1, X3, X4, X2b . Enter a. Dependent Variable: Y b. All requested variables entered. Model Summaryb Model R R Square Adjusted R Square Std. Error of the Estimate Durbin-Watson 1 ,749a ,560 ,544 ,34248 1,750 a. Predictors: (Constant), X5, X1, X3, X4, X2 b. Dependent Variable: Y TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế Coefficientsa Model Unstandardized Coefficients Standardized Coefficients t Sig. Correlations Collinearity Statistics B Std. Error Beta Zero-order Partial Part Tolerance VIF 1 (Constant) -,366 ,350 -1,045 ,298 X1 ,231 ,078 ,211 2,953 ,004 ,536 ,247 ,169 ,643 1,555 X2 ,310 ,070 ,313 4,413 ,000 ,594 ,356 ,253 ,654 1,530 X3 ,233 ,068 ,220 3,453 ,001 ,425 ,286 ,198 ,806 1,240 X4 ,214 ,067 ,211 3,167 ,002 ,507 ,264 ,181 ,741 1,350 X5 ,121 ,064 ,130 1,899 ,060 ,469 ,162 ,109 ,704 1,419 a. Dependent Variable: Y TR ƯỜ NG ĐẠ I H ỌC KI NH TẾ HU Ế